1 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Manajemen Strategis 2.1.1

BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1
Manajemen Strategis
2.1.1
Pengertian Strategi
Pearce dan Robinson (2008, p2) menyatakan bahwa strategi merupakan suatu
rencana yang berskala besar, dengan berorientasi ke masa depan guna untuk dapat
berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan.
David (2010, p18) mengemukakan bahwa strategi merupakan sarana bersama
yang memiliki tujuan jangka panjang yang hendak dicapai. Dalam kaitannya dengan
suatu bisnis, strategi itu dapat berupa ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi,
pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetatan, divestasi, likuidasi dan usaha
patungan (joint venture).
Umar (2005, p31) mengemukakan bahwa strategi merupakan suatu proses
penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada jangka panjang
organisasi, disertai penyusunan suatu upaya bagaimana agar perusahaan dapat mencapai
tujuan.
Dengan begitu, dapat disimpulkan bahwa strategi merupakan suatu proses
perencanaan yang dilakukan oleh seseorang atau perusahaan untuk mencapai tujuan
jangka panjang, di mana strategi yang digunakan dalam menjalankan kegiatan usaha
dapat berupa perluasan geografis, diversifikasi, akusisi, pengembangan produk,
penetrasi pasar, pengurangangan, divestasi, dan likuidasi.
10
11
2.1.2
Pengertian Manajemen Strategis
David (2010, p5) menyatakan bahwa manajemen strategis merupakan suatu seni
dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan
lintas-fungsional yang dapat memampukan suatu organisasi dalam mencapai tujuannya.
Dewanti (2008, p30) menyatakan bahwa manajemen strategis merupakan suatu
proses yang digunakan dan diimplementasikan oleh suatu organisasi dalam menyediakan
nilai yang tertinggi kepada pelanggan dengan tujuan untuk dapat mencapai visi
organisasi.
Siagian (2007, p7) berpendapat bahwa manajemen strategis merupakan
serangkaian keputusan dan tindakan yang mendasar yang dibuat oleh manajemen
puncak (top management) dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran dalam suatu
organisasi dalam rangka mencapai tujuan organisasi.
Dari pernyataan para peneliti di atas maka dapat disimpulkan bahwa manajemen
strategis merupakan suatu proses yang berfokus pada usaha manajemen dalam suatu
perusahaan yang berguna dalam perumusan keputusan lintas-fungsional, proses integrasi
manajemen, pemasaran, keuangan, operasi, penelitian dan pengembangan, serta berguna
untuk dapat menghasilkan suatu strategi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan
organisasi.
12
2.1.3
Manfaat Manajemen Strategis
David (2010, p23-25), menyatakan bahwa manajemen strategis membuat
organisasi lebih produktif dalam membentuk masa depannya; manajemen strategis
membuat organisasi dapat mengarahkan dan mempengaruhi (bukan hanya merespon)
berbagai aktivitas, dengan demikian memiliki kontrol terhadap nasibnya. Secara historis
manfaat utama manajemen strategis adalah untuk membantu organisasi dalam
merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui pendekatan yang lebih sistematis
dan logis dari manajemen strategis. Tujuan utama dari proses ini adalah untuk
mendapatkan pemahaman dan komitmen dari semua manajer dan karyawan. Manfaat
lain dari manajemen strategis adalah sebagai berikut:
1) Manfaat finansial
Organisasi yang menggunakan konsep manajemen strategis ternyata lebih
menguntungkan dan berhasil daripada yang tidak menggunakannya. Bisnis yang
menggunakan konsep manajemen strategis menunjukkan peningkatan yang
signifikan dalam penjualan, keuntungan dan produktivitasnya dibandingkan
dengan perusahaan yang tidak menggunakan kegiatan perencanaan strategis yang
sistematis.
2) Manfaat non-finansial
Manajemen strategis memberikan manfaat seperti meningkatnya kesadaran
mengenai berbagai ancaman eksternal, meningkatnya pemahaman akan strategistrategi para pesaing, meningkatkan produktivitas karyawan, berkurangnya
resistensi atau penolakan terhadap perubahan (dapat memandang perubahan
sebagai peluang dan bukan sebagai ancaman), serta pemahaman yang semakin
13
jelas mengenai hubungan antara kinerja dan imbalan. Manajemen strategis dapat
meningkatkan kemampuan organisasi untuk mencegah masalah karena
manajemen strategis dapat mendorong interaksi antarmanajemen di seluruh
divisi dan tingkat fungsional. Manajemen strategis juga menciptakan keteraturan
dan disiplin dalam perusahaan, yang menjadi awal suatu sistem manajerial yang
efisien dan efektif.
2.1.4
Pengertian Strategi Bisnis
Jatmiko (2004, p135) menyatakan bahwa strategi bisnis merupakan serangkaian
komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang dirancang untuk
menyediakan nilai bagi pelanggan dan dirancang untuk mendapatkan keunggulan
kompetitif dengan mengeksplorasi kompetensi inti dari pasar produk tunggal atau
produk individual dan spesifik.
Strategi bisnis merupakan suatu tindakan untuk merancang suatu bisnis yang
terintegrasi dengan mendapatkan keunggulan kompetitif yaitu dengan meningkatkan
kompetensi utama dari pasar produk tunggal dan produk yang lebih spesifik.
14
2.1.5
Konsep Manajemen Strategis
2.1.5.1 Proses Manajemen Strategis
Dalam suatu organisasi, sangat diperlukan adanya perencanaan (planning) di
mana perencanaan yang baik mengembangkan suatu proses yang lebih rinci. Namun
terlepas dari perbedaan dalam hal rincian dan tingkat formalitas suatu perencanaan,
komponen dasar dari model-model yang digunakan untuk menganalisis operasi
manajemen strategis ini sangat mirip.
David (2010, p6-7) dalam penelitiannya menyatakan bahwa proses manajemen
strategis terdiri dari 3 tahap, yaitu:
1) Perumusan Strategi (Strategy Formulation)
Perumusan strategi merupakan cara untuk menentukan aktivitas-aktivitas yang
berhubungan dengan pencapaian tujuan.
Perumusan strategi terdiri dari beberapa tahap, yaitu:
(1) Menetapkan dan mengembangkan visi dan misi.
(2) Mengidentifikasi
lingkungan
eksternal
lingkungan
internal
(peluang
dan
ancaman)
perusahaan.
(3) Mengidentifikasi
(kekuatan
perusahaan.
(4) Menetapkan tujuan jangka panjang.
(5) Menetapkan strategi-strategi alternatif.
(6) Memilih strategi tertentu untuk mencapai tujuan.
dan
kelemahan)
15
2) Pelaksanaan Strategi (Strategy Implementation)
Implementasi strategi merupakan tahap pelaksanaan strategi untuk menetapkan
tujuan tahunan perusahaan, dengan membuat kebijakan, memotivasi karyawan,
dan mengalokasikan sumber daya yang ada sehingga strategi-strategi yang telah
dirumuskan dapat dijalankan dengan baik untuk mencapai tujuan perusahaan.
Implementasi strategi terdiri dari beberapa tahap, yaitu:
(1) Mengembangkan budaya yang dapat mendukung pelaksanaan strategi.
(2) Menciptakan struktur organisasi yang efektif.
(3) Mengarahkan usaha pemasaran.
(4) Mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi.
(5) Menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
3) Evaluasi Strategi (Evaluation Strategy)
Evaluasi strategi merupakan tahap akhir dalam manajemen strategis. Para
manajer biasanya ingin mengetahui kapan strategi dapat berjalan seperti yang
diharapkan, dalam hal ini evaluasi menjadi alat utama untuk mendapatkan
informasi-informasi yang relevan. Strategi yang telah diterapkan kemudian dapat
dimodifikasi di masa yang akan datang karena adanya faktor internal dan
eksternal yang berubah-ubah. Oleh sebab itu evalusi sangat dibutuhkan dalam
manajemen strategis karena kesuksesan yang dicapai hari ini tidak menjamin
kesuksesan pada hari esok.
16
Evaluasi strategi terdiri dari beberapa tahapan, yaitu:
(1) Mengevaluasi kembali faktor-faktor internal dan eksternal, apakah masih
bisa dijadikan sebagai acuan untuk penetapan strategi pada saat sekarang.
(2) Mengukur kinerja perusahaan (performance) perusahaan.
(3) Mengevaluasi dan mengoreksi tindakan yang diambil.
2.1.5.2 Model Manajemen Strategis Komprehensif
Melakukan
Audit
Internal
Mengembang
kan
Pernyataan
Visi dan Misi
Menetapkan
Tujuan
Jangka
Panjang
Menciptakan,
Mengevaluasi
dan Memilih
Strategi
Menerapkan
Strategi
Isu
Manajemen
Menerapkan
Strategi
Pemasaran,
Keuangan,
dan Litbang
Mengukur
dan
Mengevaluasi
Kinerja
Melakukan
Audit
Eksternal
Perumusan
Strategi
Implementasi
Strategi
Sumber: David, 2010.
Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif
Pengevaluasian
Strategi
17
David (2010, p16-20) mendefinisikan secara ringkas komponen-komponen kunci
model manajemen strategis dari gambar di atas, sebagai berikut:
1) Misi Perusahaan (Company Mission)
Misi perusahaan merupakan tujuan untuk mengidentifikasi operasi perusahaan
secara rinci dan jelas dengan mencerminkan nilai dan prioritas dari para
pengambil keputusan strategis.
2) Lingkungan Internal Perusahaan/ Profil Perusahaan (Company Profile)
Profil perusahaan merupakan penilaian kekuatan dan kelemahan dari manajemen
dan struktur organisasi perusahaan, yang menggambarkan kuantitas dan kualitas
dari sumber daya manusia, keuangan, dan fisik perusahaan.
3) Lingkungan Eksternal (External Environment)
Lingkungan eksternal perusahaan merupakan suatu keadaan, yang terdiri dari
peluang dan ancaman yang dapat mempengaruhi pilihan strategi, serta penentuan
situasi persaingannya.
4) Analisis dan Pilihan Strategik (Strategic Analysis and Choice)
Analisis dan pilihan strategik merupakan identifikasi perusahaan dalam berbagai
peluang interaktif yang menarik. Peluang ini adalah jalur investasi yang dapat
diterapkan berdasarkan misi perusahaan, guna untuk menghasilkan suatu peluang
yang dikehendaki.
Proses penyaringan menghasilkan beberapa pilihan strategi. Proses dimaksudkan
untuk dapat menyediakan strategi umum, dan kombinasi tujuan jangka panjang
secara optimal sehingga dapat mempromosikan perusahaan di lingkungan
eksternal.
18
5) Tujuan Jangka Panjang (Long Term Objectives)
Tujuan jangka panjang meliputi berbagai bidang, seperti profitabilitas, return on
investment, posisi bersaing, teknologi, produktivitas, hubungan karyawan,
tanggung jawab sosial, dan pengembangan karyawan.
6) Strategi Umum (General Strategy)
Strategi umum meliputi rencana yang bersifat menyeluruh dengan tindakantindakan utama yang akan dilakukan perusahaan untuk mencapai tujuan jangka
panjang dalam suatu lingkungan yang dinamis.
7) Strategi Tahunan (Annual Objectives)
Strategi tahunan merupakan hasil yang ingin dicapai perusahaan dalam kurun
waktu satu tahun di mana sasaran ini digolongkan dalam tujuan jangka pendek.
8) Strategi Fungsional (Functional Strategy)
Strategi fungsional merupakan pengembangan suatu strategi operasional yang
dilakukan manajer untuk tujuan jangka panjang yang berkaitan.
9) Kebijakan (Policies)
Kebijakan merupakan keputusan yang bersifat umum, dan telah ditetapkan
sebelumnya. Kebijakan dapat menjadi pedoman dalam mengambil keputusan
manajerial.
10) Melembagakan Strategi (Institutionalization of Strategy)
Melembagakan strategi merupakan strategi yang meresap ke dalam perusahaan,
tujuannya adalah agar strategi dapat terimplementasi dengan efektif. Ada empat
elemen organisasi yang menjadi sarana fundamental untuk melembagakan
strategi perusahaan, yaitu struktur perusahaan, kepemimpinan, budaya, dan
imbalan.
19
11) Pengendalian dan Evaluasi (Control and Evaluation)
Pengendalian dan evaluasi merupakan isyarat dan reaksi pasar terhadap strategi
perusahaan, dengan menyiapkan metode pemantauan dan pengendalian untuk
dapat memastikan bahwa rencana, dapat terlaksana dengan baik.
2.2
Level Strategi
Setelah membahas mengenai manajemen strategis, yang menjadi pembahasan
berikutnya adalah level strategi. Wheelen dan David (2008, p15) menyatakan bahwa
tingkatan atau level strategi perusahaan terdiri dari 3 (tiga) level strategis, yaitu level
korporasi, level unit bisnis, dan level fungsional.
1) Strategi Tingkat Korporat (Corporate Strategy)
Wheelen dan David (2008, p15) menyatakan bahwa strategi korporasi
merupakan strategi yang mencerminkan seluruh arah perusahaan dengan bertujuan untuk
menciptakan pertumbuhan bagi perusahaan secara keseluruhan dan manajemen berbagai
macam bisnis. Terdapat beberapa pilihan strategi yang dapat diterapkan dalam tingkat
ini, bergantung dari situasi dan kondisi yang sedang terjadi di dalam perusahaan.
Strategi pada tingkat korporat merupakan landasan untuk menyusun strategistrategi yang digunakan dalam strategi korporasi, yaitu.
(1) Strategi pertumbuhan (growth strategy), merupakan strategi berdasarkan tahap
pertumbuhan yang sedang dijalani perusahaan.
(2) Strategi stabilitas (stability strategy), merupakan strategi dalam mengatasi
kemerosotan penghasilan yang sedang dihadapi oleh perusahaan.
20
(3) Retrenchment strategy, merupakan strategi yang diterapkan untuk dapat
mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan.
2) Strategi Tingkat Unit Bisnis (Strategic Business Unit)
Tjiptono (2006, p12) menyebutkan bahwa perusahaan yang menggunakan
strategi tingkat unit bisnis merupakan perusahaan yang dapat menghasilkan berbagai
jenis produk dan bersaing di berbagai tingkatan bisnis atau pasar. Dengan demikian
strategi bisnis perusahaan tersebut dapat ditekankan pada Strategic Business Unit (SBU),
Strategic Business Group (SBG), Natural Business Unit (NBU), dan Product Market
Unit (PMU). Pada dasarnya strategi level unit bisnis memiliki karakteristik sebagai
berikut:
(1) Memiliki visi dan strategi.
(2) Menghasilkan produk atau jasa yang berkaitan dengan misi dan strategi.
(3) Menghasilkan produk atau jasa secara spesifik.
(4) Bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas.
3) Strategi Tingkat Fungsional
Strategi tingkat fungsional merupakan strategi dalam kerangka fungsi
manajemen yang bersifat operasional karena langsung diimplementasikan dengan
fungsi-fungsi manajemen yang ada di bawah tanggung jawabnya, seperti fungsi
manajemen produksi atau operasional, fungsi manajemen pemasaran, fungsi manajemen
keuangan, dan fungsi manajemen sumber daya manusia. Strategi ini dapat meningkatkan
area fungsional perusahaan sehingga mendapatkan keunggulan bersaing. Strategi dalam
tingkat ini juga harus mengacu pada strategi bisnis dan strategi korporasi.
21
Perusahaan Multibisnis
Strategi Unit Bisnis
Sumber Daya
Manusia
Strategi Unit Bisnis
Produksi
(Operasi)
Strategi Unit Bisnis
Pemasaran
Keuangan
Sumber: Wheelen dan David, 2008.
Gambar 2.2 Tingkatan Strategi pada Perusahaan Konglomerat (Holding)
Perusahaan
Sumber Daya
Manusia
Produksi
(Operasi)
Pemasaran
Sumber: Wheelen dan David, 2008.
Gambar 2.3 Tingkatan Strategi pada Perusahaan Kecil
Keuangan
22
2.3
Tipe-tipe Strategi
Menurut Rangkuti (2006, p6-7) strategi dapat dikelompokkan berdasarkan 3
(tiga) tipe strategi, yaitu:
1) Strategi Manajemen
Strategi manajemen merupakan strategi yang dapat digunakan oleh manajemen
dengan berorientasi pada pengembangan strategi secara makro. Misalnya strategi
pengembangan produk, strategi penetapan harga, strategi akuisisi, strategi
pengembangan pasar, dan strategi keuangan.
2) Strategi Investasi
Strategi investasi merupakan aktivitas yang berorientasi pada investasi. Misalnya
perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha
untuk mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan
divisi baru, dan strategi diversifikasi.
3) Strategi Bisnis
Strategi bisnis merupakan strategi fungsional yang berorientasi pada fungsifungsi kegiatan manajemen. Misalnya, strategi pemasaran, strategi produksi,
strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi yang berkaitan dengan
keuangan.
23
2.4
Jenis-jenis Strategi Korporasi
David (2010, p248-273) menyatakan bahwa jenis-jenis strategi terdiri dari 12
tindakan strategi, yaitu:
1) Strategi Integrasi ke Depan
2) Strategi Integrasi ke Belakang
3) Strategi Integrasi Horisontal
Strategi
Integrasi
4) Strategi Penetrasi Pasar
5) Strategi Pengembangan Pasar
6) Strategi Pengembangan Produk
Strategi
Intensif
Strategi
Pertumbuhan
7) Strategi Diversifikasi Konsentrik
8) Strategi Diversifikasi Horisontal
Strategi
Diversifikasi
9) Strategi Diversifikasi Konglomerasi
10) Strategi Penciutan
Strategi
Defensif
11) Strategi Divestasi
12) Strategi Likuidasi
Sumber: David, 2010.
Gambar 2.4 Jenis-jenis Strategi Korporasi
2.4.1
Strategi Pertumbuhan
Strategi petumbuhan (growth strategy) ini dijalankan perusahaan dalam rangka
untuk mengejar pertumbuhan korporat, yang dapat berupa kenaikan penjualan,
pendapatan, ekspansi usaha, dan lain-lain yang akan berdampak pada pengembangan
atau pertumbuhan perusahaan. Berikut beberapa strategi yang termasuk pada kategori
strategi pertumbuhan.
24
1) Strategi Integrasi (Integration Strategy)
Strategi integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horisontal
merupakan tiga macam strategi yang termasuk dalam kelompok strategi integrasi.
Ketiganya secara kolektif sering dianggap sebagai strategi integrasi vertikal (vertical
integration strategy). Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan
yang lebih terhadap distributor, pemasok, dan para pesaing baik melalui merger,
akuisisi, dan membuat perusahaan sendiri.
a) Integrasi ke Depan
Strategi
yang
mengusahakan
untuk
memperoleh
kepemilikan
atau
meningkatkan kendali yang lebih besar atas distributor atau pengecer.
b) Integrasi ke Belakang
Strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kendali yang
lebih besar atas pemasok (supplier) perusahaan.
c) Integrasi Horisontal
Strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kendali yang
lebih besar atas pesaing atau kompetitor perusahaan.
2) Strategi Intensif (Intensive Strategy)
Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk merupakan
tiga macam strategi yang termasuk dalam kelompok strategi intensif (intensive strategy).
Strategi ini disebut intensif karena pada strategi tersebut dibutuhkan usaha intensif untuk
meningkatkan posisi kompetitif perusahaan.
a) Penetrasi pasar
Strategi untuk meningkatkan pangsa pasar atas produk atau jasa yang ada, di
pasar saat ini dengan melalui upaya pemasaran yang lebih besar.
25
b) Pengembangan pasar
Strategi yang mengupayakan pengenalan produk dan jasa yang sudah ada ke
wilayah-wilayah geografis yang baru.
c) Pengembangan produk
Strategi
yang
mengupayakan
peningkatan
penjualan
dengan
cara
memperbaiki atau memodifikasi produk dan jasa yang ada saat ini atau
dengan mengembangkan produk yang baru.
3) Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy)
Beberapa perusahaan cenderung untuk memiliki variasi bisnis yang berbeda.
Strategi ini bertujuan agar perusahaan tidak hanya bergantung pada satu variabel usaha
saja, namun juga dapat mengembangkan beberapa jenis usaha atau industri lainnya.
Strategi ini bisa jadi kurang berkembang karena tingkat kesulitan yang dihadapi para
manajemen. Dalam pengendalian aktivitas industri yang berbeda, dubutuhkan banyak
strategi dan dibutuhkan pengawasan yang lebih tinggi. Ada tiga tipe umum dari strategi
diversifikasi, yaitu sebagai berikut:
a) Diversifikasi konsentrik
Strategi untuk menambah produk dan jasa baru, tetapi yang masih berkaitan.
b) Diversifikasi konglomerat
Strategi untuk menambah produk dan jasa baru yang tidak berkaitan untuk
para pelanggan baru.
c) Diversifikasi horisontal
Strategi untuk menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan, untuk
para pelanggan yang sudah ada.
26
2.4.2
Strategi Defensif (Defensive Strategy)
Dalam kondisi tertentu perusahaan akan lebih memilih strategi defensif yang
akan mempertahankan posisi yang ada saat ini atau karena kondisi yang terbatas, maka
perusahaan paling tidak harus survive.
a) Penciutan
Strategi perusahaan untuk melakukan pengelompokan ulang melalui
pengurangan biaya dan aset untuk meningkatkan penjualan dan laba yang
menurun.
b) Divestasi
Strategi untuk menjual satu divisi atau bagian dari perusahaan.
c) Likuidasi
Strategi untuk mengakui kekalahan dengan konsekuensi menjual seluruh aset
perusahaan secara bertahap, sesuai dengan nilai yang terlihat.
2.5
Strategi Generik
Strategi yang dikemukakan oleh Michael Porter (David, 2010, p273-275), yang
terdiri dari empat macam yaitu:
1) Strategi Kepemimpinan Biaya (Overall Cost Leadership)
Strategi yang menekankan pada produksi yang distandarisasi dengan biaya per
unit yang sangat rendah untuk para konsumen yang peka terhadap harga.
Terdapat dua alternatif kepemimpinan biaya, yaitu:
(1) Strategi biaya rendah (low cost strategy)
Strategi yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada harga
yang terendah yang tersedia di pasar.
27
(2) Strategi nilai terbaik (best value)
Strategi yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai
harga yang terbaik, yang tersedia di pasar; strategi nilai terbaik bertujuan
untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada harga yang serendah
mungkin dibandingkan dengan produk pesaing dengan atribut serupa.
Sasaran (target) strategi tipe 1 dan tipe 2 adalah pasar yang besar.
2) Diferensiasi (Differentiation)
Strategi yang bertujuan untuk menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik
di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga.
3) Fokus (Focus Strategy)
Memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan sekelompok kecil
konsumen. Terdapat dua alternatif strategi fokus, yaitu:
(1) Strategi fokus biaya rendah (low cost focus)
Strategi yang menawarkan produk atau jasa kepada sekelompok kecil
konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.
(2) Strategi fokus nilai terbaik (best value focus)
Strategi yang menawarkan produk atau jasa kepada sejumlah kecil konsumen
dengan nilai harga terbaik yang tersedia di pasar.

Lima Strategi Generik Porter
Tipe 1: Kepemimpinan Biaya – Biaya rendah
Tipe 2: Kepemimpinan Biaya – Nilai terbaik
Tipe 3: Diferensiasi
Tipe 4: Fokus – Biaya rendah
Tipe 5: Fokus – Nilai terbaik
28
Besar
Kepemimpinan
Biaya
Diferensiasi
Fokus
Tipe 1
Tipe 3
-
Tipe 3
Tipe 4
Tipe 2
Kecil
-
Tipe 5
Sumber: David, 2010.
Gambar 2.5 Strategik Generik
2.6
Lingkungan Perusahaan
2.6.1
Lingkungan Internal
David (2006, p15) menyebutkan bahwa lingkungan internal merupakan suatu
kekuatan dan kelemahan yang dimiliki organisasi dalam melakukan aktivitas yang dapat
dikendalikan dan dijalankan dengan sangat baik atau sangat buruk.
Hariadi (2005, p7) kemudian menambahkan bahwa lingkungan internal
merupakan sejumlah variabel (kekuatan dan kelemahan) yang berada di dalam
organisasi, di mana dalam jangka pendek variabel tersebut berada di dalam pengendalian
manajer puncak. Analisis lingkungan internal adalah upaya manajemen perusahaan
untuk mengenal diri sendiri dan menyadari kekuatan, serta memahami berbagai
kelemahannya.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa setiap organisasi memiliki kekuatan dan
kelemahan dalam berbagai bidang fungsional bisnis. Dengan cara menetapkan misi,
29
maka organisasi dapat menjadikan misi tersebut sebagai landasan untuk menetapkan
sasaran dan strategi organisasi.
Faktor-faktor dari internal perusahaan, yaitu pemasaran, manajemen keuangan
dan accounting, manajemen operasional dan produksi, manajemen personalia (SDM),
manajemen mutu, sistem informasi, organisasi dan manajemen umum, serta manajemen
riset dan pengembangan.
2.6.2
Lingkungan Eksternal
Mengenai lingkungan eksternal, Hariadi (2005, p7) menyatakan bahwa
lingkungan eksternal merupakan sejumlah variabel (peluang dan ancaman) yang berada
di luar organisasi dalam jangka pendek dan biasanya tidak dapat dikendalikan oleh
pemimpin puncak organisasi.
David (2006, p13) pun menambahkan dengan menyatakan bahwa lingkungan
eksternal merupakan peluang dan ancaman yang mengacu pada ekonomi, sosial dan
budaya, demografi, lingkungan, politik dan hukum, pemerintah, teknologi, serta tren
kompetisi
dan
kejadian
yang
secara
signifikan
dapat
menguntungkan
atau
membahayakan suatu organisasi di masa depan.
Dapat disimpulkan bahwa setiap perusahaan harus mampu merespon secara
ofensif dan defensif berbagai faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang bisa
mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau meminimalkan dampak dari
ancaman yang potensial.
30
2.7
Keunggulan Kompetitif (Competitive Advantage)
Keunggulan kompetitif merupakan suatu keunggulan yang dimiliki oleh suatu
perusahaan untuk mengalahkan pesaing atau kompetitor dengan menawarkan nilai yang
lebih besar kepada konsumen daripada nilai yang ditawarkan oleh pesaing, atau dengan
kata lain segala sesuatu yang dapat dilakukan dengan lebih baik dibandingkan
perusahaan pesaing.
Nilai adalah apa yang bersedia dibayar oleh pembeli, sedangkan nilai unggul
atau nilai keunggulan berasal dari banyaknya aktivitas berlainan yang dilakukan
perusahaan
dalam
mendesain,
memproduksi,
memasarkan,
menyerahkan,
dan
mendukung produknya.
Rangkuti (2008, p99) mengemukakan bahwa terdapat beberapa kunci dalam
membangun kekuatan yang kompetitif, yaitu:
1) Berkonsentrasi dalam bisnis yang dimiliki oleh kekuatan perusahaan. Ini
merupakan syarat untuk menang dalam persaingan.
2) Bermain dalam bisnis yang dipandang kurang atraktif oleh pesaing.
3) Bermain dalam bisnis di mana teknologi yang digunakan perusahaan lebih
unggul dibandingkan dengan teknologi pesaing.
4) Bermain dalam pasar di mana perusahaan dilindungi oleh hak paten atau kontrak
dengan konsumen.
5) Konsentrasi dalam bisnis di mana perusahaan memiliki hubungan khusus dengan
sumber bahan baku, distributor, konsumen, atau perusahaan mendapatkan
dukungan organisasi lain.
31
2.8
Analisis Kompetitif Model Lima Kekuatan Porter
David (2010, p145-151) menyatakan bahwa model Lima Kekuatan Porter
merupakan suatu pendekatan yang dapat digunakan secara luas untuk mengembangkan
strategi di banyak industri. Intensitas persaingan antara perusahaan sangat beragam dari
satu industri ke industri lainnya.
Potensi pengembangan
produk substitusi
Kekuatan tawar
Persaingan antara
Kekuatan tawar
menawar penjual
perusahaan sejenis
menawar pembeli
Potensi masuknya
pesaing baru
Sumber: David, (2010, p146).
Gambar 2.6 Model Lima Kekuatan Kompetisi menurut Porter
Porter menyatakan bahwa hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat
dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan, yaitu:
1) Persaingan antara Perusahaan Sejenis
Persaingan antara perusahaan sejenis merupakan kekuatan terbesar. Strategi yang
digunakan oleh perusahaan dapat mencapai keberhasilan dengan menghasilkan
keunggulan yang kompetitif atas strategi yang digunakan oleh pesaing lain.
Intensitas persaingan di antara perusahaan sejenis yang bersaing cenderung
meningkat karena:
32
(1) Jumlah pesaing semakin bertambah.
(2) Pesaing semakin seragam dalam hal ukuran dan kemampuan.
(3) Pemotongan harga menjadi semakin umum.
(4) Permintaan untuk produk industri menurun.
2) Potensi Masuknya Pesaing Baru
Potensi masuknya perusahaan baru ke dalam suatu industri membuat intensitas
persaingan antarperusahaan dalam industri tersebut meningkat. Dengan demikian, tugas
dari penyusun strategi suatu perusahaan adalah mengidentifikasi perusahaan yang
berpotensi masuk ke pasar dan memonitor strategi pesaing baru untuk membuat
serangan balasan jika dibutuhkan, serta untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang
ada saat ini.
3) Kekuatan Tawar-Menawar Penjual
Kekuatan tawar-menawar penjual dapat mempengaruhi intensitas persaingan
dalam suatu industri. Perusahaan dapat menjalankan strategi integrasi ke belakang untuk
mendapatkan kendali atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini dapat berfungsi efektif
khususnya saat pemasok tidak dapat diandalkan, atau pada saat pemasok tidak dapat
memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten.
4) Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli
Kekuatan tawar-menawar pembeli merupakan kekuatan konsumen saat
melakukan pembelian dalam jumlah besar. Tawar-menawar dapat menjadi kekuatan
utama yang mempengaruhi intensitas dalam suatu industri. Kekuatan tawar-menawar
konsumen juga lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah produk standar atau produk
yang tidak terdiferensiasi.
33
5) Potensi pengembangan produk substitusi
Dalam banyak industry, perusahaan dapat bersaing ketat dengan produsen
produk substitusi dalam industri yang berbeda. Keberadaan produk substitusi
menciptakan batas harga tertinggi yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke
produk subtitusi.
Tekanan kompetitif dari produk substitusi akan meningkat ketika harga relatif
dari produk substitusi turun dan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain juga
turun. Maka cara terbaik yang dapat mengukur kekuatan kompetitif produk substitusi
adalah dengan memantau pangsa pasar produk-produk tersebut, serta memantau rencana
perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.
Kelima kekuatan persaingan (five force model) dapat menggambarkan jenis
persaingan, apakah itu persaingan vertikal atau horizontal. Persaingan horizontal
merupakan persaingan di antara perusahaan pada industri yang sama, sedangkan
persaingan vertikal merupakan persaingan di antara dan di dalam saluran distribusi yang
berbeda.
34
2.9
Kerangka Pemikiran
CV Cemerlang Jasarana
Analisis Lingkungan
Perusahaan
Competitive Profile
Matrix (CPM)
Internal Factor Analysis
Summary (IFAS)
Analisis SWOT
Matrix SPACE
Matrix IE
Matrix Perencanaan
Strategi (QSPM)
Strategi Alternatif Bisnis
Sumber: Peneliti, 2012.
Gambar 2.7 Kerangka Pemikiran
External Factor Analysis
Summary (EFAS)
Matrix Grand
Strategy