bab 2 landasan teori

advertisement
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1
Manajemen Strategis
2.1.1 Pengertian Manajemen
Robbins dan Coulter (2007) mengungkapkan bahwa, manajemen
adalah proses pengkoordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga
pekerjaan tersebut terselesaikan secara efektif dan efisien dan melalui orang
lain.
Darf (2012) mengungkapkan bahwa, manajemen adalah pencapaian
tujuan organisasi dengan cara yang efektif dan efisien melalui perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian sumber daya organisasi.
Berdasarkan teori diatas, dapat disimpulkan bahwa manajemen
merupakan suatu proses perencanaan, pengkoordinasian, pengarahaan serta
pengendalian sumber daya organisasi untuk mencapai sasaran organisasi
yang ditetapkan sejak awal.
2.1.2Pengertian Strategi
Pearce dan Robinson (2008) menyatakan bahwa strategi merupakan
suatu rencana yang berskala besar, dengan berorientasi ke masa depan guna
untuk dapat berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan
perusahaan.
David (2012) mengungkapkan bahwa, strategi adalah alat untuk
mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi
geografis, deversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar,
pengurangan bisnis, divestasi, likuiditas dan joint venture. Strategi juga
merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen
tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu,
strategi mempengaruhi kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang,
khusus lima tahun, dan berorientasi ke masa depan. Strategi memiliki
15
16
knsekuensi
yang
multifungsi
dan
multidimensi
serta
perlu
mempertimbangkan faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi
perusahaan.
Umar (2005) mengemukakan bahwa strategi merupakan suatu proses
penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada jangka
panjang organisasi, disertai penyusunan suatu upaya bagaimana agar
perusahaan dapat mencapai tujuan.
Dengan begitu, dapat disimpulkan bahwa strategi merupakan suatu
proses perencanaan yang dilakukan oleh seseorang atau perusahaan untuk
mencapai tujuan jangka panjang, di mana strategi yang digunakan dalam
menjalankan kegiatan usaha dapat berupa perluasan geografis, diversifikasi,
akusisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangangan, divestasi,
dan likuidasi.
2.1.3 Pengertian Manajemen Strategis
David (2012) menyatakan bahwa manajemen strategis merupakan
suatu seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasi, dan
mengevaluasi keputusan lintas-fungsional yang dapat memampukan suatu
organisasi dalam mencapai tujuannya.
Robbins dan Coulter (2007) mengungkapkan bahwa, manajemen
strategi adalah sekumpulan keputusan dan tindakan manajerial yang
menentukan kinerja jangka panjang organisasi. Hal tersebut ditambahkan
oleh Hunger dan Wheelen (2003) yang mengatakan bahwa manajemen
strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang
menentukan kinerja perusahaan jangka panjang.
Siagian (2007) berpendapat bahwa manajemen strategis merupakan
serangkaian keputusan dan tindakan yang mendasar yang dibuat oleh
manajemen puncak (top management) dan diimplementasikan oleh seluruh
jajaran dalam suatu organisasi dalam rangka mencapai tujuan organisasi.
Dari pernyataan para peneliti di atas maka dapat disimpulkan bahwa
manajemen strategis merupakan suatu proses yang berfokus pada usaha
17
manajemen dalam suatu perusahaan yang berguna dalam perumusan
keputusan lintas-fungsional, proses integrasi manajemen, pemasaran,
keuangan, operasi, penelitian dan pengembangan, serta berguna untuk dapat
menghasilkan suatu strategi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan
organisasi.
2.1.4 Manfaat Manajemen Strategis
David (2012) menyatakan bahwa manajemen strategis membuat
organisasi lebih produktif dalam membentuk masa depannya; manajemen
strategis membuat organisasi dapat mengarahkan dan mempengaruhi (bukan
hanya merespon) berbagai aktivitas, dengan demikian memiliki kontrol
terhadap nasibnya.Secara historis manfaat utama manajemen strategis adalah
untuk membantu organisasi dalam merumuskan strategi-strategi yang lebih
baik melalui pendekatan yang lebih sistematis dan logis dari manajemen
strategis. Tujuan utama dari proses ini adalah untuk mendapatkan
pemahaman dan komitmen dari semua manajer dan karyawan. Manfaat lain
dari manajemen strategis adalah sebagai berikut:
1) Manfaat finansial
Organisasi yang menggunakan konsep manajemen strategis ternyata lebih
menguntungkan dan berhasil daripada yang tidak menggunakannya.Bisnis
yang menggunakan konsep manajemen strategis menunjukkan peningkatan
yang signifikan dalam penjualan, keuntungan dan produktivitasnya
dibandingkan dengan perusahaan yang tidak menggunakan kegiatan
perencanaan strategis yang sistematis.
2) Manfaat non-finansial
Manajemen strategis memberikan manfaat seperti meningkatnya kesadaran
mengenai berbagai ancaman eksternal, meningkatnya pemahaman akan
strategi-strategi para pesaing, meningkatkan produktivitas karyawan,
berkurangnya
resistensi
atau
penolakan
terhadap
perubahan
(dapat
memandang perubahan sebagai peluang dan bukan sebagai ancaman), serta
pemahaman yang semakin jelas mengenai hubungan antara kinerja dan
imbalan. Manajemen strategis dapat meningkatkan kemampuan organisasi
untuk mencegah masalah karena manajemen strategis dapat mendorong
18
interaksi antarmanajemen di seluruh divisi dan tingkat fungsional.Manajemen
strategis juga menciptakan keteraturan dan disiplin dalam perusahaan, yang
menjadi awal suatu sistem manajerial yang efisien dan efektif.
2.1.5 Pengertian Strategi Bisnis
Jatmiko (2004) menyatakan bahwa strategi bisnis merupakan
serangkaian komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang
dirancang untuk menyediakan nilai bagi pelanggan dan dirancanguntuk
mendapatkan keunggulan kompetitif dengan mengeksplorasi kompetensi inti
dari pasar produk tunggal atau produk individual dan spesifik.
Strategi bisnis merupakan suatu tindakan untuk merancang suatu
bisnis yang terintegrasi dengan mendapatkan keunggulan kompetitif yaitu
dengan meningkatkan kompetensi utama dari pasar produk tunggaldan
produk yang lebih spesifik.
19
2.1.6 KonsepManajemen Strategis
2.1.6.1Proses Manajemen Strategis
Menurut David (2012,), proses manajemen strategi terdiri dari
tiga tahap yaitu :
Melakukan
Audit
Internal
Mengembang
kan
Pernyataan
Visi dan Misi
Menetapkan
Tujuan
Jangka
Panjang
Menciptakan,
Mengevaluasi
dan Memilih
Strategi
Menerapkan
Strategi
Isu
Manajemen
Menerapkan
Strategi
Pemasaran,
Keuangan,
dan Litbang
Mengukur
dan
Mengevalua
si Kinerja
Melakukan
Audit
Eksternal
Perumusan
Strategi
Pengevaluasian
Strategi
Implementasi
Strategi
Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif
Sumber: David (2012)
2.1.6.2 Tahap-tahap Manajemen Strategi
Dalam suatu organisasi, sangat diperlukan adanya
perencanaan
(planning)
di
mana
perencanaan
yang
baik
mengembangkan suatu proses yang lebih rinci. Namun terlepas dari
perbedaan dalam hal rincian dan tingkat formalitas suatu perencanaan,
komponen
dasar
dari
model-model
yang
digunakan
untuk
menganalisis operasi manajemen strategis ini sangat mirip.
David (2012) dalam penelitiannya menyatakan bahwa
proses manajemen strategis terdiri dari 3 tahap, yaitu:
1) Perumusan Strategi (Strategy Formulation)
20
Perumusan strategi merupakan cara untuk menentukan
aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan pencapaian tujuan.
Perumusan strategi terdiri dari beberapa tahap, yaitu:
(1) Menetapkan dan mengembangkan visi dan misi.
(2) Mengidentifikasi lingkungan eksternal (peluang dan ancaman)
perusahaan.
(3) Mengidentifikasi
lingkungan
internal
(kekuatan
dan
kelemahan) perusahaan.
(4) Menetapkan tujuan jangka panjang.
(5) Menetapkan strategi-strategi alternatif.
(6) Memilih strategi tertentu untuk mencapai tujuan.
2) Pelaksanaan Strategi (Strategy Implementation)
Implementasi strategi merupakan tahap pelaksanaan strategi
untuk menetapkan tujuan tahunan perusahaan, dengan membuat
kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber
daya yang ada sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan
dapat dijalankan dengan baik untuk mencapai tujuan perusahaan.
Implementasi strategi terdiri dari beberapa tahap, yaitu:
(1) Mengembangkan budaya yang dapat mendukung pelaksanaan
strategi.
(2) Menciptakan struktur organisasi yang efektif.
(3) Mengarahkan usaha pemasaran.
(4) Mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi.
(5) Menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
3) Evaluasi Strategi (Evaluation Strategy)
Evaluasi strategi merupakan tahap akhir dalam manajemen
strategis.Para manajer biasanya ingin mengetahui kapan strategi
dapat berjalan seperti yang diharapkan, dalam hal ini evaluasi
menjadi alat utama untuk mendapatkan informasi-informasi yang
relevan.
Strategi
yang
telah
diterapkan
kemudian
dapat
21
dimodifikasi di masa yang akan datang karena adanya faktor
internal dan eksternal yang berubah-ubah. Oleh sebab itu evalusi
sangat dibutuhkan dalam manajemen strategis karena kesuksesan
yang dicapai hari ini tidak menjamin kesuksesan pada hari esok.
Evaluasi strategi terdiri dari beberapa tahapan, yaitu:
(1) Mengevaluasi kembali faktor-faktor internal dan eksternal, apakah
masih bisa dijadikan sebagai acuan untuk penetapan strategi pada saat
sekarang.
(2) Mengukur kinerja perusahaan (performance) perusahaan.
(3) Mengevaluasi dan mengoreksi tindakan yang diambil.
2.1.7Perumusan Strategi
Perumusan strategi terdiri atas beberapa tahap :
1. Visi dan Misi
Menurut David (2012)
pernyataan visi untuk menjawab
pertanyaan, “Kita ingin menjadi seperti apa?”. Mengembangkan
pernyataan visi sering kali dipandang sebagai langkah pertama
dari
perencanaan
strategis,
bahkan
mendahului
pemuatan
pernyataan misi.
Dalam pernyataan visi berupa satu kalimat tunggal, dari
pendapat hasil diskusi para manajer. Visi merupakan masa deoan
yang diinginkan perusahaan, yang mempunyai tujuan khusus.
Secara garis besar setuao perusahaan dibangin dengan visi untuk
menjadi semakin besar di masa yang akan datang, mempunyai
banyak cabang, tersebar dibanyak wilayah.
David (2012) menyatakan misi harus menjawab pertanyaan
“Apakah bisnis kita?”. Pertanyaan misi adalah pertanyaan tujuan
jelas membedakan satu bisnis dari perusahaan-perusahaan lain
yang sejenis. Sebuah pernyataan misi menunjukkan cakupan
operasi perusahaan dalam hal produk dan pasar.
22
Misi bisnis adalah dasar untuk membuat prioritas, strategi,
rencana, dan penugasan kerja. Misi bisnis merupakan titik awal
merancang pekerjaan-pekerjaan manajerial, dan yang paling
penting adalah untuk merancang struktur manajerial. Misi lebih
terkait dengan perilaku masa kini.
Menurut David (2012)
pernyataan misi merupakan
sembilan karakteristik atau komponen yang merupakan sesuatu
yang paling umum dari proses manajemen strategi, semua
komponen di bawah ini :
1. Konsumen
(customer)
–
Siapakah
para
pelanggan
perusahaan?
2. Produk dan jasa (product and service) – Apakah produk
atau jasa utama perusahaan?
3. Pasar (market ) - Secara geografis di manakah perusahaan
bersaing?
4. Teknologi (techology) – Apakah perusahaan canggih
secara teknologi?
5. Fokus pada kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan
profitabilitas
(concern for survival, growth, and profitability) - Apakah
perusahaan berkomitmen terhadap pertumbuhan dan
keuangan yang sehat?
6. Filosofi (philosophy) - Apakah keyakinan, nilai-nilai, citacita, dan prioritas etis menjadi dasar perusahaan?
7. Konsep diri (self-concept) – Apakah kompetisi perusahaan
yang mencolok atau keunggulan kompetitif utamanya?
8. Fokus pada citra publik (concern for public image) Apakah perusahaan tanggap terhadap persoalan-persoalan
sosial, komunitas, daln lingkungan?
9. Fokus pada karyawan (concert for employees) – Apakah
karyawan merupakan aset yang berharga bagi perusahaan?
2. Audit Eksternal
23
Meningkatkan pergolakan dalam pasar dan industri di seluruh
penjuru dunia berarti audit eksternal telah menjadi sebuah
bagian yang eksplisit dan vital dari proses manajemen
strategis. Dalam melakukan audit eksternal, harus melibatkan
sebanyak mungkin karyawan dan manager. Perusahaan harus
mendapatkan
intelijen
kompetitif
terlebih
dahulu
dan
mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis,
lingkungan
politi,
pemerintah,
hukum,
teknologi,
dan
kompetitif. Pada hahikatnya, tujuan audit eksternal adalah
untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang
yang bisa memberikan keuntungan dari perusahaan serta
ancaman yang harus dihindarinya.
Kekuatan-keuatan eksternal terdiri dari lima kategori, yaitu :
1. Kekuatan ekonomi
Faktor ekonomi mempunyai dampak secara langsung
terhadap daya tarik potensial dari berbagai sgtrategi.
2. Kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan
Terjadinya perubahan pada kehidupan sosial, budaya,
demografis, dan lingkungan mempunyai dampak yang
besar terhadap semua produk, jasa, dan konsumen.
Perusahaan-perusahaan baik yang besar maupun yang
kecil di industri harus menerima tantangan dengan adanya
perubahan yang terjadi pada variabel sosial, budaya,
demografis, dan lingkungan. Tren-treb sosial, budaya,
demografis, dan lingkungan dapat mengubah cara hidup
orang,
termasuk
cara
bekerja,
memproduksi,
dan
mengkonsumsi. Tren yang beru tersebut menciptakan
pasar baru yang membutuhkan kebutuhan produk atau jasa
yang baru sehingga strategi yang akan digunakan harus
berbeda dengan pesaing.
3. Kekuatan politik, pemerintah dan hukum
Faktor-faktor politik, pemerintahm dan hukum dapat
mempresentasikan
peluang
ataupun
ancaman
bagi
organisasi. Pemerintah yang bertindak sebagai pembuat
24
regulasi, deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan
konsumen utama organisasi. Perubahan-perubahan dalam
hukum paten, undang-undang, tarif pajak, dan aktivitas
lobi dapat memberikan pengaruh yang signifikan pada
perusahaan.
4. Kekuatan teknologi
Perubahan dan penemuan teknologi yang semakin
revolusioner memiliki peran penting terhadap organisasi.
Contohnya internet, internet menjadi mesin ekonomi
nasional dan global yang memacu pertumbuhan. Internet
dapat sebagai penghemat biaya distribusi dan transaksi
perusahaan. Terciptanya pasar baru dari kemajuan
teknologi, mengubah siklus hidup produk baru yang lebih
baik, dapat mengubah posisi biaya kompetitif yang relatif
dalam sebuah industri.
5. Kekuatan persaingan
Perubahan dunia yang semakin cepat dalam hal teknologi
dan banyak bidang membuat peta persaingan semakin luas,
persaingan tidak hanya berasal dari dalam negeri namun
juga berasar dari seluruh dunia sehingga membuat
perusahaan harus berkembang secara terus menerus agar
terus bisa bertahan dalam persaingan global.
6. Analisis Kompetitif Model Lima Kekuatan Porter
Merupakan pendekatan yang digunakan secara luas untuk
mengembangkan strategi dibanyak indstri. Menurut Porter,
hakikat persaingan disuatu industri dapat dipandang
sebagai perpaduan dari lima kekuatan :
1. Persaingan antar perusahaan saingan
2. Potensi masuknya pesaing baru
3. Potensi pengembangan produk-produk penggant
4. Daya tawar pemasok
5. Daya tawar konsumen
25
3. Audit Internal
Setiap perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area
fungsional yang memberikan landasan untuk menetapkan tujuan
dan strategi (David, 2012). Kekuatan-kekuatan dari internal dapat
dilihat dari pemasaran, keuangan, akutansi, manajemen, sistem
informasi manajemen, dan produksi/operasi sebuah perusahaan.
4. Menetapkan Tujuan Jangka Panjang
David (2012) menyatakan bahwa tujuan-tujuan jangka panjang
(long term objective)
diharapkan
dari
mempresentasikan hasil-hasil yang
pelaksanaan
strategi
tertentu.
Strategi
mempresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk
mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka waktu bagi tujuan dan
strategi harus konsisten, biasanya berkisar dua sampai lima tahun.
Tujuan semacam itu mengarahkan, memungkinkan sinergi,
membantu dalam evaluasi, menetapkan prioritas, mengurangi
ketidakpastian, meminimalkan konflik, merangsang kerja, dan
membantu baik dalam alokasi sumber daya maupun rancangan
pekerjaan.
5. Kerangka Pemikiran Strategi Komperhensif
Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat di
integrasikan ke dalam kerangka kerja pengambilan keputusan tiga
tahap :
a. Tahap 1 dalam kerangka kerja perumusan-strategi terdiri atas
Matriks EFE, Matriks IFE, dan Matriks Profil Kompetitif
(Competitive Profile Matrix-CPM). Tahap ini disebut Tahap
Input. Tahap ini meringkas informasi dasar yang dibutuhkan
untuk merumuskan strategi.
b. Tahap
2,
menciptakan
disebut
Tahap
alternatif
Pencocokan,
strategi
yang
berfokus
layak
pada
dengan
mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci. Teknik
tahap 2 mencakup Matriks Kekuatan-Kelemahan-PeluangAncaman (Strength-Weakness-Opportunities-Threat-SWOT),
Matriks Evaluasi Tindakan dan Posisi Strategi (Strategic
Position and Action Evaluation-SPACE), Matriks Boston
26
Consulting Group (BCG), Matriks Internal-Eksternal (IE), dan
Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matri)).
c. Tahap 3, disebut Tahap Keputusan, melibatkan strategi
tunggal, yaitu Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif
(Quanitative Strategy Planning Matrix- QSPM). QSPM
menggunakan informasi input dari Tahap 1 untuk secara
objektif
mengevaluasi
strategi-strategi
alternatif
yang
diidentifikasi dalam Tahap 2. QSPM menunjukkan daya tarik
relatif berbagai strategi alternatif dan dengan demikian,
memberikan landasan objektif bagi
pemilihan
strategi
Perumusan
Strategi
a
l
t
e
r
n
a
t
i
f
.
GamGambar
Komperhensif
Sumber: David (2012)
2.2:
Kerangka
27
2.2
Level Strategi
Menurut Umar (2012) dalam buku Strategic Management in Action,
tingkatan strategi pada perusahaan Konglomerasi, Holding atau Group, terdiri
atas 3 tingkatan :
1. Strategi Korporat (Corporate Strategy)
Wheelen dan David (2012) menyatakan bahwa strategi korporasi
merupakan strategi yang mencerminkan seluruh arah perusahaan dengan
bertujuan
untuk
menciptakan
pertumbuhan
bagi
perusahaan
secara
keseluruhan dan manajemen berbagai macam bisnis.Terdapat beberapa
pilihan strategi yang dapat diterapkan dalam tingkat ini, bergantung dari
situasi dan kondisi yang sedang terjadi didalam perusahaan.
Strategi pada tingkat korporat merupakan landasan untuk menyusun
strategi-strategi yang digunakan dalam strategi korporasi, yaitu.
(1) Strategi
pertumbuhan
(growth
strategy),
merupakan
strategi
berdasarkan tahap pertumbuhan yang sedang dijalani perusahaan.
(2) Strategi stabilitas (stability strategy), merupakan strategi dalam
mengatasi kemerosotan penghasilan yang sedang dihadapi oleh
perusahaan.
(3) Retrenchment strategy, merupakan strategi yang diterapkan untuk
dapat mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan.
2. Strategi Unit Bisnis (Strategic Business Unit)
Tjiptono (2006) menyebutkan bahwa perusahaan yang menggunakan
strategi tingkat unit bisnis merupakan perusahaan yang dapat menghasilkan
berbagai jenis produk dan bersaing di berbagai tingkatan bisnis atau
pasar.Dengan demikian strategi bisnis perusahaan tersebut dapat ditekankan
pada Strategic Business Unit (SBU), Strategic Business Group(SBG),
Natural Business Unit(NBU), dan Product Market Unit (PMU). Pada
dasarnya strategi level unit bisnis memiliki karakteristik sebagai berikut:
(1) Memiliki visi dan strategi.
28
(2) Menghasilkan produk atau jasa yang berkaitan dengan misi dan strategi.
(3) Menghasilkan produk atau jasa secara spesifik.
(4) Bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas.
3. Strategi Tingkat Fungsional (Functional Strategy)
Strategi tingkat fungsional merupakan strategi dalam kerangka fungsi
manajemen yang bersifat operasional karena langsung diimplementasikan
dengan fungsi-fungsi manajemen yang ada dibawah tanggung jawabnya,
seperti fungsi manajemen produksi atau operasional, fungsi manajemen
pemasaran, fungsi manajemen keuangan, dan fungsi manajemen sumber daya
manusia.Strategi ini dapat meningkatkan area fungsional perusahaan
sehingga mendapatkan keunggulan bersaing.Strategi dalam tingkat ini juga
harus mengacu padastrategi bisnis dan strategi korporasi.
Group
Strategi Unit Bisnis
Operational
Strategi Unit Bisnis
Keuangan
Pemasaran
Strategi Unit Bisnis
SDM
Gambar 2.3: Tingkatan Strategi pada Perusahaan Konglomerasi, Holding
atauGroup
Sumber: Umar (2008)
2.3
Tipe-tipe Strategi
Menurut Rangkuti (2006) strategi dapat dikelompokkan berdasarkan 3
(tiga) tipe strategi, yaitu:
1) Strategi Manajemen
Strategi manajemen merupakan strategi yang dapat digunakan oleh
manajemen dengan berorientasi pada pengembangan strategi secara
29
makro.Misalnya strategi pengembangan produk, strategi penetapan harga,
strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar, dan strategi keuangan.
2) Strategi Investasi
Strategi
investasi
merupakan
aktivitas
yang
berorientasi
pada
investasi.Misalnya perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang
agresif atau berusaha untuk mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan,
strategi pembangunan divisi baru, dan strategi diversifikasi.
3) Strategi Bisnis
Strategi bisnis merupakan strategi fungsional yang berorientasi pada fungsifungsi kegiatan manajemen.Misalnya, strategi pemasaran, strategi produksi,
strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi yang berkaitan dengan
keuangan.
2.4
Jenis-jenis Strategi Korporasi
David (2012) menyatakan bahwa jenis-jenis strategi terdiri dari 12
tindakan strategi, yaitu:
1) Strategi Integrasi ke Depan
2) Strategi Integrasi ke Belakang
3) Strategi Integrasi Horisontal
Strategi
Integrasi
4) Strategi Penetrasi Pasar
5) Strategi Pengembangan Pasar
6) Strategi Pengembangan Produk
Strategi
Intensif
Strategi
Pertumbuhan
7) Strategi Diversifikasi Konsentrik
8) Strategi Diversifikasi Horisontal
Strategi
Diversifikasi
9) Strategi Diversifikasi Konglomerasi
10) Strategi Penciutan
11) Strategi Divestasi
12) Strategi Likuidasi
Gambar 2.4 : Jenis-jenis Strategi Korporasi
Sumber: David 2012
Strategi
Defensif
30
2.4.1 Strategi Pertumbuhan
Strategi petumbuhan (growth strategy) ini dijalankan perusahaan
dalam rangka untuk mengejar pertumbuhan korporat, yang dapat berupa
kenaikan penjualan, pendapatan, ekspansi usaha, dan lain-lain yang akan
berdampak pada pengembangan atau pertumbuhan perusahaan. Berikut
beberapa strategi yang termasuk pada kategori strategi pertumbuhan.
1) Strategi Integrasi (Integration Strategy)
Strategi integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi
horisontal merupakan tiga macam strategi yang termasuk dalam kelompok
strategi integrasi. Ketiganya secara kolektif sering dianggap sebagai strategi
integrasi vertikal (vertical integration strategy). Strategi ini menghendaki
agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap distributor,
pemasok, dan para pesaing baik melalui merger, akuisisi, dan membuat
perusahaan sendiri.
a) Integrasi ke Depan
Strategi yang mengusahakan untuk memperoleh kepemilikan
atau meningkatkan kendali yang lebih besar atas distributor atau
pengecer.
b) Integrasi ke Belakang
Strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan
kendali yang lebih besar atas pemasok (supplier) perusahaan.
c) Integrasi Horisontal
Strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan
kendali yang lebih besar atas pesaing atau kompetitor perusahaan.
2) Strategi Intensif (Intensive Strategy)
Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk
merupakan tiga macam strategi yang termasuk dalam kelompok strategi
31
intensif (intensive strategy). Strategi ini disebut intensif karena pada strategi
tersebut dibutuhkan usaha intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif
perusahaan.
a) Penetrasi pasar
Strategi untuk meningkatkan pangsa pasar atas produk atau
jasa yang ada, di pasar saat ini dengan melalui upaya pemasaran yang
lebih besar.
b) Pengembangan pasar
Strategi yang mengupayakan pengenalan produk dan jasa yang
sudah ada ke wilayah-wilayah geografis yang baru.
c) Pengembangan produk
Strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan
cara memperbaiki atau memodifikasi produk dan jasa yang ada saat
ini atau dengan mengembangkan produk yang baru.
3) Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy)
Beberapa perusahaan cenderung untuk memiliki variasi bisnis yang
berbeda. Strategi ini bertujuan agar perusahaan tidak hanya bergantung pada
satu variabel usaha saja, namun juga dapat mengembangkan beberapa jenis
usaha atau industri lainnya. Strategi ini bisa jadi kurang berkembang karena
tingkat kesulitan yang dihadapi para manajemen. Dalam pengendalian
aktivitas industri yang berbeda, dubutuhkan banyak strategi dan dibutuhkan
pengawasan yang lebih tinggi. Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi,
yaitu sebagai berikut:
a) Diversifikasi konsentrik
Strategi untuk menambah produk dan jasa baru, tetapi yang
masih berkaitan.
b) Diversifikasi konglomerat
Strategi untuk menambah produk dan jasa baru yang tidak
berkaitan untuk para pelanggan baru.
c) Diversifikasi horisontal
Strategi untuk menambah produk atau jasa baru yang tidak
berkaitan, untuk para pelanggan yang sudah ada.
32
2.4.2 Strategi Defensif (Defensive Strategy)
Dalam kondisi tertentu perusahaan akan lebih memilih strategi
defensif yang akan mempertahankan posisi yang ada saat ini atau karena
kondisi yang terbatas, maka perusahaan paling tidak harus survive.
a) Penciutan
Strategi perusahaan untuk melakukan pengelompokan ulang
melalui pengurangan biaya dan aset untuk meningkatkan penjualan
dan laba yang menurun.
b) Divestasi
Strategi untuk menjual satu divisi atau bagian dari perusahaan.
c) Likuidasi
Strategi untuk mengakui kekalahan dengan konsekuensi
menjual seluruh aset perusahaan secara bertahap, sesuai dengan nilai
yang terlihat.
2.5
Strategi Generik
Strategi yang dikemukakan oleh Michael Porter (David,2012)yang
terdiri dari empat macam yaitu:
1) Strategi Kepemimpinan Biaya (Overall Cost Leadership)
Strategi yang menekankan pada produksi yang distandarisasi dengan
biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen yang peka
terhadap harga. Terdapat dua alternatif kepemimpinan biaya, yaitu:
a. Strategi biaya rendah (low cost strategy)
Strategi yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen
pada harga yang terendah yang tersedia di pasar.
b. Stategi nilai terbaik (best value)
Strategi yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen
pada nilai harga yang terbaik, yang tersedia di pasar; strategi nilai
terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa
pada harga yang serendah mungkin dibandingkan dengan produk
pesaing dengan atribut serupa.
33
Sasaran (target) strategi tipe 1 dan tipe 2 adalah pasar yang besar.
2) Diferensiasi (Differentiation)
Strategi yang bertujuan untuk menghasilkan produk atau jasa yang
dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif
peka terhadap harga.
3) Fokus (Focus Strategy)
Memproduksi
produk
dan
jasa
yang
memenuhi
kebutuhan
sekelompok kecil konsumen. Terdapat dua alternatif strategi fokus, yaitu:
a. Strategi fokus biaya rendah (low cost focus)
Strategi
yang
menawarkan
produk
atau
jasa
kepada
sekelompok kecil konsumen pada harga terendah yang tersedia di
pasar.
b. Strategi fokus nilai terbaik (best value focus)
Strategi yang menawarkan produk atau jasa kepada sejumlah
kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia di pasar.
2.6 Lingkungan Perusahaan
2.6.1 Lingkungan Internal
David (2012) menyebutkan bahwa lingkungan internal
merupakan suatu kekuatan dan kelemahan yang dimiliki organisasi
dalam melakukan aktivitas yang dapat dikendalikan dan dijalankan
dengan sangat baik atau sangat buruk.
Hariadi (2005) kemudian menambahkan bahwa lingkungan
internal merupakan sejumlah variabel (kekuatan dan kelemahan) yang
berada di dalam organisasi, di mana dalam jangka pendek variabel
tersebut berada di dalam pengendalian manajer puncak.Analisis
lingkungan internal adalah upaya manajemen perusahaan untuk
mengenal diri sendiri dan menyadari kekuatan, serta memahami
berbagai kelemahannya.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa setiap organisasi memiliki
kekuatan dan kelemahan dalam berbagai bidang fungsional bisnis.
34
Dengan cara menetapkan misi, maka organisasi dapat menjadikan
misi tersebut sebagai landasan untuk menetapkan sasaran dan strategi
organisasi.
Faktor-faktor dari internal perusahaan, yaitu pemasaran,
manajemen keuangan dan accounting, manajemen operasional dan
produksi, manajemen personalia (SDM), manajemen mutu, sistem
informasi, organisasi dan manajemen umum, serta manajemen riset
dan pengembangan.
2.6.2 Lingkungan Eksternal
Mengenai lingkungan eksternal, Hariadi (2005) menyatakan bahwa
lingkungan eksternal merupakan sejumlah variabel (peluang dan ancaman) yang
berada di luar organisasi dalam jangka pendek dan biasanya tidak dapat
dikendalikan oleh pemimpin puncak organisasi.
David (2012) pun menambahkan dengan menyatakan bahwa
lingkungan eksternal merupakan peluang dan ancaman yang mengacu pada
ekonomi, sosial dan budaya, demografi, lingkungan, politik dan hukum,
pemerintah, teknologi, serta tren kompetisi dan kejadian yang secara signifikan
dapat menguntungkan atau membahayakan suatu organisasi dimasa depan.
Dapat disimpulkan bahwa setiap perusahaan harus mampu merespon
secara ofensif dan defensif berbagai faktor tersebut dengan merumuskan strategi
yang bisa mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau meminimalkan
dampak dari ancaman yang potensial.
2.7 Keunggulan Kompetitif (Competitive Advantage)
Keunggulan kompetitif merupakan suatu keunggulan yang dimiliki oleh suatu
perusahaan untuk mengalahkan pesaing atau kompetitor dengan menawarkan nilai
yang lebih besar kepada konsumen daripada nilai yang ditawarkan oleh pesaing, atau
dengan kata lain segala sesuatu yang dapat dilakukan dengan lebih baik
dibandingkan perusahaan pesaing.
35
Nilai adalah apa yang bersedia dibayar oleh pembeli, sedangkan nilai unggul
atau nilai keunggulan berasal dari banyaknya aktivitas berlainan yang dilakukan
perusahaan dalam mendesain, memproduksi, memasarkan, menyerahkan, dan
mendukung produknya.
Rangkuti (2008) mengemukakan bahwa terdapat beberapa kunci dalam
membangun kekuatan yang kompetitif, yaitu:
1) Berkonsentrasi dalam bisnis yang dimiliki oleh kekuatan perusahaan. Ini
merupakan syarat untuk menang dalam persaingan.
2) Bermain dalam bisnis yang dipandang kurang atraktif oleh pesaing.
3) Bermain dalam bisnis dimana teknologi yang digunakan perusahaan lebih
unggul dibandingkan dengan teknologi pesaing.
4) Bermain dalam pasar dimana perusahaan dilindungi oleh hak paten atau
kontrak dengan konsumen.
5) Konsentrasi dalam bisnis dimana perusahaan memiliki hubungan khusus
dengan sumber bahan baku, distributor, konsumen, atau perusahaan
mendapatkan dukungan organisasi lain.
2.8 Analisis Kompetitif Model Lima Kekuatan Porter
David (2012) menyatakan bahwa model Lima Kekuatan Porter
merupakan suatu pendekatan yang dapat digunakan secara luas untuk
mengembangkan strategi di banyak industri. Intensitas persaingan antara
perusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri lainnya.
36
Gambar 2.5
Analisis Lima Kekuatan Industrial Michael E. Porter
Sumber: David, 2012
Porter menyatakan bahwa hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat
dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan, yaitu:
1) Persaingan antara Perusahaan Sejenis
Persaingan antara perusahaan sejenis merupakan kekuatan terbesar. Strategi
yang digunakan oleh perusahaan dapat mencapai keberhasilan dengan
menghasilkan keunggulan yang kompetitif atas strategi yang digunakan oleh
pesaing lain.
Intensitas persaingan di antara perusahaan sejenis yang bersaing cenderung
meningkat karena:
(1) Jumlah pesaing semakin bertambah.
(2) Pesaing semakin seragam dalam hal ukuran dan kemampuan.
(3) Pemotongan harga menjadi semakin umum.
(4) Permintaan untuk produk industri menurun.
2) Potensi Masuknya Pesaing Baru
Potensi masuknya perusahaan baru ke dalam suatu industri membuat
intensitas persaingan antarperusahaan dalamindustri tersebut meningkat.Dengan
demikian, tugas dari penyusun strategi suatu perusahaan adalah mengidentifikasi
perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar dan memonitor strategi pesaing baru
untuk membuat serangan balasan jika dibutuhkan, serta untuk memanfaatkan
kekuatan dan peluang yang ada saat ini.
3) Kekuatan Tawar-Menawar Penjual
Kekuatan tawar-menawar penjual dapat mempengaruhi intensitas persaingan
dalam suatu industri.Perusahaan dapat menjalankan strategi integrasi kebelakang
37
untuk mendapatkan kendali atau kepemilikan dari pemasok.Strategi ini dapat
berfungsi efektif khususnya saat pemasok tidak dapat diandalkan, atau pada saat
pemasok tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten.
4) Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli
Kekuatan tawar-menawar pembeli merupakan kekuatan konsumen saat
melakukan pembelian dalam jumlah besar.Tawar-menawar dapat menjadi
kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas dalam suatu industri.Kekuatan
tawar-menawar konsumen juga lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah
produk standar atau produk yang tidak terdiferensiasi.
5) Potensi pengembangan produk substitusi
Dalam banyak industri, perusahaan dapat bersaing ketat dengan produsen
produk substitusi dalam industri yang berbeda.Keberadaan produk substitusi
menciptakan batas harga tertinggi yang dapat dibebankan sebelum konsumen
beralih ke produk subtitusi.
Tekanan kompetitif dari produk substitusi akan meningkat ketika harga
relatif dari produk substitusi turun dan biaya konsumen untuk beralih ke produk
lain juga turun. Maka cara terbaik yang dapat mengukur kekuatan kompetitif
produk substitusi adalah dengan memantau pangsa pasar produk-produk tersebut,
serta memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi
pasar.
Kelima kekuatan persaingan (five force model) dapat menggambarkan jenis
persaingan,apakah itu persaingan vertikal atau horizontal. Persaingan horizontal
merupakan persaingan di antara perusahaan pada industri yang sama, sedangkan
persaingan vertikal merupakan persaingan diantara dan didalam saluran distribusi
yang berbeda.
38
2.9 Kerangka Pemikiran
Gambar 2.6 Kerangka Pemikiran
Sumber: Peneliti, 2015.
Download