bab 2 landasan teori

BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1
Strategi
Istilah strategi berasal dari bahasa Yunani “Strategia” yang awalnya
bermakna seni seorang panglima yang biasanya digunakan dalam peperangan.
Diartikan sedemikian rupa karena kata strategi memang lazim digunakan dalam
peperangan. Dalam abad modern ini, penggunaan istilah strategi tidak lagi terbatas
pada konsep atau seni seorang panglima dalam peperangan, tetapi sudah digunakan
secara luas dan dalam semua bidang ilmu. Secara umum, strategi diartikan sebagai
cara untuk mendapatkan kemenangan atau pencapaian tujuan. Pengertian strategi ada
beberapa macam sebagaimana dikemukakan oleh para ahli dalam buku karya mereka
masing-masing.
David menyatakan bahwa strategi adalah individu yang paling bertanggung
jawab atas keberhasilan atau kegagalan sebuah organisasi. Strategi membantu
organisasi mengumpulkan, menganalisis, dan mengatur informasi (2015:43).
Kuncoro mengemukakan, strategi sebagai suatu proses, yang meilputi
sejumlah tahapan yang saling berkaitan dan berurutan. Tahapan utama proses
manajemen strategi umumnya mencakup analisis situasi, formulasi strategi,
implementasi strategi, dan evaluasi kinerja. Strategi juga bersifat kontekstual, harus
sesuai (Fit) dengan kompetensi ini dan tantangan yang dihadapi(2010:15)
Berdasarkan pendapat para ahli, dapat disimpulkan bahwa strategi adalah
serangkaian rancangan jangka panjang yang diimplementasikan dalam seluruh
proses bisnis organisasi untuk menghadapi persaingan dan mencapai visi perusahaan.
1
2
2.1.1
Tingkatan Strategi
Wheelen dan Hunger mengemukakan ada beberapa tingkatan dalam strategi untuk
perusahaan besar. Ada tiga tingkatan strategi manajemen yang berkembang sesuai dengan
perkembangan perusahaan (2008:15), yaitu :
1. Strategi Korporasi (Corporate Strategy)
Merupakan strategi yang mencerminkan seluruh arah perusahaan yang bertujuan
untuk menciptakan pertumbuhan bagi perusahaan secara keseluruhan dan bagi
manajemen berbagai macam bisnis lini produk.
-
Ada tiga jenis strategi yang dapat dipakai pada tingkat strategi ini, yaitu:
1. Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy)
Strategi yang berdasarkan pada tahap pertumbuhan yang sedang dilaui
perusahaan.
2. Strategy Stabilitas (Stability Strategy)
Strategi dalam menghadapi kemerosotan penghasilan yang sedang dihadapi oleh
suatu perusahaan.
3. Retrenchment Strategy
Strategi yang diterapkan untuk memperkecil atau mengurangi usaha yang
dilakukan perusahaan.
2. Strategi Bisnis (Business Strategy)
Merupakan strategi yang digunakan pada tingkat produk atau unit bisnis dan
merupakan strategi yang menekankan pada perbankan posisi bersaing produk atau
jasa pada spesifikasi atau segmen pasar tertentu.
-
Terdapat tiga macam strategi yang bisa digunakan pada strategi tingkat bisnis ini,
yaitu:
1.
Strategi Kepemimpinan Biaya
2.
Strategi Diferensiasi
3.
Strategi Fokus
3
Strategi pada tingkat ini dirumuskan dan ditetapkan oleh para manajer yang diserahi
tugas tanggung jawab oleh manajemen puncak atau mengelola bisnis bersangkutan.
3. Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)
Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional, pemasaran,
keuangan, dan sumber daya manusia. Strategi ini mengacu pada dua tingkatan
strategi sebelumnya yaitu strategi korporasi dan strategi bisnis.
Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-strategy. Berfokus pada
memaksimumkan produkivitas sumber daya yang digunakan dalam memberikan
value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelanggan.
2.1.2 Level Strategi
Stoner, Freeman, & Gilbert mengemukakan secara umum level strategi yang dikutip
oleh (Robbins dan Coulter, 2007:228-235), yaitu:
1. Strategi pada tingkat perusahaan (Corporate Level Strategy)
Dirumuskan oleh manajemen puncak, biasanya CEO atau direktur yang memiliki lini
atau unit bisnis lebih dari satu.
Menurut Robbins dan Coulter strategi tingkat perusahaan berusaha menentukan
bisnis apakah yang seharusnya dimasuki atau yang ingin dimasuki perusahaan.
Strategi tingkat perusahaan menentukan arah yang akan dituju organisasi itu dan
peran yang dimainkan oleh tiap unit bisnis organisasi itu dalam mengejar arah
tersebut.
2. Strategi pada tingkat bisnis (Business Level Strategy)
Dilevel tingkat bisnis lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan dan operasi suatu
bisnis tertentu.
Berdasarkan Robbins dan Coulter, strategi pada tingkat bisnis adalah strategi bisnis
yang berusaha menentukan cara organisasi bersaing dalam tiap bisnisnya. Sedangkan
unit bisnis strategi adalah bisnis tunggal organisasi yang berada dalam sejumlah
bisnis yang berbeda-beda yang independen serta merumuskan sendiri strateginya.
4
3. Strategi pada tingkat fungsional (Functional Level Strategy)
Merupakan strategi dalam kerangka fungsi-fungsi manajemen yang data mendukung
strategi level unit bisnis.
Menurut Robbins dan Coulter, strategi tingkat fungsional adalah strategi organisasi
yang berusaha menentukan cara mendukung strategi tingkatan bisnis/perusahaan.
2.1.3
Jenis-jenis Strategi
David mengemukakan beberapa strategi alternatif yang dapat diambil oleh
perusahaan (2015:137-147) yaitu:
1. Strategi Integrasi
a. Integrasi ke Depan (Forward Integration)
Integrasi ke depan (forward integration) adalah upaya memiliki atau meningkatkan
kendali atas distributor atau pengecer. Saat ini semakin banyak perusahaan
manufaktur (pemasok) yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan cara
mendirikan situs Web untuk menjual produk-produk mereka secara langsung kepada
konsumen. Strategi tersebut menyebabkan gejolak di sejumlah industri.
b. Integrasi ke Belakang (Backward Integration)
Integrasi ke belakang adalah strategi untuk mencoba memiliki atau meningkatkan
kontrol terhadap perusahaan pemasok. Strategi ini sangat tepat digunakan ketika
perusahaan pemasok saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat
memenuhi kebutuhan perusahaan.
c. Integrasi Horizontal (Horizontal Integration)
Integrasi Horizontal adalah strategi mencoba memiliki atau meningkatkan kendali
perusahaan pesaing. Salah satu tren yang paling penting dalam manajemen strategis
ini adalah banyaknya pengguna integrasi horisontal sebagai strategi pertumbuhan.
5
2. Strategi Intensif
a. Penetrasi Pasar (Market Penetration)
Strategi penetrasi pasar (market penetration) berusaha meningkatkan pangsa
pasar untuk produk atau jasa yang sudah ada di pasar melalui usaha pemasaran
yang gencar. Strategi ini sering digunakan sendiri atau dikombinasikan dengan
strategi lainnya.
Strategi penetrasi pasar dapat terdiri dari upaya menambah jumlah pramuniaga,
menambah belanja iklan, melakukan promosi penjualan ekstensif, atau
meningkatkan upaya publisitas
b. Pengembangan Pasar (Market Development)
Pengembangan pasar (market development) terdiri dari upaya memperkenalkan
produk atau jasa yang ada ke wilayah geografis baru.
c. Pengembangan Produk (Product Development)
Pengembangan produk (product development) adalah strategi yang berupaya
meningkatkan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau
jasa yang sudah ada. Pengembangan produk biasanya memerlukan biaya yang
besar untuk penelitian dan pengembangan.
3. Strategi Diversifikasi
a.
Diversifikasi Terkait (Diversifikasi Konsentris)
Strategi diversifikasi konsentris biasanya dilakukan dengan menambah produk
atau jasa baru, namun masih terkait
b. Diversifikasi Tidak Terkait (Diversifikasi Horizontal)
Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait untuk pelanggan yang sudah
ada disebut Diversifikasi Horisontal (horizontal diversification). Risiko strategi
ini tidak sebesar diversifikasi konglomerat karena perusahaan pasti sudah
mengenal pelanggan yang sudah ada.
d. Diversifikasi Konglomerat
Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait disebut diversifikasi
konglomerat (conglomerate diversification).Strategi ini dilakukan dengan cara
6
mengakuisisi perusahaan lain yang memiliki line of business yang sama sekali
berbeda.
4. Strategi Defensif
a. Rasionalisasi Biaya (Retrenchment)
Rasionalisasi biaya terjadi ketika suatu organisasi melakukan restrukturisasi
melalui penghematan biaya dan aset untuk meningkatkan kembali penjualan dan
laba yang sedang menurun.
Kadang disebut sebagai strategi berbalik (turn-around) atau reorganisasi
(reorganization), rasionalisasi biaya dirancang untuk memperkuat kompetensi
pembeda dasar organisasi.
b. Divestasi (Divestiture)
Menjual suatu divisi atau bagian dari organisasi disebut divestasi(divestiture).
Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal yang selanjutnya akan
digunakan untuk akuisisi atau investigasi strategis lebih lanjut. Divestasi dapat
menjadi bagian dari strategi rasionalisasi biaya menyeluruh untuk melepaskan
organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang memerlukan modal terlalu
besar, atau tidak cocok dengan aktivitas lainnya dalam perusahaan.
c. Likuidasi (Liquidation)
Likuidasi adalah menjual semua aset sebuah perusahaan secara bertahap sesuai
nilai nyata aset tersebut. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan
akibatnya bisa merupakan strategi yang secara emosional sulit dilakukan.
2.2
Manajemen Strategis
Manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan tindakan manajerial yang
menentukan kinerja sebuah organisasi dalam jangka panjang. Manajemen strategis
membutuhkan
seluruh
fungsi manajemen,
yaitu: strategi sebuah organisasi harus
direncanakan, diorganisasikan, dilaksanakan, dan dikontrol.
7
Lebih jauh Thomas Wheelen menyatakan dengan jelas bahwa manajemen strategis
adalah perkembangan dari strategi-strategi di masa lalu yang lebih berorientasi ke dalam
perusahaan itu sendiri. Dengan manajemen strategis, sebuah perusahaan harus melihat ke
luar untuk mengenali peluang dan ancaman.
Desmidt dan Heen menyatakan bahwa manajemen strategik adalah kesatuan proses
manajemen pada suatu organisasi yang berulang-ulang dalam menciptakan nilai serta
kemampuan untuk menghantar dan memperluas distribusinya kepada pemangku
kepentingan ataupun pihak lain yang berkepentingan (2010, p9).
David menyatakan bahwa
manajemen strategis didefinisikan sebagai seni dan
pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan
lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya (2015:39).
Menurut Hitt, Ireland, & Hoskisson yang dikutip dalam Rangkuti (2011:197)
menyatakan bahwa manajemen strategis adalah proses untuk membantu organisasi dalam
mengidentifikasi apa yang ingin dicapai, dan bagaimana seharusnya mencapai hasil yang
bernilai.
8
The Internal
Audit
Types of
Strategies
Vision & Mission
Analysis
Strategy
Generation &
Selection
Strategy
Implementation
Strategy
Execution
Strategy
Monitoring
The External
Audit
Strategy
Formulation
Strategy
Strategy
Implementation
Evaluation
Gambar 2.1 Model Proses Manajemen Strategis Komprehensif
Sumber: David (2015:77)
2.2.1 Manfaat Manajemen Strategis
David menyatakan bahwa manfaat utama dari manajemen strategis adalah untuk
membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui penggunaan
pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis, dan rasional. Manfaat
lainnya adalah hadirnya peluang bahwa proses tersebut menyediakan ruang yang mampu
memberdayakan individu (2015:48).
Keuntungan yang diperoleh dari penerapan manajemen strategi ada dua, yaitu
keuntungan keuangan dan keuntungan non keuangan. Penelitian menunjukkan bahwa
organisasi-organisasi yang menggunakan konsep manajemen strategis ternyata lebih
menguntungkan dan berhasil daripada yang tidak menggunakannya David (2015:49)
9
Ada 14 keuntungan non keuangan menurut Greenlay yang dikutip oleh David
(2011:26), yaitu sebagai berikut:
1.
Memungkinkan identifikasi, pemprioritasan, dan pemanfaatan peluang yang muncul.
2.
Menyediakan pandangan yang objektif tentang persoalan-persoalan manajemen.
3.
Merepresentasikan sebuah kerangka kerja untuk aktivitas koordinasi dan control
yang baik.
4.
Meminimalkan efek-efek dari kondisi dan perubahaan yang tidak menguntungkan.
5.
Memungkinkan keputusan-keputusan besar yang mampu mendukung tujuan yang
telah ditetapkan secara lebih baik.
6.
Memungkinkan alokasi yang lebih efektif dari waktu dan sumber daya untuk
mengejar peluang yang telah diidentifikasi.
7.
Memungkinkan pengalokasian sumber daya yang lebih sedikit untuk memperbaiki
kesalahan atau membuat berbagai keputusan.
8.
Menciptakan kerangka kerja bagi komunikasi internal antar personil.
9.
Membantu mengintegrasikan perilaku individual menjadi upaya bersama.
10. Menyediakan landasan untuk mengklarifikasi tanggung jawab individual.
11. Mendorong hadirnya pemikiran ke depan
12. Menyediakan pendekatan kooperatif, terintegrasi dan antusias untuk menangani
persoalan dan peluang.
13. Mendorong perilaku yang positif terhadap perubahan
14. Menciptakan kedisiplinan dan formalitas pada manajemen bisnis
10
2.2.2 Tahap-tahap dalam Manajemen Strategis
David mengemukakan bahwa tahap-tahap dalam manajemen strategis terdiri dari 3
tahap, yaitu Perumusan strategi, Pelaksanaan strategi, dan Evaluasi strategi (2015:39-40).
1. Perumusan Strategi (Strategy Formulation)
Mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi organisasi, mengidentifikasi
peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal
organisasi, menetapkan tujuan jangka panjang organisasi, membuat sejumlah strategi
alternatif untuk organisasi, dan memilih strategi tertentu untuk digunakan.
2. Pelaksanaan Strategi (Strategy Implementation)
Mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasarn tahunan, membuat
kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga perumusan
strategi dapat dilaksanakan. Pelaksanaan strategi mencakup pengembangan budaya yang
mendukung strategi, penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengarahan kembali
usaha-usaha pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem
informasi, serta menghubungkan kompensasi untuk karyawan dengan kinerja organisasi.
Pelaksanaan strategi sering dianggap sebagai tahap yang paling sulit dalam manajemen
strategis menuntut disiplin, komitmen, dan pengorbanan pribadi. Keberhasilan
pelaksanaan strategi bergantung pada kemampuan manajer untuk memotivasi para
karyawan.
3. Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation)
Merupakan tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer harus benarbenar mengetahui alasan strategi-strategi tertentu tidak dapat dilaksanakan dengan baik.
Dalam hal ini, evaluasi strategi adalah cara pertama untuk memperoleh informasi.
Semua strategi dapat diubah sewaktu-waktu karena faktor eksternal dan internal selalu
berubah.
3
Tiga kegiatan pokok dalam evaluasi strategi, yaitu:
1.
Mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan
perumusan strategi yang diterapkan sekarang ini.
2.
Mengukur kinerja
3.
Melakukan tindakan-tindakan korektif.
11
Kegiatan perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi strategi dalam organisasi besar
terjadi pada tiga tingkat hirarki, yaitu: tingkat korporat, divisi, atau unit bisnis strategis
dan fungsional. Dengan membina komunikasi dan interaksi antara para manajer dan
karyawan lintas tingkat hirarki tersebut, manajemen strategis membantu perusahaan
untuk berfungsi sebagai tim yang kompetitif
2.3
Formulasi Strategi
2.3.1 Visi dan Misi
David menyatakan bahwa banyak organisasi mengembangkan baik pernyataan
misi dan pernyataan visi. Pernyataan misi adalah sebuah deklarasi tentang “alasan
keberadaan suatu organisasi. Pernyataan misi menjawab pertanyaan paling penting.
“Apakah bisnis kita?” sedangkan pernyataan visi mencoba memberi jawaban atas
pertanyaan “Ingin menjadi seperti apakah kita?”. Pernyataan misi yang jelas sangat penting
untuk menerapkan tujuan dan merumuskan strategi (2015:44).
- Purwanto mengemukakan beberapa karakteristik visi (2008, p77), yaitu:
1. Diciptakan melalui permufakatan/konsesus.
2. Memberikan pandangan atas segala sesuatu yang terbaik di masa yang akan datang.
3. Mempengaruhi orang untuk menuju ke misi.
4. Tanpa keterbatasan dimensi waktu.
Visi dan misi memberikan para manajer kesatuan arah yang melebihi kepentingan
pribadi, kepentingan sempit dan sementara. Visi dan misi memunculkan rasa pengharapan
yang sama di antara semua tingkat dan angkatan karyawan. Visi dan misi menyatukan
semua nilai yang dimiliki oleh setiap orang dan kelompok kepentingan sepanjang waktu.
Visi dan misi menegaskan nilai dan tujuan yang dapat dipahami dan diterima oleh semua
pihak di luar perusahaan. Akhirnya visi dan misi menguatkan komitmen perusahaan
12
terhadap kegiatan yang bertanggungjawab, yang sejalan dengan kebutuhannya untuk
mempertahankan dan melindungi klaim-klaim penting dari orang-orang dalam perusahaan
akan suatu kelangsungan hidup yang tahan lama, tumbuh, dan menguntungkan untuk
perusahaan.
2.3.2 Analisis Internal
David
menyatakan bahwa semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan
dalam area fungsional bisnis. Tidak ada bisnis yang sama kuatnya atau sama lemahnya di
semua area. Kekuatan/kelemahan internal, ditambah dengan peluang/ancaman eksternal dan
pernyataan misi yang jelas, memberi landasan untuk menetapkan tujuan dan strategi. Tujuan
dan strategi diterapkan dengan tujuan untuk mendayungkan kekuatan serta mengatasi
kelemahan internal (2015:188).
Audit internal memerlukan pengumpulan dan pengolahan informasi dari 6 bagian
dperusahaan, yaitu:
1. Manajemen
Fungsi manajemen terdiri dari 5 aktivitas dasar: perencanaan, pengorganisasian,
memotivasi, penyusunan staf, dan pengawasan.
2. Pemasaran
Tujuh dasar fungsi pemasaran: analisis pelanggan, menjual produk atau jasa,
merencanakan produk dan jasa, menetapka harga, distribusi, riset pemasaran, dan
analisis peluang.
3. Keuangan/akuntasi
Kondisi keuangan sering dianggap satu-satunya barometer terbaik dalam melihat
posisi bersaing dan daya tarik keseluruhan perusahaan bagi investor. Menentukan
kekuatan dan kelemahan keuangan organisasi sangat penting agar dapat merumuskan
strategi secara efektif.
4. Produksi/operasi
13
Fungsi produksi/operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas yang mengubah
masukan menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/operasi berkaitan dengan
input, transformasi, dan output.
5. Penelitian dan Pengembangan
Misi litbang secara keseluruhan memiliki dasar yang luas, termasuk mendukung
bisnis yang sudah ada, membantu meluncurkan bisnis baru, mengembangkan produk
baru, meningkatkan mutu produk, meningkatkan efisiensi manufaktur, dan
memperdalam atau memperluas kemampuan teknologi perusahaan.
6. Sistem Informasi Manajemen
Tujuan dari sistem informasi manajemen adalah meningkatkan kinerja perusahaan
dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Sebuah sistem Informasi
yang efektif mengumpulkan, memberi kode, menyimpan, mensintesa, dan
menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga dapat menjawab pertanyaan
operasional dan strategis yang penting. Jantung dari sistem informasi adalah database
yang berisi berbagai jenis catatan dan data yang penting bagi para manajer.
2.3.3
Audit Eksternal
David menyatakan bahwa tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan
sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan
ancaman yang harus dihindarinya. Audit eksternal tidak bertujuan mengembangkan sebuah
daftar lengkap dan menyeluruh dari setiap faktor yang dapat mempengaruhi bisnis,
melainkan bertujuan untuk mengidentifikasi variabel-variabel penting yang menawarkan
respon berupa tindakan. Perusahaan harus mampu merespon entah secara ofensif maupun
defensif terhadap berbagai faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang bisa
mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau yang meminimalkan dampak dari
ancaman potensial (2015:226).
4
Kekuatan-kekuatan yang ada di Eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori luas,
yaitu:
1) Kekuatan Ekonomi
14
Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari
beragam strategi. Sebagai contoh, ketika tingkat suku bunga naik, dana yang
diperlukan untuk ekspansi modal menjadi lebih mahal atau tidak tersedia. Juga,
ketika tingkat suku bunga naik, pendapatan diskresioner menurun dan
permintaan akan barang diskresioner pun turun. Ketika harga saham naik,
perminataan akan ekuitas sebagai sumber modal bagi pegembangan pasar
meningkat. Selain itu, ketika pasar bertumbuh, kekayaan konsumen dan bisnis
meluas.
2) Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan
Perubahan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang
besar atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen.Organisasiorganisasi kecil, besar, laba, nirlaba, dan semua industri dikejutkan dan
ditantang oleh peluang dan ancaman yang muncul dari perubahan dalam segala
hal, dunia saat ini sangat berbeda dibadingkan kemarin, dan esok menjanjikan
perubahan yang lebih besar lagi.
Tren-tren sosial, budaya, demografis, dan lingkungan membentuk cara orang
hidup, bekerja, memproduksi, dan mengomsumsi. Tren-tren baru itu
menciptakan jenis konsumen yang berbeda dan, konsekuensinya, menciptakan
kebutuhan akan produk, jasa dan strategi yang berbeda pula.
3) Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum
Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi,
penyubsidi. Pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Faktor-faktor
politik, pemerintah atau ancaman utama baik bagi organisasi kecil maupun
besar.
Untuk Industri dan perusahaan yang sangat bergantung pada kontrak atau
subsidi pemerintah, ramalan politik bisa menjadi bagian terpenting dari audit
eksternal. Perubahan-perubahan dalam hukum paten, undang-undang antitrust
(undang-undang yang menentang penggabungan industri-industri), tarif pajak,
dan aktivitas lobi dapat memberikan pengaruh signifikan pada perusahaan.
Kesalingtergantungan global yang semakin meningkat di kalangan ekonomi,
pasar,
pemerintah
dan
organisasi
memaksa
perusahaan
untuk
15
mempertimbangkan dampak potensial dari variabel-variabel politik dalam
perumusan dan penerapan strategi kompetitif mereka.
4) Kekuatan Teknologi
Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner memiliki dampang yang
dramatis terhadap organisasi. Kemajuan super konduktivitas saja, yang
meningkatkan daya produk-produk elektrik dengan mengurangi resistensi pada
arus, telah merevolusi operasi bisnis, khususnya dalam industri transpotasi,
utilitas, perawatan kesehatan, kelistrikan, dan komputer.
Internet bertindak sebagai mesin ekonomi nasional dan global yang memacu
pertumbuhan, sebuah faktor yang sangat penting dalam kemampuan sebuah
negara untuk meningjkatkan standar hidup; dan ia membuat perusahaan mampu
menghemat miliaran dolar biaya distribusi dan transaksi dari penjualan langsung
ke sistem.
5) Kekuatan Kompetitif
Salah satu bagian terpenting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi
perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas, peluang,
ancaman, tujuan, dan strategi mereka. Mengumpulkan informasi dan
mengevaluasi informasi tentang pesaing penting bagi perumusan strategi yang
berhasil.Mengidentifikasi pesaing utama tidak selalu mudah karena banyak
perusahaan
memiliki
divisi-divisi
yang
bersaing
di
industri
yang
berbeda.Banyak perusahan multidivisional umumnya tidak menyediakan
informasi penjualan dan laba menurut divisi karena alasan kompetitif.Selain itu,
perusahaan- perusahaan swasta tidak menerbitkan informasi keuangan atau
Pada hakikatnya, tujuan audit eksternal adalah membuat daftar terbatas
mengenai berbagai peluang yang dapat menguntungkan perusahaan dan berbagai
ancaman yang harus dihindari. Sebagaimana dimaksud dengan kata terbatas, audit
eksternal tidak ditujukan untuk membuat daftar yang panjang mengenai setiap faktor
yang
mungkin
dapat
mempengaruhi
bisnis
melainkan
ditujukan
untuk
mengidentifikasi variabel-variabel kunci yang dapat memberikan respon yang dapat
dilaksanakan.
16
Perusahaan harus mampu merespon secara ofensif maupun defensif terhadap
faktor-faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang dapat memanfaatkan
peluang atau untuk meminimalkan dampak dari potensi ancaman.
Analisis Kompetitif: Model Lima Kekuatan Porter (Porter's Five Forces)
David mengemukakan bahwa terdapat model lima kekuatan Porter yaitu analisis
mengenai kompetitif dengan melakukan pendekatan secara luas untuk mengembangkan
strategi dibanyak industri. Menurut Porter, hakikat persaingan suatu industry dapat dilihat
sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu persaingan antar perusahaan sejenis,
kemungkinan masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk substitusi, kekuatan
tawar-menawar
penjual/pemasok,
dan
kekuatan
tawar-menawar
(2015:239).
Gambar: 2.2 Model Lima Kekuatan Porter
Sumber: David, 2015:239
pembeli/konsumen
17
5
Hakikat persaingan di suatu industry tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari
lima kekuatan, yaitu:
1. Persaingan antar perusahaan saingan
Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan yang paling hebat dari
lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat
berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang
dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh satu perusahaan bisa
jadi ditanggapi dengan langkah balasan, seperti:
-
Penurunan harga
-
Peningkatan kualitas
-
Penambahan fitur
-
Penyediaan layanan
-
Perpanjangan garansi
-
Pengintensifan iklan
Intensitas persaingan antar perusahaan sejenis cenderung meningkat ketika
jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dengan hal ukuran dan
kapabilitas, ketika permintaan akan produk industri itu menurun, dan ketika
potongan harga menjadi lazim (David, 2015:240).
2. Potensi masuknya pesaing baru
Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industi tertentu,
intensitas persaingan antar perusahaan akan meningkat. Terdapat berbagai hambatan
bagi masuknya perusahaan baru, seperti kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi
secara cepat, kebutuhan untuk teknologi dan trik-trik praktis, kurangnya pengalaman,
loyalitas konsumen yang kuat, kurangnya akses ke bahan mentah dan lain
sebagainya. Terlepas dari banyaknya hambatan bagi masuknya perusahaan baru
tersebut, perusahaan baru kadang masuk ke industri dengan produk berkualitas lebih
tinggi, harga lebih rendah, dan sumber pemasaran yang substansial. Oleh karenanya,
tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaan-perusahaan baru yang
berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi perusahaan saingan baru, menyerang
18
balik jika diperlukan, dan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada (David,
2015:240-241).
3. Potensi pengembangan produk pengganti
Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produkproduk pengganti di industri lain. Hadirnya produk-produk pengganti itu meletakkan
batas tertinggi (platfon) untuk harga yang dapat dibebankan sebelum konsumen
beralih ke produk pengganti. Tekanan kompetitif yang meningkat dari produk
pengganti bertambah ketika harga relatif produk pengganti tersebut turun dan
manakala biaya peralihan konsumen juga turun. Kekuatan kompetitif produk pesaing
bisa diukur dengan penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu,
dan juga dari rencana perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksi
dan penetrasi pasar (David, 2015:241).
4. Kekuatan tawar pemasok
Kekuatan penawaran pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu
industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya
terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke
bahan mentah lain sangat tinggi. Akan menguntungkan kepentingan baik pemasok
maupun produsen untuk saling membantu dengan harga yang masuk akal, kualitas
yang baik, pengembangan layanan baru pengiriman yang tepat waktu, dan biaya
persediaan yang lebih rendah, sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang
dari semua pihak yang berkepentingan (David, 2015:241-242).
5. Kekuatan tawar konsumen
Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam volume
besar, kekuatan penawaran mereka dapat merepresentasikan kekuatan besar yang
mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Kekuatan penawaran
konsumen bisa lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar atau tidak
terdiferensiasi. Jika demikian, konsumen seringkali dapat menegosiasikan harga jual,
19
cakupan garansi, dan paket-paket aksesoris dalam pengertian yang luas (David,
2015:242).
2.3.4
Menetapkan Tujuan Jangka Panjang
David menyatakan bahwa tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil tertentu yang
suatu organisasi berupaya untuk mencapai dalam mengejar misi dasar. Jangka panjang
berarti lebih dari satu tahun (2015:45).
Tujuan jangka panjang adalah hal yang penting untuk keberhasilan organisasi, sebab
mereka menentukan tujuan, membantu evaluasi, menciptakan sinergi, menunjukkan
prioritas, menekankan koordinasi, dan memberi dasar untuk aktivitas perencanaan yang
efektif, pengorganisasian, alat motivasi, dan pengendalian. Tujuan harus menantang,
terukur, konsisten, masuk akal, dan jelas. Dalam perusahaan multidimensi, tujuan harus
ditetapkan untuk keseluruhan perusahaan dan untuk masing-masing divisi.
2.4 Kerangka Perumusan Strategi yang Komperhensif
Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka
kerja pengambilan keputusan dalam tiga tahap, David(2015:258):
1. Tahap 1 dalam kerangka kerja perumusan-strategi terdiri atas Matriks EFE, Matriks
IFE, dan Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix—CPM). Tahap ini
disebut Tahap Input. Tahap ini meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk
merumuskan strategi.
2. Tahap 2, disebut Tahap Pencocokan, berfokus pada menciptakan alternatif strategi
yang layak dengan mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci. Teknik tahap 2
mencakup Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strength-WeaknessOpportunitie-Threat—SWOT), Matriks Evaluasi Tindakan dan Posisi Strategi
(Strategic Position and Action Evaluation—SPACE), Matriks Boston Consulting
Group (BCG), Matriks Internal-Eksternal (IE), dan Matriks Strategi Besar (Grand
Strategy Matrix).
3. Tahap 3, disebut Tahap Keputusan, melibatkan strategi tunggal, yaitu Matriks
Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix—QSPM).
20
QSPM menggunakan input dari Tahap 1 untuk mengevaluasi secara objektif
alternatif-alternatif strategi yang layak dan dengan demikian memberikan dasar
tujuan untuk memilih strategi yang spesifik. Kesembilan teknik tercakup dalam
kerangka kerja perumusan strategi membutuhkan integrasi dari intuisi dan analisis.
Gambar: 2.3 Kerangka Perumusan Strategi Komperhensif
Sumber: David, 2009, p324
21
2.5 Kerangka Pemikiran
CV. Jaya Berkat Motor
Lingkungan Eksternal
Lingkungan Internal
IFE
Tahap Input
EFE
CPM
Tahap Pencocokan
Matriks SWOT
Matriks IE
Matriks Grand Strategy
Tahap Keputusan
Matriks QSPM
Rekomendasi Strategi
Bisnis
Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran
Sumber : Penulis