bab ii landasan teori

 16 BAB II
LANDASAN TEORI
“The essence of strategy lies in creating tomorrow’s competitive advantage faster
than competitors mimic the ones you possess today.”
- Gary Hamel & C. K. Prahalad
2.1. Strategi Pemasaran
Siagian (2004) menyatakan bahwa strategi adalah serangkaian keputusan dan
tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan oleh
seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka pencapaian tujuan organisasi tersebut.
Pengertian strategi lainnya seperti yang diutarakan Craig & Grant (2002) adalah
strategi merupakan penetapan sasaran dan tujuan jangka panjang sebuah perusahaan
dan arah tindakan serta alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai sasaran
dan tujuan.
Selanjutnya menurut Kotler dan Keller (2007), pemasaran merupakan suatu fungsi
organisasi dan seperangkat proses untuk menciptakan, mengkomunikasikan, dan
menyerahkan nilai kepada pelanggan serta mengelola hubungan pelanggan dengan
cara yang menguntungkan organisasi dan para pemilik sahamnya. Intinya adalah di
dalam pemasaran ditemukan tiga poin penting yaitu : 1) Fungsi-fungsi organisasi, 2)
16
17 kegiatan mencipta, mengkomunikasikan, menyerahkan nilai serta 3) mengelola
hubungan dengan pelanggan.
Jadi bisa disimpulkan bahwa strategi pemasaran adalah pola pikir pemasaran yang
akan digunakan oleh unit bisnis untuk mencapai tujuan pemasarannya.
Strategi
tersebut berisi strategi spesifik untuk pasar sasaran, penetapan posisi, bauran
pemasaran, dan besarnya pengeluaran pemasaran (Kotler dan Amstrong, 1997)
Di dalam pandangan konsep pemasaran, tujuan perusahaan dicapai melalui kepuasan
konsumen. Kepuasan konsumen diperoleh setelah kebutuhan dan keinginan
konsumen dipenuhi melalui kegiatan pemasaran yang terpadu. Dengan demikian ada
4 (empat) unsur pokok dalam konsep pemasaran, yaitu 1) orientasi pada kebutuhan
dan keinginan konsumen, 2) kepuasan konsumen, 3) kegiatan pemasaran yang
terpadu, 4) tujuan perusahaan.
Penentuan strategi pemasaran harus didasarkan atas analisa lingkungan eksternal dan
internal perusahaan. Masing-masing faktor lingkungan dapat menimbulkan adanya
kesempatan atau ancaman bagi pemasaran produk suatu perusahaan, yaitu terdiri atas:
keadaan pasar, persaingan, teknologi, ekonomi, sosial budaya, hukum dan peraturan.
Sedangkan faktor-faktor internal perusahaan menunjukkan adanya keunggulan atau
kelemahan perusahaan, meliputi keuangan, produksi, personalia, dan khususnya
bidang pemasaran yang terdiri atas produk, harga, promosi, lokasi, orang, proses dan
bukti fisik.
18 2.1.1. Langkah Pembuatan Strategi dan Implementasi
Manajemen strategi sangatlah penting karena: (1) mempengaruhi performa kinerja
organisasi, (2) mengharuskan manajer untuk memeriksa dan beradaptasi dengan
perubahan lingkungan bisnis, (3) mengkoordinasi unit organisasi yang berbedad –
beda serta membantu mereka focus pada tujuan perusahaan, (4) sangat berpengaruh
pada proses pengambilan keputusan menejerial (Robbins and Coulter, 2005).
Berikut adalah gambaran dari proses pembuatan strategi :
Eksternal Faktor
Misi
Objektifitas
Internal Faktor
Pemilihan Strategi
Formulasi Strategi
Analisa Situasi Implementasi Strategi
Keuntungan Kompetitif
Implem
entasi Strategi
Gambar 2.1. Proses Pembuatan Strategi (Sumber : Robbins and Coulter, 2005)
Berdasarkan gambar diatas, bisa dilihat bahwa sebelum membuat strategi, perusahaan
harus menganalisa faktor internal dan eksternal agar dapat menyesuaikan dengan
pasar kedepannya. Perusahaan juga harus mengembangkan strategi untuk membuat
visi, misi dan nilai utama agar mengetahui arah perusahaan.
Evaluasi Strategi 19 2.1.2. Proses Strategi Pemasaran
Berikut adalah langkah-langkah yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk
menciptakan dan menjalankan strategi pemasaran yang efektif.
understand customer
review & revise
analyze market
financial analysis
analyze competittor
define marketing mix
research distribution
Gambar 2.2. Proses strategi marketing
(sumber : the 7-step easy marketing strategy process)
Understand Your Customer
Mengembangkan
gambaran
yang
jelas
tentang
target
pelanggan
dengnan
menggunakan survey pasar dan analisa. Selanjunya juga harus mengerti tentang hal
yang menjadi masalah dan memberikan solusi.
Analyze the Market
20 Melalui survey pasar kita bisa mendapatkan data-data yang diperlukan untuk
mengetahui keadaan terkini, contohnya seperti data perkembangan pasar, tren pasar
dan jumlah pasar yang tersedia.
Analyze the Competition
Dengan melakukan analisa pasar tentang peta kompetisi yang ada, perusahaan dapat
membuat strategi yang sesuai dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Hal ini
diperlukan agar dapat memenuhi kepuasaan pelanggan.
Research Distribution Channels
Melakukan penelitian tentang bagaimana cara yang terbaik untuk mengantarkan
produk atau servis kepada target pelanggan. Kegiatan ini akan memberikan pengaruh
pada strategi penjualan dan keuangan, serta bauran pemasaran yang dianut oleh
perusahaan.
Define Your Marketing Mix
Menjabarkan secara jelas strategi pembauran pemasaran dengan menjabarkan price,
product, promotion and place dari perusahaan.
Analyze the Financials
Setelah mengumpulkan semua biaya-biaya pemasaran, kemudian kita dapat
mengeevaluasi perkiraan biaya pemasaran ROI dan lain-lain nya.
Review and Revise
21 Secara berkala terus mengevaluasi efektifitas dari strategi pemasaran yang dijalankan
serta memperbaiki bagian yang merupakan kelemahan perusahaan.
(sumber : http://www.smallbusiness.wa.gov.au/marketing-process-strategy/)
2.2. Peta Strategi
Pemetaan strategi adalah proses terstruktur yang dilakukan untuk mendapatkan
gambaran secara grafik dan ilustrasi (gambar). Dengan cara ini, perusahaan dapat
menjelaskan dan mengkomunikasikan strategi mereka secara berurutan. Dimulai
dengan objektif utama lalu dilanjutkan dengan tahapan dalam pemetaan strategi yang
akan membimbing organisasi kedalam elemen terpenting dari strategi tersebut.
(Scholey, 2007).
Peta strategi memuat visi dan kepentingan-kepentingan stakeholders di dalamnya.
Secara eksplisit visi diterjemahkan ke dalam empat perspektif, yaitu keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Masing-masing perspektif menunjukkan peta teritori regional yang memiliki
hubungan sebab akibat dengan perspektif lainnya. (Kaplan and Norton, 2004)
Agar perusahan mampu membuat peta strategi yang tepat, dibutuh pengetahuan dan
pengertian akan lingkungan eksternal dan internal yang akan mempengaruhi
operasional.
2.2.1. Faktor Eksternal dan Internal Perusahaan
Mengerti tentang lingkungan eksternal dan internal perusahaan dapat membantu
manajemen untuk mengembangkan strategi yang harus dijalankan agar mampu
22 m
mendapatka
an hasil yanng maksimaal dari operrasional merreka. Untukk menganaliisa
l
lingkungan
– lingkungann tersebut maka
m
dapat diilakukan denngan berbagaai cara, yaituu:
F Forcess Porter Moddel
Five
D
Diambil
darri jurnal yanng dikeluarkkan oleh Harvard
Ha
Busiiness Review
w, Michael E.
P
Porter
(200
00) menuliskkan bahwa teknik ataau analisa menggunaka
m
an five forcces
d
dilakukan
untuk meninjjau kinerja bisnis
b
utamaa sebuah perrusahaan yang merupakkan
k
kunci
operaasi organisassi tersebut. Selain
S
itu juuga digunakaan untuk meengidentifikaasi
t
tekanan
bisn
nis yang akann dihadapi.
M
Michael
Porrter membaagi sumber – sumber yang berpoteensi menjadii tekanan dari
i
industry
men
njadi 5 kateggori yaitu :
POTENTIAL
ENTRANTS
Threatt of new entrrants
Bargaininng power off buyers
Bargainning power of suppliers
INDUSTRY
SUPPLIERS
COMPETITORSS
Rivalry amongg
existing firms
s
prooducts or
Threat of substitute
services
SUBSTITUTESS
G
Gambar
2.3. Five Forces Framework
BUYERS
23 Threat of new entry, pendatang baru di dalam pasar yang sama tentu saja akan
mendatangkan kompetisi yang lebih besar terutama untuk memperebutkan pangsa
pasar dan juga menimbulkan tekanan pada harga, biaya serta nilai investasi yang
dibutuhkan agar tetap bisa bersaing.
The Power of Buyers, pembeli mempunyai kekuatan yang besar jika mereka
memiliki keunggulan menawar ke penjual, terutama mengenai harga. Dengan
menggunakan pengaruh yang dimiliki oleh pembeli, mereka bisa menekan harga.
The Threat of Subtitues, produk pengganti mempunyai fungsi yang sama atau
mendekati sama dengan produk yang berada di pasar. Jika ancaman dari produk
pengganti tinggi maka keuntungan yang dihasilkan oleh pasar akan mengalami
penurunan karena memliki potensi untuk mengganti standart harga produk utama.
Rivalry among existing competitors, persaingan yang terjadi bisa berupa persaingan
potongan harga yang diberikan, peluncuran produk baru, cara pemasaran dan juga
peningkatan pelayanan. Persaingan yang tinggi akan berpengaruh pada keuntungan
yang didapat perusahaan.
The Power of Supplier, supplier yang kuat dapat menghasilkan nilai lebih bagi
dirinya dengan cara menetapkan harga yang tinggi atau memberikan batasan kualitas.
2.2.2. Analisa SWOT
Secara teori, SWOT dapat digunakan sebagai sumbang saran dari strategi yang akan
digunakan. Pertanyaan yang harus diajukan untuk mendapatkan analisa yang tepat
adalah sebagai berikut :
24 1) How can we Use each Strength?
2) How can we Stop each Weakness?
3) How can we Exploit each Opportunity?
4) How can we Defend against each THReat?
(sumber:
jurnal
OBJECT-BASED
IMAGE
ANALYSIS:
STRENGTHS,
WEAKNESSES, OPPORTUNITIES AND THREATS (SWOT) 2006)
Tabel 2.1. SWOT matrix (diadaptasi dari Winer, 2006)
Internal (attributes of the
Helpful (to achieving the
objective)
Strengths
Harmful (to achieving the
objective)
Weaknesses
Opportunities
Threats
organization)
External (attributes of the
environment)
Berdasarkan matrix diatas SWOT dibagi berdasarkan kriteria sebagai berikut:
Strengths adalah atribut internal yang menggambarkan tentang kekuatan yang dapat
membantu perusahaan unutk mencapai objektifitas perusahaan.
Weaknesses adalah atribut internal yang merupakan kelemahan yang dapat
menghambat pencapaian objetifitas perusahaan.
25 Opportunities adalah kondisi dari luar perusahaan yang merupakan perluang agara
perusahaan dapat berkembang.
Threats adalah factor luar perusahaan yang dapat mengancam jalannya kemajuan
perusahaan.
Dari penjelasan diatas, bisa disimpulkan bahwa “SWOT analysis can be simply
understood as the examination of an organization's internal strengths and
weaknesses, and its environments, opportunities, and tHReats. It is a general tool
designed to be used in the preliminary stages of decision-making and as a precursor
to strategic planning in various kinds of applications” (Johnson et al., 1989; Bartol et
al., 1991).
2.2.3. Analisa BCG Matriks
Matriks BCG digunakan untuk membantu perusahaan untuk menentukan pasar dan
unit bisnis mana yang akan diberi investasi berdasarkan dua faktor yaitu kemampuan
bersaing dan daya tarik pasar terhadap produk. Faktor-faktor tersebut berhubungan
langsung dengan pangsa pasar relatifa dan tingkat perkembangan pasar. Logikanya
pemimpin pasar akan tercermin dari tingginya tingkat pangsa pasar relatifa yang
memiliki keuntungan yang berkelanjutan. Dalam jangka waktu panjang, pemimpin
pasar mempunyai biaya untuk terus memperkuat dirinya dan pengalaman yang sulit
untuk digantikan oleh kompetitor. Tingginya tingkat pertumbuhan menandakan pasar
yang mudah untuk ditaklukan.
26 (https://www.bcgperspectives.com/content/articles/corporate_strategy_portfolio_man
agement_strategic_planning_growth_share_matrix_bcg_classics_revisited/)
Boston box adalah hasil pengembangan dari Boston Consulting Group yang
digunakan untuk membantu mengevaluasi portfolio perusahaan. Box ini terdiri dari 4
(empat) kuadran yang menggambarkan berikut ini :
1) Star : Kuandran ini menggambarkan unit bisnis atau produk yang memiliki
pertumbuhan tinggi yang diikuti dengan besarnya pangsa pasar. Seiring
berjalannya waktu, pertumbuhan pasar produk ini akan menurun dan jika
perusahaan berhasil menjaga porsi pangsa pasar nya maka produk ini bisa
menjadi “cash cows”.
2) Cash Cows : Disini terletak unit bisnis atau produk yang memiliki tingkat
pertumbuhan yang rendah tetapi pangsa pasar produk ini sangatlah tinggi. Ini
adalah produk yang sukses dan dapat bertahan tanpa membutuhkan investasi
yang besar. Mereka menghasilkan pendapatan yang dapat digunakan untuk
mengembangkan produk baru atau produk bermasalah yang mempunyai
potensi untuk menjadi “Stars”.
3) Question Mark (?) : Pada box ini terdapat unit bisnis atau produk yang
memiliki pangsa pasar rendah yang bergerak di pasar dengan perkembangan
yang cukup tinggi. Produk ini memiliki potensi tetapi membutuhkan investasi
yang cukup besar agar dapat mengembangkan pangsa pasar mereka.
Manajemen harus memutuskan “question mark” mana yang harus mereka
berikan investasi dengan kemungkinan akan gagal dikemudian hari.
27 4) Dog : Dengan pangsa pasar yang cukup rendah dan perkembangan yang
rendah pula maka unit bisnis atau produk yang terletak didalam kuadran ini
bisa dibilang kurang diminati. Walaupun dapat menghasilkan pendapatan
yang cukup bagi perusahaan, tetapi produk ini tidak mempunyai kemungkinan
perkembangan yang tinggi dan sangat jarang diminati untuk investasi. (Cadle,
Paul and Turner. 2010)
Tinggi Tingkat Pertumbuhan Pasar Rendah Star
Wild Cat
Cash Cow
Dog
Tinggi
Rendah
Pangsa Pasar Relatifa
Gambar 2.4. BCG Matriks
2.2.4. Strategi Pertumbuhan
Ansoff (1957) menciptakan 2-2 matriks yang menjelaskan tentang kesempatan
pertumbuhan pasar. Selanjutnya, itu tersebut ide tersebut menjadi dasar pemikiran
Aaker. Menurut Aaker (2001) terdapat lima strategi yang dapat dipilih oleh
perusahaan untuk berkembang. Berikut adalah gambar dari matriks Ansoff dan juga
alternatif strategi pertumbuhan.
28 Gambar 2.5. Matriks Ansoff
Gambar 2.6. Alternatif Strategi Pertumbuhan
Davis (2001) menyatakan bahwa matriks Ansoff menetapkan rangkaian aktifitas
yang bisa dilakukan oleh manager pemasaran agar berhasil melakukan penetrasi pasar
pada pasar yang sudah ada Aktifitas tersebut adalah:
29 ¾ Meningkatkan pangsa pasar pada pasar yang sudah ada: Pemasaran dilakukan
untuk menarik pelanggan dari sebuah segmen yang bisa saja membeli produk
kompetitor atau yang sesuai dengan profil sasaran tapi belum berkomitmen.
Divisi pemasaran bisa mempengaruhi ini dengan berbagai cara seperti
penetapan harga baru, promosi, penawaran jangka panjang, peningkatan
hubungan dengan pelanggan dan penjualan personal.
¾ Keuntungan
pemain
pertama
(mengamankan
pangsa
pasar):
Untuk
mengamankan mayoritas pangsa pasar dalam jangka panjang sangat sulit
tanpa investasi yang berkelanjutan. Pemasaran juga harus mewakili produk
yang inovatif sehingga menarik perhatian pasar sebelum kompetitor yang
juga memiliki peluang untuk masuk ke pasar sehingga perusahaan tetap bisa
mendominasi pasar yang ada.
¾ Meningkatkan penggunaan produk dengan pelanggan saat ini: Hal ini dapat
dilakukan dengan mengoptimalkan produk agar dapat digunakan untuk
membangun kesetian konsumen. Contohnya seperti industri otomotif atau
perkapalan. Tantangan yang ada dari strategi ini aalah biaya untuk
memperbarui informasi pelanggan dan juga biaya untuk menemukan
pendekatan baru unutk pemasaran secara pribadi agar dapat memperkuat
hubungan antara perusahaan dengan pelanggannya.
2.3. Pangsa Pasar (Market Share)
Pangsa pasar (Market Share) adalah pasar yang ditentukan dalam ukuran unit
maupun keuntungan (revenue) dan dihitung berdasarkan kesatuan yang spesifik
30 sebagai sebuah indicator tentang apa yang dilakukan oleh sebuah perusahaan
terhadap kompetitornya dengan dukungan perubahan – perubahan dalam penjualan
(Sumarwan,2010). Besarnya pangsa pasar setiap saat akan berubah sesuai dengan
perubahan selera konsumen, atau berpindahnya minat konsumen dari suatu produk ke
produk lain (Lamb, 2001).
Terdapat empat karakteristik yang mempengaruhi pengguna
dalam melakukan
pembelian yaitu faktor budaya (budaya, subbudaya, dan kelas sosial), faktor sosial
(kelompok keluarga, peran, dan status), faktor pribadi (umur, pekerjaan, situasi
ekonomi, gaya hidup, dan kepribadian), dan faktor psikologis (pengetahuan, motivasi,
keyakinan, dan sikap). Proses keputusan membeli seorang pengguna melewati lima
tahap yaitu pengenalan kebutuhan, pencarian informasi, evaluasi alternatif, keputusan
membeli, dan tingkah laku pasca pembelian (Kotler, 1993)
Strategi pemasaran bisa digolongkan atas dasar pangsa pasar yang diperoleh suatu
perusahaan, maka terbagi atas 4 kelompok, yaitu :
1. Market Leader, disebut pimpinan pasar apabila pangsa pasar yang dikuasai
berada pada kisaran 40% atau lebih.
2. Market Chalengger, disebut penantang pasar apabila pangsa pasar yang
dikuasai berada pada kisaran 30%
3. Market Follower, disebut pengikut pasar apabila pangsa pasar yang dikuasai
berada pada kisaran 20%.
31 4. Market Nitcher, disebut juga penggarap relung pasar apabila pangsa pasar
yang dikuasai berada pada kisaran 10% atau kurang.
2.3.1. Pemimpin Pasar (Market Leader)
Didalam banyak industri selalu ada satu perusahaan yang menjadi pemimpin di
pasarnya. Biasanya diukur dengan yang paling banyak memegang pangsa pasar dan
dengan nilai harga yang tinggi, area distribusi yang luas, unggul dalam teknologi dan
intensitas pemasaran. Hal ini menunjukan lingkungan, pola dan basis kompetisi di
pasar. Karena dominasi yang pemimpin pasar miliki, mereka menjadi penetap tolak
ukur untuk perusahaan lainnya. (Gilligan, Colin and Wilson, 2009)