perbandingan hasil penelitian dan analisis teoritis kendali

PERBANDINGAN HASIL PENELITIAN DAN ANALISIS TEORITIS KENDALI
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
MENGELOLA KINERJA ORGANISASI
Oleh : Parlagutan Silitonga
Dosen STEIN, Jakarta
Abstract
The impact of management of human resources in managing the corporate performance is the
core of this study by analyzing the previous study. The analysis in organization life cycle has fixed the
steps to be taken in developing the output at all stages of life cycle. It is found that the role of human
resource management in developing competencies and in controlling high performance culture and
inisiative to set up individual performance are the key to contribute to corporate performance and staff
as well.
Key words: management, human resource. Organization life cycle, core, impacts.
A. LATAR BELAKANG
Kinerja
manusia
dengan
kinerja
perusahaan pada daur hidup organisasi tertentu
guna mengetahui apa yang harus dilakukan,
siapa yang melakukan dan pada tahap mana
harus melakukannya serta apa pilihan yang
tersedia. Pilihan merupakan hasil ilmiah yang
menjadi praktek baik dalam organisasi yang
bermuara pada praktek terbaik dalam industri
tertentu.
B. TUJUAN
Studi tentang modal manusia mempengaruhi
kinerja perusahaan merupakan inti studi ini.
Studi dilakukan untuk menentukan apa yang
terbaik bagi perusahaan dalam menggunakan
sumber daya manusia yang terbatas dengan
memastikan input, proses dan output.
C. STUDI KENDALI MSDM
1. Penelitian Snell & Youndt Di Taiwan
Berikut pekerjaan Snell (1992) dan
Snell & Youndt (1995) studi yang berfokus
pada mekanisme birokrasi secara eksklusif.
Praktek MSDM ini dapat dikombinasikan ke
dalam 3 tipe sistem kendali: kendali perilaku,
keluaran, dan masukan. Menurut Snell dan
Youndt (1995) kendali perilaku berarti bahwa
tanggung jawab distandarkan dan diberlakukan
dari atas ke bawah dengan menyampingkan
prosedur dan metode. Pegawai akuntabel atas
tindakannya, abai hasilnya. Penilaian didasarkan
pada observasi supervisor atas perilaku
bawahannya. Umpan balik dijadikan perangkat
remedial. Kendali keluaran/output merujuk
pada sasaran kinerja yang telah dirancang
bersama. Penilaian kinerja bawahan didasarkan
pada hasil-hasil yang dicapai dan imbalan
berupa uang berkaitan erat dengan hasil
kinerjanya. Kendali masukan mengacu pada
kekuatan seleksi karyawan masuk dan pelatihan
yang membantu mensosialisasikan kepada
pegawai memastikan bahwa mereka memiliki
kemampuan yang dipersyaratkan begitu juga
dengan tujuan sosialisasi memahami dan
menginternalisasikan nilai-nilai dan sasaran
organisasi.
Dengan
cara
ini
mereka
dimungkinkan
dapat
bertindak
untuk
kepentingan diri sendiri dan organisasi.
Banyak perusahaan-teknologi tinggi
menggunakan praktek MSDM menarik dan
menahan orang-orang kreatif (Balkin &
GomezMejia, 1987). Tahapan dalam DHO
merupakan kunci penentu praktek MSDM
dan efektifitasnya dalam mencapai sasaran
perusahaan. Dewasa ini, hubungan antara
kendali MSDM (perilaku, input, output) dan
kinerja individu tidak dapat hanya datang dari
suatu kesimpulan konsisten. Hal itu berlaku
bahwa hubungan tetap berada pada variabel lain
seperti tahap DHO. Karena itu, hipotesis dibuat
sbb.:
H1, DHO memoderasi hubungan antara kendali
perilaku dan kinerja
H2, DHO
memoderasi
hubungan antara
kendali output dan kinerja
H3, DHO memoderasi hubungan antara kendali
input dan kinerja
Desain penelitian
Mencegah kemungknan perusahaan
memiliki
beberapa sistem kendali
yang
Jurnal Ilmiah Panorama Nusantara, edisi IX, Juli - Desember 2010
1
berbeda lintas unit bisnis yang sama, maka
hanya perusahaan dengan unit bisnis tunggal
yang dipilih. Data studi ini dikumpulkan dari
industri peralatan dan mesin di Taiwan. Pada
umumnya, pilihan industri ini tepat karena
perusahaan sesuai dengan kerangka kerja
strategi bisnis yang dipilih. Lebih lanjut bahwa
industri ini mempunyai struktur pasar yang
sama dan mereka tunduk pada ketidakpastian
lingkungan yang sama. Homogenitasnya
lingkungan
operasinya
mengurangi
kemungkinan kontaminasi dari sudi industri
ganda dan meningkatkan varian kendali
penelitian dalam lingkungan eksternal (Ward
and Duray, 2000). Sejumlah 576 perusahaan
terdaftar dalam direktori
1. Sampel tercatat dalam Kelompok Bisnis
Taiwan, terbit 2003
2. Penjualan tiap perusahaan di atas NTD. 10
juta
3. Jumlah pegawainya 60 orang ke atas
4. Tiap perusahaan mempunyai prosedur
MSDM
5. Dari 576 responden, hanya 215 orang
(Direktur Utama) yang mengembalikan
kuesioner
6. Dari 215 yang kembali hanya 207 (35.9%)
yang valid
7. Responden ditanyakan posisi daur hidup
organisasinya pada saat kuesioner diterima
Kendali MSDM
Variabel ini mengukur
penggunaan/
pemanfaatan MSDM mengatur kinerja dengan
melibatkan 3 sistem kendali yaitu perilaku,
output dan input.
Skala Likert digunakan mengukur ketiganya
dengan range, sbb.:
1. Variabel perilaku dengan skala 1 sd 6 ( top –
down), koefisien alpha 0.89
2. Variabel output dengan skala 1 sd 12
mengukur kinerja dari hasil yang dicapai
dengan hasil koefisien alpha 0.80
3. Variabel input dengan skala 1 sd 7
menekankan prosedur penempatan staf.
Koefisien alpha, 0.87
Kinerja
1. Perbandingan kinerja perusahaan responden
dibandingkan dengan kinerja pesaingnya
dengan skala 1 s.d. 7 menurut indikator
pasar
(pangsa
pasar,
pertumbuhan
keuntungan, ROI, pertumbuhan penjualan)
2. Hasil skor keempat variabel dirata-ratakan,
hasil koefisiennya 0.84
Variabel Pengendali
Ukuran perusahaan berpengaruh pada
kinerja. Untuk itu hubungan antara ukuran
jumlah staf perusahaan dan kompleksitas
struktur organisasi, dipertimbangkan.
Hasil penelitian
1. Hasil analisis bagaimana DHO memoderasi
hubungan antara kendali MSDM dan kinerja
hasilnya R^sup^=0.02 (F=0.04), p = ns
untuk kinerja. Terbukti kendali perilaku
berdampak positif pada kinerja, b=0.26 pada
p<0.01. Kendali input . lebih positif dengan
b=0.47, 0<0.001
2. Interaksi DHO dan kendali MSDM
dimasukkan. Ketiga interaksi dimasukkan
sekaligus untuk mencegah multikolinearitas,
di antara variabel. Hasilnya, DHO sungguh
memoderasi
hubungan
kinerja-kendali
MSDM. Interaksi kendali perilaku dan DHO
pada kinerja, positif, b=0.31, p<0.05
Sementara hubungan antara kendali output
dan DHO, negatif dengan b = - 0.37,
0<0.001.
3. Secara menyeluruh temuan menunjukkan
bahwa dampak langsung kinerja kendali
MSDM. Bahwa perusahaan dapat berkinerja
lebih baik jika menekankan baik kendali
perilaku maupun kendali input. Namun,
temuan
juga
menunjukkan
bahwa
perusahaan berkinerja lebih baik pada tahap
terakhir dari DHO, daripada tahap awal.
Sebaliknya, kendali output akan menurun
pada tahap akhir dan pengaruhnya lebih baik
kinerjanya pada tahap awal.
Dengan
demikian maka perusahaan harus selalu
menggunakan
rencana
kontijensi.
Pendekatan ini memperhitungkan tahapan
DHO, dengan demikian H1 dan H2
didukung.
4. Tujuan utama penelitian ini adalah menguji
dampak kesesuaian antara DHO dan kinerja
kendali MSDM. Pada tahap awal, sasaran
cendrung mendua. Komunikasi dan struktur
lebih baik informal. Sebaliknya, pada
perusahaan yang berapa pada tahap akhir
DHO, aturan formal dan prosedur
diterapkan.
Hasil
penelitian
ini
membuktikan bahwa dampak kendali
MSDM dan kesesuaian DHO didukung, ada.
Dampak kinerja dapat positif dapat pula
negatif. Perbedaan pola bervariasi dari
variabel ke variabel. Untuk itu para manajer
dapat memaksimalkan kinerja terbaik
dengan memadankan orientasi perilaku ini
ke Kendali MSDM dan tahap DHO. Untuk
perusahaan yang berada pada tahap akhir,
para manajer harus mengerti hubungan
sebab-akibat untuk membuat proses
Jurnal Ilmiah Panorama Nusantara, edisi IX, Juli - Desember 2010
2
transformasi. Dengan demikian para manajer
dapat
menyusun
tindakan
untuk
meningkatkan kinerja dengan menggunakan
hubungan sebab akibat ini.
2.Studi di Perusahaan Jasa Profesional oleh
Stephen T.T Teo
1. Tujuan :
Untuk
menguji
dampak
pengadopsian
pendekatan strategis kepada MSDM dalam
perusahaan jasa profesional. Bukti empiris
diperoleh melalui perbandingan dan pemaparan
adopsi suatu pendekatan strategis pada MSDM
dalam dua Perusahaan Jasa Profesional (PJP) di
Australia.
2. Desain:
Suatu pendekatan studi kasus kualitatif
diadopsi. Data dikumpulkan dari beberapa
sumber. Data sekunder terdiri dari laporan
tahunan, siaran pers, laporan industri.
Wawanacara semi-terstruktur dilakukan kepada
40 orang partner – senior, staf profesional,
Manajer SDM dan mantaan karyawan dua
perusahaan itu.
3. Metode penelitian
Studi ini dilaksanakan mulai dari
pertengahan tahun 2004 hingga awal 2005 di
dua Perusahaan Jasa Profesional (PJP1, dan PJP
2) berlokasi di Sydney, Australia. Nama
perusahaan tidak disebut untuk menjaga
anonimitasnya, keduanya beroperasi di 142
negara dan mempunyai 125,000 tenaga
profesional. Alasan pemilihan karena keduanya
mempunyai perbedaan dalam pendekatan dan
pengelolaan pekerja berpengetahuan.
Metode kualitatif yang diadopsi adalah
multi-method in focus. Menggunakan suatu
pendekatan interpretatif naturalistik pada pokok
masalah. Studi tentang orang dan peristiwa
dalam keadaan natural dan mencoba membuat
makna penomena khusus dengan menguji
makna dan arti kehadiran manusia dalam
organisasi dalam peristiwa seperti itu. Dengan
observasi yang dalam dan wawancara
perusahaan dari sisi studi kasus ini. Metode
pengumpulan data dan analisis memberikan
informasi kontekstual yang mendalam
yang
diperlukan
untuk memahami keadaan dan
status fungsi MSDM di manajemen strategis
pekerja berbasis pengetahuan di dua PJP
tersebut. Triangulasi untuk mengecek silang
data interpretatif digunakan agar konvergensi
dan persetujuan sebagai alat meningkatkan
reliabilitas (konsistensi internal) dan validas
data kualitatif yang diperoleh.
Pengumpulan data:
Data dikumpulkan dari beberapa sumber.
Sumber sekunder terdiri dari laporan keuangan,
siaran pers resmi dan laporan industri. Tim
peneliti menganalisis data primer yang
diperoleh dari wawancara semi-terstrstruktur,
40 orang (21 orang dari PJP 1 dan 19 orang dari
PJP2), mereka adalah partner senior, staf
profesional,
Manajer SDM dan mantan
pegawai dari kedua PJP. Lama wawancara,
lebih dari satu jam per orang, kesemuanya
direkam dengan tape recorder setelah itu
diketik untuk bahan analisis.
Analisis
wawancara-semi-terstruktur.
Pertama-tama isu tematis diberi kode dan
dianalisa peneliti kedua yang diikuti tim peneliti
berikut dengan konfirmasi tema kode. Matriks
Konseptual dibangun untuk memberi ruang bagi
para peneliti melakukan eksperimen mendalam
atas asosiasi antar tema. Metodologi ini
memungkinkan peneliti menganalisis isu
tematik di dalam dan lintas dua perusahaan dan
menginterpretasikan
kekayaan
kehidupan
organisasi kedua perusahaan tersebut.
Temuan:
Temuan menyarankan bahwa perbedaan
dalam kinerja PJP dapat dijelaskan oleh sistem
kendali organisasi seperti kendali personil dan
budaya. Data kualitatif dihasilkan oleh dua
kasus PJP memberi bukti untuk mendukung
nuansa MSDM strategis merupakan suatu faktor
penting dalam menjelaskan kinerja perusahaan.
Temuan memberikan dukungan empiris akan
pentingnya pendekatan MSDM strategis.
4. Hasil penelitian
4.1. PJP 1 merupakan salah satu perusahaan
terbesar di dunia yang memberikan jasa
profesional yang cakupannya luas kepada
aneka klien. Mempekerjakan individu
kaliber tinggi, sarjana berkualitas dan yang
masih akan meningkatkn pendidikannya.
PJP 2 hampir sama dengan PJP 1 di
tingkat global. Merekrut orang dari sumber
yang sama dengan PJP 1 dan memberikan
pelatihan lanjut kepada pegawai baru
dalam rangka membekali kualifikasi
profesional.
4.2. Kendali struktural
Para mitra di PJP 1 mengendalikan bisnis
melalui dua cara, pertama melalui orang
dan manajemen klien. Yang pertama para
mitra terlibat mengendalikan manusia
dengan mengembangkan, menginspirasi
Jurnal Ilmiah Panorama Nusantara, edisi IX, Juli - Desember 2010
3
dan memberikan pekerjaan tantangan
kepada para pegawai tersebut. Direktur
memonitor laporan profesional dan
menganalisisnya, inilah kendali karena
segera memberikan pengukuran berupa
umpan balik. Remunerasi diberikan
kepada
profesional
berdasarkan
kemampuannya memenuhi harapan klien
(40%). Sementara yang lain memeroleh
30% dan perusahaan mendapatkan 30%.
4.3. Kendali budaya
Di PJP 1, perubahan perilaku terjadi
sebagai hasil dari suatu inisiatif budaya
yang mengacu pada gerakan “Budaya
Kinerja Tinggi” disingkat BKT. Budaya
ini diberlakukan 2 tahun lalu, atas
penemuan seorang mitra profesional
dengan judul “Voyage of self discovery”.
PJP 1 yakin bahwa perubahan tidak cukup
dari pelatihan. Cara lama harus dihentikan
dalam mengelola pegawai, jika ingin
melakukan perjalanan self discovery.
Harus ada ruang bagi pegawai bertumbuh
dengan risiko dan peluang. Ada juga subbudaya yang berbeda, sesuai jenis
pekerjaannya masing-masing. Karena itu
diuji juga gaya hidup kepribadian mitra
ini.
Bagaimana
seseorang
dapat
mempengaruhi yang lain, itulah yang
disebut dengan inisiatif budaya baru
sebagai jalan menuju “self discovery”.
Di PJP 2, bukti daya tahan kuat
kendali budaya tidak diidentifikasi.
Perusahaan ini mengadopsi seperangkat
makna berbagi dan budaya perusahaan
bergabung menjadi suatu nilai-nilai dengan
batasan tertentu. Namun karena adanya
serangkaian perubahan di kepemimpinan
tim manajemen senior maka daya tahan
perlahan-lahan punah. Seorang manajer
senior berucap: dalam teori, perubahan
berkelanjutan pada posisi manajemen
puncak dapat memicu ketidakmenentuan
dihilangkan di dalam kasus di Sydney,
halnya tidak demikian. Pegawai ketika
ditanya, apa budaya perusahaan, jawabnya:
tidak tau. Kendali budaya tidak
berpengaruh di sini.
4.4. Kendali MSDM
PJP 1 dan PJP 2 sepakat akan adanya
kendali MSDM, melalui rekrutmen,
seleksi, sistem manajemen kinerja dan
operasional MSDM. PJP 1 ini membangun
staf melalui kerja di lapangan, untuk
semua level. Sesungguhnya karyawan
dilatih dengan program pelatihan soft skill
guna memenuhi kebutuhan klien.
PJP 2 mengendalikan MSDM melalui
proses SDM mulai dari rekrutmen, sleksi,
pelatihan
dan
pengembangan
dan
operasional SDM. PJP 2 mengendalikan
manajemen SDM dalam semua proses
Peran MSDM terpaku pada proses
rekrutmen,
seleksi,
pelatihan
dan
penempatan. Tidak pernah melakukan
pelatihan dan menganggap bahwa ini
bukan tugas MSDM.
4.5. Manajemen kinerja
Struktur manajemen kedua perusahaan
sama. Partner profesional dirotasikan dari
satu tempat ke tempat lain. Proses
pengakuan mitra sangat lama, terlalu
formal. Hubungan dan job description
diformalkan. Pada PJP2 hubungan lebih
tidak formal. Di PJP 1 pertumbuhan 8%,
PJP 1 hanya 5%. Turnover staf di PJP 1
kurang dari 1% sementara di PJP 2 18%.
PJP 1 selalu dipantau secara struktural
berdasarkan kinerja. Ini merupakan
pemenuhan budaya kerja atau perilaku
bekerja yang sudah berubah.
Fungsi MSDM sebagai operasional bisnis.
PJP 2 terus memastikan masalah cepat
diatasi dengan restrukturisasi organisasi ke
dalam divisi atau tim memungkinkan
peran mitra strategis. Implikasi penelitian.
Aplikasi penelitian ini tidak dapat
digenerelasikan ke populasi yang lebih
luas. Disarankan penelitian longitudinal
dengan mengadopsi desain ini menguji
hubungan antara sistem MSDM, sistem
kendali dan kinerja perusahaan. Pergeseran
dari era berbasis industri ke era berbasis
informasi
meningkatkan
keinginan
perusahaan
berbasis
Pengetahuan
(Robertson and Swan, 2004). Sebelumnya
hanya Wright et al, 2001 yang
mengungkap hal ini.
Diskusi dan implikasi
Kedua perusahaan mampu mengelola
profesional berbasis pengetahuan dengan cara
yang berbeda dan hasil yang berbeda walau
skala cabang dan pegawai serupa. Studi
menunjukkan
bahwa
menjadi
penting
menjelaskan bagaimana penggabungan antara
struktur dan MSDM dapat menjadi penting
dalam menjelaskan bagaimana PJP berkinerja.
Suatu sistem manajemen kinerja yang kokoh
memerlukan pegawai merancang sasarannya
sendiri yang hampir sama dengan sasaran
perusahaan. Penggabungan ini mendorong
pegawai berkinerja sesuai etika profesional
guna mencapai tujuan individu dan perusahaan.
Untuk itu pegawai harus diberi imbalan. Umpan
Jurnal Ilmiah Panorama Nusantara, edisi IX, Juli - Desember 2010
4
balik berkelanjutan kepada profesional sebagai
bagian integral elemen sistem pengelolaan staf
dan kinerja. Selain itu, kendali budaya harus
kuat dengan norma prsuasif. Proses ini akan
membakar semangat mereka menapai sasaran
diri dan perusahaan. Pentingya SMSDM yang
dikaitkan dengan MSDM dan kinerja
perusahaan.
Hasil lainnya menunjukkan pula bahwa
kendali personel dapat dilakukan dengan cara
berbeda. Dalam
hal ini MSDM perlu
direstrukturissi dengan peran yang lebih guna
melibatkan Manajer MSDM dalam proses
pengambilan keputusan. PJP juga disarankan
menggunakan kendali personil dan kendali
budaya untuk mencapai kinerja ke tingkat lebih
tinggi lagi. Untuk itu SDM harus diperlakukan
sebagai aset paling bernilai.
Keterbatasan studi ini untuk studi
lanjutan tidak dapat disamakan dengan
perusahaan lain. Karena metode yang digunakan
hanya kepada dua perusahaan yang memberi
jasa konsultasi dan pekerjanya, berpengetahuan
tinggi. Studi selanjutnya disarankan dilakukan
kepada lebih banyak lagi perusahaan.
Kesimpulan
Perbedaan kinerja perusahaan berbasis
pengetahuan dapat dijelaskan dengan sistem
kendali organisasi. Dalam studi ini ada dua
kendali yaitu: Kendali personil dan kendali
budaya. Studi selanjutnya menunjukkan
pentingnya modal manusia guna mengadaptasi
era berbasis pengetahuan. Model kompetensi
D. TINJAUAN TEORI
Daur Hidup Organisasi (DHO) menurut
Quinn & Cameron (1983) dimulai dari tahap
kewirausahaan,
kolektivitas,
formalisasi,
pengendalian dan elaborasi struktur. Ada juga
yang menambahkan bahwa tahap keempat dari
hidup organisasi ini adalah pertumbuhan
perusahaan berbasis teknologi. Tahap pertama
merupakan tahap konsepsi dan pengembangan
mencakupi penemuan dan pengembanan suatu
produk atau teknologi, pada tahap ini belum
ada struktur formal dan prosedur formal dan
semua kegiatan diputuskan pengusaha. Tahap
kedua merupakan tahap komersialisasi, pada
tahap ini harus ada struktur formal dan sistem
kerja selain pengembangan produk. Pada tahap
ketiga, yang merupakan tahap pertumbuhan
yang ditandai dengan pertumbuhan tinggi dalam
penjualan maupun dalam jumlah pegawai. Suatu
hirarki dan pengembangan fungsional pada
spesialisasi tertentu.
Tahap keempat,
merupakan tahap stabilitas, berkonsentrasi pada
pengembangan produk generasi berikut,
menurut Shermon (2011) merupakan koleksi
kompetensi yang berkaitan erat atau yang
dikembangkan berkaitan erat satu sama lain,
diklasifikasikan menjadi satu klaster yang
membentuk suatu kerangka kerja (Framework)
dengan menghubungkan satu unit kompetensi
dengan unit kompetensi yang lain yang harus
dapat diukur dan dievaluasi terhadap suatu
pekerjaan atau tugas di tempat kerja.
Selanjutnya Shermon menjelaskan bahwa suatu
klaster kompetensi dilandasi rumusan aspek
spesifik berkaitan dengan klaster. Aspek yang
dikaitkan, misalnya, hubungan antar manusia,
pola pikir strategis, apresiasi bisnis dan orientasi
hasil. Dalam hal ini klaster kompetensi disebut
juga
dengan
kompetensi
meta
yang
menguraikan apa saja isi dari suatu klaster.
Suatu klaster kompetensi dilengkapi dengan
batasan variabel berlakunya di dalam konteks
apa saja, peralatan yang digunakan beserta
bahannya dan peraturan menggunakannya
disertai dengan panduan asesmen serta aspekaspek kritisnya.
Kendali personel merupakan salah satu
variabel penting dalam penelitian ini di mana
PJP 1 berbasis proyek sementara PJP 2 berbasis
rekrutmen, seleksi, pelatihan dan penempatan
dengan sistem ini PJP 2 kinerjnaya lebih rendah.
Kinerja personil dalam kedua PJP diakui
perannya karena itu personil tersebut telah
memiliki kompetensi yang diperlukan untuk
melaksanakan pekerjaan dengan kinerja tinggi.
Untuk itu model kompetensi dapat diterapkan.
membangun posisi pasar dan mencari peluang
bertumbuh
pesat.
Setiap
tahap
akan
memanifestasikan
komplementariat
saling
mendukung di antara lingkungan variabel,
strategi, struktur dan metode pengambilan
keputusan. Pertumbuhan organisasi
dan
kompleksitas lingkungan meningkat akan
menyebabkan tiap tahap menunjukkan bentuk
perbedaan signifikan tertentu
semua tahap
selama 4 tahap itu mempunyai variabel penentu
tersendiri.
Model DHO dalam studi ini memilih 4
tahap daur hidup model pertumbuhan yang
dimodifikasi dari Kazanjian (1988), dimana
pada model ini, tahap pertama merupakan
tahapan pengembangan konsep, termasuk
invensi dan pengembangan produk atau
tekonologi. Struktur dan prosedur formal secara
virtual tidak ada, dan semua kegiatan
diputuskan pengusaha. Tahap kedua merupakan
tahap komersialisasi, pertumbuhan yang
ditandai dengan pertumbuhan tinggi penjualan
setelah pengembangan produk. Tahap ketiga,
tahap
pertumbuhan
ditandai
dengan
Jurnal Ilmiah Panorama Nusantara, edisi IX, Juli - Desember 2010
5
pertumbuhan dalam baik jumlah penjualan
maupun jumlah pegawai. Suatu hirarki dan
spesialisasi fungsional dikembangkan. Tahap
keempat, tahap stabilitas, berkonsentrasi pada
pengembangan
produk
generasi
kedua,
mendirikan suatu posisi pasar dan mencari
peluang pertumbuhan lain.
E. PERBANDINGAN TEMUAN PENEILITI
DENGAN PENDAPAT PARA AHLI.
Gary S. Becker (1982) menyatakan
bahwa human capital adalah kekayaan
perusahaan bukan hanya gedung, uang di bank
atau aset tangible lainnya. Human capital
berupa pendidikan, pelatihan, kursus komputer,
kursus bahasa, ketepatan hadir di kantor,
disiplin, dan kejujuran adalah modal manusia
yang turut serta memproses produk atau jasa di
perusahaan sehingga mempunyai nilai di pasar.
Dengan semua pembangunan modal manusia
itu, maka seseorang memperoleh gaji yang lebih
tinggi, asuransi kesehatan, perilaku yang lebih
baik dan kebiasaan lebih baik. Jadi pendidikan,
pelatihan, asuransi karyawan adalah human
capital yang diinvestasikan ke dalam diri
manusia. Manusia dengan pendidikan lebih
tinggi, kompetensi lebih banyak akan
mendapatkan upah, bonus yang lebih tinggi,
karena hubungan industrial sudah lebih baik.
Dalam sistem sosial dan neo liberalisme hal ini
dimungkinkan.
Berbeda
dengan
sistem
komunisme, yang duduk sama rata dan berdiri
sama tinggi, demi kejayaan negara. Lebih lanjut
aplikasi teori Becker bahwa kemajuan teknologi
hanya bermanfaat bagi negara yang di dalamnya
terdapat
tenaga
kerja
trampil
dan
berpengetahuan. Hal ini terjadi karena adanya
sinergy antara human capital dan teknologi
maju.
Menurut
Spencer(1993),
strategi
korporat lahir dari kompetensi. Strategi korporat
pada pokoknya merupakan pilihan arah
berdasarkan kompetensi korporat untuk seluruh
perusahaan. Kendati perusahaan kecil atau
besar. Nasional atau multinasional. Strategi
korporat mengarahkan semua unit atau anak
perusahaan untuk memaksimalkannilai korporat
(Hal 8). Untuk itu Strategi Korporasi mencakup
keputusan berkaitan dengan arus keuangan dan
semua sumber daya korporasi, lini produk, dan
SBU dirancang dengan mengumpulkan semua
sumberdaya dan kapabilitas yang diperlukan,
untuk meraih nilai. Strategi pengarahan untuk
membangun berdasarkan kompetensi dengan
menjawab pertanyaan berikut,al: Apakah arah
strategi itu berkaitan dengan kompetensi inti?
Haruskah berekspansi, mengurangi kegiatan,
atau mundur? Kalau mau mengembangkan
bisnis, dari mana dananya? Apakah orang dalam
organsisasi kemampuannya sinkron dengan
kompetensi yang sesuai dengan strategi
korporasi?
Strategi
pengarahan
untuk
membangun berdasarkan kompetensi. sasaran
kompetensi:
merupakan
suatu
kunci
keberhasilan kritis dalam mencapai misi,visi
dan strategi organisasi yang jika tidak tercapai,
akan mengakibatkan penurunan drastis pada
kepuasan pelanggan, kinerja sistem, kepuasan
pegawai atau retensi pegawai atau pengelolaan
keuangan efektif. orientasi
tujuan: tingkat
sasaran dinyatakan dalam kegiatan yang dapat
diukur terhadap capaian nyata yang dapat
dibandingkan secara perilaku dapat diukur.
pengukuran kriteria: suatu karakteristik kinerja
baik kualitatif atau kuantitatif. Pengukuran yang
didemonstrasikan: suatu proses mengases proses
kemajuan capaian sasaran yang telah ditetapkan
terlebih dahulu, termasuk informasi efisiensi
yang mentransformasikan sumber daya ke
dalam barang dan jasa (output) termasuk
kualitas output. Pengelolaan kompetensi:
Penggunaan informasi pengukuran kompetensi
untuk mempengaruhi suatu perubahan positif
dalam budaya organisasi, sistem dan proses
dengan membantu mengatur sasaran yang
disepakati,
mengalokasikan
dan
memprioritaskan
sumber
daya,
menginformasikan
para
manajer
untuk
memastikan atau merubah kebijakan saat ini
atau arah program untuk memenuhi sasaran dan
membagikan
hasil-hasil kinerja mengejar
sasaran. Pengukuran output: suatu kalkulasi atau
pencatatan kegiatan atau upaya yang dapat
diwujudkan dalam suatu paparan kuantitatif
atau kualitatif. Pengukuran outcome: suatu
asesmen
hasil-hasil
suatu
program,
dibandingkan dengan tujuan awalnya yang telah
diidentifikasi. Di bawah ini saya adaptasi peran
Sumber Daya Manusia dalam membangun suatu
organisasi berdaya saing.
Jurnal Ilmiah Panorama Nusantara, edisi IX, Juli - Desember 2010
6
Gambar 2.1. Peran HR dalam Membangun suatu organisasi berdaya saing
Fokus strategis/masa depan
MANAJEMEN
MANAJEMEN TRANSFORMASI
Strategi SDM
DAN PERUBAHAN
People/
karyawan
Proses
MANAJEMEN
INFRASTRUKTUR
MANAJEMEN KONTRIBUSI KARYAWAN
PERUSAHAAN
Fokus operasional/harian
Dari gambar 2.1. di atas, maka peran MSDM merupakan kunci keberhasilan proses, transformasi
dalam menghasilkan output.
Selanjutnya Spencer membuat peran manajemen strategis seperti tabel di bawah ini.
Tabel 2-2 Manajemen SDM Strategis
Peran manajemen SDMstrategis dalam menggabungkan dan mengkaitkan strategi SDM dan praktek
strategi bisnis. Dalam penggabungan strategi ini, maka Profesional HR harus bekerja sebagai mitra kerja
eksekutif operasional.
Peran
Hasil yang dapat diraih
Mitra kerja dan
Bentuk Kinerja
Manajemen HR strategis
Melaksanakan strategi
Mitra strategis
Manajemen infrastruktur
Membangun
efisien
Ahli administratif
Manajemen
karyawan
kontribusi
Meningkatkan komitmen dan
kapabilitas pegawai
Karyawan juara
Manajemen transformasi
perubahan
Menciptakan suatu organisasi
yang diperbaharui
Agen perubahan
infrastruktur
Shermon (2011) dalam bukunya, MSDM
Berbasis Kompetensi, menjelaskan bagaimana
cara mengembangkan kompetensi. Ada tiga
tahapan
dalam
proses
pengembangan
kompetensi, mulai dari analisis data dan
Kegiatan
Bergabung dgn strategi
bisnis: diagnose organisasi
Merekayasa
proses
organisasi
“Berbagi
Pelayanan”
Mendengar
dan
menanggapi
karyawan
:Memberikan SD kpd
karyawan
Mengelola
transformasi
dan perubahan: Menjamin
kapasitas untuk perubahan
validasi. Hal itu dimulai dari pemahaman dan
apresiasi peran dan tugas, mengidentifikasi
kategori ketrampilan dan mendefinisikan level
kompetensi yang diperlukan. Tahap berikut
termasuk meninjau ulang daftar kompetensi
Jurnal Ilmiah Panorama Nusantara, edisi IX, Juli - Desember 2010
7
yang mungkin ada, mengkonstruksi definisi
yang tepat untuk serangkaian kompetensi dan
memetakan proses dan kemajuan proses untuk
mengintensifkan profisiensi, keberulangan pada
aspek kritis atau kompetensi mega dan
selanjutnya merumuskan apa yang dibutuhkan.
Pengembangan kompetensi dapat berupa
konteks dan kegiatan yang harus dijalalankan
para manajer dari waktu ke waktu dalam rangka
merefleksikan pengalaman masa lampau dan
eksperimen yang telah dilakukan dengan
pembelajaran
dan
pelatihan
dalam
pengembangan diri karyawan. Semua itu harus
menguntungkan bagi perusahaan dan pegawai.
Menurut Noe (2010), Pengembangan mengacu
pada pendidikan formal, pengalaman kerja,
hubungan, dan asesmen kepribadian dan
kemampuan yang membantu pegawai bekerja
lebih efektif dalam tugasnya saat ini dan
pekerjaan di masa mendatang dan proyek
perusahaan di masa depan. Banyak perusahaan
menggabungkan kegiatan pengembangan.
Selanjutnya
Ulrich
et.al.,
(2008)
menjelaskan bahwa MSDM bekerja erat dengan
manajemen mengindentifikasi dan mengasses
angkatan kerja yang ada saat ini terhadap model
baru. Di Taco Bell misalnya, cara lama
ditinggalkan untuk menjual produknya. Diminta
agar para lulusan MBA yang ada mencari
kreatifitas mencari saluran distribusi dan
penjualan barang. Demi kreatifitasnya, para
pegawai diberi imbalan. ANTA (Australian
National Training Authority ) mendefinisikan
bahwa kompetensi merupakan kemampuan
mewujudkan tugas-tugas dan kewajiban sesua
dengan yang diharapkan standar pekerjaan . Jadi
dalam hal ini standar menjadi acuan untuk
mengukur kinerja seseorang. Sementara
Kementerian Tenaga Kerja Chile merumuskan
definisi kompetensi sebagai kemampuan
seseorang untuk mewujudkan suatu fungsi
produktif dalam suatu keragaman konteks,
sesuai persyaratan kualitas yang diharapkan
dalam suatu sektor produktif.
F. Kesimpulan dan Saran
Kesimpulan
1. Ketersediaan SDM dari ragam budaya untuk
perusahaan skala nasional, internasional dan
global.
2. Ketrampilan, pengetahuan dan sikap SDM
yang sesuai dengan kebutuhan
3. Supplai tenaga kerja ke lokasi perusahaan di
negara lain di luar kantor pusat. Menurut
jurnal, keterbatasan terletak pada dua
perusahaan berskala internasional berbasis
pengetahuan yang tidak dapat berlaku bagi
perusahaan lain di luar perusahaan sejenis
top 10 dunia. Atau top 5 dunia.
4. Menurut Gary Becker, modal manusia
diperoleh dari pendidikan, pelatihan dan
pengalaman. Faktor pendidikan sudah
terpenuhi pada perusahaan PJP 1 namun
pelatihan dan pengalaman belum diperoleh.
Karena itu pengabaian pelatihan langsung
mencari
pengalaman
masih
perlu
diklarifikasi latihan, pembimbingan atau
pendampingan
pegawai
baru
yang
diterjunkan langsung ke proyek. Kinerja PJP
2 ternyata lebih kecil daripada PJP 1, hal ini
pun dari teori Organization Life Cyle, perlu
penjelasan pada tahap mana dan berapa
jumlah Input dalam perusahaan.
Saran
1. Kendali budaya kerja tinggi dapat dilakukan
dengan keterlibatan staf membuat target dan
mencapainya dengan aturan yang tepat.
Karena itu disarankan agar pegawai
diberikan kebebasan membuat target sasaran
kinerja organiasi dan sasaran buat dirinya
agar reward yang diharapkan adil dan
kepuasan dapat dicapai karena dia ikut serta
membuat nasibnya. Dengan demikian
kinerja organisasi dan kinerja karyawan
sama-sama tercapai.
2. Untuk memampukan karyawan mempunyai
kemampuan, percaya diri menetapkan target
dan
meraihnya
diperlukan
proses
pengembangan modal manusia melalui
pelatihan, pendidikan dan pemagangan.
3. Studi
lanjutan
tentang
perbedaan
keuntungan karena PJP 1 mengutamakan
reward, menjadi sangat menarik.
Kebutuhan MSDM perusahaan mengendalikan
kinerja,al:
Jurnal Ilmiah Panorama Nusantara, edisi IX, Juli - Desember 2010
8
DAFTAR PUSTAKA
DeSimone,R., Harris, D., 1998, Human
Resources
Development,
Second
Edition, he Dryden Press, Philadelpia
Noe,R.,
2010, Employee Taining and
Development , Fith Edition, Mc Graw
Hill nternational Edition, Printed in
Singapore
Palmer,I., Dunford,R., Akin, G., 2009,
Managing
Organization
Change,
McGrawhill International Edition,
Boston.
Spencer, L., 1993, Competence at Work, Models
for superior performance, John Wiley
& Sons,Ltd, New York
Ulrich,Dave,1997, Human Resource Champions
The Next Agenda For Adding Value
And Delivering Results, Harvard
Business Schoolpress, Boston
Ulrich,D.,Brockbank,W.,Johnson,D., ounger,J.,
2008, HR Competencies : Mastery at
the Intersection of People and
Business, SHRM, USA.
Shermon, G., (2011), Competency Based HRM:
A Stratrategc resource for competency
mapping, assessment and development
centres, Tata McGraw Hill Education
Private Limited, New Delhi.
Jurnal Ilmiah Panorama Nusantara, edisi IX, Juli - Desember 2010
9