BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Manajemen Strategis
advertisement
BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Manajemen Strategis 2.1.1 Pengertian Manajemen Perlu adanya kajian umum yaitu pengertian manajemen secara harfiah dan uraian khusus tentang pendapat para ahli sebelum mengenal lebih jauh tentang manajemen terkait strategi dan implementasinya. Manajemen sendiri belum memiliki definisi yang mapan dan diterima secara universal. Menurut beberapa pendapat ahli, Menurut Umar (2005,31), manajemen merupakan bagian dari manajemen keorganisasian yang memfokuskan diri pada unsur sumber daya manusia. Menurut David (2010,192), manajemen dibagi dalam aktivitas pokok yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf dan pengontrolan didalam suatu organisasi. Sedangkan menurut Stoner, Freeman, & Gilbert (2005, 272), manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian dan penggunaan sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Jadi, manajemen adalah suatu kegiatan manajerial mencangkup proses perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan kerja dan pengontrolan yang melibatkan sejumlah sumber daya manusia yang ada dalam suatu organisasi/perusahaan dengan tujuan agar proses dan kegiatan manajemen tersebut dapat memaksimalkan kinerja dan mendorong pencapaian tujuan perusahaan. 2.1.2 Pengertian Strategi Menurut Chaffey dan Smith (2008:40), strategi merangkum bagaimana cara agar mencapai tujuan. Strategi dipengaruhi oleh kedua prioritas tujuan (menjual, melayani, berbicara dan menyimpan) dan tentu saja, jumlah sumber daya yang tersedia, serta harus berpikir tentang e-strategic pemasaran sebagai saluran strategi di mana saluran elektronik dan media digital lainnya mendukung komunikasi dan saluran distribusi. Hal ini jelas membutuhkan bagaimana prioritas saluran yang harus digunakan. 2.1.3 Manajemen strategis Menurut Philip Kotler dalam (AR & Usman, 2009, hal. 38) mendefinisikan manajemen strategi antara lain merupakan salah satu proses manajerial yang berguna untuk mengembangkan serta mempertahankan kesesuaian yang layak diantara target dan sumber daya perusahaan dimana peluang-peluang pasar selalu mengalami perubahan. Adanya manajemen strategi betujuan untuk mempertajam bisnis dan produk yang dimiliki perusahaan sehingga keduanya mampu berintegrasi dan melebur menghasilkan keuntungan dan pertumbuhan perusahaan. Sedangkan menurut (David & David, 2015, hal. 37), mendifinisikan manajemen strategi sebagai seni dan pengetahuan mengenai perumusan, impelementasi, dan evaluasi keputusan cross-functional yang memampukan organisasi untuk mencapai tujuannya. Yang artinya manajemen strategi berfokus pada manajemen yang terintegrasi, marketing, keuangan atau accounting, produksi atau operasional, research dan development, dan informasi sistem untuk mecapai kesuksesan dalam organisasi. Pendapat lain tentang manajemen strategi oleh (Robbins & Coulter, 2012, hal. 253) merupakan apa yang dilakukan oleh seorang manager untuk mengembangkan strategi perusahaan. Ini merupakan tugas yang penting meliputi semua (merencanakan), fungsi manajemen organizing (mengatur), dasar diantaranya leading planning (memimpin), dan controlling (mengawasi). Strategi perusahaan meliputi perencanaan untuk setiap kegiatan bisnis yang dilakukan, bagaimana untuk bersaing dengan baik, dan bagaimana perusahaan bisa menarik dan memberikan kepuasaan kepada customer guna mencapai tujuan perusahaan. 2.2 Proses Manajemen Strategi Menurut (David & David, 2015, hal. 39), dalam proses manajemen strategi terdiri dari 3 tahap: 1) strategy formulation, 2) strategy implementation, dan 3) strategy evaluation Strategy formulation meliputi pengembangan visi dan misi perusahaan, pengidentifikasian kesempatan dan ancaman eksternal perusahaan, mempertajam kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, pencapaian tujuan jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih beberapa strategi untuk mecapai tujuan tersebut. Dalam permasalahannya, strategy formulation meliputi penentuan bisnis baru apa yang bisa dirintis, usaha apa yang perlu disingkirkan, bagaimana cara mengalokasikan sumber daya, apakah memperluas operasional kerja atau melakukan perbedaan, apakah memasuki pasar global, apakah melebur atau melakukan joint venture dengan perusahaan lain, dan bagaimana untuk menghindari pengambil alihan kekuasaan Strategy implementation membutuhkan suatu perusahaan dalam mencapai tujuan setiap tahunnya, merencanakan kebijakan-kebijakan dalam perusahaan, memotivasi pekerja, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang diformulasi bisa dilaksanakan. Dalam strategy implementation juga mencakup pengembangan strategi pendukung budaya, membentuk struktur organisasi yang efektif, mengalihkan usaha pemasaran, mempersiapkan budget, mengembangkan dan menggunakan sistem informasi, dan menghubungkan kompensasi pada pekerja dengan pelaksanaan organisasional. Strategy evaluation merupakan tahap terakhir dalam manajemen strategi. Tiga aktivitas fundamental dalam tahap ini adalah: 1) Meninjau faktor internal dan eksternal yang mendasari manajemen strategi yang berlangsung 2) Mengukur prestasi perusahaan, dan 3) Mengambil tindakan pengkoreksian Strategy evaluation diperlukan karena kesuksesan yang pada saat ini dicapai tidak menjamin kesuksesan yang sama dimasa depan. Dan dalam keberhasilan suatu perusahaan selalu muncul masalah-masalah baru dan beragam. Perusahaan yang sudah besar dan dewasa pasti sempat mengalami kegagalan. 2.3 Jenis-jenis Strategi Alternatif Menurut David dan David (2015:136), strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan terbagi menjadi 4 jenis dikelompokkan menjadi 11 tindakan. Banyak organisasi menjalankan dua strategi atau lebih secara bersamaan, namun strategi kombinasi dapat sangat beresiko jika dijalankan terlalu jauh, sehingga harus ditetapkan strategi yang menjadi prioritas utama untuk dijalankan. Strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan dapat dilihat pada berikut: 2.3.1 Strategi Integrasi a. Integrasi ke depan Integrasi ke depan (forward integration) berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau pengecer. Enam pedoman integrasi ke depan dapat menjadi sebuah strategi yang efektif: - Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan - Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk menawarkan keunggulan kompetitif bagi perusahaanperusahaan yang melakukan integrasi ke depan - Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengah tumbuh dan diharapkan akan terus berkembang pesat, ini menjadi sebuah faktor karena integrasi ke depan mengurangi kemampuan organisasi untuk mendiversifikasi industri dasarnya - Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian produk-produknya sendiri - Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi, ini menjadi pertimbangan karena organisasi dapat meningkatkan kemampuan memprediksi permintaan untuk outputnya melalui integrasi ke depan - Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba yang tinggi, situasi ini menyiratkan bahwa sebuah perusahaan dapat mendistribusikan produknya sendiri secara menguntungkan dan menetapkan harganya secara kompetitif melalui integrasi ke depan b. Integrasi ke belakang Integrasi ke belakang (backward integration) adalah sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. Tujuh pedoman integrasi ke belakang dapat menjadi sebuah strategi yang efektif: - Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal atau tidak dapat diandalkan atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan akan onderdil, komponen, barang rakitan, atau bahan mentah - Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak - Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat, ini merupakan faktor karena strategi jenis integratif mengurangi kemampuan organisasi untuk melakukan diversifikasi di industri yang tengah mengalami kemerosotan - Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia untuk mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru - Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting, ini menjadi faktor karena organisasi dapat menstabilkan biaya bahan mentahnya dan biaya-biaya lain yang terkait dengan produknya melalui integrasi ke belakang - Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang menunjukkan bahwa bisnis pemasokan produk atau jasa di suatu industri layak untuk dikembangkan - Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang dibutuhkannya secara cepat c. Integrasi Horizontal Integrasi horizontal (horizontal integration) mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Lima pedoman integrasi horizontal dapat menjadi sebuah strategi yang efektif: - Ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistik di suatu wilayah atau kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan aturan pemerintah yang melarang “penguasaan substansial” untuk menghambat persaingan - Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang berkembang - Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar - Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola dengan baik organisasi yang berekspansi - Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial atau kebutuhan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi 2.3.2 Strategi Intensif a. Penetrasi Pasar Penetrasi pasar (market penetration) adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Lima pedoman penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi yang efektif: - Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu - Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara signifikan - Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan industri meningkat - Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan euro dan pemasaran euro secara historis tinggi - Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar b. Pengembangan Pasar Pengembangan pasar (market development) meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru.Enam pedoman pengembangan pasar dapat menjadi sebuah strategi yang efektif: - Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan, tidak mahal, dan berkualitas baik - Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya - Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum muncul jenuh - Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi - Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih - Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global dalam cakupannya c. Pengembangan Produk Pengembangan produk (product development) adalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Lima pedoman pengembangan produk dapat menjadi sebuah strategi yang efektif: - Ketika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berada di tahap kematangan dari siklus hidup produk, gagasannya disini adalah menarik konsumen yang terpuaskan untuk mencoba produk baru (yang lebih baik) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini - Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh perkembangan teknologi yang cepat - Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan harga bagus - Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi 2.3.3 Strategi Diversifikasi a. Diversifikasi Terkait Diversifikasi terkait adalah sebuah strategi untuk menambah produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan. Enam pedoman diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah strategi yang efektif: - Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat - Ketika menambah produk yang baru namun terkait akan secara signifikan mendongkrak penjualan produk saat ini - Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga yang sangat bersaing - Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada saat ini di perusahaan - Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan dari siklus hidup produk - Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat b. Diversifikasi Tak Terkait Diversifikasi tak terkait adalah sebuah strategi untuk menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan. Sepuluh pedoman diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah strategi yang efektif: - Ketika pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki organisasi akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru yang tidak terkait. - Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sangat kompetitif dan/ atau tidak mengalami pertumbuhan sebagaimana diindikasikan oleh margin laba dan pengembalian industri yang rendah - Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk-produk baru kepada konsumen yang ada - Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila dibandingkan dengan produk organisasi saat ini - Ketika industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam penjualan dan laba tahunan - Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing dengan baik di industri baru - Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi - Ketika ada sinergi financial antara perusahaan yang diakuisisi dan mengakuisisi - Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini - Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri 2.3.4 Strategi Defensif a. Penciutan Penciutan (retrenchment) terjadi manakala sebuah organisasi melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan asset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Atau dengan artian lain yaitu strategi menonaktifkan beberapa bagian perusahaan yang kurang maksimal. Lima pedoman penciutan dapat menjadi sebuah strategi yang efektif: - Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas namun gagal untuk secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya dari waktu ke waktu - Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu industri tertentu - Ketika organisasi ditandai oleh ketidakefisiensian, profitabilitas yang rendah, semangat kerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja organisasi - Ketika organisasi gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu, itu artinya ketika manajer strategis organisasi telah gagal menjalankan tugasnya - Ketika organisasi tumbuh membesar terlampau cepat sehingga reorganisasi internal besar-besaran dibutuhkan b. Divestasi Divestasi (divestiture) adalah menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Divestasi sering digunakan untuk mendapatkan modal guna akuisisi atau investasi strategis lebih jauh. Enam pedoman divestasi dapat menjadi sebuah strategi yang efektif: - Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diperlukan - Ketika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar lebih kompetitif dari yang dapat disediakan oleh perusahaan - Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja keseluruhan organisasi yang buruk - Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagian organisasi yang lain, ini bisa merupakan akibat dari pasar, konsumen, manajer, karyawan, nilai-nilai, atau kebutuhan yang secara radikal berbeda - Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan tidak dapat diperoleh dengan cara lain - Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam sebuah organisasi c. Likuidasi Likuidasi (liquidation) adalah menjual seluruh asset perusahaan, secara terpisah-pisah sesuai dengan nilai yang terlihat untuk menutup semua kredit atau hutang. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional. Tiga pedoman likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang efektif: - Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan divestasi, namun tak satu pun berhasil - Ketika satu-satunya alternatif suatu organisasi adalah menyatakan diri bangkrut. Likuidasi merepresentasikan cara yang paling sistematis dan terencana untuk mendapatkan sebesar mungkin uang tunai dari penjualan asset perusahaan. Sebuah perusahaan dapat secara legal menyatakan dirinya bangkrut dan kemudian melikuidasi divisi-divisinya untuk memperoleh modal yang diperlukan - Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka dengan menjual asset organisasi 2.4 Strategi Pemasaran Strategi pemasaran merupakan hal yang sangat penting bagi perusahaan dimana strategi pemasaran merupakan suatu cara mencapai tujuan dari sebuah perusahaan. Sehingga dalam menjalankan usaha kecil khususnya diperlukan adanya pengembangan melalui strategi pemasarannya. Karena pada saat kondisi kritis justru usaha kecillah yang mampu memberikan pertumbuhan terhadap pendapatan masyarakat. Strategi pemasaran bukanlah perencanaan keseluruhan perusahaan, rencana perusahaan haruslah berorientasi pasar. Berikut ini beberapa pengertian strategi pemasaran: Menurut Kotler & Amstrong (2008:45), strategi pemasaran adalah logika pemasaran dimana unit bisnis berharap untuk menciptakan nilai dan mendapatkan keuntungan dari hubungannya dengan konsumen. 10 Menurut Kotler (2008:46), dalam upaya untuk mendapatkan kepuasan konsumen di tengah persaingan, perusahaan harus mengerti terlebih dahulu apa kebutuhan dan keinginan konsumennya. Sebuah perusahaan menyadari bahwa perusahaan tidak dapat memenuhi keinginan konsumen yang sangat berbeda-beda. Perusahaan menyiapkan strategi pemasaran dengan memilih segmen konsumen terbaik yang dapat menciptakan keuntungan yang sebesarnya. Proses ini meliputi market segmentation, market targeting, positioning. 2.5 Model Lima Kekuatan Porter (Porter’s Five-Forces Model) Menurut Porter seperti yang dikutip David (2009, p145) Model Lima Kekuatan Porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Intensitas persaingan antar perusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri lain. Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan: 1) Persaingan antar perusahaan sejenis biasanya merupakan yang paling hebat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. 2) Potensi masuknya pesaing baru Perusahaan baru kadang masuk ke industri dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang substansial. Oleh karenanya, tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaan-perusahaan baru yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi perusahaan saingan baru, menyerang balik jika diperlukan, dan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. Ketika ancaman perusahaan baru yang masuk ke pasar kuat, perusahaan yang telah ada umumnya memperkuat posisi mereka dan mengambil tindakan untuk menghambat perusahaan baru tersebut, seperti dengan menurunkan harga, memperpanjang garansi, menambah fitur, atau menawarkan paket-paket pendanaan. 3) Potensi pengembangan produk-produk pengganti Hadirnya produk-produk pengganti meletakkan batas tertinggi (plafon) untuk harga yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Besarnya tekanan kompetitif yang berasal dari pengembangan produk pengganti biasanya ditunjukkan oleh rencana pesaing untuk memperluas kapasitas produksi, selain angka penjualan dan pertumbuhan laba mereka. Kekuatan kompetitif produk pesaing bisa diukur dengan penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu, dan juga dari rencana perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksi dan penetrasi pasar. 4) Daya tawar pemasok. Daya tawar pemasok memengaruhi intensitas persaingan di suatu industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Perusahaan mungkin saja menjalankan strategi integrasi ke belakang untuk memperoleh kontrol atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini sangat efektif manakala pemasok tidak dapat dipercaya, terlalu mahal, atau tidak sanggup memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten. 5) Daya tawar konsumen Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam volume besar, merepresentasikan kekuatan besar daya tawar mereka dapat yang memengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Daya tawar konsumen menjadi lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar atau tidak terdiferensiasi. Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang memengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang semakin besar dalam kondisi-kondisi berikut: • Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau pengganti pesaing. • Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual. • Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen. • Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya penjual • Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa membeli produk. Gambar 2.1 Model Lima Kekuatan Porter Sumber: David, 2011, p146 2.6 Produk Untuk meraih pasar yang diinginkan sebuah perusahaan memulainya dengan produk atau jasa yang dirancang untuk memuaskan keinginan pasar, para manajer harus merencanakan, mengembangkan, dan mengelola produk perusahaan sesuai dengan segmen pasar yang akan dituju. Suatu produk dirancang untuk memenuhi kebutuhan dari pasar sasaran yang telah dirancang dan biasanya merupakan suatu titik awal dalam membuat suatu bauran pemasaran. Seorang manajer pemasaran tidak dapat menentukan harga, strategi promosi, atau strategi saluran distribusi sebelum perusahaan menentukan produk yang akan dijual, lebih jauh lagi, saluran distribusi yang baik, promosi yang mengesankan, dan harga yang terjangkau tidak berarti banyak apabila penawaran produknya tidak dilaksanakan dengan baik. Titik awal untuk mencapai tujuan perusahaan adalah dengan menciptakan produk yang tepat sesuai dengan keinginan dan kebutuhan pasar sasarannya. Definisi produk menurut Kotler (2007 : 23) adalah : “Produk adalah segala sesuatu yang dapat ditawarkan ke suatu pasar untuk memenuhi keinginan atau kebutuhan”. Sedangkan menurut Buchari Alma (2007 : 139) pengertian produk adalah “Produk adalah seperangkat atribut baik berwujud maupun tidak berwujud, termasuk di dalamnya.” Dari dua pengertian di atas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa produk adalah segala sesuatu yang dapat ditawarkan kepada konsumen untuk dapat dimiliki, digunakan atau dikonsumsi sehingga dapat memuaskan keinginan dan kebutuhan konsumen melalui ciri-ciri yang dimiliki baik yang nyata maupun yang tidak nyata. 2.7 Pengembangan Produk Adapun menurut Ulrich – Eppinger ( 2008:2) dalam buku “Product Design and Development” pengembangan produk merupakan serangkaian aktivitas yang dimulai dari analisa persepsi dan peluang pasar, kemudian diakhiri dengan tahap produksi. Ulrich mengatakan bahwa perusahaan melakukan pengembangan produk dengan tujuan: 1. Untuk memenuhi keinginan konsumen yang belum puas 2. Untuk menambah omzet penjualan 3. Untuk memenangkan persaingan 4. Untuk meningkatkan keuntungan dengan pemakaian bahan yang sama 5. Untuk mencegah kebosanan konsumen 6. Untuk menyederhanakan produk, pembungkus Dan perusahaan memerlukan strategi untuk membantu dalam proses pengembangan produk mereka seperti : - Memperbaiki produk yang sudah ada - Memperluas lini produk - Merubah produk yang sudah ada - Meniru strategi pesaing - Menambahkan produk baru yang tidak ada hubungan dengan lini produk. Sedangkan menurut Kotler dan Armstrong (2008:309), pengembangan produk adalah mengembangkan konsep produk menjadi produk nyata untuk dapat memastikan bahwa ide produk dapat diubah menjadi produk yang bisa dikerjakan.Pengembangan produk merupakan strategi pemasaran yang memerlukan penciptaan produk baru yang dapat dipasarkan, proses merubah aplikasi untuk teknologi baru ke dalam produk yang dapat dipasarkan. Pengertian pengembangan produk meliputi: 1. Produk baru yaitu: a. produk yang benar-benar inovatif dan unik b. produk pengganti yang benar-benar berbeda dan produk yang sudah ada c. produk imitatif, yaitu produk yang baru bagi perusahaan tertentu tetapi bukan baru di dalam pasar d. produk yang menggunakan bahan baku baru sama sekali 2. Pengembangan produk: a. riset pemasaran b. rekayasa c. desain 3. Modifikasi produk, yaitu memperbaiki produk yang sudah ada yang meliputi kualitas, fitur, dan style yang tujuannya meningkatkan penjualan. Modifikasi produk menciptakan tiga dimensi, yaitu: a. perbaikan mutu (quality improvement) b. perbaikan cirri-ciri khas (feature Improvement) c. perbaikan gaya enent (style improvement) 4. Merchandising, yaitu semua aktivitas perencanaan baik dari produsen maupun pedagang yang dimaksudkan untuk menyesuaikan antara produkproduk yang dihasilkan dengan permintaan pasar. Pengembangan produk adalah suatu proses penemuan ide untuk barang dan jasa termasuk merubah, menambah atau merumuskan kembali sebagian dari sifatsifat pokok yang sudah ada dalam segi corak, merek dan kuantitas. Pengembangan produk dilaksanakan dengan tujuan untuk melayani pasar yang telah ada sekarang dengan lebih meningkatkan penjualan, memenuhi usaha menemukan barang baru yang lebih baik, serta melaksanakan aktivitas-aktivitas dari teknik penelitian, perekayasaan dan perancangan produk. Strategi pengembangan produk dikemukakan oleh Swastha (2010:29-30): 1. Memperbaiki bentuk-bentuk yang telah ada. Dalam strategi ini perusahaan tetap menggunakan teknologi dan fasilitas yang ada untuk membuat variasi baru dari produknya. 2. Memperluas lini produk. Semua ditujukan untuk menawarkan lebih banyak alternatif pilihan kepada pembeli tentang produknya. 3. Menambah model yang ada. Disini perusahaan menambah beberapa variasi baru pada produknya. 4. Meniru strategi pesaing. Beberapa pengusaha berpendapat bahwa hubungan antara biaya pengembangan produk dengan laba yang akan diperoleh pada waktu mendatang adalah tidak pasti. 5. Menambah produk yang tidak ada kaitannya dengan lini yang ada.Strategi ini dianggap mahal karenaproduk baru sering menggunakan proses produksi baru, demikian juga fasilitas-fasilitas untuk promosi dan distribusinya. 2.7.1 Tahap-Tahap Pengembangan Produk Proses pengembangan produk untuk setiap perusahaan adalah berbeda, tergantung produk serta tingkat kompleksitasnya, dan umumnya kegiatan-kegiatan ini lebih membutuhkan daya analisis intelektual dan manajemen organisasi. Proses pengembangan produk yang terstruktur serta terdefenisi dengan baik, sangat diperlukan perusahaan dalam merancang produk-produk yang akan dijual ke pasar. Tahap-tahap pengembangan produk baru seperti yang dikemukakan oleh Kotler dan Keller (2009:287-306), yaitu: 1. Penciptaan Ide Proses pengembangan produk baru dimulai dengan pencarian ide. Ide produk baru bisa berasal dari interaksi dengan berbagai kelompok dan menggunakan teknik yang menghasilkan kreativitas. Untuk menghasilkan arus ide-ide baru yang berkesinambungan, perusahaan harus dengan agresif menggali banyak sumber-sumber gagasan. 2. Penyaringan Ide Tujuan dari penyaringan adalah untuk menciptakan sejumlah ide-ide yang baik dan mengesampingkan yang jelek sedini mungkin dan membuang ide yang buruk seawal mungkin. Ide yang dapat bertahan dapat disaring lebih lanjut menggunakan proses pemeringkat sederhana dan jika manajemen merasa bahwa ide produk amat cocok dengan keterampilan pemasaran dan pengalaman pemasaran, maka perusahaan akan meningkatkan peringkat ide produk secara keseluruhan. 3. Pengembangan dan Pengujian Konsep ide yang menarik harus disempurnakan menjadi konsep produk yang dapat diuji. Kita dapat membedakan antara ide produk,konsep produk, dan citra produk. Ide produk adalah ide untuk produk dimana perusahaan dapat melihat kemungkinan produk dapat ditawarkan ke pasar. Konsep produk adalah versi terinci dari suatu ide yang dinyatakan dalam istilah-istilah yang berarti bagi konsumen. Citra produk adalah gambaran tertentu yang konsumen peroleh dari suatu produk aktual atau potensial. Dalam pengujian konsep mensyaratkan bahwa berbagai konsep produk diuji pada kelompok konsumen sasaran yang tepat, kemudian reaksi konsumen tersebut dikumpulkan. Konsep-konsep ini dapat disajikan secara simbolis atau secara fisik. Jika konsep yang diuji semakin menyerupai produk akhir, pengujian konsep ini dapat semakin diandalkan. 4. Pengembangan Strategi Pemasaran Setelah uji konsep berhasil, manajer produk baru akan mengembangkan rencana strategi tiga bagian awal untuk memperkenalkan produk baru ke pasar, yaitu: a. Bagian pertama Menggambarkan ukuran pasar sasaran, struktur, dan perilaku; positioning produk yang direncanakan, lalu penjualan,pangsa pasar, dan tujuan laba yang dicari dalam beberapa tahun pertama. b. Bagian kedua Mengikhtisarkan rencana harga produk, strategi distribusi, dan anggaran pemasaran yang direncanakan selama tahun pertama. c. Bagian ketiga Rencana strategi pemasaran menggambarkan tujuan penjualan dan laba jangka panjang serta strategi bauran pemasaran sepanjang waktu. 5. Analisis Bisnis Setelah manajemen mengembangkan konsep produk dan strategi pemasaran, manajemen dapat mengevaluasi daya tarik bisnis dari proposal. Manajemen harus mempersiapkan penjualan, biaya, dan proyeksi laba untuk menentukan apakah mereka memuaskan tujuan perusahaan. Jika ya, konsep dapat beralih ke tahap pengembangan. 6. Pengembangan Produk Jika konsep produk dapat melewati ujian bisnis, konsep ini berlanjut ke litbang untuk dikembangkan menjadi suatu produk fisik. Selanjutnya ke bagian produksi untuk dibuat, diberi merek dan kemasan yang menarik. 7. Pengujian Pasar Setelah manajemen puas dengan kinerja fungsional dan psikologis, produk siap dikemas dengan nama merek dan kemasan dalam uji pasar. Dalam pengaturan autentik, pemasar dapat mempelajari seberapa besar pasar yang ada dan bagaimana konsumen dan penyalur bereaksi untukmenangani, menggunakan, dan membeli kembali produk. 8. Tahap Komersialisasi Memperkenalkan produk baru ke pasar merupakan kegiatan penyelesaian rencana pemasaran, pengkoordinasian kegiatan perkenalan dengan fungsifungsi bisnis, pelaksanaan strategi pemasaran serta pengontrolan peluncuran produk. Organisasi dan dukungan manajemen puncak yang kondusif guna mencapai tujuan spesifik produk baru serta tujuan korporasi. Pengembangan produk perlu adanya kelompok kerja pengembangan (tim pengembangan produk) yang: 1. bertanggung jawab untuk mengubah produk yang diinginkan pasar ke pencapaian suksesnya produk di pasar. 2. produk yang dihasilkan harus: a. marketability (kemampuan produk untuk dipasarkan) b. manufacturability (kemampuan produk untuk diproduksi) c. serviceability (kemampuan purna jualnya) Penggunaan ketiga hal tersebut akan membentuk rekayasa terpadu (concurren engineering) yang merupakan kelompok yang mewakili semua bidang yang terkait langsung. 2.8 Strategi SWOT SWOT adalah akronim dari strengths (kekuatan), weakness (kelemahan), opportunities (peluang), threats (ancaman). Menurut Fred R. David (2006:8), semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Tidak ada perusahaan yang sama kuatnya atau lemahnya dalam semua area bisnis. Berikut adalah penjelasan tentang SWOT menurut Fred R. David (2006: 47): 1. Kekuatan (Strenghts) Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan, atau keungulan-keungulan lain yang berhubungan dengan para pesaing perusahaan dan kebutuhan pasar yang dapat dilayani oleh perusahaan yang diharapkan dapat dilayani. Kekuatan adalah kompetisi khusus yang memberikan keunggulan kompetitif bagiperusahaan di pasar. 2. Kelemahan (Weakness) Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan, dan kapabilitas yang secara efektif menghambat kinerja perusahaan. Keterbatasan tersebut dapat berupa fasilitas, sumber daya keuangan, kemampuan manajemen dan keterampilan pemasaran dapat merupakan sumber dari kelemahan perusahaan. 3. Peluang (Opportunities) Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Kecenderungan-kecenderungan penting merupakan salah satu sumber peluang, seperti perubahaan teknologi dan meningkatnya hubungan antara perusahaan dengan pembeli atau pemasok merupakan gambaran peluang bagi perusahaan. 4. Ancaman (Threats) Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi sekarang atau yang diinginkan perusahaan. Adanya peraturan-peraturan pemerintah yang baru atau yang direvisi dapat merupakan ancaman bagi kesuksesan perusahaan. Freddy Rangkuti (2006:19) juga mengatakan hal yang serupa yaitu Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang (opportunities) dan ancaman (threats) dengan faktor internal kekuatan (strenghts) dan kelemahan (weakness). Analisis SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk meningkatkan analisisdalam usaha penetapan strategi. Umumnya yang sering digunakan adalah sebagaikerangka/panduan sistematis dalam diskusi untuk membahas kondisi altenatif dasaryang mungkin menjadi pertimbangan perusahaan. Tabel 2.1 Matriks Analisa SWOT (Kuncoro, 2005, p52) STRENGTH (S) WEAKNESS (W) Daftar semua kekuatan Daftar semua yang dimiliki kelemahan yang dimiliki OPPORTUNITIES(O) Strategi SO Strategi WO Daftar semua peluang Gunakan semua kekuatan Atasi semua kelemahan yang dapat yang dimiliki untuk dengan memanfaatkan diidentifikasi memanfaatkan peluang semua peluang yang yang ada ada THREATS(T) Strategi ST Strategi WT Daftar semua ancaman Gunakan semua kekuatan Tekan semua yang dapat untuk menghindar dari kelemahan dan cegah diidentifikasi semua ancaman semua ancaman Sumber: (Kuncoro, 2005, p52) 2.9 Matriks Ansoff Matriks Ansoff adalah kerangka pengembangan produk atau pasar yang merupakan alat perencanaan protfolio untuk mengidentifikasi kesempatan pertumbuhan melalui penetrasi pasar, pengembangan produk ,atau diversifikasi. Dalam buku karangan Kotler dan Keller yang berjudul Marketing Management (2009:85) susunan perencanaan portfolio dapat dilihat pada Gambar 2.1 (Ansoff's Product - Market Expansion Grid). Gambar 2.2 Ansoff’s Matrix a.Market Penetration Merupakan strategi untuk pertumbuhan perusahaan dengan meningkatkan penjualan dari produk yang sekarang ada ,untuk segmen pasar yang sekarang ada tanpa mengubah produknya. b.Market development Merupakan strategi bagi pertumbuhan perusahaan dengan mengidentifikasi dan mengembangkan segmen pasar yang baru untuk produk perusahaan yang sekarang sudah ada. c.Product development Merupakan strategi untuk pertumbuhan perusahaan dengan menawarkan produk yang baru atau yang sudah dimodifikasi ke segmen pasar yang sekarang ada. d.Diversification Merupakan strategi untuk pertumbuhan perusahaan melalui memulai atau mengakuisisi bisnis diluar produk dan pasar yang suda ada bagi perusahaan. 2.10 Rerangka Pemikiran PT. Bina Dwipantara Wisata Analisis Internal (Kekuatan dan Kelemahan) Analisis Eksternal (Peluang dan Ancaman) Analisa 5 Porter Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Matriks KekuatanKelemahan-PeluangAncaman (SWOT) Matriks InternalEksternal (IE) Matriks Ansoff Strategi Bisnis Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran Sumber: Penulis
