bab 2 landasan teori

BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1. Pengertian Manajemen
Menurut Robbins dan Coulter (2012) manajemen mengacu pada proses
mengkoordinasi dan mengintegrasikan kegiatan-kegiatan kerja agar diselesaikan
secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain. Menurut Johnny Senduk
(2012: 1), ada 4 tahap dalam manajemen, yaitu:
1.
Planning (Perencanaan).
Perencanaan merupakan unsur yang sangat penting dan merupakan fungsi
fundamental manajemen, karena organizing, actuating dan controlling harus
lebih terlebih dahulu direncanakan. Langkah pertama dalam perencanaan adalah
memilih sasaran organisasi, kemudian sasaran ditetapkan untuk setiap submit
organisasi, divisi, departemen dan sebagainya. Setelah semua ini ditetapkan,
program ditentukan untuk mencapai sasaran dengan cara yang sistematik. Untuk
itu dalam menetapkan rencana, harus dilakukan sebaik mungkin. Suatu
perencanaan yang baik haruslah mengandung formulasi 5W + 1H, yaitu What
(Apa), Who (Siapa), Where (Dimana), When (Kapan), Why (Mengapa), dan
How (Bagaimana).
2.
Organizing (Pengorganisasian).
Pengorganisasian ialah keseluruhan proses pengelompokkan orang-orang, sifatsifat, tugas-tugas, serta wewenang dan tanggung jawab sedemikian rupa
sehingga tercipta suatu organisasi yang dapat digerakkan sebagai suatu kesatuan
yang utuh dan bulat dalam rangka pencapaian tujuan yang telah ditentukan
sebelumnya. Disisi lain pengorganisasian adalah merupakan proses mengatur
dan mengalokasikan pekerjaan, wewenang dan sumber daya manusia diantara
anggota organisasi, sehingga mereka dapat mencapai sasaran organisasi. Dengan
pengorganisasian suatu rencana akan mudah dalam pelaksanaannya, sebab
tindakan dalam rencana-rencana itu telah dibagi-bagi dalam tugas yang telah
terperinci.
3.
Actuating (Penggerakkan).
Penggerakan merupakan keseluruhan usaha, cara, teknik, dan metode untuk
mendorong para anggota organisasi agar mau dan ikhlas bekerja dengan sebaik
mungkin demi tercapainya tujuan organisasi yang efektif, efisien dan ekonomis.
11
12
Agar penggerakkan dapat berjalan dengan baik dan lancar maka diperlukan
beberapa
hal
yang dapat menggerakkan
seseorang
untuk
melakukan
tindakan/pekerjaan, yaitu diperlukan adanya kepemimpinan, komunikasi,
motivasi, dan fasilitas. Seorang pengarah acara harus mampu memimpin staff staffnya saat produksi berlangsung supaya output penyiaran sesuai dengan
target.
4. Controlling (Pengawasan).
Menurut Robert J. Mockler, manajemen Media Penyiaran, pengawasan
manajemen adalah suatu usaha sistematik untuk menetapkan standar
pelaksanaan dengan tujuan-tujuan perencanaan, merancang sistem informasi
umpan balik, membandingkan kegiatan nyata dengan standar yang telah
ditetapkan
sebelumnya,
menentukan
dan
mengukur
penyimpangan-
penyimpangan serta mengambil tindakan koreksi yang diperlukan untuk
menjamin bahwa semua sumber daya perusahaan digunakan dengan cara paling
efektif dan efisien dalam pencapaian tujuan-tujuan perusahaan.
Menurut Prawirosentono dan Primasari (2014:6) manajemen adalah suatu ilmu
dan seni yang berkaitan dengan rangkaian aktivitas untuk mensinerjikan tenaga
manusia, sumber daya alam, dan teknologi untuk mencapai tujuan yang telah
ditentukan sebelumnya serta dengan memperhatikan kelestarian lingkungan
hidup. Berdasarkan pendapat para ahli dapat disimpulkan bahwa manajemen
adalah suatu proses koordinasi, kepemimpinan dan pengendalian sumber daya
yang efektif dan efisien guna mencapai tujuan perusahaan.
2.2. Pengertian Strategi
Menurut Marrus dalam Umar (2001:31) Strategi didefinisikan sebagai salah satu
proses penentuan rencana pemimpin puncak yang berfokus pada ujuan jangka
panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan
tersebut dapat dicapai. Menurut Chandler dalam Rangkuti (2004:4) Strategi adalah
tujuan jangka panjang dari satu perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi semua
sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut.
Menurut Hamel dan Prahalad dalam Umar (2001:31) strategi merupakan tindakan
incremental (senantiasa meningkat) dan trus menerus, serta dilakukan berdasarkan
sudut pandang tentang apa yang di harapkan oleh para pelanggan di masa depan.
13
Dengan demikian strategi hampir selalu di mulai dari apa yang di dapat terjadi dan
bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru
dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies).
Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang di lakukan.
Berdasarkan pendapat para ahli, disimpulkan bahwa strategi adalah serangkaian
proses bisnis rencana jangka panjang yang digunakan untuk menghadapi tantangan
yang akan datang dan agar dapat mencapai tujuan yang di inginkan sebuah organisasi
atau perusahaan tersebut.
2.3. Manajemen Strategis
2.3.1. Pengertian Manajemen Strategis
Menurut Pearce and Robinson (2008:5) mendefinisikan manajemen strategis
sebagai satu set keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan
impelementasi rencana yang dirancang untuk meraih tujuan suatu perusahaan atau
organisasi. Menurut David (2013:35) Manajemen strategis dapat didefinisikan
sebagai seni dan ilmu merumuskan, implementasi, dan mengevaluasi keputusan
lintas fungsional yang memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuannya. Sebagai
definisi ini menyiratkan, manajemen strategis berfokus pada mengintegrasikan
manajemen, pemasaran keuangan / akuntansi, produksi / operation dan
pengembangan dan sistem informasi untuk mencapai keberhasilan organisasi.
Menurut Dess, Lumpkin, Eisner dan Mc.Namara (2014:7) Manajemen strategis
terdiri dari analisis, keputusan dan tindakan yang dilakukan organisasi dalam rangka
menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Serta manajemen
strategis berkaitan dengan analisis tujuan strategis (visi, misi, dan tujuan strategis)
beserta analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi. Dari definisi – definisi
yang telah di kemukakan para ahli dapat di simpulkan bahwa manajemen strategis
merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang bersifat
mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya, yang dibuat
oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam suatu organisasi,
untuk mencapai tujuan.
14
2.3.2. Manfaat Manajemen Strategis
Menurut David (2011:23) manfaat utama dari manajemen strategis adalah
untuk membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui
penggunaan pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis, dan
rasional. Keuntungan yang diperoleh dari penerapan manajemen strategis ada dua
yaitu keuntungan keuangan dan keuntungan non keuangan. Keuntungan keuangan
yaitu
organisasi
yang
menggunakan
konsep
manajemen
strategis
lebih
menguntungkan dan berhasil daripada yang tidak. Keuntungan non keuangan yang
dikutip oleh David (2011:26) adalah:
1. Memungkinkan identifikasi, prioritas, dan pemanfaatan peluang yang
muncul.
2. Menyediakan
pandangan
yang
objektif
tentang
persoalan-persoalan
manajemen.
3. Merepresentasikan sebuah kerangka kerja untuk aktivitas koordinasi dan
kontrol yang lebih baik.
4. Meminimalkan
efek-efek
dari
kondisi
dan
perubahan
yang
tidak
menguntungkan.
5. Memungkinkan keputusan-keputusan besar yang mampu mendukung tujuan
yang telah ditetapkan secara lebih baik.
6. Memungkinkan alokasi yang lebih efektif dari waktu dan sumber daya untuk
mengejar peluang yang telah diidentifikasi.
7. Memungkinkan pengalokasian sumber daya yang lebih sedikit untuk
memperbaiki kesalahan atau membuat berbagai keputusan.
8. Menciptakan kerangka kerja bagi komunikasi internal antar personil.
9. Membantu mengintegrasikan perilaku individu menjadi upaya bersama.
10. Menyediakan landasan untuk mengklarifikasi tanggung jawab individu.
11. Mendorong hadirnya pemikiran ke depan.
12. Menyediakan pendekatan yang koorperatif, terintegrasi, dan antusias untuk
menangani persoalan dan peluang.
13. Mendorong perilaku yang positif terhadap perubahan.
15
2.3.3. Konsep Manajemen Strategi
Gambar 2 1 Model Manajemen Strategis Komperhensif
Sumber: David (2013:44)
2.3.4. Tahapan Dalam Manajemen Strategis
Menurut David (2011) proses dalam manajemen strategis terdapat tiga tahap
yang memang sangat penting untuk tidak di lewat kan oleh perusahaan, yaitu:
•
Formulasi strategi mencangkup kegiatan: Pembuatan Visi dan misi, audit
internal, audit ekternal, penetapan tujuan jangka panjang, penyusunan evaluasi
dan pemilihan strategi.
•
Implementasi
strategi:
Penetapan
kebijakan
dan
tujuan
tahunan,
dan
mengalokasikan sumber daya.
•
Evaluasi strategi: Mengkaji ulang tahapan manajemen strategi dari formulasi
strategi sampai implementasi strategi, mengukur kinerja dan melakukan tindakan
korektif.
1. Formulasi strategi (Strategy Formulation)
Formulasi strategi adalah dapat mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang
dan ancaman eksternal perusahaan dan dapat menetapkan kekuatan dan
kelemahan internal, serta dapat menetapkan tujuan jangka panjang yang
kemudian menghasilkan alternatif, untuk memilih strategi tertentu untuk di
laksanakan.
16
2. Implementasi strategi (Strategy Implementation)
Implementasi strategi adalah untuk menuntut perusahaan dan dapat menetapkan
objektif tahunan, yang dapat di lengkapi dengan suatu kebijakan serta dapat
memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang
dirumuskan dapat dilaksanakan, selain itu implementasi strategi termasuk yang
dapat mengembangkan budaya mendukung strategi dan dapat menciptakan
struktur organisasi yang efektif yang mengubah arah usaha pemasaran sehingga
dapat menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan oleh sistem
informasi yang menghubungkan kompensasi karyawan dengan prestasi
organisasi.
3. Evaluasi strategi (Evaluation Strategic).
Evaluasi strategi adalah tahapan akhir dalam manajemen strategis, sehingga para
manager sangat perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak dapat berfungsi
dengan baik, sehingga dapat disimpulkan evaluasi strategi adalah usaha untuk
memperoleh informasi.
2.4. Formulasi Strategi
2.4.1. Pembuatan Visi dan Misi
Visi adalah “what we believe we can be”, yang dimana visi merupakan suatu
gambaran tentang masa depan. Menentukan visi berarti juga menentukan cita – cita
yang ingin diraih. Misi adalah “What we believe we can do” yang dimana misi
merupakan apa saja yang dapat dilakukan agar mencapai visi. Misi merupakan
langkah, cara ataupun strategi untuk mencapai visi tersebut. Dapat disimpulkan dari
pernyataan diatas perbedaan antara visi dan misi adalah visi gambaran dan tujuan
perusahaan di masa depan sedangkan misi adalah cara untuk mencapai tujuan
tersebut.
Kadang kala misi perlu dirubah sedemikian rupa jika visi belum juga tercapai.
Jadi, visi tidak diubah hanya cara atau strategi untuk mencapai tujuannya saja yang
harus diubah. Apabila visi berubah – ubah maka akan terkesan tidak konsisten tujuan
perusahaan tersebut.
17
2.4.2. Audit Eksternal
Audit Eksternal terdiri dari pengembangan daftar bagian luar perusahaan yaitu
meliputi peluang dan ancaman yang menunjuk dari berbagai kejadian lingkungan
hidup, ekonomi, sosial, budaya, demografis, politik, hukum, pemerintahan, dan
teknologi yang secara signifikan dapat menguntungkan atau merugikan perusahaan
di masa depan. Contoh ancaman yang sering terjadi adalah munculnya aturan
perundang undangan baru, introduksi produk baru oleh pesaing, bencana alam, atau
penurunan nilai mata uang asing, dan kekuatan pesaing. Perusahaan perlu
merumuskan strategi yang efektif untuk mengambil keuntungan dari peluang
eksternal dan menghindari atau meminimalkan dampak ancaman eksternal. Karena
alasan ini, identifikasi, pengawasan, dan evaluasi peluang dan ancaman eksternal
sangat penting bagi keberhasilan. Dalam mengetahui ancaman dan peluang dapat di
gunakan metode Porter’s Five-Forces Model dengan penjelasan sebagai berikut:
2.4.2.1. Analisis Kompetitif: Porter’s Five-Forces Model
Menurut David (2011, 106), Model lima kekuatan porter (Porter’s FiveForces Model) dari analisis kompetitif adalah sebuah pendekatan yang digunakan
secara luas untuk mengembangkan strategi di dalam banyak industri. Intensitas
kompetisi di antara perusahaan bervariasi secara luas di antara industri-industri.
Gambar 2.2 Model lima kekuatan porter
Buku Strategic Management concept and cases (Fred R. David).
18
A. Persaingan industri (antar perusahaan sejenis)
Persaingan antar perusahaan sejenis merupakan yang paling berpengaruh dari
lima kekuatan lainnya. Strategi perusahaan dapat dikatakan berhasil jika hasil
dari strategi tersebut memberikan keunggulan bagi perusahaan dibanding
pesaingnya. Perubahaan dalam strategi dari satu perusahaan biasanya akan
ditanggapi dengan penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur,
penyediaan layanan, perpanjangan garansi, dan menaikan mutu iklan.
B. Ancaman Pendatang Baru
Perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industri tertentu, intensitas
persaingan antar perusahaan akan meningkat. Hambatan bagi masuknya
perusahaan baru dapat mencangkup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi
secara cepat, kebutuhan untuk menguasai teknologi dan trik-trik praktis,
kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat, preferensi merek yang
kuat, persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang
memadai,kebijakan peraturan pemerintah, kurangnya akses ke bahan baku,
kepemilikan paten, lokasi yang kurang menguntungkan, dan potensi penyaringan
pasar.
C. Ancaman Produk Pengganti
Pada berbagai industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produk
pengganti di industri lainnya. Contohnya produsen kontainer platik bersaing
dengan produsen kaca, karton dan alumunium. Produsen acetaminophen
bersaing dengan produsen obat penghilang sakit nyeri dan sakit kepala lainnya.
Kehadiran produk pengganti memberikan batasan tertinggi harga yang dapat
dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Batas tertinggi
harga setara dengan batas tertinggi laba dan kompetisi yang lebih intens antar
pesaing. Produsen kacamata dan contact lenses contohnya, mereka menghadapi
tekanan peningkatan kompetitif dari operasi laser mata. Produsen gula alami
menghadapi tekanan dari produsen pemanis buatan. Koran dan majalah
menghadapi tekanan kompetitif pengganti dari internet dan layanan TV kabel.
Besarnya tekanan kompetitif yang berasal dari pengembangan produk pengganti
biasanya ditunjukkan oleh rencana pesaing untuk memperluas kapasitas
produksi selain angka penjualan dan pertumbuhan laba mereka.
19
D. Kekuatan Daya Tawar Pemasok
Kekuatan daya tawar pemasok memengaruhi intensitas persaingan di suatu
industri khususnya ketika hanya terdapat beberapa pemasok, ketika hanya
terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan
ke bahan mentah lain sangat tinggi. Seringkali menjadi kepentingan antara
produsen dan pemasok untuk saling membantu dengan harga yang masuk akal,
kualitas yang baik, pengembangan layanan baru, pengiriman yang tepat waktu,
dan biaya persediaan yang lebih rendah, sehingga meningkatkan profitabilitas
jangka panjang dari semua pihak yang berkepentingan.
E. Kekuatan Daya Tawar Konsumen
Ketika konsumen berbelanja atau membeli dalam volume besar, daya tawar
mereka merupakan kekuatan besar yang memerngaruhi intensitas persaingan di
suatu industri. Perusahan pesaing dapat menawarkan garansi yang panjang atau
layanan khusus untuk mendapatkan loyalitas konsumen setiap kali daya tawar
konsumen menguat. Daya tawar konsumen juga lebih tinggi ketika produk yang
dibeli adalah standar atau tidak terdiferensiasi. Dengan demikian, konsumen
sering kali dapat bernegosiasi harga, cakupan garansi, dan paket-paket aksesoris
untuk tingkat yang lebih besar.
2.4.3. Audit Internal
Menurut Fred R. David (2015:188) Semua organisasi memiliki kekuatan dan
kelemahan dalam area fungsional bisnis. Audit Internal terdiri dari kekuatan dan
kelemahan bagian dalam perusahaan yaitu meliputi manajemen, pemasaran,
keuangan, produksi, penelitian dan pengembangan dan aktivitas sistem informasi
manajemen suatu bisnis. Tidak ada bisnis yang sama kuatnya atau sama lemahnya di
semua area. Maytag contohnya, dia dikenal dengan produksinya yang sangat baik
dan
design
dari
produknya,
sedangkan
Procter&Gamble
dikenal
dengan
pemasarannya yang luar biasa. Kekuatan dan kelemahan internal, ditambah dengan
peluang, ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, memberi dasar untuk
menetapkan tujuan dan strategi, tujuan dan strategi dibuat dengan maksud untuk
memanfaatkan
kekuatan
serta
mengatasi
kelemahan
internal.
20
2.4.4. Penetapan Tujuan Jangka Panjang
Tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil yang spesifik yang ingin dicapai suatu
organisasi terkait dengan misi dasarnya. Tujuan sangat penting untuk perusahaan
karena tujuan menyatakan arah, membantu dalam evaluasi, menciptakan sinergi,
menjelaskan prioritas, memfokuskan koordinasi, dan menyediakan landasan bagi
aktivitas perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, serta pengontrolan. Tujuan
sebaiknya manantang, terukur, konsisten, masuk akal, serta jelas. Dalam sebuah
perusahaan multidimensional, tujuan harus ditetapkan untuk keseluruhan perusahaan
dan untuk tiap-tiap divisi.
2.4.5. Mengevaluasi dan Memilih Strategi
Memilih strategi adalah hal yang bersifat wajib yang berguna untuk perusahaan
mencapai misi dan tujuannya dengan cara yang efektif dan efisien. Esensi dari
perumusan strategi adalah sebuah evaluasi tentang apakah sebuah perusahaan
melakukan hal yang benar dan bagaimana perusahaan dapat menjadi lebih
berkualitas dibandingkan saat ini. Tujuan dan strategi harus dikembangkan dan
dikoordinasikan dengan penuh pertimbangan. Alat seperti Matriks SWOT, Matriks
SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks QSPM dapat meningkatkan kualitas
dari keputusan strategis secara signifikan. Menurut David (2015:258) teknik
formulasi strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka kerja
pengambilan keputusaan tiga tahap, yaitu:
A. Tahap 1: Tahap Input (input stage) yaitu berisi informasi dasar yang
dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Dalam kerangka kerja ini perumusan
strategi terdiri atas Matriks IFE, Matriks EFE, dan Matriks Profil Kompetitif
(Competitive Profile Matrix – CPM).
B. Tahap 2: Tahap Penocokan (Matching Stage), tahap ini berfokus pada
menciptakan alternatif strategi yang tepat dengan cara mencocokkan faktor
eksternal dan internal. Teknik pada tahap 2 meliputi Matriks SWOT
(Strength-Weakness-Opportunities-Threats)
Kekuatan-KelemahanPeluang-
Ancaman, Matriks BCG, Matriks SPACE, Matriks Internal-External (IE),
dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix).
C. Tahap 3: Tahap Keputusan (Decision Stage), untuk menghasilkan strategi
yang spesifik pada tahap ini hanya digunakan satu teknik, yaitu Matriks
21
Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix –
QSPM). Cara kerja matriks QSPM adalah dengan menggunakan input dari
Tahap 1 untuk mengevaluasi secara objektif strategi – strategi alternatif yang
didefinisikan pada Tahap 2.
2.4.6. Tingkatan Strategi
Menurut Juwono (2011) dalam jurnal analisis manajemen strategi
perusahaan waralaba (franchise) (studi kasus di restoran cepat saji
McDonald’s) mengatakan bahwa terdapat 3 tingkatan dalam organisasi
yaitu:
1.
Strategi Tingkat Perusahaan (Corporate Strategy)
•
Ditetapkan oleh tingkat manajemen tertinggi di dalam organisasi
dan mengarah kepada bisnis apa yang akan dilakukan serta
bagaimana sumber daya dialokasikan di atara bisnis tersebut.
•
Strategi korporasi secara umum melibatkan tujuan jangka panjang
yang berhubungan dengan organisasi secara keseluruhan dan
investasi keuangan secara langsung.
2.
Strategi Tingkat Bisnis (Business Strategy)
•
Ditetapkan oleh masing-masing unit bisnis strategi (Strategy
Business= SBU). Strategi bisnis biasanya diformulasikan oleh
manajer tingkat bisnis melalui negosiasi dengan manajer
korporasi dan memusatkan kepada bagaimana cara bersaing
dalam dunia bisnis yang ada.
•
Strategi bisnis harus melalui dan diperoleh serta didukung oleh
strategi korporasi.
3.
Strategi Tingkat Fungsional (Functional Strategy)
•
Mempunyai lingkup yang lebih sempit lagi dibandingkan strategi
korporasi dan strategi bisnis.
•
Berhubungan dengan fungsi bisnis seperti fungsi produksi, fungsi
pemasaran, fungsi SDM, fungsi keuangan, fungsi riset dan
pengembangan (R&D).
22
•
Strategi fungsional harus mengarah kepada strategi bisnis dan
konsep mereka yang paling utama adalah tergantung pada hasil
bagaimana cara menerapkannya.
Korporasi
SBU 2
SBU 1
OPERASIONAL
Korporasi
Strategi
KEUANGAN
Strategi
unit bisnis
SBU 3
PEMASARAN
SDM
Strategi
Fungsional
Gambar 2.3 Tingkatan Strategi Pada Perusahaan
Sumber: Buku Strategic Management concept and cases (Fred R. David).
2.6. Jenis – Jenis Strategi Alternatif
2.6.1. Strategi Integrasi
A.
Strategi Integrasi ke Depan
Melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau
pengecer. Biasanya cara yang efektif untuk mengimplementasikan integrasi ke
depan adalah waralaba (franchising). Enam panduan mengenai kapan integrasi
ke depan bisa menjadi strategi yang efektif:
•
Ketika distributor perusahaan saat ini sangat mahal, tidak dapat
diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
•
Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas sangat terbatas sehingga
memberikan keunggulan kompetitif kepada perusahaan yang berintegrasi
ke depan.
•
Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh dan
diharapkan akan terus bertumbuh secara pesat, hal tersebut merupakan
faktor pencetus karena integrasi ke depan menurunkan kemampuan
organisasi
untuk berdiversifikasi jika industri dasarnya tidak stabil.
23
•
Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang
dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan
produknya sendiri.
•
Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi, hal ini
merupakan pertimbangan karena sebuah organisasi dapat meningkatkan
kepastian permintaan outputnya dengan integrasi ke depan.
•
Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang
tinggi.
Situasi
ini
mengisyaratkan
bahwa
perusahaan
dapat
mendistribusikan produknya secara menguntungkan dan menetap harga
secara lebih kompetitif dengan integrasi kedepan.
•
Contoh: PT. Astra internasional menguasai saluran distribusi dengan
mempunyai outlet shop and drive yang memberikan pelayanan service
dan menjual suku cadang.
B. Strategi Integrasi ke Belakang
Sebuah strategi yang megupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar
atau pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok
perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau mahal, atau tidak
mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. Tujuh pedoman tentang kapan
integrasi ke belakang dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:
•
Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat
diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan akan
onderdil, komponenm barang rakitan atau bahan mentah.
•
Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.
•
Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat, ini
merupakan faktor karena strategi jenis integratif mengurangi kemampuan
organisasi untuk melakukan diversifikasi di industri yang tengah
mengalami kemerosotan.
•
Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia
untuk mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru.
•
Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting, ini menjadi
faktor karena organisasi dapat menstabilkan biaya bahan mentahnya dan
biaya-biaya lain yang terkait dengan produknya melalui integrasi ke
belakang.
24
•
Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang
menunjukan bahwa bisnis pemasokan produk atau jasa di suatu industry
layak untuk dikembangkan.
•
Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang
dibutuhkannya secara cepat.
•
Contohnya sebuah perusahaan bernama Fancy Motel Inc yang
mengakuisisi sebuah perusahaan furniture.
C. Strategi Integrasi Horizontal
Bertujuan untuk meningkatkan pengawasan terhadap para pesaing, dengan
demikian segmen pasar lebih mudah dikuasai dan diperluas. Selain itu, strategi
ini dapat dipergunakan untuk meningkatkan kapasitas produksi. Lima panduan
mengenai kapan integrasi horizontal menjadi strategy yang efektif:
•
Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistik dalam
area atau daerah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atas upaya
“besar-besaran” untuk mengurangi persaingan.
•
Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang. Ketika
meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang
besar.
•
Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang dibutuhkan
untuk mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses.
•
Ketika pesaing kebingungan karena kurangnya keahlian atau memiliki
kebutuhan atas sumber daya tertentu yang dimiliki oleh perusahaan.
•
Contohnya Britain’s GlacoSmithKline PLC mengakuisisi Human Genome
Science Inc. dengan 3 Milyar USD.
2.6.2. Strategi Intensif
A.
Penetrasi Pasar
Strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa
yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar.
Strategi ini secara luas digunakan dalam bentuk murni maupun dalam bentuk
kombinasi dengan strategi-strategi lainnya. Ini meliputi penambahan jumlah
tenaga penjualan, peningkatan pengeluaran untuk iklan, penawaran produk-
25
produk promosi penjualan secara ekstensif, atau pelipat gandaan upaya-upaya
pemasaran.
•
Ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau jasa yang ada.
•
Ketika tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat meningkat secara
signifikan.
•
Ketika pangsa pasar pesaing utama telah menurun sementara penjualan
total industri meningkat.
•
Ketika ada korelasi yang tinggi antara dollar penjualan dan dollar
pengeluaran pemasaran secara historis.
•
Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif
yang besar.
•
Contohnya PepsiCo mengiklankan produk pepsi diet edisi khusus dengan
kaleng berwarna abu abu dan lambang pepsico berbentuk hati.
B. Pengembangan Pasar
Pengembangan pasar merupakan strategi yang berusaha untuk memperkenalkan
produk atau jasa yang ada saat ini ke berbagai wilayah geografis yang baru, serta
memperluas jaringan distribusi. Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan
memiliki jaringan distribusi yang kuat dan adanya peluang pasar baru, sehingga
memungkinkan untuk melakukan penambahan kapasitas produksi. Jadi strategi
ini dapat dilakukan dengan menambah saluran distribusi ke berbagai wilayah
pasar yang baru secara geografi. Enam pedoman tentang kapan pengembangan
pasar menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:
•
Ketika saluran distribusi baru yang dapat diandalkan, tidak mahal, dan
berkualitas baik
•
Ketika perusahaan berhasil dalam apa yang dilakukannya.
•
Ketika ada pasar yang belum tersentuh atau belum jenuh muncul.
•
Ketika perusahaan memiliki kebutuhan modal dan sumber daya manusia
yang dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi.
•
Ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi.
•
Ketika ruang lingkup industri dasar perusahaan menjadi global dengan
cepat.
26
•
Contoh: Petrokimia Cina membeli 3 perusahaan minyak milik Canada
yaitu, Daylight Energy, Tanganyika Oil, dan Syncrude Canada.
C. Pengembangan Produk
Pengembangan produk merupakan strategi yang bertujuan untuk meningkatkan
penjualan
dengan
cara
memperbaiki
produk
yang
sudah
ada
dan
mengembangkan produk yang baru. Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan
memiliki kemampuan untuk membuat atau mengembangkan produk baru,
dimana perekonomian sedang tumbuh dan pada kondisi dimana kompetitor
menawarkan produk yang semakin bersaing. Strategi ini biasanya memerlukan
anggaran penelitian yang cukup besar. Lima panduan mengenai kapan
pengembangan produk bisa menjadi strategi yang efektif:
•
Ketika perusahaan memiliki produk yang berhasil yang berada pada
tahap dewasa dalam siklus hidup produk. Idenya adalah untuk menarik
pelanggan yang puas untuk mencoba produk baru (yang telah diperbaiki)
sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa
organisasi saat ini.
•
Ketika perusahaan bersaing dalam satu industri yang memiliki
perkembangan teknologi yang cepat.
•
Ketika pesaing utama menawarkan produk dengan kualitas lebih baik
pada harga yang bersaing.
•
Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat.
•
Ketika perusahaan memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan
yang sangat luas.
•
Contoh: PT Unilever Indonesia mengembangkan produk pepsodent
dengan beberapa varian.
2.6.3. Strategi Diversifikasi
Ada dua jenis umum tipe strategi diversifikasi yaitu, terkait dan tidak terkait.
Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategis lintas
bisnis yang bernilai secara kompetitif. Bisnis dikatakan tidak terkait ketika rantai
nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai
secara kompetitif.
27
A. Strategi Diversifikasi Terkait
Strategi diversifikasi dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau
jasa baru yang masih berhubungan. Enam pedoman tentang kapan diversifikasi
terkait bisa menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:
•
Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau
tumbuh dengan lambat.
•
Ketika penambahan produk yang baru tetapi berkaitan, secara signifikan
mendorong penjualan produk saat ini.
•
Ketika produk yang baru tetapi berkaitan dapat ditawarkan pada harga yang
sangat kompetitif.
•
Ketika produk yang baru tetapi berkaitan memiliki tingkat penjualan musiman
yang menyeimbangkan puncak dan lembah penjualan yang dimiliki organisasi
saat ini.
•
Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dari siklus hidup
produk.
•
Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat.
•
Contoh: Perusahaan mainan Toys ‘R’ Us mengembangkan Wi-Fi komputer tablet
untuk anak – anak (The Tabeo).
B. Strategi Diversifikasi Tidak Terkait
Strategi diversifikasi bertujuan untuk mengembangkan atau menambah jenis
produk baru baru yang tidak berhubungan dengan produk yang sudah ada.
Strategi ini dapat dilakukan bila produk baru yang dihasilkan dapat mendukung
produk yang sudah ada sebelumnya. Jadi produk atau jasa yang baru tersebut
akan dipasarkan kepada pelanggan yang sudah ada, karena perusahaan telah
mengerti dan mengenal kebutuhan pelanggan yang sudah ada.
•
Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat
ini akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru
yang tidak terkait.
•
Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif
dan tidak mengalami pertumbuhan, seperti diindikasikan oleh hasil dan
margin laba industri yang rendah.
•
Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk
memasarkan produk baru ke konsumen saat ini.
28
•
Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan siklus terbaik
dibandingkan dengan produk perusahaan saat ini.
•
Ketika industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam
penjualan dan laba tahunan.
•
Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk
bersaing dengan baik di industri baru.
•
Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang
menarik secara investasi.
•
Ketika ada sinergi finansial antara peprusahaan yang diakuisisi dan mengakuisisi.
•
Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini.
•
Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara historis
telah berkonsentrasi pada satu jenis industri.
•
Contoh: Perusahaan retail IKEA membuka beberapa motel di Eropa.
2.6.4. Strategi Defensif
A.
Penciutan
Penciutan dirancang untuk memperkuat kompetensi khusus dasar suatu
organisasi dengan cara melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan
biaya dan asset. Selama penciutan, para penyusun strategi bekerja dengan
sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang saham,
karyawan, dan media. Strategi penciutan terjadi ketika suatu organisasi
mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk
membalikkan penjualan dan laba yang menurun. Kadang kala strategi ini
disebut sebagai pembalikkan atau strategi re-organisasional. Lima pedoman
tentang kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:
•
Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang khusus tetapi gagal
secara konsisten untuk mencapai tujuannya secara konsisten dari waktu
ke waktu.
•
Ketika salah satu dari pesaing yang paling lemah di industri.
•
Ketika perusahaan terbebani oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang
rendah, semangat kerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari
pemegang saham untuk memperbaiki organisasi.
29
•
Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal,
meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari
kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke
waktu, yaitu ketika manajer strategis organisasi telah gagal (dan
mungkin akan digantikan oleh orang yang lebih kompeten).
•
Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu
cepat sehingga diperlukan reorganisasi internal besar-besaran.
•
B.
Contoh: PT. Dirgantara Indonesia telah mem-PHK 9,643 karyawannya.
Divestasi
Strategi divestasi adalah menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi
yang bertujuan meningkatkan modal untuk akuisisi strategis atau investasi
lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi
retrenchment
untuk
menyingkirkan
bisnis
perusahaan
yang
tidak
menguntungkan, membutuhkan banyak modal, atau yang tidak cocok dengan
aktivitas perusahaan lainnya. Enam pedoman tentang kapan divestasi dapat
menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:
•
Ketika perusahaan telah menjalankan strategi penciutan dan gagal
untuk mencapai perbaikan yang diharapkan.
•
Ketika sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya baru agar
lebih kompetitif daripada yang dapat disediakan perusahaan.
•
Ketika sebuah divisi bertanggung jawab untuk keseluruhan kinerja
perusahaan yang buruk.
•
Ketika sebuah divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan
keseluruhan organisasi. Hal ini disebabkan karena pasar, pelanggan,
manajer, karyawan, nilai, dan kebutuhan yang secara radikal berbeda.
•
Ketika jumlah uang yang cukup besar dibutuhkan secara cepat dan
tidak dapat diperoleh dengan cara lain.
•
Ketika tindakan antimonopoli (antitrust) pemerintah mengancam
organisasi.
•
Contoh: PT. Bank Niaga Tbk melepas seluruh kepemilikan saham
(divestasi) di PT Bank Sumitomo Mitsui Indonesia yang berkedudukan
di Jakarta.
30
C.
Likuidasi
Strategi likuidasi adalah menjual seluruh aset perusahaan baik secara tepisahpisah atau sepotong potong untuk nilai riilnya. Likuidasi ini merupakan sebuah
pengakuan kesalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang
sulit secara emosional. Tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi
sebuah strategi yang sangat efektif:
•
Ketika satu-satunya alternatif bagi organisasi hanyalah menyatakan diri
bangkrut, likuidasi mempresentasikan cara yang sistematis dan
terencana untuk mendapatkan sebesar mungkin uang tunai dari
penjualan
asset
mengumumkan
melikuidasi
organisasi.
dirinya
berbagai
Perusahaan
bangkrut
divisi
lebih
untuk
dapat
dahulu
menghasilkan
secara
dan
legal
kemudian
modal
yang
dibutuhkan.
•
Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian
mereka dengan menjual aset perusahaan.
•
Contohnya Bank IFI di likuidasi oleh bank Indonesia.
2.7. Analsis SWOT
Analisis SWOT merupakan suatu cara sistematik untuk mengidentifikasi faktorfaktor kekuatan (STRENGHT), kelemahan (WEAKNESS) intern perusahaan lalu
peluang (OPPORTUNITY) dan ancaman (THREAT) didalam lingkungan yang
dihadapi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa strategi yang
efektif akan memaksimalkan kekuatan dan peluang serta meminimalkan
kelemahan dan ancaman. Analisis SWOT meliputi:
-
Strength (kekuatan)
Sumber daya (keuangan atau finansial, manusia, energi, mesin, bangunan
dan sebagainya) keterampilan atau keunggulan khas yang dimiliki oleh
individu atau organisasi lain. Strength atau kekuatan disebut juga core
distinctive atau kompetensi inti.
-
Weakness (kelemahan)
Keterbatasan atau kekurangan sumber daya, keterampilan, kapabilitas
yang
menghambat
kemajuan
perusahaan,
baik
secara
kinerja
(competency), laba (profits income), perbaikan manajerial dan produk
(improvement managerial & product).
31
-
Opportunity (peluang)
Situasi penting yang menguntungkan bagi perusahaan. Kemungkinan
peluang tersebut tidak datang dua kali, akan tetapi perusahaan yang
mampu melihat berbagai peluang dengan baik dari kacamata bisnis,
sangat berperan besar dalam pencapaian targets dan goals perusahaan.
-
Threat (ancaman)
Situasi yang penting yang tidak menguntungkan, dapat dihilangkan,
dapat
diperbaiki,
bagaimanapun
cara
perusahaan
mengatasinya.
Hambatan tersebut tentu memiliki kapabilitas untuk menghambat dan
merupakan sesuatu yang tidak menguntungkan.
Berikut analisis metode strategi bisnis:
•
Pengertian SWOT matrix
Kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman (SWOT) matriks merupakan alat
pencocokan penting yang membantu manajer mengembangkan empat jenis
strategi SO (Strengths – opportunities) , WO (weaknesses – opportunities),
ST ( strengths – theats) , dan WT (weaknesses–threats). Pencocokan kunci
faktor eksternal dan internal adalah bagian tersulit dalam mengembangkan
matriks swot dan memastikan penilaian yang baik dan tidak ada satu set
pertandingan yang terbaik.
•
Boston Consulting Group (BCG)
Boston consulting group (BCG) adalah sebuah perusahaan konsultan besar
yang mengalami penurunan ekonomi baru-baru ini tanpa melepaskan
karyawan manapun dan pada tahun 2010 mempekerjakan konsultan paling
baru yang pernah ada.
•
Balanced scorecard
Balanced scorecard adalah teknik evaluasi dan pengendalian strategi.
Balanced scorecard memperoleh namanya dari kebutuhan perusahaan yang
dirasakan untuk "menyeimbangkan" ukuran keuangan yang seringkali
digunakan secara eksklusif dalam evaluasi dan pengendalian strategi dengan
ukuran pengukuran non finansial seperti kualitas produk dan layanan
pelanggan. Balanced scorecard yang efektif berisi kombinasi strategis dan
keuangan yang dipilih dengan cermat yang disesuaikan dengan bisnis
perusahaan.
32
•
Blue Ocean
Blue Ocean Strategy merupakan metode yang digunakan untuk menciptakan
pasar baru, ketika pasar tersebut sudah mengalami kejenuhan atau dengan
kata lain tidak ada pangsa pasar yang lebih yang didapat diambil di pasar
tersebut.
Tabel 2.1 Kelebihan dan Kekurangan Metode Analisis Strategi Bisnis
Metode
Kelebihan
Kekurangan
Balanced
1. Memperluas perspektif yang
1.
Scorecard
Belum dapat menetapkan secara
dicakup dalam perencanaan
tepat system kompensasi yang
strategi dari yang sebelumnya
merupakan tindak lanjut dari hasil
terbatas pada hanya perspektif
penilaian kinerja.
keuangan, meluas menjadi tiga
2.
Bentuk organisasi yang cocok untuk
perkembangan proses dalam
perspektif lainnya.
organisasi.
2. Membangun hubungan sebab
akibat diantara berbagai sasaran
strategi yang dihasilkan dalam
perencanaan strategi.
3. Memberikan gambaran
mengenai tujuan dan cara
pencapaian tujuan tersebut secara
seimbang.
4. Mengukur sasaran-sasaran
strategi yang sulit untuk diukur.
3.
Belum adanya standar ukuran yang
baku terhadap hasil penilaian
kinerja perusahaan.
33
Metode
Kelebihan
Kekurangan
BCG
1.
Salah satu alat pembuat
1.
Hanya menggunakan dua dimensi.
keputusan yang paling mudah
2.
Kemungkinan sulit mendapatkan
data pangsa pasar maupun tingkat
pertumbuhan pasar.
3.
Terlalu menyederhanakan banyak
bisnis.
4.
Diasumsikan setiap unit bisnis tidak
tergantung pada unit bisnis lain.
5.
Tidak menggambarkan apakah
divisi atau industry dapat bertumbuh
sepanjang waktu.
6.
Sangat bergantung pada luasnya
definisi pasar
Blue Ocean
1.
Menawarkan inovasi radikal.
2.
Mampu menciptakan profabilitas
1.
Biaya edukasi pasar yang tinggi.
1.
Subjektifitas yang menyebabkan
yang jauh diatas rata-rata
industry.
3.
Strategi yang berupaya untuk
memangkas biaya dan sekaligus
meningkatkan revenue
SWOT
1.
Mudah dipahami
2.
Partisipatif
3.
Dapat digunakan untuk berbagai
ukuran organisasi.
4.
Lengkap dengan adanya faktor
internal dan eksternal
Sumber: Faris Hilman (2015)
analisis menjadi tidak sederhana.
2.
Kemungkinan tidak adanya variable
negatif.
34
2.8. Kerangka Pemikiran
Tabel 2 2 Kerangka Pemikiran
TAHAP I: TAHAP INPUT
CV. Indoarab Interprise
Matrix EFE
Matrix CPM
Matrix IFE
TAHAP II: TAHAP PENCOCOKAN
Matrix SWOT
Matrix IE
Matrix Grand
Strategy
Matrix QSPM
Rekomendasi strategi bisnis yang tepat
Sumber: Peneliti (2017)