ESENSI MANAJEMEN STRATEGI Rahayu Puji Suci Esensi Manajemen Strategi Penulis : Rahayu Puji Suci © 2015 Diterbitkan Oleh: Jl. Taman Pondok Jati J 3, Taman Sidoarjo Telp/fax : 031-7871090 Email : [email protected] Diterbitkan pertama kali oleh Penerbit Zifatama Publisher, Anggota IKAPI No. 149/JTI/2014 Cetakan Pertama, Desember 2015 Ukuran/Hal: 15,5x23 cm / x+170 Layout dan Desain Cover: Emji ISBN : 978-602-1662-99-1 Hak Cipta dilindungi undang-undang. Dilarang memperbanyak atau memindahkan sebagian atau seluruh isi buku ke dalam bentuk apapun, secara elektronis maupun mekanis, termasuk fotokopi, merekam, atau dengan teknik perekaman lainnya, tanpa izin tertulis dari Penerbit. Undang-Undang Nomor 19 Tahun 2000 tentang Hak Cipta, Bab XII Ketentuan Pidana, Pasal 72, Ayat (1), (2), dan (6) Kata Pengantar KATA PENGANTAR Telah lama materi buku ini dipersiapkan untuk membantu mahasiswa yang menempuh Mata Kuliah Manajemen Strategi. Beberapa buku standar digunakan sebagai acuan seperti : 1. Strategic Management-Formulation, Implementation and Control, John A. Pearch II & Richard B. Robinson Jr, 10th, Edition. 2. Strategic Management-Concept and Cases, Fred R. David, 12 th Edition. 3. Manajemen Strategik, Prof. H.M. Safi’ie Idrus, M.Ec, Ph.D. 4. Media Ilmu, 2004 Selain itu juga ada bebarapa materi yang merupakan hasil diskusi penulis dengan Prof. H.M. Safi’ie Idrus, M.Ec, Ph.D., Guru Besar Bidang Management Kuantitatif pada Universitas Brawijaya yang juga menaruh perhatian pada Bidang Manajemen Strategi dan Entrepreneurship serta General Management, sebagai modal proses manajemen strategi yang digunakan dalam buku ini adalah model yang dibuat oleh Prof. H.M. Safi’ie Idrus, M.Ec, Ph.D. Karena waktu yang mendesak, dan banyaknya permintaan mahasiswa, maka materi ini segera diterbitkan walaupun hanya berisi materi minimal yang harus diketahui oleh mahasiswa yang sedang menempuh mata kuliah Manajemen Strategi, maka dari itu buku ini diberi judul “Esensi Manajemen Strategi”. Esensi Manajemen Strategi iii Mungkin adanya beberapa materi yang belum diterjemahkan ke dalam Bahasa Indonesia, mudah-mudahan hal ini tidak mengganggu, dan karena itu penulis mohon maaf. Penyempurnaan buku ini akan terus dilakukan pada edisi berikutnya. Pada akhirnya saya ucapkan terima kasih kepada penerbit yang telah membantu menerbitkan buku ini walaupun hanya untuk kalangan terbatas. Semoga buku ini bermanfaat bagi mahasiswa yang menempuh mata kuliah Manajemen Strategi. Malang, 2 Oktober 2015 Rahayu Puji Suci iv Esensi Manajemen Strategi Daftar Isi Kata Pengantar Daftar Isi Daftar Tabel Daftar Gambar BAB I PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGIK 1.1 Pengertian Strategi 1.2 Pengertian Manajemen Strategik 1.3 Pentingnya Strategi 1.4 Sifat Strategi 1.5 Penentu Strategi 1.6 Model Strategic Planning 1.7 Proses Penyusunan Stretegic Planning Strategi 1.8 Proses Manajemen Strategi dan Sistem Perusahaan BAB II VISI, MISI, DAN SASARAN ORGANISASI/ PERUSAHAAN 2.1 Pengertian dan Manfaat Visi Bisnis 2.2 Pengertian dan Manfaat Misi Bisnis 2.3 Menyusun, Mengembangkan dan Mengevaluasi Visi dan Misi 2.4 Memutuskan Tujuan BAB III ANALISA LINGKUNGAN EKSTERNAL BAB IV ANALISA LINGKUNGAN INTERNAL BAB V ANALISA PROFIL PERUSAHAAN/ ORGANISASI BAB VI ALTERNATIF STRATEGI 6.1 Strategi Utama Strategi Stabilitas 6.2 General Strategi 6.3 Functional Strategi 6.4 Join Venture Esensi Manajemen Strategi iii v vii viii 1 1 2 3 4 5 7 8 10 11 11 13 18 21 25 33 41 51 53 58 63 64 v 6.5 Merger BAB VII ANALISA DALAM MENENTUKAN STRATEGI 7.1Hakekat Analisis dan Pilihan Strategi 7.2Sebuah Kerangka Perumusan Strategi Kompetitif 7.2.1 Tahap Input 7.2.2 Tahap Pencocokan 7.2.2.1 Matrik SWAT 7.2.2.2 Matrik SPACE 7.2.2.3 Matrik BCG 7.2.2.4 Matrik IE 7.2.2.5 Matrik Strategi Pasar 7.3Tahap Keputusan 7.4Aspek-aspek Budaya Dari Pemilihan Strategi 7.5Politik Pemilihan Strategi 7.6Implementasi Analisa Strategi BAB VIII MENERAPKAN STRATEGI : ISU-ISU MANAJEMEN DAN OPERASI 8.1 Sifat-sifat Strategi Implementasi 8.2 Perspektif Manajemen BAB IX EVALUASI STRATEGI DAN PENGAWASAN 64 65 65 DAFTAR PUSTAKA 169 vi Esensi Manajemen Strategi 66 67 68 68 72 75 87 89 90 91 92 93 117 118 119 155 Daftar Tabel 1. 2. 3. 4. Tabel 5.1 Matrik SWOT Tabel 5.2 IFAS Tabel 5.3 Matrik Profil Kompetitif Tabel 5.4 Perbandingan Matrik Profil Kompetitif, Antara Holiday Inn Hilton dan Marriot 4. Tabel 6.1 Product Life Cycle 5. Tabel 7.1 Kerangka Perumusan Strategi 6. Tabel 7.2 Tabel Factor SPACE Esensi Manajemen Strategi 45 49 49 50 54 67 73 vii Daftar Gambar 1. Gambar 1.1 2. Gambar 1.2 3. Gambar 1.3 4. Gambar 1.4 5. Gambar 3.1 6. Gambar 5.1 7. Gambar 7.1 8. Gambar 7.2 9. Gambar 7.3 10. Gambar 7.4 11. Gambar 7.5 12. Gambar 7.6 13. Gambar 7.7 14. Gambar 7.8 15. Gambar 7.9 16. Gambar 8.1 17. Gambar 8.2 18. Gambar 8.3 viii Tingkatan Manajerial Strategic Planning/Management Process Proses Penyusunan Strategi Sistem Perusahaan Proses Identifikasi Kesempatan Berusaha Diagram Analisis SWOT Matrik SWOT Grafik Factor SPACE Matrik BCG Matrik IE Matrik SPACE Implementasi BCG Force Driving Industry Competition Barriers and Profitability Matrik GE Struktur Fungsional Struktur Divisional Matrik Komando Divisional Esensi Manajemen Strategi 5 7 8 9 31 42 69 75 76 88 97 99 106 108 110 120 121 121 STRATEGIC PLANNING/MANAGEMENT PROCES (Model oleh MS. IDRUS) Sumber : Idrus (2010) p.6 Esensi Manajemen Strategi ix x Esensi Manajemen Strategi BAB 1 PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGI 1.1 Pengertian Strategi Strategi atau “strategos atau strategia” berasal dari kata Yunani (Greek) yang berarti “general or generalship” atau di artikan juga sebagai sesuatu yang berkaitan dengan top manajemen pada suatu organisasi. Di dalam The American Heritage Dictionary (1976) strategi berarti : “the science or art of military command as applied to the overall planning and conduct of combat operations, atau berarti pula sebagai “a plan of action resulting from the practice of thus science”. Sedangkan Macquarie Dictioney (1982) mengartikan strategi sebagai “the science or art of combining and empliying the means of war in planning and directing of large military movement and operations”. Jauch and Glueck (1988) menyatakan bahwa strategi sebagai “unified, comprehensive,and integrated plan that relates the strategic adventeges of the firm to the challenges of the environment. It is design to the ensure that the basic objective of the are achieved through proper execution by the organization”. BAB 1 | Pengertian Manajemen Strategi 1 2 Esensi Manajemen Strategi Pearce and Robinson (1994) dan Belohvah and GiddensEring (1987) mengartikan strategi sebagai “comprehensive, general plan of major actiones throught which a firm intends to achieve its long-term objectives in a dynamic environment. 14 basic approaches (generic strategies) can be identified : concentration, market development, product development. Joint venture, strategic alliances, consortia, concentric diversivication, conglemerate divesification, turn a round, divesture, and liquidation”. (Idrus, 1997) 1.2 Pengertian Manajemen Strategi Pearce and Robinson (1997, 2007, dan 2009) menyatakan bahawa Strategic Management sebagai satu set keputusan dan aksi yang menghasilkan suatu formulasi dan pelaksanaan dari rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai tujuan perusahaan. Proses formulasi dan pelaksanaan meliputi 9 (sembilan) aktivitas utama : 1. Formulate the company’s mission, including broad statements about its purpose, philosophy, and goals. 2. Conduct an analisys that reflects the company’s internal conditions and capabilities. 3. Assets the company’s external environment, including both the competitive and the general contextual factors. 4. Analyze the company’s options by maching its resources with the external environment. 5. Identify the most desirable options by evaluating each option in the light on the company’s mission. 6. Select a set of long-term objective and grand strategies Esensi Manajemen Strategi 3 that will achieve the most desirable option. 7. Develop annual objective and shot-term strategies that are compatible with the selected set of long-term objective and grand strategies. 8. Implement the strategic choice by means og budgeted resources in the which the matching of tasks, people, structure, technologies, and reward systems is emphasized. 9. Evaluate the succes of the strategic process as an input for future decision making. Sedangkan David manyatakan bahwa Manajemen Strategi adalah “Strategic management can be defined as the art and science of formulating, implementing, and evaluating cross-function decisions that enable an organization to the achieve its objectives. 1.3 Pentingnya Strategi Mengapa strategi diperlukan ? 1. Untuk memberikan arah yang jelas pada semua jajaran manajemen dalam perusahaan. 2. Agar manajer berpikir jauh ke depan dengan kreatif (bukan hanya hal-hal yang bersifat rutin sehingga melupakan pemikiran jangka panjang). 3. Memaksa manajer untuk mengantisipasi dan meramalkan faktor eksternal yang rumit dan tidak pasti. 4. Dengan menyusun strategi, para manajer untuk dapat berkomunikasi dengan jelas satu dengan yang lain. Strategi dapat menyatukan pandangan yang berbeda dari setiap manajer dan departemen dalam perusahaan. 4 Esensi Manajemen Strategi 5. Perusahaan selalu dihadapkan dengan situasi persaingan. Kalau Tidak mampu untuk mengantisipasi ke depan, maka akan ketinggalan dengan para pesaing. 1.4 Sifat Strategi Apa saja yang berhubungan dengan strategi maka harus memiliki sifat sebagai berikut : 1. Strategi merupakan long range planning Strategi adalah suatu perencanaan jangka panjang yaitu merupakan perencanaan yang strategik atau menunjukkan arah perusahaan atau organisasi. 2. Strategi harus bersifat general plan. Dalam hal ini strategi harus bersifat umum dan berlaku untuk seluruh bagian dalam perusahaan ataupun dalam organisasi 3. Strategi harus komprehensif. Strategi harus melibatkan seluruh bagian di dalam perusahaan atau organisasi seperti : bagian pemasaran, bagian keuangan, bagian produksi, bagian SDM, SIM, bagian manajemen akuntansi dan lain sebagainya yang ada dalam perusahaan/organisasi. 4. Strategi harus integrated Diharapkan dengan strategi maka dapat menyatukan pandangan seluruh bagian dalam perusahan. 5. Strategi harus eksternal Suatu hal yang sangat penting dalam strategi harus mempertimbangkan lingkungan eksternal perusahaan atau organisasi baik stage holder ataupun lingkungan makro. Esensi Manajemen Strategi 5 6. Strategi harus bisa diadaptasikan pada lingkungan. Dengan mempertimbangkan baik lingkungan internal ataupun eksternal diharapkan strategi bisa diadaptasikan pada lingkungannya, maka dari itu sangatlah penting melakukan analisa lingkungan, 1.5 Penentu Strategi Untuk perusahaan kecil biasanya pemilik merangkap sebagai pimpinan puncak (yang bertanggung jawab dalam pembuatan strategi). Atau bisa minta bantuan konsultan. Secara umum bila dilihat organisasi dalam perusahaan dan penetapan maka : Ketiga macam tingkatan manajerial ini akan membedakan prinsip-prinsip managemennya dalam pengambilan keputusan dan perencanaan. 6 Esensi Manajemen Strategi Lower Management : - Technical Skill/operasional - Perencana jangka pendek untuk karyawan operasional Middle Management - Functional skill/karyawan fungsional - Perencanaan jangka menengah (½ - 1 tahun) Top Management - Kemampuan konsepsional dan kreativitas - Untuk perencanaan jangka panjang (misal 5-10 tahun) Bagi top management perencanaan jangka panjang tersebut merupakan perencanaan yang strategic/menunjukkan arah perusahaan. Sifat strategic untuk jangka panjang mengacu pada hal-hal yang eksternal artinya mampu memfokuskan masalah-masalah eksternal. Sifat Top Manager : 1. Untuk perencanaan jangka panjang. 2. Orientasi pada hal-hal yang bersifat eksternal. 3. Sifatnya integrative, komprehenship ( Integral dari departemen-departemen). Jadi apabila masing-masing departemen memikirkan dirinya sendiri akan terjadi konflik. Memperhatikan tingkatan manajerial di atas maka yang memenuhi kriteria sifat strategi yaitu : harus berfikir jangka panjang, membuat perencanaan yang bersifat umum, komprehenshif, integrated dan eksternal, maka dapat disimpulkan bahwa tingkatan manajerial yang memiliki sifat tersebut adalah top manajerial/top manajemen. Esensi Manajemen Strategi 1.6 Model Strategic Planning STRATEGIC PLANNING/MANAGEMENT PROCES (Model oleh MS. IDRUS) Sumber : Idrus (2010) p.6 7 8 Esensi Manajemen Strategi 1.7 Proses Penyusunan Strategi Esensi Manajemen Strategi SISTEM PERUSAHAAN 9 10 Esensi Manajemen Strategi 1.8 Proses Manajemen Strategi dan Sistem Perusahaan Memperhatikan bagan proses penyusunan strategi dan sistem perusahaan di atas, maka banyak informasi yang diperlukan dalam penyusunan strategi. Penyediaan informasi merupakan bagian yang penting untuk penyusunan strategi. Informasi diharapkan tersedia baik data historis (untuk internal) maupun data eksternal. Sumber Informasi : a. Untuk informasi internal (dari historis perusahaan) baik produksi, finance, personalia dan lain-lain. b. Untuk informasi eksternal dari : surat kabar, majalah ekonomi, dan teknologi misalnya : - TV, radio, internet - Instansi pemerintah - Para konsultan seperti penyuluh-penyuluh. - Langsung dari lapangan, misalnya : konsumen, distributor, pesaing. - Pusat informasi swasta. - Perguruan Tinggi BAB 2 VISI, MISI, DAN SASARAN ORGANISASI/ PERUSAHAAN 2.1 Pengertian Dan Manfaat Visi Bisnis Sebuah bisnis tidak hanya didefinisikan berdasarkan namanya, deklarasi atau ayat-ayat pendirian perusahaan. Identitas sebuah bisnis dapat dengan jelas dilihat dari visi dan misi bisnis tersebut. Visi dan misi yang jelas dari sebuah perusahaan akan menuntun perusahaan tersebut ke arah tujuan yang jelas dan juga objektif. Visi perusahaan dapat mengarahkan, memusatkan, memotivasi, menyatukan bahkan menginspirasi seluruh komponen dalam perusahaan untuk mencapai kinerja yang superior. Beberapa hal inilah yang membuat pembahasan tentang visi dan misi bisnis penting untuk dilakukan, terutama ketika melihat bahwa setiap perusahaan harus mempunyai tujuan dalam menjalankan usahanya. Ada banyak sekali definisi tentang visi dan misi yang dikemukakan oleh para ahli. Namun, definisi-definisi tersebut merujuk pada satu pengertian yang dapat diterima bersama. Secara sederhana, visi suatu perusahaan harus dapat menjawab satu pertanyaan mendasar. Apa yang ingin dicapai oleh perusahaan? Itulah pertanyaan yang menjadi dasar dalam mendefinisikan apa itu visi. Beberapa definisi visi antara lain : BAB 2 | Visi, Misi, Dan Sasaran Organisasi/Perusahaan 11 12 Esensi Manajemen Strategi 1. J.B. Whittaker Menurut J.B. Whittaker dalam bukunya “Strategic Planning and Management”, visi perusahaan didefinisikan sebagai gambaran masa depan yang akan dipilih dan yang akan diwujudkan pada suatu saat yang ditentukan. 2. Philip Kotler Menurut Kotler, visi adalah pernyataan tentang tujuan organisasi yang diekspresikan dalam produk dan pelayanan yang ditawarkan, kelompok masyarakat yang dilayani, nilai-nilai yang diperoleh serta aspirasi dan citacita masa depan. 3. Dr. A. B. Susanto Menurut Dr. A. B. Susanto dalam bukunya “Visi dan Misi”, visi adalah sebuah gambaran mengenai tujuan dan citacita di masa depan yang harus dimiliki organisasi sebelum disusun rencana bagaimana mencapainya. Berdasarkan beberapa definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa visi adalah pandangan jauh ke depan tentang ke arah mana sebuah perusahaan akan dibawa atau gambaran citacita apa yang ingin dicapai oleh perusahaan. Visi perusahaan akan menunjukan suatu kondisi ideal tentang masa depan yang realistis, meyakinkan, serta mengandung daya tarik. Adapun tujuan penetapan visi perusahaan, yaitu: 1. Mencerminkan sesuatu yang akan dicapai perusahaan 2. Memiliki orientasi pada masa depan perusahaan 3. Menimbulkan komitmen tinggi dari seluruh jajaran dan lingkungan perusahaan 4. Menentukan arah dan fokus strategi perusahaan yang jelas Esensi Manajemen Strategi 13 5. Menjamin kesinambungan kepemimpinan organisasi perusahaan Visi juga mempunyai beberapa manfaat, diantaranya : 1. Menumbuhkan komitmen dan semangat kerja karyawan. Karyawan tidak akan bekerja dengan penuh antusias jika dia tidak tahu untuk apa dia bekerja. Namun, jika dia tahu apa kontribusi perusahaan pada masyarakat dia akan termotivasi bahwa dia bekerja bukan hanya untuk perusahaan, tetapi juga untuk masyarakat. 2. Menumbuhkan rasa kebermaknaan. Salah satu tempat karyawan mencari makna kehidupan adalah lingkungan pekerjaannya. 3. Menumbuhkan standar kerja yang prima. Jika seorang karyawan memahami dia bekerja untuk suatu tujuan yang sangat mulia, dia akan bekerja penuh semangat dan meletakkan standar prima untuk setiap pekerjaannya. 4. Menjembatani keadaan perusahaan masa sekarang dan masa depan. 2.2 Pengertian Dan Manfaat Misi Bisnis Jika kita sudah mengerti tentang visi atau gambaran tentang cita-cita suatu perusahaan dimasa yang akan datang, maka kita harus memikirkan pula bagaimana visi tersebut dapat dicapai. Serangkaian langkah yang ditempuh perusahaan dalam mencapai visinya dijabarkan dalam misi perusahaan. Misi suatu perusahaan merujuk pada satu pertanyaan mendasar yang pernah diajukan oleh Peter Drucker. Apa bisnis kita? Jawaban dari pertanyaan ini merupakan gambaran besar 14 Esensi Manajemen Strategi tentang apa saja yang akan dilakukan oleh perusahaan dalam upaya mencapai tujuannya. Keberadaan misi perusahaan sangat penting untuk perumusan tujuan perusahaan dan formulasi strategi yang efektif. Ada banyak definisi misi, diantaranya : 1. Peter Drucker Pada dasarnya, misi merupakan alasan mendasari eksistensi suatu organisasi. Pernyataan misi organisasi, terutama di tingkat unit bisnis menentukan batas dan maksud aktivitas bisnis perusahaan. Jadi perumusan misi merupakan realisasi yang akan menjadikan suatu organisasi mampu menghasilkan produk dan jasa berkualitas yang memenuhi kebutuhan, keinginan dan harapan pelanggannya. 2. Wibisono Misi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi organisasi yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk ataupun jasa. 3. Dr. A. B. Susanto Misi adalah bagaimana untuk menghadirkan impian perusahaan atau organisasi menjadi kenyataan. Berdasarkan beberapa definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa misi adalah pernyataan tentang apa yang harus dikerjakan oleh perusahaan dalam usahanya mewujudkan visi. Misi merupakan sesuatu yang nyata untuk dituju serta dapat pula memberikan petunjuk garis besar cara pencapaian visi. Adapun manfaat misi antara lain : 1. Memastikan tujuan dasar organisasi 2. Memberikan basis atau standar untuk mengalokasikan Esensi Manajemen Strategi 3. 4. 5. 6. 15 SD di organisasi Menciptakan kondisi atau iklim organisasi yang umum Menjadi titik utama bagi individu dalam mengidentifikasi tujuan dan arah organisasi Memfasilitasi penerjemahan tujuan menjadi struktur kerja yang melibatkan penungasan hingga elemen tanggung jawab dalam organisasi Memberikan tujuan dasar organisasi dan kemungkinan utk menerterjemahkan tujuan dasar ini menjadi tujuan dalam bentuk sedemikian rupa hingga parameter waktu, biaya, dan kinerja dapat dievaluasi dan dikontrol Ada beberapa karakteristik misi perusahaan, di antaranya : 1. Deklarasi sikap. Misi yang baik memungkinkan untuk perumusan dan pemikiran alternatif tujuan dan strategi yang layak tanpa mengurangi kreativitas manajemen. Misi juga harus cukup luas untuk menyatukan perbedaan secara efektif dan memiliki daya tarik bagi stakeholder organisasi, individu atau kelompok yang mempunyai kepentingan dalam organisasi. Misi perusahaan harus memcerminkan bagaimana komitmen perusahaan untuk memenuhi tuntutan stakeholder. Kumpulan misi perusahaan menunjukkan strategi perusahaan dalam usahanya bertumbuh melalui analisis internal dan eksternal. 2. Berorientasi pada pelanggan. Alasan mendasar mengembangakan misi perusahaan adalah untuk menarik sebanyak mungkin pelangan. Misi sebuah perusahaan tidak hanya mengembangkan suatu produk dan mencari pasarnya, tetapi lebih jauh dari itu, misi perusahaan harus berusaha untuk mengidentifikasi 16 Esensi Manajemen Strategi kebutuhan dan keinginan pelanggan dan kemudian menyediakan alat pemuas kebutuhan dan keinginannya. Misi yang baik selalu berusaha untuk mengidentifikasi kegunaan produk perusahaan untuk pelanggannya. 3. Deklarasi kebijakan sosial. Kebijakan sosial mempengaruhi pengembangan misi suatu perusahaan. Kebijakan sosial secara langsung mempengaruhi pelanggan, produk, pasar, teknologi, profitabilitas dan citra perusahaan. Kebijakan sosial mau tidak mau harus ikut diintegrasikan dengan startegi pengembangan perusahan yang dapat dilihat dari misi perusahaan. Bagaimana missi dan tujuan dirumuskan? Beberapa faktor yang mempengaruhi perumusan tujuan 1. Kekuatan dalam lingkungan Misalnya : - Pemegang saham (Stage Holder) Para pemegang saham mempunyai hubungan timbal balik dengan perusahaan. Mungkin mereka akan mengajukan permintaan/tuntutan//harapan. - Peraturan Pemerintah Tujuan perusahaan maksimalisasi penjualan. Tapai kita berhadapan dengan Peraturan Pemerintah yang berkenan dengan keuntungan yang berlebihan (exes profit), peraturan anti trust, konsumen dan lain-lain. - Serikat Buruh Mungkin menuntut tingkat upah yang lebih tinggi, tunjangan tambahan, dan lain-lain. Semuanya Esensi Manajemen Strategi 17 ini menyebabkan biaya meningkatkan, padahal pesaing menjual produknya dengan harga yang lebih rendah dan mengeluarkan biaya untuk iklan lebih banyak. 2. Kenyataan sumber daya perusahaan dan hubungan kekuasaan intern. Misalnya : - Kekuatan kalangan perencana strategis - Kekuatan potensial dari peserta level bawah untuk menahan informasi (gagasan). - Dukungan pemegang saham. 3. Sistem penilaian dari eksekutif perusahaan. Ada tawar-menawar dengan berbagai kelompok untuk menghasilkan serangkaian tujuan yang dapat memuaskan semua pihak. 4. Kesadaran manajemen tentang keputusan masa lampau dan perkembangan perusahaan, atau: 18 Esensi Manajemen Strategi Isi dari missi - Pernyataan tentang rancangan besar. - Orientasi moralitas. - Suasana perusahaan. - Peranannya dalam masyarakat. Secara perspektif pernyataan miss/tugas harus merupakan dasar dan pedoman untuk menilai keputusan strategis dan bukan hanya omong kosong. 2.3 Menyusun, Mengembangakan & Mengevaluasi Visi Dan Misi Dalam penetapan visi, perusahaan harus memenuhi persyaratan dan kriteria. Adapun persyaratan dan kriteria visi perusahaan secara umum antara lain : 1. Dapat dibayangkan oleh seluruh jajaran organisasi perusahaan 2. Dapat dikomunikasikan dan dapat dimengerti oleh seluruh jajaran organisasi perusahaan. 3. Berwawasan jangka panjang dan tidak mengabaikan perkembangan zaman 4. Memiliki nilai yang diinginkan oleh anggota organisasi perusahaan 5. Terfokus pada permasalahan instansi perusahaan agar dapat beroperasi Setelah mengetahui kriteria visi yang baik bagi perusahaan, dapat ditentukan bagaimana visi bisnis perusahaan. Hal pertama yang dapat dilakukan dalam rangka menyusun visi perusahaan adalah dengan mengidentifikasikan aktivitas Esensi Manajemen Strategi 19 perusahaan berdasarkan impian yang ingin dicapai. Setelah itu, dapat ditetapkan pandangan masa depan perusahaan, ingin mencapai titik kesuksesan setinggi apakah perusahaan tersebut. Menyediakan gambaran besar yang menggambarkan siapa saja yang ada di dalam perusahaan tersebut, apa yang akan dilakukan setiap personil perusahaan dan kemanakah arah pergerakan perusahaan. Sebelum membahas lebih jauh tentang bagaimana menyusun, mengembangkan serta mengevaluasi misi bisnis suatu perusahaan, perlu terlebih dahulu untuk mengetahui apa saja komponen misi. Ada sembilan komponen yang mutlak ada dalam sebuah misi apabila misi tersebut hendak menjadi misi yang efektif. Komponen-komponen misi tersebut antara lain : 1. Konsumen atau perusahaan?” Pelanggan, “Siapa pelanggan 2. Produk atau Jasa, “Apa produk atau jasa utama perusahaan?” 3. Pasar, “Secara geografis, dimana perusahaan akan berkompetisi?” 4. Teknologi, “Apakah perusahaan menerapkan teknologi terbaru?” 5. Perhatian akan keberlangsungan, pertumbuhan, dan profitabilitas, “Apakah perusahaan berkomitmen untuk pertumbuhan dan kondisi keuangan yang baik?” 6. Filosofi, “Apa dasar kepercayaan,nilai, aspirasi, dan prioritas etika perusahaan?” 7. Konsep diri, “Apa kemampuan khusus atau keunggulan kompetitif perusahaan?” 8. Perhatian akan citra publik, “Apakah perusahaan responsif terhadap pemikiran sosial, masyarakat dan lingkungan?” 20 Esensi Manajemen Strategi 9. Perhatian pada karyawan, “Apakah karyawan aset yang berharga untuk perusahaan?” Setelah mengetahui komponen misi yang baik bagi suatu perusahaan, dapat ditentukan strategi penyusunan misi dari sebuah perusahaan. Hal pertama yang dapat dilakukan dalam rangka menyusun misi perusahaan adalah dengan menetapkan perusahaan menjadi bagian-bagian yang kecil. Setelah itu, barulah dapat ditentukan bagaimana bagianbagian dari perusahaan tersebut akan bergerak mencapai visi perusahaan. Melaksanakan pengembangan visi dan misi perusahaan tentunya membutuhkan sebuah pendekatan. Satu pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan visi dan misi antara lain melalui langkah-langkah berikut : 1. Pertama-tama memilih beberapa artikel atau dokumen mengenai pernyataan ini meminta semua manajer unntuk membaca sebagai informasi latar. 2. Meminta para manajer untuk membuat sendiri pernyataan visi dan misi bagi organisasi. 3. Meminta seorang fasitator atau dewan manajer puncak, menyatukan pernyataan-pernyataan ini ke dalam sebuah dokumen dan membagikan draf pernyataan kepada semua manajer 4. .Permintaan akan perubahan, penambahan, dan penghapusan diperlukan setelahnya, saat diadakan sebuah pertemuan untuk merevisi dokumen tersebut. 5. Begitu semua manajer telah memberikan masukan mereka serta mendukung dokumen final, organisasi dapat dengan mudah memperoleh dukungan manajer untuk aktivitas perumusan, penerapan, dan pengevaluasian strategi. Esensi Manajemen Strategi 21 6. Ada banyak cara yang dapat dilakukan untuk mendukung upaya ini, salah satu cara yang paling sering dan lazim digunakan adalah dengan membentuk forum-forum diskusi. Penilaian dan evaluasi terhadap visi dan misi perusahaan perlu dilakukan untuk meyakinkan apakah visi dan misi yang selama ini menjadi landasan segala aktifitas perusahaan masih efektif atau tidak. Evaluasi visi dan misi ini diperlukan karena perubahan yang selalu terjadi baik dari internal maupun eksternal sehingga bisa jadi visi dan misi sudah tidak sesuai dengan perkembangan jaman. Evaluasi visi dapat dilakukan dengan melihat apakah tujuan jangka panjang yang terdapat dalam pernyataan visi sudah tercapai ataukah belum. Sementara itu, evaluasi misi dapat dilakukan dengan melihat 9 komponen misi. Maka evaluasi misi dilakukan dengan menilai apakah misi perusahaan masih mampu memenuhi 9 komponen atau tidak. Semakin lengkap komponen misi, maka semakin efektif. Sebaliknya, jika semakin sedikit komponen yang ada dalam misi, maka semakin tidak efektif misi tersebut. 2.4 Merumuskan Tujuan Tujuan : Hasil terakhir yang dicari organisasi melalui eksistensi dua operasinya. Tujuan dapat dibagi menjadi : - Tujuan jangka pendek - Tujuan jangka menengah - Tujuan jangka panjang 22 Esensi Manajemen Strategi Cara untuk mengukur dan mendefinisikan keberhasilan setiap tujuan dengan kriteria : - Efesiensi hasilnya. - Efektivitas : Membandingkan tingkatan tercapainya tujuan (tujuan yang dicapai) : Membandingkan antara masukan dan Tujuan dibedakan juga menjadi : 1. Tujuan operatif yaitu tujuan yang sesungguhnya hendak dicapai organisasi. 2. Tujuan resmi yaitu tujuan yang oleh perusahaan dikatakan sedang mereka usahakan. Jadi tujuan bukanlah strategi, srategi merupakan sarana untuk mencapai tujuan. Sebab-sebab pentingnya tjuan bagai Management Strategis 1. Tujuan membantu mendefinisikan organisasi dalam lingkungannya (untuk mengesahkan diri dalam pandangan pemerintah, konsumen dan masyarakat luas). 2. Tujuan membantu mengkoordinasi keputusan dan mengambil keputusan untuk mengurangi pertentangan dalam keputusan. 3. Tujuan menyediakan norma untuk menilai pelaksanaan prestasi organisasi. Tanpa tujuan, organisasi tidak mempunyai dasar yang jelas untuk menilai keberhasilan. 4. Tujuan merupakan sasaran yang lebih nyata daripada pernyataan missi. Tujuan dapat berubah apabila : 1. Adanya aspirasi manager untuk masa yang akan datang. 2. Adanya perubahan missi Esensi Manajemen Strategi 23 3. Terjadinya perubahan dewan dari kelompok stage holder 4. Perkembangan perusahaan. Perumusan tujuan : Tujuan pada SBU (Strategic Business Unit) biasanya tidak hanya 1 (satu). Tapi bisa berangkai. Misalnya : - Profitabilitas - Perhubungan penjualan - Perbaikan pangsa pasar - Pengalihan resiko - Inovasi reputasi Sasaran SBU harus : - Hirarkis Tingkatan yang paling penting hingga yang paling kurang penting. - Kuantitatif Dinyatakan dengan bentuk kuantitatif, contoh : sasaran/tujuan :”Meningkatkan laba atas investasi” akan lebih memuaskan bila dikuantitatif sebagai berikut : “Meningkatkan laba atas investasi hingga 12%” atau “Meningkatkan laba atas investasi hingga 12% pada akhir tahun. (Penjabaran tujuan menjadi sasaran-sasaran yang kongkrit memperlancar proses perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian. - Realistis Artinya sasaran harus muncul dari analisis tentang peluang dan sumber daya dan bukan khayalan. - Konsisten 24 Esensi Manajemen Strategi Misalnya merancang produk sebaik mungkin dalam waktu yang sesingkat mungkin. BAB 3 ANALISA LINGKUNGAN EKSTERNAL Yang dimaksud lingkungan eksternal (yang penting) adalah : - Ideologi - Ekonomi - Politik - Teknologi - Sosial Di samping : - Pemerintah - Pemegang saham - Militer - Pendidikan - Hukum - Dan lain-lain Lingkungan Ekonomi : Misalnya : - Kejadian resesi - Ketidakpastian - Inflasi - Tingkat bunga - Laba - Perkembangan GNP BAB 3 | Analisa Lingkungan Eksternal 25 26 Esensi Manajemen Strategi - Minyak dan harganya Masa hidup komoditi R dan D Upah dan tingkat persaingan. Lingkungan Politik Misalnya : - Peraturan yang kesempatan kerja. Persaingan harga Mutu Promosi Hubungan Kerja Lingkungan Hidup mempengaruhi perkembangan/ Lingkungan Teknologi Misalnya : - Berkembangnya teknologi komputer Bahan sintetis dan nuklir. Lingkungan Sosial Misalnya : Perusahaan tidak hanya mengejar laba saja tapi juga membantu (bertanggung jawab sosial). Untuk dapat membuat strategi, diperlukan informasi terhadap lingkungan eksternal. Sumber-sumber eksternal : 1. Pemerintah/depertemen/dinas/lembaga/assosiasi. 2. Seminar. 3. Publikasi, koran, majalah , jurnal. 4. R & D 5. Mata-mata perusahaan untuk mengetahui apa yang akan Esensi Manajemen Strategi 27 terjadi pada kompetitor. Gambaran : - Planning strategi bersifat rahasia. Oleh sebab itu biasanya perusahaan tidak membuat secara baku, karena sepertinya yang rahasia itu. - Business itu seperti medan perang, bagaimana bisa mencari market share, kadang-kadang hal itu tidak etis. - Umumnya informasi-informasi di negara sedang berkembang sulit diketahui/diperoleh. Hal ini disebabkan perusahaan-perusahaan di negara berkembang adalah perusahaan-perusahaan dengan usaha keluarga, kerahasiaannya tertutup sekai. Lain sekali dengan di AS yang sudah banyak sekali yang go publik. Dengan tertutupnya informasi membuat kita menjadi mendugaduga. - Bila sudah go publik (informasi terbuka) artinya saham bisa dibeli oleh siap saja, termasuk oleh karyawan dari perusahaan asing. (Ingat hak-hak rapat umum pemegang saham). Pemilik saham dengan ini berhak berbicara bahkan mendikte dan mendengarkan strategi perusahaan yang menjual saham tersebut artinya strategi perusahaan bisa diketahui. 6. Laporan-laporan Statistik Sukar dipercaya/belum tentu benar, sebab perusahaan tidak melaporkan yang sebenarnya misalnya : untuk kepentingan perpajakan (direndah-rendahkan) dan untuk kepentingan ekspansi (dibesar-besarkan). Sehingga perusahaan bisanya memberikan data yang juga diberikan ke pajak sehingga kadang-kadang kurang sesuai : dari pemerintah cenedrung meninggikan dan dari 28 Esensi Manajemen Strategi perusahaan cenderung merendahkan. 7. Biro konsultan Pengusaha-pengusaha Cina mempunyai jaringan-jaringan informasi sehingga lebih cepat mengetahui peluangpeluang (informasi peluang). Dari Faktor Ekonomi 1. Inflasi (rate of inflasi) Untuk menyusun rencana penjualan price, harus ada anglasi-assumption. Misalnya : Volume/nilai dalam rupaih belum menunjukkan adanya perkembangan (juga untuk merencanakan costnya) Misal : Infasi dapat difokuskan harga barang channel-channel dan seterusnya. 2. Moneter Misalnya : - Interest rate (tingkat bunga) - Valuta Asing. Untuk memperhitungkan peminjaman ke luar negeri harus dipertimbangkan interest ratenya. Esensi Manajemen Strategi 29 3. Fiscal Policy Untuk memperkecil tax saving (bukan dengan cara-cara yang curang tapi dengan diatur misalnya : loas, leasing dan sebagainya). 4. Balanced of payment (sehubungan dengan cara uang untuk menentukan surplus dan desfisit) hal itu terutama untuk perusahaan yang mengeksport. Ada ketidakpastian dalam moneter ekonomi juga danya campur tangan pemerintah. 5. Social Demography Sales = ∫ ( ∑ penduduk) terutama untuk barang-barang konsumsi. Dilihat dari sisi demand/sales/market yang dipertimbangkan: - Growth of population. - Income - Distribution of population : age, area, sex dan lain-lain. Berhubungan dengan market segment (jangan menganggap pasar homogen karena ada segmen dan seterusnya). Perubahan-perubahan 6. Tecnology Business dengan memanfaatkan teknologi. Contoh : - Barang-barang elektronik : komputer, LCD, - Kimia : Obat-obatan - Biologi : Biotech (buah menjadi lebih besar, manis, dan lain-lain. 30 Esensi Manajemen Strategi Proses produksi lebih efesien, hal ini dikarenakan kemajuan teknologi misalnya : robotisasi, komputerisasi, internet dan lain-lain. Contoh : - Komputerisasi di apotik, pembayaran listrik dan air online. - Komputer untuk potong rambut dan lain-lain. - MIDI : Musical Integrated Digital Interface. Di samping dampak positif yang diakibatkan oleh teknologi, dampak negatifnya adalah : 1. Pengrusakan hutan di mana-mana karena penjarahan dan penebangan hutan yang tidak terkendali. 2. Barang-barang agroindustri juga semakin mahal karena proses yang membuthkan cost yang tinggi misalnya : pengalengan ikan akan berdampak pada quality, quantity, price dan delivery. Kesempatan berusaha Pengkajian terhadap lingkungan di luar perusahaan dan usaha mawas diri memungkinkan orang untuk melihat kesempatan apa yang terbuka dalam berusaha. Misalnya : - Menentukan besarnya permintaan pasar. - Menentukan budidaya apa yang dikehendaki konsumen. - Menentukan berapa harganya. Proses penentuan kesempatan berusaha : 1. Identifikasi dan analisis masalah. 2. Forecast dan kumpulan data-data secara sistematis. Esensi Manajemen Strategi 31 3. Lihat tujuan yang telah dibentuk sebelum ditentukan tujuan baru. 4. Mempertimbangkan kata hati nurani. 5. Mengambil resiko (opportunity) GAMBAR 3.1 PROSES IDENTIFIKASI KESEMPATAN BERUSAHA 32 Esensi Manajemen Strategi 1. Kesempatan berusaha pada hakekatnya ditentukan situasi permintaan pasar. Hal ini perlu dianalisis. Dikumpulkan dan dianalisis secara sistematis segala informasi tentang pemakai terakhir dan organisasi yang melayani mereka sehingga dapat ditentukan permintaan potensial di dalam pasar. (pasar = kelompok orang yang secara potensial mampu untuk membeli barang dan jasa) D = f ( ∑ orang yang masuk pasar ). 2. Forecast bertugas menentukan (nilainya) permintaan pasar forecast potensi pasar perlu diperhitungkan : - Hasil proyeksi kecenderungan peningkatan intensif. - Banyaknya langganan. - Korelasi potensi dan penduduk, potensi dan income, potensi dan penjualan eceran. Ancaman terhadap perusahaan : Ancaman perlu dipertimbangkan oleh pimpinan, misalnya : - Turunnya permintaan. - Meningkatnya persaingan. - Perubahan teknologi. Resesi badan usaha dipengaruhi oleh - Kurangnya mengusahakan diversifikasi produk. - Mode/data yang terbatas. - Keterampilan dan pengetahuan pengusaha yang kurang memenuhi syarat. - Sarana produksi, pemaaran dan lain-lain tidak memadai - Sistem perijinan yang berliku-liku. BAB 4 ANALISA LINGKUNGAN INTERNAL Lingkungan Internal : Adalah situasi di dalam perusahaan yang meliputi kekuatan dan kelemahan perusahaan di dalam operasional maupun managerial. BAB 4 | Analisa Lingkungan Internal 33 34 Esensi Manajemen Strategi Artinya kita perlu mengkaji kekuatan dan kelemahan perusahaan sebelum menentukan tujuan dan menggariskan tindakan pencapaian tujuan. Hal ini perlu ditempuh perusahaan agar lancar di dalam operasinya. Kekuatan dan kelemahan perusahaan : 1. Segi operasional perusahaan Yaitu : Pemasaran Produksi Personalia Keuangan Administrasi/akuntansi 2. Segi Managerial Yaitu : Fungsi perencanaan Fungsi Pengorganisasian Fungsi Pengarahan Fungsi Pengkoordinasian Fungsi Pengawasan Pemasaran Tinjauan marketing yang sederhana : 4 P a. Product Quality Mix/Jenis Product Brand Pachage b. Price Rendah Tinggi Esensi Manajemen Strategi 35 c. Promotion Usahakan agar brand royalty tinggi d. Place/distribution Produksi Kajian yang penting dalam produksi : Usaha rancang bangun (rekayasa) Proses Produksi dan pengawasan produksi Contoh rancang bangun : Dalam produksi dikenal ada : Kapasitas terpasang dan actual production kapasitas terpasang > actual production akan menjadi iddle balance. Dengan penambahan kapasitas harus ada penambahan produksi dengan penambahan kapasitas misalnya ada lonjakan/bukan kenaikan yang sedikit demi sedikit. R dan D banyak berpengaruh dalam proses produksi, sehingga kalau ada perkembangan teknologi akan terjadi perubahan teknologi resikonya cost dan resiko. Personalia Rekruitmen personalia Program latihan (pengembangan karyawan) dengan : latihan, penilaian, promosi. Pemberian imbalan. Penempatan Tenaga Kerja. 36 Esensi Manajemen Strategi Penilaian untuk promosi karyawan Program untuk mensejahterakan karyawan (keamanan, kesehatan, rekreasi). Keuangan : Apakah fungsi kenaikan dana telah dijalankana sebagaimana mestinya, meliputi : Pembelanjaan dengan hutang jangka pendek. Pembelanjaan dengan hutang jangka panjang. Pembelanjaan dengan modal sendiri. Struktur modal yang tepat sehubungan dengan biaya modal. Penggunaan dana yang baik (alokasi dana) Manajemen aktiva lancar Manajemen aktiva tetap Kebijaksanaan deviden yang baik Contoh : - Neraca - R/L Esensi Manajemen Strategi 37 NERACA 31 DESEMBER 1992 Melihat strength dan weakness diketahui dari struktur keuangan : Misalnya : Makin besar modal sendiri dibanding dengan hutan// kewajiban, artinya keuangan sehat. Apabila hanya menggunakan modal sendiri saja tanpa ada hutang sama sekali berarti dia tidak menggunakan peluang. Administrasi dan Akuntansi Yang perlu diperhatikan : Sistem informasi manajemen (apakah informasi dapat dikumpulkan dengan baik) Akuntansi financial dan biaya (untuk menganalisis kinerja terutama segi financial). Akuntansi Manajemen. Sistem pengawasan manajemen 38 Esensi Manajemen Strategi Segi Manajerial : - Perencanaan - Perlu ditentukan : a. Tujuan organsasi b. Kebijakanaan c. Strategi d. Pabrik - Organisasi a. Pembagian wewenang, pelaporan yang jelas. tanggung jawab dan b. Hubungan satu bagian dan bagian yang lain. - Pengarahan Sistem komunikasi yang baik dan corak pimpinan a. Perintah b. Motivasi c. Panutan - Koordinasi Bagaimana sistem yang digunakan sudah sesuai dengan karakteristik anggota organisasi. Misalnya : a. Kepemimpinan b. Pelaksanaan c. Komite/tim d. Kompleks kegiatan Esensi Manajemen Strategi - 39 Pengawasan Harus ada ukuran/standar untuk keinerja perbandingan. Tindakan yang harus diambil segala sesuatu sesuai dengan ukuran yang telah disetujui bersama. Perlu pertimbangan : a. Koreksi b. Perbandingan c. Standar Kekuatan dan kelemahan perusahaan menjadi penentu keberhasilan suatu perusahaan. Menurut Mc. Kinsey mengemukakan 7 syarat keberhasilan perusahaan : 1. Strategi, cara organisasi mencapai tujuan. 2. Struktur, kerangka dasar tanggung jawab fungsi, komunikasi-informasi dan proses pengambilan keputusan. 3. Sistem, fasilitas perencanaan dan pengawasan. 4. Staff, sumber daya manusia. 5. Keterampilan (skill) kemampuan staf dan organisasi. 6. Corak manajemen, perilaku manajemen dalam memikirkan dan memotivasi organisasi dalam mencapai tujuan (Style). 7. Nilai dalam tujuan organisasi (share value) nilai dan tujuan yang diakui bersama sebagai perekat organisasi. Syarat kesuksesan perusahaan menurut TJ. Peters dan RH. Waternan dalam bukunya “ In Search of Exellent” : 1. Tindakan yang cepat dan pelaksanaan yang baik. 2. Struktur yang sederhana dan staf yang sedikit. 3. Kontak langganan secara terus-menerus. 4. Peningkatan produktivitas melalui karyawan. 40 Esensi Manajemen Strategi 5. Otonomi operasional dan mendorong usaha. 6. Satu tujuan, misalnya pelayanan, atau penekanan biaya atau produktivitas atau kualitas. 7. Tekanan pada yang benar-benar dikuasai. 8. Manajemen kombinasi keras-lunak sesuai situasi dan kondisi. BAB 5 ANALISA PROFIL PERUSAHAAN/ ORGANISASI Profil suatu perusahaan atau organisasi dapat diperoleh setelah melakukan analisa lingkungan, baik lingkungan internal ataupun eksternal. Dari hasil analisa internal akan diperoleh profil kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness), sedangkan dari analisa lingkungan eksternal akan diperoleh profil peluang (opportunity) dan ancaman (threat) sehingga hasil dari analisa kedua lingkungan tersebut akan memiliki 4 (empat) profil yang dikenal dengan SWOT. Sedangkan analisa lingkungannya disebut Analisa SWOT. Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai factor secara sistematis untuk merumuskan strategi penisahaan: Analisis ini didasarkan pada lagika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strength) dan peluang (opportunity), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (Threats) SWOT adalaah singkatan dari lingkungan internal strengts dan weakness serta lingkungan eksternal opportunities daan Threats yang dihadapi dunia bisnis. Analisis SWOT membandingkan antara factor eksternal peluang (opportunity) dan ancaman (threats) dengan factor internal kekuatan (strenhts) dan’ ‘ kelemahan (weakness). Diagram analisis SWOT : BAB 5 | Analisa Profil Perusahaan/Organisasi 41 42 Esensi Manajemen Strategi Kuadran 1 Ini merupakan situasi yang paling menguntungkan perusahaan memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus ditetapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth oriented strategy) Kuadran 2 Perusahaan menghadapi berbagai ancaman, tapi masih memiliki kekuatan internal. Strategi yang harus digunakan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan strategi diversifikasi produk/pasar. Kuadran 3 Perusahaan menghadapi peluang pasar tapi memiliki kelemahan internal. Strategi yang harus: digunakan adalah memimbulkan masalah-masalah internal sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. (strategi turn oriented) 43 Esensi Manajemen Strategi Kuadran 4 Ini merupakan situasi yang paling tidak menguntungkan perusahaan menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal (Strategi defensif). Analisis SWOT IFAS STRENGTH (S) WEAKNESSES (W) EFAS - Tentukan 5-10 faktorfaktor kelemahan internal. - 0,30 tentukan 5-10 kekuatan internasl OPPORTUNIES (O) STRATEGI SO STRATEGI WO - Tentukan 5-10 Faktor peluang Eksternal Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang. TREATHS (T) STRATEGI ST STRATEGI - Tentukan 5-10 faktor ancaman eksternal. Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Strategi SO Strategi ini dibuat dengan mempertimbangkan penggunaan seluruh jumlah kekuatan untuk memanfaatkan peluang Strategi SP Strategi ini untuk menguatkan kekuatan yang perusahaan dengan cara menghindari ancaman. dimiliki 44 Esensi Manajemen Strategi Strategi WO Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara mengatasi kelemahan-kelemahan yang dimiliki Strategi WT Strategi ini didasari pada kegiatan yang bersifat defensif dan ditunjukkan untuk meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Contoh : 1. Sel Opportunity (O) Buat 5-10 peluang ekstemal yang dihadapi perusahaan. Sel ini harus mempertimbangkan deregulasi industri sebagai salah satu factor strategic. 2. Sel Threats (T) Buat 5 - 10 ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan. 3. Sel Strength (S) Buat 5-10 kekuatan yang dimiliki perusahaan (balk yang ada sekarang maupun yang akan datang) 4. Sel Weaknesses (W) Buat 5-10 kelemahan yang dimiliki perusahaan 5. Buat kemungkinan strategis dari perusahaan berdasarkan pertimbangan kombinasi empat set factor stragis tersebut. Esensi Manajemen Strategi IFAS 45 STRENGTH (S) - Budaya kualitas - Manager yang berpengalaman - Integrasi vertical - Orientasi internasional WEAKNESSES (W) - Orientasi proses R &D - Saluran Distribusi - Posisi keuangan - Posisi global - Fasilitas manufactur OPPORTUNIES (O) - Integrasi EEC - Kondisi demografi - Pembangunan Ekonomi Asia - Hubungan terbuka dengan Eropa Timur. - Kecenderungan super store STRATEGI SO - Menggunakan saluran distribusi yang telah establish. - Joint venture dengan Eropa Timur dan Asia STRATEGI WO - Perluasan kehadiran perusahaan di Eropa dengan cara meningkat kan kualitas dan minimize cost distribusi / manufacture . - Kembangkan saluran super stone TREATHS (T) - Peningkatan peraturan pemerintah. - Persaingan semakin kuat. - Globalisasi kompetitor/ pesaing. - Tech “Fuzzy Logic” kemungkinan resesi STRATEGI ST - Tingkatkan market share. - Merger dengan perusahan jepang STRATEGI - Kurangi utang dengan menjual satu divisi. - Cost reduction untuk menurunkan BEP EFAS Matriks SWOT TABEL 5.1 FAKTOR-FAKTOR STRATEGI EKSTERNAL PELUANG - Integrasi ekonomi Eropa - Perubahan Struktur Demografi - Pembangunan ekonomi di Asia. - Terbukanya Eropa Timur - Kecenderungan Superstores BOBOT RATING 0.20 0.15 0.15 0.20 0.10 4 4 4 3 3 BOBOT X RATING KOMENTAR 0.80 0.60 0.50 0.60 0.30 Akuisisi Kualitas Maytag Keberadaan Lemah 46 Esensi Manajemen Strategi ANCAMAN - Meningkatnya peraturan Pemerintah - Meningkatnya persaingan - Whirlpool dan Electrolux menjadi global. - Munculnya Teknologi baru - Perubahan Jepang TOTAL 1. 0.02 2 0.05 2 0.05 0.05 0.03 2 1 1 1.00 0.04 0.10 Perlu Hati-hati Perlu Hati-hati 2 0.05 0.03 Tantangan Baru ? Diperhatikan 3.17 Matrik Faktor Strategi Eksternal Sebelum membuat matriks factor strategi eksternal, kita peeerlu mengetahui terlebih dahulu factor strategi eksternal (EFAS). Berikut ini adalah cara-cara penentuan Factor Strategi Eksternal (EFAS). a. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai 10 peluang dan ancaman). b. Beri bobot masing-masing factor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) dampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap factor strategis. c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing factor dengan memberikan skala mulai daari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh factor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk factor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi bila peluangnya kecil, diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya. Misalnya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4. d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom, 3, untuk memperoleh faktor pembobotan untuk Esensi Manajemen Strategi 47 maasing­masing factor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor). 2. e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa factor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung. f. Jumlahkan skor pembobotan (paada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap factor-faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama. Matrik Faktor Strategi Internal Setelah faktor-faktor strategis suatu perusahaan diidentifikasi, suatu table IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary) disusun untuk merumuskan factorfaktor strategis internal tersebut dalam kerangka Strength and Weakness perusahaan. Tahapnya adalah : a. Tentukan factor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1. b. Beri bobot masing-masing factor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh factor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan.(semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor 1,00). c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing factor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh factor tersebut terhadapkondisi perusahaan 48 Esensi Manajemen Strategi yang bersangkutan Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) dibei nilai mulai dari + 1 sampai dengan +4 (sangat balk) dengan membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama . sedangkan variable yang bersifat negatif,kebalikannya contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan dibawah rata-­rata industri, nilainya adalah 4. d. Kalikan bobot pada kolom 2 denagan rating pada kolom 3, untuk memperoleh factor pembobotan dalam kolom 4. hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing -masing factor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor). e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa factor-faktor tertentu dipilih,dan bagaimana skor pembobotannya dihitung. f. Jumlahnya skor pembobotan ( p a d a k o l a m 4) untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan.Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan tertenyu bereaksi terhadap factor-faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yangt sama. Pada 25 adalah contoh Tabel IFAS 49 Esensi Manajemen Strategi TABEL 5.2 IFAS FAKTOR-FAKTOR STRATEGI EKSTERNAL KEKUATAN - Budaya Kualitas Maytag - Pengalaman Top Manager - Intergrasi Vertical - Hubungan yang baik dengan SDM - Memiliki Orientasi Internasional KELEMAHAN - Proses Produksi (R &D - Saluran Distribusi - Dukungan kondisi keuangan kurang begitu baik - Posisi global sangat kurang BOBOT RATING BOBOT X RATING KOMENTAR 0.15 0.15 0.10 4 4 4 0.60 0.60 0.40 Kualitas kunci sukses Mengetahui Produk Hubungan Baik 0.05 3 0.15 0.15 3 0.45 Baik tapi cenderung turun Memiliki reputasi baik di pembersih 0.05 2 0.10 0.05 0.15 2 1 0.10 0.30 0.10 1 0.10 0.05 1 0.05 Lambat untuk produk batu Ancaman Superstore Tingginya hutang Lemah di luar UK dan Aust Perlu Investasi sekarang - Fasilitas Menufactur TOTAL 1.00 2.85 Tabel 5.3 MATRIK PROFIL KOMPETITIF FAKTOR STRATEGIS PERUSAHAAN BOBOT PESAING 1 PESAING 2 Rating Bobot Skor Rating Bobot Skor Rating Bobot Skor Pangsar Pasar 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4 Penatapan harga 0.20 1 0.2 4 0.8 1 0.2 Posisi keuangan 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6 Kualitas Produk 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3 Kesetiaan Konsumen 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3 TOTAL 1.00 2.3 2.3 2.8 50 Esensi Manajemen Strategi TABEL 5.4 PERBANDINGAN MATRIK PROFIL KOMPETITIF ANTARA HOLIDAY INN, HILTON DAN MARRIOT FAKTOR STRATEGIS PERUSAHAAN BOBOT PESAING 1 PESAING 2 Rating Bobot Skor Rating Bobot Skor Rating Bobot Skor Pengenalan Nama 0.05 4 0.20 4 0.20 3 0.15 Pelanan 0.15 4 0.60 3 0.60 3 0.45 Tingkat Hunian 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45 Segmentasi pasar 0.08 4 0.32 2 0.16 3 0.24 Pangsa Pasar 0.15 4 0.60 3 0.45 2 0.30 Pengalaman di Bisnis ini 0.10 1 0.40 4 0.40 1 0.10 Kekuatan Keuangan 0.18 4 0.18 4 0.72 3 0.54 Lokasi 0.10 4 0.40 0.30 3 0.30 Penyediaan Fasilitas 0.04 2 0.16 0.12 3 0.12 TOTAL 1.00 3.31 3 3.40 2.65 BAB 6 ALTERNATIF STRATEGI Setelah menyiapkan profile ancaman clan peluang lingkungan (ETOP) dan telah menilai kekuatan clan kelemahan perusahaan dengan menyiapkan profile keunggulan strategis (SAP) dan telah pula mengkaji kembali tujuan yang ideal dengan mempertimbangkan hasil yang diharapkan dari yang diterapkan sekarang untuk mempertimbangkan hasil yang mendasari kesenjangan antara hasil perusahaan yang diharapkan clan hasil yang ideal kita perlu : 1. Menciptakan sejumlah alternatif, dan 2. Memilih strategi Alternatif strategi utama : 1. Strategi stabilitas 2. Strategi ekspansi (perluasan) 3. Strategi penciutan 4. Strategi kombinasi Yang mempengaruhi ke-4 strategi ini adalah : - Missi - Value (nilai-nilai) - Environment (lingkungan) BAB 6 | Alternatif Strategi 51 52 Esensi Manajemen Strategi Untuk melaksanakan strategi tersebut digunakan pendekatan yang representatif, yaitu : - Produk - Pasar - Fungsi/Proses/Teknologi Strategi penciutan (mundur) Strategi penciutan adalah strategi yang digunakan perusahaan jika perusahaan merasa perlu untuk mengurangi lini produk/jasa, pasar dan fungsi. Selain itu perusahaan ingin meningkatkan fungsional melalui pengurangan kegiatan dalam unit-unit yang mempunyai arus kas (-) Dalam penciutan perusahaan bisa : - Berhenti (bangkrut) - Berhenti sementara - Mengurangi biaya R dan D. - Mengurangi produk - Mengurangi pasar. Perusahaan memilih strategi penciutan bila : 1. Perusahaan berjalan tidak balk; 2. Lingkungan sangat menghambat sebagai kekuatan intern tidak mampu menghadapinya. Perusahaan tidak dapat mencapai tujuan bila menggunakan strategi lainnya. Strategi mundur ini biasanya diambil karena : Market terlalu penuh : Hal ini dikarenakan hambatan untuk masuk pada usaha itu mewah. Misalnya, teknologinya rendah, modal tidak terlalu besar. Strategi penciutan merupakan strategi yang terbaik bagi Esensi Manajemen Strategi 53 perusahaan yeng telah mencoba segala-galanya, telah membuat kesalahan dan sekarang slap untuk memecahkan masalah yang dihadapi. Bila suatu perusahaan semakin krisis keadaannya, maka strategi penciutan seharusnya dijalankan lebih serius lagi.. Strategi kombinasi Ini merupakan strategi yang sulit untuk diterapkan. Tapi bila lingkungan memungkinkan, maka strategi ini akan efesien. Strategi kombinasi dilakukan bila : 1. Lingkungan berubah dengan kecepatan yang tidak sama. 2. Produk berada pada tingkat siklus kehidupan yang berbeda. 3. Sesuai (hanya dapat untuk) perusahaan besar, dengan SBU majemuk. 4. Pada masa transisi siklus perekonomian. 5. Pada masa transisi siklus kehidupan produk. Strategi ini paling sesuai untuk : - Perusahaan yang prestasi dari devisi-devisinya tidak merata. - Atau tidak mempunyai potensi masa depan yang sama. 6.1 Strategi Utama Strategi stabilitas a. Adalah strategi di mana perusahaan akan tetap melayani konsumen balk dalam struktur produk. Pasar clan fungsi dengan porsinya yang sangat/hampir serupa. Perusahaan memilih strategi stabil bila : 1. Environment tidak memberi peluang 2. Perusahaan dalam posisi maturity 54 Esensi Manajemen Strategi 3. Perusahaan sudah puas dengan keuntungan yang sudah cukup (keuntungan sekarang). 4. Adanya segi cash flow balk artinya uang yang ada dapat dipakai untuk proses produksi. 5. Adanya peningkatan dalam segi sales hanya karena adanya peningkatan jumlah penduduk saja. 6. Biasanya manager adalah orang yang tidak berani mengambil resiko. 7. Stabilitas adalah strategi yang menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar dan fungsi-fungsi perubahan kerana berusaha untuk meningkatkan efesiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. b. Ekspansi adalah memperbesar perusahaan baik dengan jalan mendirikan usaha baru dengan produk baru ataupun produk yang sudah ada di tempat lain ataupun juga meningkatkan produksi barang yang telah diproduksi. Esensi Manajemen Strategi 55 Perusahaan memilih strategi ekspansi bila : 1. Ingin meningkatkan usaha business yang sekarang. 2. Ingin meningkatkan prestasi kerja. 3. Ingin mempeeroleh pertumbuhan laba (ROI) yang lebih tinggi. 4. Mengejar efektivitas. 5. Motivasi managemen agar mereka dikenang sebagai pimpinan yang memimpin organisasi/perusahaan secara mantap den terus survey. 6. Tekanan dari luar seperti pemegang sahani/para analisis saham. c. Integrasi, yang terbagi atas : 1. Integrasi vertikal yaitu adalah penggabungan dua atau lebih perusahaan menjadi suatu perusahaan yang aktivitasnya berhubungan cera vertikal. Jenis integrasi vertikal : - Forward Integration adalah strategi yang dijalankan dengan meraih kendali atas jalur distribusi, mulai dari distribusi hingga retailer. - Backward Integration adalah strategi integrasi ke belakang digunakan dengan memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok. 2. Integrasi horisontal adalah penggabungan beberapa perusahaan atau beberapa bagian dalam perusahaan yang memproduksi dan/atau melakukan pemasaran barang yang sama. 3. Integrasi diversifikasi adalah dijalankan dengan menambah produk baru yang masih terkait dengan produk yang ada saat ini baik keterkaitan dalam 56 Esensi Manajemen Strategi kesamaan teknologi, pemanfaatan fasilitas bersama ataupun jaringan pemasaran yang sama. Jenis integrasi diversifikasi ada 2 yaitu : - Diversifikasi konsumtif adalah sebuah program yang mendorong masyarakat untuk memvariasikan makanan pokok yang dikonsumsinya sehingga tidak terfokus pada satu jenis. - Diversifikasi kongklomerasi adalah penambahan produk baru dan dipasarkan pada pasar baru yang tak terkait dengan yang ada saat ini. Ide dasar strategi ini terutama pertimbangan profit. d. Penciutan adalah strategi untuk merestrukturisasi baik jaringan kerja, produk, pasar maupun sumber daya lainnya untuk memperkuat ketahanan bisnis. Strategi penciutan adalah strategi yang digunakan perusahaan jika perusahaan merasa perlu untuk mengurangi lini produk/jasa, pasar dan fungsi. Selain itu perusahaan ingin meningkatkan fungsional melalui pengurangan kegiatan dalam unit-unit yang mempunyai arus kas (-) Dalam penciutan perusahaan bisa : - Berhenti (bangkrut) - Berhenti sementara - Mengurangi biaya R dan D. - Mengurangi produk - Mengurangi pasar. Perusahaan memilih strategi penciutan bila : • Perusahaan berjalan tidak balk; Esensi Manajemen Strategi • 57 Lingkungan sangat menghambat sebagai kekuatan intern tidak mampu menghadapinya. Perusahaan tidak dapat mencapai tujuan bila menggunakan strategi lainnya. Strategi mundur ini biasanya diambil karena : Market terlalu penuh : Hal ini dikarenakan hambatan untuk masuk pada usaha itu mewah. Misalnya, teknologinya rendah, modal tidak terlalu besar. Strategi penciutan merupakan strategi yang terbaik bagi perusahaan yeng telah mencoba segala-galanya, telah membuat kesalahan dan sekarang slap untuk memecahkan masalah yang dihadapi. Bila suatu perusahaan semakin krisis keadaannya, maka strategi penciutan seharusnya dijalankan lebih serius lagi. Strategi ini terdiri dari : - Turn a round strategi adalah strategi yang dilakukan untuk pembenahan/ perbaikan kondisi bisnis yang ada sekarang melalui pencarian metode lain agar perusahaan efesien, penghapusan produk yang tidak menguntungkan, pengurangan angkatan kerja yang tidak produktif, pemotongan aktivitas yang tidak perlu dilakukan, merapikan distribusi. - Divestment strategy adalah penjualan satu atau lebih bisnis yang ada sekarang atau pemisahan bagian perusahaan yang ada sekarang. Hal ini dilakukan karena kegagalan yang terjadi secara konsisten pada bisnis tersebut dalam mencapai tujuannya. Selain itu juga dapat dilakukan untuk memperbaiki posisi keuangan perusahaan yang dihapus atau dipisah tersebut. 58 Esensi Manajemen Strategi - Liquidation strategy adalah strategi untuk menjual asset bisnis yang ditutup akibat kegagalan atau tidak dapat secara konsisten mencapai tujuannya. e. Strategi kombinasi Ini merupakan strategi yang sulit untuk diterapkan. Tapi bila lingkungan memungkinkan, maka strategi ini akan efesien. Strategi kombinasi dilakukan bila : Lingkungan berubah dengan kecepatan yang tidak sama. Produk berada pada tingkat siklus kehidupan yang berbeda. Sesuai (hanya dapat untuk) perusahaan besar, dengan SBU majemuk. Pada masa transisi siklus perekonomian. Pada masa transisi siklus kehidupan produk. Strategi ini paling sesuai untuk : - Perusahaan yang prestasi dari devisi-devisinya tidak merata. - Atau tidak mempunyai potensi masa depan yang sama. 6.2 Generic Strategi Strategik Generik : 1. Overall cost leadership (keunggulan biava menyeluruh) Overall Cost Leadeship : Menitik beratkan pada pengendalian biaya, dengan cara mengendalikan biaya produksi dan biaya distribusi yang rendah relatif terhadap pesaing tanpa mengabaikan mutu Esensi Manajemen Strategi 59 dan pelayanan. Efesiensi biaya bisa diperoleh dari : - Pengalaman - Pengendalian biaya dan overhead yang ketat. Menghindari pelanggan marginal. - Meminimalkan biaya dalam bidang-bidang seperti : litbang, pelayanan, wiraniaga, periklanan dan lain-lain. Keunggulan posisi biaya yang rendah : - Laba di atas rata-rata. - Melindungi perusahaan dari kekuatan tawar-manawar pembeli. - Melindungi perusahaan dari kekuatan pemasok. - Mempunyai posisi yang menguntungkan menghadapi produk pengganti. dalam Persyaratan overall cost leadership - Menuntut pangsa pasar yang tinggi. - Merancang produk agar mudah dibuat. - Harus bisa menjual banyak lini produk. - Memerlukan investasi modal pendahuluan yang besar. - Investasi kembati untuk peralatan baru dan fasilitas yang modern guna mempertahankan keunggulan biaya. Resiko overall cost leadership : - Hilangnya arti investasi dan pengalaman masa lalu karena adanya perubahan teknologi. - Peniruan (ditiru) - Kurang mampu untuk menyadari perlunya perubahan produk/ pemasaran - Intlasi daalam biaya untuk mempertahankan perbedaan 60 Esensi Manajemen Strategi Earga uuna mengimbangi diffrensiasi pesaing. citra merk!pendekatan 2. Differentiation Mengendalikan produk yang dapat dijual pada berbagai segmen pasar likuiditas produk. Biaya produk bukan pertimbangan utama. Biaya yang tiuggi dikompensasi dengan harga jual yang tinggi. Macam - macam differensiasi yang dapat dilakukan melalui dimensi : - Citra rencangan/merk - Teknologi - Karakteristik khusus - Pelayanan pelanggan - Jaringan penyalur Keunggulan differensiasi - Laba di atas rata-rata - Kepekaan terhadap harga kurang - Menciptakan hambatan masuk rendah - Posisi terhadap produk pengganti tinggi Persyaratan differensiasi : - Mampu memasarkan - Mampu rekayasa produk - Kreatif - R & D baik - Reputasi perusahaan dalam hal kepeloporan mutu daan teknologi. - Kerjasama lebih balk dengan saluran distribusi. Esensi Manajemen Strategi 61 Resiko differensiasi - Muncul perbedaan biaya antara pesaing biaya rendah dengan perusahaan terdiferensiasi. - Adanya bawang tiruan (imitasi) sehingga memperkecil kesan adanya differensiasi 3. Focus Spesifik menyerang segmen pasar yang khusus, tetapi menguntungkan.. Keunggulan focus : - Menghasilkan laba di atas rata-rata - Perusahaan mempunyai posisi biaya rendah dengan target strateginya (yang memfokus) Strategi focus didasarkan pada usaha memenuhi kebutuhan khususnya dari pelanggan, dengan lini produk yang sedikit. Semuanya itu untuk menghindar dari produk konsumen yang rawan terhadap perang Man dan introduksi produk baru yang pesat. Persvaratan focus : Seperti pada overallcost leadership dan differensrasi tapi ditujukan pada target strategis tertentu. Resiko fokus : Produk yang diinginkan konsumen menyempit 3 Strategi Generik (dalam gambar) 62 Esensi Manajemen Strategi a. Overoll Cost Leadership adalah biaya yang tercermin dari skala produksi, sehingga menciptakan efesiensi dan penurunan biaya per unit. b. Diferentation adalah tindakan merancang satu set perbedaan yang berarti untuk membedakan penawaran perusahaan dari penawaran pesaing (Kotler. 1997). Diferensiasi terutama pada produk sangat penting karena persaingan yang ketat pada dunia usaha sekarang menuntut untuk melakukan berbagai strategi guna menciptakan produk yang dapat diterima baik oleh konsumen dan tak kalah bersaing dengan produk lainnya. c. Focus strategy adalah mengkhusukan pelayanan terhadap pangsa pasar tertentu yang dinilai layak atau memanfaatkan ceruk pasar/market niche yang ada sehingga berhasil mendapatkan keuntungan tanpa harus berhadapan dengan pemimpin besar. Esensi Manajemen Strategi 63 6.3 Functional Strategy a. Strategi pemasaran adalah pengambilan keputusankeputusan tentang biaya pemsaran, bauran pemasaran, alokasi pemasaran dalam hubungan dengan keadaan lingkungan yang diharapkan dam kondisi persaingan. b. Strategi produk adalah suatu strategi yang dilaksanakan oleh perusahaan yang berkaitan dengan produk yang dipasarkannya dan juga berhubungan pula dengan hal-hal lain atau atribut lain yang melekat pada produk tersebut. c. Strategi peningkatan kinerja adalah cara perusahaan untuk meingkatkan kinerja karyawan agar tujuan perusahaan dapat tercapai. Agar strategi peningkatan kinerja tersebut dapat berhasil maka perusahaan perlu mengetahui sasaran kinerja. Sasaran kinerja yang menetapkan adalah individu secara spesifik, dalam bidang proyek, proses, kegiatan rutin dan inti yang menjadi tanggung jawab karyawan. Jika sasaran kinerja ditumbuhkan dari dalam diri karyawan akan membentuk suatu kekuatan diri dan jika situasi lingkungan kerja turut menunjang maka pencapaian kinerja akan lebih mudah. d. Strategi manajemen sumber daya manusia adalah rumusan dasar mengenai pendayagunaan sumber daya manusia sebagai usaha mempertahankan dan meningkatkan kemampuan terbaik (prima) sebuah perusahaan//industri untuk menjadi kompetitor (pesaing) yang mampu memenangkan dan menguasai pasar, melalui tenaga kerja yang dimilikinya. 64 Esensi Manajemen Strategi 6.4 Join Ventura adalah kerjasama beberapa pihak untuk menyelenggarakan usaha bersama dalam jangka waktu tertentu. 6.5 Merger adalah salah satu strategi ekspansi perusahaan atau restrukturisasi perusahaan dengan cara menggabungkan dua perusahaan atau lebih. Dalam merger hanya ada satu perusahaan yang dibiarkan hidup, sementara perusahaan lainnya dibubarkan tanpa likuidasi. BAB 7 ANALISA DALAM MENENTUKAN STRATEGI 7.1 Hakikat Analisis dan Pilihan Strategi Analisis dan pemilihan strategi haruslah dijalankan secara hati-hati dan bertanggungjawab. Karena pemilihan strategi berdasarkan alternative strategi yang akhirnya akan dieksekusi 1 strategi untuk diterapkan selama proses implementasi mempertaruhkan segala komitmen dan sumber daya perusahaan dalam jangka panjang. Agar proses analisis dan pemilihan strategi efektif, maka perlu diketahui sifat analisis dan pemilihan strategi berikut ini: • Sebagai langkah awal untuk menetapkan tujuan jangka panjang • Sebagai proses menghasilkan strategi alternatif • Memilih strategi yang akan dilaksanakan • Analisis strategi dan pilihan strategi mencoba menetapkan macam tindakan alternatif yang terbaik bagi perusahaan dalam mewujudkan visi dan misinya Proses menciptakan dan memilih strategi: Ahli strategi tidak pernah mempertimbangkan semua alternatif layak dapat dipertimbangkan bagi perusahaan, karena jumlah kemungkinan tindakan tidak terbatas dan cara mengimplementasikan tindakan itu juga tidak terbatas. Oleh BAB 7 | 65 66 Esensi Manajemen Strategi karena itu, serangkaian strategi alternative paling menarik yang bisa dikelola harus dikembangkan. Mengindentifikasi dan mengevaluasi strategi alternative hendaknya melibatkan banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya merumuskan pernyataan visi dan misi organisasi, melakukan audit eksternal, dan melakukan audit internal. Seluruh partisipan dalam analisis dan pemilihan strategi harus memiliki informasi audit eksternal dan internal dihadapan mereka. Strategi-strategi alternative yang diajukan oleh para partisipan harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat. 7.2 Sebuah Kerangka Komprehensif Perumusan Strategi yang Proses formulasi strategi meliputi 3 tahap, yaitu: tahap input (input stage), tahap pencocokan (matching stage), dan tahap keputusan (decision stage). Dalam model ini terdapat 9 teknik matriks yang akan menghasilkan 1 strategi yang akan dieksekusi dalam proses manajemen strategi berikutnya, yaitu implementasi strategi. Teknik-teknik perumusan strategi tersebut dapat diintegrasikan kedalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap. Kerangka analitis perumusan strategi: Esensi Manajemen Strategi 67 TABEL 7.1 Kerangka Perumusan Strategi • Tahap pertama; Matrik EFE, IFE dan CPM disebut tahap input (tahap ini meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi) • Tahap kedua disebut tahap pencocokan, memfokuskan pada menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan memadukan faktor eksternal dan internal. Tahap kedua ini meliputi; Matriks SWOT, SPACE, BCG, IE, dan strategi besar (grand strategy) • Tahap ketiga, disebut tahap keputusan menggunakan satu macam teknik, Quantitative Strategic Planing Matrix (QSPM) 7.2.1 Tahap Input Merupakan tahap pertama dari proses formulasi strategi, pada tahap ini dibuat ringkasan informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan stratego. Pada tahap input 68 Esensi Manajemen Strategi terdapat 3 matriks, yaitu matriks EFE, IFE, dan CPM. Informasi dari ke-3 matriks inilah yang menjadi dasar untuk penyusunan berbagai matriks di tahap pencocokan dan tahap keputusan. Strategi perlu melakukan kuantitif secara subyektif selama tahap awal proses perumusan strategi. Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan untuk menentukan bobot dan peringkat/rating yang sesuai. 7.2.2 Tahap Pencocokan Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri atas lima teknik yang dapat digunakan, yaitu: Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Mtariks IE, dan Matriks Strategi Besar. Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokan (matching) factor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal. 5 teknik yang dapat digunakan : 7.2.2.1 Matrik SWOT Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai factor secara sistematis untuk merumuskan strategi penisahaan: Analisis ini didasarkan pada lagika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strength) dan peluang (opportunity), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (Threats) SWOT adalah singkatan dari lingkungan internal strengts dan weakness serta lingkungan eksternal opportunities daan Threats yang dihadapi dunia bisnis. Analisis SWOT membandingkan antara factor eksternal peluang (opportunity) dan ancaman Esensi Manajemen Strategi 69 (threats) dengan factor internal kekuatan (strenhts) dan kelemahan (weakness). Gambar 7.1 Matrik SWOT Adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu: • Strategi SO (strengths-Opportunities) Memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Posisi ini merupakan 70 Esensi Manajemen Strategi posisi yang diharapkan oleh perusahaan, dimana kekuatan internal yang dimiliki perusahaan dapat digunakan untuk memanfaatkan peluang eksternal. • Strategi WO (Weaknesses-Opportunities) Bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Apabila perusahaan memiliki peluang eksternal kunci tetapi disatu sisi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghambatnya untu mengeksploitasi peluang tersebut. Salah satu alternative strategi WO adalah merekrut dan melatih staf dengan kemampuan teknis yang dibutuhkan. • Strategi ST (Strengths-Threats) Menggunakan kekuatan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. • Strategi WT (Weaknesses-Threats) Merupakan taktik defensive yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan. Dalam kenyataan, perusahaan semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut, atau memilih likuidasi. Kuadran 1 Ini merupakan situasi yang paling menguntungkan perusahaan memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Esensi Manajemen Strategi 71 Strategi yang harus ditetapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth oriented strategy) Kuadran 2 Perusahaan menghadapi berbagai ancaman, tapi masih memiliki kekuatan internal. Strategi yang harus digunakan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan sara strategi diversifikasi produk/pasar. Kuadran 3 Perusahaan menghadapi peluang pasar tapi memiliki kelemahan internal. Strategi yang harus: digunakan adalah meminimalkan masalah-masalah internal sehingga da.pat merebut peluang pasar yang lebih baik. (strategi turn oriented) Kuadran 4 Ini merupakan situasi yang paling tidak mentungkan perusahaan menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal (Strategi defensif) 1. Sel Opportunity (O) Buat 5-10 peluang ekstemal yang dihadapi perusahaan. Sel ini harus mempertimbangkan deregulasi industri sebagai salah satu factor strategic. 2. Sel Threats (T) Buat 5 - 10 ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan. 3. Sel Strength (S) Buat 5-10 kekuatan yang dimiliki perusahaan (balk yang ada sekarang maupun yang akan datang) 72 Esensi Manajemen Strategi 4. Sel Weaknesses (W) Buat 5-10 kelemahan yang dimiliki perusahaan 5. Buat kemungkinan strategis dari perusahaan berdasarkan pertimbangan kombinasi empat set factor stragis tersebut. 7.2.2.2 Matriks SPACE Dalam matriks SPACE ini beberapa variable yang ada dalam matriks EFE, IFE, dan CPM perlu dipertimbangkan untuk dimasukkan dalam dimensi yang ada dalam matriks SPACE ini. Dimensi yang terdapat dalam matriks ini adalah: • Dimensi internal: kekuatan financial (financial strength-FS) dan keunggulan kompetitif (competitive advantage-CA) • Dimensi eksternal: stabilitas lingkungan (environmental stability-ES) dan kekuatan industry (industry strength-IS). Esensi Manajemen Strategi 73 7.2 Tabel Factor SPACE Posisi Strategis Internal Posisi Strategis Eksternal Kekuatan Finansial (FS) Stabilitas Lingkungan (ES) Pengembalian atas investasi Perubahan Teknologi Pengungkit Tingkat Inflasi Likuiditas Variabilitas Permintaan Modal Kerja Rentang harga produk saingan Arus Kas Hambatan masuk ke pasar Perputaran Persediaan Tekanan kompetitif Kekuatan Finansial (FS) Stabilitas Lingkungan (ES) Laba per saham Kemudahan keluar dari pasar Rasio harga/laba Elastisitas harga permintaan Risiko bisnis Keunggulan Kompetitif (CA) Kekuatan Industri (IS) Pangsa pasar Potensi pertumbuhan Kualitas produk Potensi laba Siklus hidup produk Stabilitas keuangan Loyalitas konsumen Trik-trik teknologis Penggunaan kapasitas persaingan Utilisasi sumber daya Trik-trik teknologis Kemudahan masuk ke pasar Kendali atas pemasok dan distributor Priduktivitas, penggunaan kapasitas Dengan menggunakan 4 unsur tersebut maka matriks SPACE dapat menghasilkan 4 posisi dalam kuadran yang akan dapat diterapkan beberapa alternative strategi sesuai dengan karakteristik masing-masing kuadran. Posisi tersebut adalah : • Agresif: Memanfaatkan peluang Mengatasi kelemahan Menghindari ancaman 74 Esensi Manajemen Strategi Strategi: intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk), integrasi (kedepan, kebelakang, horizontal), diversifikasi (konsentris, horizontal, konglomerasi) • Konservatif: Berusaha mempertahankan kompetensi inti Tidak mau ambil risiko yang berlebihan Strategi: Intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk), diversifikasi konsentris • Defensive: Fokus pada perbaikan kelemahan Menghindar ancaman Strategi: devensive (penghematan, divestasi, likuidasi), diversifikasi konsentris • Kompetitif: Potensi industri masih cukup menjanjikan Lingkungan relative kurang stabil Strategi: Intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk), integrasi (kedepan, kebelakang, horizontal), Joint Venture Esensi Manajemen Strategi 75 Gambar 7.2 Grafik Faktor SPACE 7.2.2.3 Matriks BCG Teknik analisis ini berwujud matriks yang mencerminkan kajian “heterogen product” pada matriks ini diketengahkan berbagai “keputusan diagnostik” yang mengisyaratkan bahwa suatu perusahaan bias mengalokasikan sumber dayanya pada berbagai produk dan atau jasa yang produktif. Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antardivisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan) suatu divisi di sebuah industry tertentu 76 Esensi Manajemen Strategi terhadap pangsa pasar (atau pendapatan) yang dimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar di industry tersebut. Pangsa pasar suatu produk jasa relative besar dan sedang menanjak secara pesat. Umumnya cenderung menghasilkan profitabilitas yang tinggi dan berada pada tingkat persaingan yang stabil. Sebaliknya bila suatu produk perusahaan mengalami pertumbuhan pasar dan lamban, upaya peningkatkan pangsa pasarnya memerlukan biaya besar. Dalam kondisi ini BCG menganjurkan agar dana tunai yang didistribusikan untuk kegiatan usaha disesuaikan dengan pengembangan pangsa pasarnya. Gambar 7.3 Matriks BCG Esensi Manajemen Strategi 77 Penjelasan ilustrasi matriks BCG: o Bintang menggambarkan kondisi perusahaan yang pasarnya melesat, disamping itu pangsa pasarnya juga besar, sehingga perusahaan mudah memperoleh dana tunai. keadaan ini memudahkan perusahaan yang berada pada posisi bintang mempunyai kemungkinan terbaik untuk mengembangkan investasinya. Posisi “STAR” - Produk/SBU berkembang pesat - Membutuhkan dana besar - Menjadi Leader - Bisnisnya menghasilkan uang yang besar - Cash flownya balk (input dan outputnya) - Berpeluang untuk ekspansi. o Sapi perahan menggambarkan perusahaan mengalami pertumbuhan pasar yang rendah, tetapi mempunyai pangsa pasar tinggi. Kondisi ini masi memungkinkan rendah nya biaya dan laba yang tidak maksimal. Implikasinya, biaya investasi ulang juga rendah bahkan visa tidak ada., dengan demikian bisa dikatakan ptidak ekspansi). o Posisi “SAPI PERAH” (Cash Cow) - Pertumbuhan businnes rendah - Market share tinggi - Bagian pasar mempunyai biaya yang renah dan mendatangkan uang kas. - Dapat menyediakan biaya rutin, deviden dan investassi untuk bagian pasar lainnya. - Strategi yang sesuai “stabilitas” 78 Esensi Manajemen Strategi o Anjing merupakan kondisi perusahaan yang pertumbuhan produk dan pasarnya rendah dan memiliki pangsa pasar yang juga rendah. Keadaan demikian mengakibatkan laba perusahaan kecil. Untuk mempertahankna eksistensinya, perusahaan perlu tambahan dana. Upaya meminimalkan risiko lain dengan cara perusahaan dilikuidasi. Posisi “DOG” - Pertumbuhan bisnisnya lambat. - Market share rendah - Untuk mempertahankan. hidup (membutuhkan dan yang besar sedang laba yang diperoleh tidak memakai. - Strategi yang penting sesuai “pencintaan” dengan divesrassi atau likuidasi. o Tanda tanya mencerminkan kondisi perusahaan yang pangsa pasar produknya menanjak pesat tetapi mempunyai pangsa pasar rendah. Keadaan seperti ini sangat buruk. Kebutuhan dana tunainya tinggi tetapi pendapatannya rendah. Dalam kondisi pertumbuhan tinggi seperti ini, pangsa pasar akan lebih mudah ditingkatkan jika ada dana tunai dibandingkan dalam keadaan anjing, karenanya akan dapat berubah mencapai bintang. Kalau strategi ini dilaksanakan, maka dalam jangka pendek akan terjadi aliran kas keluar (cash out), dalam rangka pelunasan pangsa pasar. Harapannya, tentu dikemudian hari terjadi hal yang sebaliknya- aliran kas masuk (cash in). Jika rekayasa/ mengubah usaha seperti itu gagal, sebagian aktivitas bisnisnya hendaknya ditinggalkan. Dari apa yang Esensi Manajemen Strategi 79 telah dibahas, bisa ditengahkan bahwa analisis BCG bertujuan mengembangkan keseimbangan antara berbagai portofolio produk. Posisi bintang dan sapi perahan diharapkan akan mencapai omset penjualan yang besar. Sedang posisi tanda tanya relatif hanya sedikit dan posisi anjing sangat sedikit. Posisi “CHILDREN”/”BABY” (?) - Tingkat pertumbuhan businnesnya tinggi tapi - Bagian pasar (market sharenya) rendah - Kebutuhan dananya besar sekali, tapi - Kemampuan menghasilkan dana rendah - Dalam jangka pendek strategi ini akan mengakibatkan kurangnya dana. - Dalam jangka panjang, arus dana baik. - Bisa juga divestassi (divestment) Asumsi Analisis BCG : 1. Market Share yang tinggi untuk produk/jasa yang tumbuh cepat, menghasilkan profitabilitas yang tinggi. 2. Jika pasar berkembang lambat, untuk meningkatkan bagian pasar memerlukan biaya yang besar. 3. BCG menganjurkan menarik uang business tersebut, walaupun barang pasar terpaksa dikorbankan. 4. Teknik BCG biasanya diterapkan pada perusahaan dengan SBU manajemen yang akan mengambil keputusan karena SBU yang harus ekspansi, dipertahankan dan harus diciutkan. 80 Esensi Manajemen Strategi Cara menentukan strategi (berdasarkan matriks BCG) 1. Menentukan Growth 2. Menentukan relative Market Share 1. Growth (Laju Pertumbuhan Pasar) Yaitu laju pertumbuhan pasar/tahun, di mana kegiatan bisnis itu berlangsung. Umumnya laju pertumbuhan pasar tersebut anatar 0-20%. Laju pertumbuhan pasar yang melebihi 15% dianggap tinggi. 2. RMS Yaitu pangsa pasar masing-masing SBU diabndingkan SBU relatif di bawah dengan pesaing terbesar. Esensi Manajemen Strategi RMSGrowth Penjualan ½ X18,92% 100 1 1/3 X 36,77% 200 2/3 X29,35% 50 1 ½ X 75 18,92% Misalnya : Group/kelompok “XYZ” Mempunyai 4 macam usaha : 1. Usaha Ternak Ayam (A) 2. Usaha Percetakan (B) 3. Usaha Mebel (C) 4. Usaga Elektronik (D) Keadaan Pesaing 81 82 Esensi Manajemen Strategi Pertanyaan : 1. Bagaimana perkembangan usaha A, B, C, D (growthnya) 2. Berapa RMS (Relative Market Share) masing-masing jenis usaha. 3. Strategi apa yang harus dilakukan di masa 5 tahun yang akan datang jika usaha : A mempunyai kecenderungan growthnya bisa naik B mempunyai kecenderungan growthnya bisa stabil C mempunyai kecenderungan growthnya bisa turun D mempunyai kecenderungan growthnya bisa naik Jawab : Graifik penjualan selama 5 tahun untuk setiap jenis usaha A, B, C dan D group “XYZ” Esensi Manajemen Strategi 1. Growth Masing-masing Jenis usaha 83 84 Esensi Manajemen Strategi Growth untuk jenis usaha B Growth untuk jenis usaha C Esensi Manajemen Strategi 85 Growth untuk jenis usaha D 1 Relative market Share (RMS) untuk setiap jenis usaha 86 Esensi Manajemen Strategi Jenis Usaha Growth RMS Penjualan A 18.92 % 1/5 x 100 B 36,77 % 11/3 x 200 C 29.35 % 2/3 x 50 D 18.93 % 11/2 75 Strategi : A = Bisa Ekspansi B = Tetap (Stabil) C = Ekspansi (bisa juga dijual) D = Ekspansi Esensi Manajemen Strategi 87 7.2.2.4 Matriks IE Matriks internal eksternal (IE) menempatkan berbagai divisi dari suatu organisasi dalam sembilan sel. Persamaan Matriks IE dan BCG adalah: o Keduanya menempatkan berbagai divisi dari organisasi di dalam diagram skematis o Ukuran dari setiap lingkaran menggambarkan presentase kontribusi penjualan dari setiap divisi o Potongan kue mengungkapkan presentase kontribusi laba dari setiap divisi Perbedaan Matriks IE dan BCG: • Perbedaan sumbu • Matriks IE membutuhkan lebih banyak informasi mengenai divisi daripada matriks BCG • Implikasi strategi dari setiap matriks berbeda Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: o Total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu X o Total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu Y Dari total nilai yang dibobotkan dari setiap divisi, dapat disusun matriks IE pada tingkat korporasi. Pada sumbu X matriks IE, total nilai IFE yang dibobot dari 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah, nilai 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang, sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap kuat. Demikian pula dengan sumbu Y, total nilai EFE yang dibobot dari 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah, nilai 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang, sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap kuat. 88 Esensi Manajemen Strategi Matriks IE dapat dibagi menjadi 3 bagian utama yang mempunyai dampak yang berbeda: o Divisi yang masuk dalam sel I, II, IV dapat disebut tumbuh dan membangun. Strategi insentif (penetrasi pasar, pengembangan pasar atau pengembangan produk) atau integrative (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal) mungkin paling tepat untuk divisi tersebut. o Divisi yang masuk dalam sel III, V, VII, paling baik dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara. Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang umum untuk jenis-jenis divisi ini. o Divisi yang masuk sel VI, VIII, atau IX, paling baik dikelola dengan strategi panen atau divestasi. Organisasi-organisasi yang sukses adalah yang berhasil mencapai portofolio bisnis di atau sekitar sel I dalam matriks IE Gambar 7.4 Matrik IE 89 Esensi Manajemen Strategi 7.2.2.5 Matriks Strategi Besar Matriks strategi besar didasarkan atas dua dimensi penilaian: posisi persaingan dan pertumbuhan pasar. Langkah-langkah membuat matriks strategi besar: 1. Melakukan analisa SWOT 2. Setiap baris dari analisa diberikan bobot sesuai dengan kepentingannya (contoh:beberapa ancaman dapat menjadi pemecah kontrak, tetapi ketika kenyataan, kita tidak harus kuatir). 3. Menggambar garis silang yang sama rata. Dalam sumbu Y akan menggambarkan kelemahan dan kekuatan sedangkan sumbu X menggambarkan kelemahan dan ancaman. Rata-rata W dan S gambar sebuah garis melalui sumbu Y dan lakukan hal yang sama pada O dan T gambar garis sepanjang sumbu X. Kuadran yang terdapat perpotongan garis akan memberikan petunjuk jenis strategi yang harus diambil. Strategi yang sesuai untuk sebuah organisasi dituangkan dalm urutan daya tarik di masing-masing kuadran matrik Kuadran 1: posisi strategik yang bagus, konsentrasi pada pasar atau industri saat ini, ambil risiko secara agresif jika perlu, strategi: intensif, integrasi, diversifikasi konsentris Kuadran 2: evaluasi kondisi saat ini, perbaiki daya saing, strategi: intensif, integrasi horizontal, divestasi, likuidasi Kuadran 3: bersaing pada industri yang 90 Esensi Manajemen Strategi pertumbuhan lemah, posisi kompetitif lemah, perlu perubahan drastic secara cepat, pengurangan cost dan asset, strategi: defensive, diversifikasi Kuadran 4: posisi kompetitif kuat, pertumbuhan industri lambat, cash flow kuat, strategi: diversifikasi, JV 7.3 Tahap Keputusan Analisa dan keputusan menyediakan dasar untuk membuat keputusan-keputusan perumusan strategi. Teknik mencocokkan yang baru saja dibahas mengungkapkan strategi-strategi alternative yang dapat dijalankan. Banyak diantara strategi ini kemungkinan diusulkan oleh para manajer dan karyawan yang berpartisipasi di dalam kegiatan analisis dan pemilihan strategi. Setiap strategi tambahan yang dihasilkan oleh analisis pencocokan dapat dibahas dan ditambahkan pada pilihan-pilihan strategi alternatif yang dapat dijalankan. Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) Merupakan teknik analitis dalam literatur yang dirancang untuk menentukan daya tarik relatif dari berbagai tindakan alternatif. Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan analisis input dari tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis tahap 2 untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan di antara strategi-strategi alternatif. Esensi Manajemen Strategi 91 Langkah-langkah pengembangan QSPM: - Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan keuatan/kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM. - Bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut. - Cermatilah matriks-matriks tahap 2 (pencocokan), dan mengidentifikasi berbagai strategi alternatif yang harus dipertimbangkan untuk diterapkan oleh organisasi. - Tentukan skor daya tarik (AS). - Hitunglah skor daya tarik total - Hitunglah jumlah keseluruhan daya tarik total - Keistimewaan QSPM: Rangkaian-rangkaian strateginya dapat diamati secara berurutan atau bersamaan. Mendorong para penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor eksternal dan internal yang relevan ke dalam proses keputusan. Keterbatasan QSPM: QSPM selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar. QSPM hanya akan baik dan bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan analisis pencocokan yang menjadi dasarnya. 7.4 Aspek-aspek Budaya dari Pemilihan Strategi Budaya mencakup serangkaian nilai, keyakinan, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian, dan pemujaan 92 Esensi Manajemen Strategi bersama yang menggambarkan sebuah perusahaan. Budaya adalah cara unik suatu organisasi menjalankan bisnis. Jika strategi perusahaan didukung oleh produkproduk budaya seperti nilai, keyakinan, ritus, ritual, upacara, kisah, simbol, bahasa, dan pemujaan, manajer akan mampu menerapkan berbagai perubahan dengan cepat dan mudah. 7.5 Politik Pemilihan Strategi Taktik yang dapat digunakan oleh para politisi selama berabad-abad dapat membantu perencana strategi: • Ekuifinalitas: Sering memungkinkan hasil yang serupa dapat dicapai dengan menggunakan cara atau jalur yang berbeda. • Memuaskan: Mencapai hasil yang memuaskan dengan strategi yang dapat diterima adalah jauh lebih baik daripada gagal mencapai hasil yang optimal dengan menggunakan strategi yang tidak popular. • Generalisasi: Menggeser focus dari masalah-masalah spesifik ke masalah-masalah yang lebih umum mungkin meningkatkan pilihan-pilihan para perencana strategi untuk memperoleh komitmen organisasi. • Focus pada Isu-isu yang Lebih Tinggi: Mengangkat masalah ke tingkat yang lebih tinggi,banyak kepentingan jangka pendek dapat Esensi Manajemen Strategi 93 ditunda demi kepentingan jangka panjang. • Menyediakan Akses Politis pada Isu-isu yang Penting: Keputusan-keputusan strategi dan kebijakan dengan akibat-akibat negative yang signifikan untuk para manajer menengah akan memotivasi perilaku intervensi dari mereka. 7.6 Implementasi Analisa Strategi Berikut contoh implementasi dari masing-masing Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks Strategi Besar serta Matriks QSPM : Perusahaan PT Amerta Indah Otsuka (AIO) 1. Matriks SWOT STRENGTHS 1. Kondisi finansial yang terus meningkat setiap tahunnya. 2. Kapasitas produksi yang besar (di atas 100 juta liter per tahun). 3. Distribution channel yang telah terbangun sejak tahun 1990-an. 4. Loyalitas konsumen melalui transfer knowledge dan edukasi konsumen sejak tahun 1990-an 5. Established relationship olahraga internasional dengan event-event WEAKNESSES 1. Kurangnya pemahaman produk dari distribution channel, khususnya traditional channel yang umumnya menaruh Pocari Sweat sejajar dengan minuman energi bahkan minuman ringan. 94 Esensi Manajemen Strategi 2. Harga produk yang competitor lainnya. lebih 3. Hanya memiliki satu rasa. tinggi dibanding OPPORTUNITIES 1. Pasar masih dalam tahap growth, sehingga potensinya masih terbuka lebar. 2. Sejauh ini, inovasi produk dari minuman isotonik hanya bersifat incremental sehingga masih terbuka kesempatan untuk pengembangan produk. 3. Persepsi masyarakat bahwa Pocari Sweat memiliki kemampuan medis untuk membantu proses penyembuhan. THREATS 1. Barriers to entry rendah, akses bahan baku mudah dan relatif murah. 2. Kompetitor dari perusahaan industri sejenis dengan jalur distribusi matang. 3. Konsumen semakin melakukan switching. 4. Isu kesehatan: Konsumsi minuman isotonik jangka panjang, terkait isu bahan alami dan bahan pengawet. selektif, mudah untuk Rekomendasi strategi SWOT Matrix : Memanfaatkan peluang SO (STRENGTHS – OPPORTUNITIES) 1. Membuka lebih banyak pabrik untuk memenuhi permintaan pasar. (S1, S2, O1) Esensi Manajemen Strategi 2. 95 Membuat iklan dengan menggunakan olahragawan sehingga menciptakan brand image yang lekat dengan kesehatan. (S5, O3) WO (WEAKNESSES – OPPORTUNITIES) : Membuat varian rasa yang baru sehingga lebih memuaskan selera konsumen. (W3, O2) Menghadapi Ancaman ST (STRENGTHS – THREATS) : Melakukan seminar kepada dokter-dokter mengenai manfaat dari kandungan ion dalam Pocari Sweat. (S4, T3) WT (WEAKNESSES – THREATS) : Menekan biaya produksi seefisien mungkin tanpa menurunkan kualitas produk sehingga dapat menurunkan harga sampai pada titik yang kompetitif dibanding merk lainnya. (W2, T1) 96 Esensi Manajemen Strategi 2. Matriks SPACE Rekomendasi strategi Matriks SPACE Esensi Manajemen Strategi 97 Gambar 7.5 Matrik SPACE Strategi Agresif: a. Memanfaatkan peluang b. Mengatasi kelemahan c. Menghindari ancaman d. Strategi : 1. Pengembangan Pasar : Berusaha memasuki pasar kalangan menengah ke bawah, dengan menciptakan produk yang memiliki biaya produksi lebih rendah sehingga harga jualnya menjadi lebih kompetitif. 2. Pengembangan Produk : Membuat varian baru dari produk Pocari Sweat dan mengembangkan teknologinya agar produk ini lebih sehat dikonsumsi. 3. Diversifikasi : Melakukan pengembangan pada jenis produk yang diproduksi, tidak hanya terpaku pada minuman isotonik. 98 Esensi Manajemen Strategi PT. Astra Honda Motor 3. Matriks BCG Tabel penjualan sepeda motor tahun 2012 Tabel penjualan sepeda motor tahun 2013 Melalui data tersebut kita dapat memperoleh hasil pertumbuhan pasar penjualan sepeda motor PT.AHM dengan rumus : Esensi Manajemen Strategi 99 Didapatkan hasil sebagai berikut : Berdasarkan perhitungan dengan menggunakan matriks BCG di atas, maka dapat diketahui tingkat pertumbuhan pasar penjualan sepeda motor PT. AHM sebesar 14,86 % yang berarti bahwa PT.AHM memiliki pertumbuhan pasar yang tinggi. Pangsa Pasar PT. Astra Honda Motor Gambar 7.6 Implementasi BCG 100 Esensi Manajemen Strategi Berdasarkan pada kedua matriks BCG posisi PT.AHM pada tahun 2013 berada pada posisi star atau bintang yang menunjukkan bahwa posisi PT. AHM berada pada pertumbuhan tinggi dan pangsa pasar tinggi. Strategi yang dapat di ambil adalah mempertahankan posisi star tersebut, antara lain : Kualitas Produk : Meningkatkan inovasi dan mempertahankan kualitas produk sepeda motor Honda, sehingga respon pasar terhadap produk Honda semakin baik. Kualitas pelayananan : Memperbaiki kualiatas pelayanan dari berbagai sisi untuk memberikan kenyamanan bagi pembeli baik untuk pelayanan pada saat membeli maupun pelayanan purna jual. Komunikasi Pemasaran : Meningkatkan komunikasi pemasaran sehingga brand image atau citra merek dari produk Honda tetap tertanam di benak konsumen. Jaringan Distribusi : Memperluas jaringan distribusi dari sepeda motor Honda, dengan penambahan dealer – dealer. Esensi Manajemen Strategi 101 4. Matriks IE Contoh profil beberapa divisi dalam perusahaan Strategi tumbuh dan bina cocok untuk divisi 1,2, dan 3. Divisi 4 adalah calon untuk panen atau divestasi. Divisi 2 memberikan kontribusi persentase terbesar dari penjualan perusahaan dan oleh karena itu mempunyai lingkaran terbesar. Divisi 1 memberi kontribusi proporsi terbesar dari laba total, lingkaran itu mempunyai potongan kue persentase terbesar. Strategi tersebut dapat digambarkan dalam gambar matriks IE berikut ini : 102 Esensi Manajemen Strategi 5. Matriks Grand Strategi Pertumbuhan Pasar Cepat Posisi Bersaing Lemah Kuadran II Pengembangan Pasar Penetrasi Pasar Pengembangan Produk Integrasi Horisontal Divestasi Likuidasi Kuadran I Pengembangan pasar Penetrasi Pasar Pengembangan Produk Integrasi Diversifikasi Konsentrik Kuadran III Penghematan Diversifikasi Konsentrik Diversifikasi Horisontal Diversifikasi Konglomerat Divestasi Likuidasi Kuadran IV Diversifikasi Konsentrik Diversifikasi Horisontal Diversifikasi Konglomerat Usaha Patungan Pertumbuhan Pasar Lambat Posisi Bersaing Kuat 103 Esensi Manajemen Strategi 6. Matriks QSPM Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif untuk Campbell Soup Company Faktor Sukses Kritis Peluang 1 2 3 4 5 Ancaman 1 2 3 4 5 Alternatif Strategis TAS AS TAS Bobot AS 0.1 0.15 0.1 0.15 0.05 4 4 2 3 - 0.4 0.6 0.2 0.45 - 2 3 4 4 - 0.2 0.45 0.4 0.6 - 0.1 0.05 0.1 0.05 0.15 1 3 4 4 0.3 0.4 0.6 4 1 2 0.4 0.1 0.3 Kekuatan 1 2 3 4 5 6 0.1 0.1 0.1 0.05 0.05 0.15 4 4 4 3 0.4 0.4 0.2 0.45 2 2 3 4 0.2 0.2 0.15 0.6 Kelemahan 1 2 3 4 5 Jml Total 0.05 0.05 0.15 0.15 0.05 1 2 4 - 0.3 0.6 5.3 4 3 - 0.6 0.45 4.65 Keterangan : AS = Nilai Daya Tarik TAS = Total Nilai Daya Tarik 104 Esensi Manajemen Strategi NIlai Daya Tarik : 1=Tidak dapat diterima, 2= Ada peluang diterima, 3= mungkin diterima, 4=pada umumnya diterima Peluang 1=Satu mata uang Eropa-Euro 2=Meningkatnya kesadaran kesehatan dalam memilih makanan 3=Ekonomi pasar bebas mulai muncul di Asia 4=Permintaan akan sup meningkat 10 % setiap tahun 5=NAFTA Ancaman 1=Penghasilan dari makanan hanya naik 1% setiap tahun Banquet TV Dinners dari Conagra memimpin pasar dengan pangsa pasar 27.4% 3=Ekonomi di Asia tidak stabil 4=Kaleng timah tidak terurai secara alami 5=Nilai dolar yang rendah Kekuatan 1=Laba naik 30% 2=Divisi Amerika Utara yang baru 3=Sup sadar kesehatan yang baru sukses 4=Pangsa pasar Swanson TV dinners meningkat menjadi 25.1% 5=1/5 dari semua bonus manajer didasarkan pada prestasi kerja perusahaan secara keseluruhan 6=Kapasitas pemanfaatan meningkat dari 60% menjadi 80% Esensi Manajemen Strategi 105 Kelemahan 1=Penjualan Pepperidge Farm menurun 7% 2=Biaya restrukturisasi $302 juta 3=Operasi perusahaan di Eropa merugi 4=Perusahaan lambat dalam globalisasi 5=Laba sebelum pajak sebesar 8.4% hanya ½ dari rata-rata industry Hasil dari Strategi QSPM menunjukkan bahwa usaha patungan di Eropa lebih menarik dibandingkan di Asia 7.5.2.4 Forces Driving Industry Competition Gambar 7.7 Force Driving Industry Competiton Kekuatan Pendatang Pendatang Baru Pendatang baru bisa membawa : 106 Esensi Manajemen Strategi - Kapasitas baru - Keinginan untuk merebut pangsa pasar - Sumber daya yang besar Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada : - Rintangan masuk (Barriers to entry) Sumber rintangan masuk : - Skala ekonomis Menggambarkan biaya persatuan produk yang menurun bila volume absolut per periode meningkat. - Diferrensiasi produk Perusahaan mempunyai identifikasi merk kesetiaan pelanggan yang disebabkan oleh : dan - Periklanan - Pelayanan pelanggan - Perbedaan produk di masa yang lampau - Perusahaan pertama yang memasuki industri - Kebutuhan modal - Swithching cost (biaya beralih pemasok) Hambatan masuk tercipta dengan adanya biaya beralih pemasok yaitu biaya satu kali (one time costs) yang harus dikeluarkan pembeli bilamana berpindah dari produk tertentu ke produk pemasok lainnya. - Access to distribution channels (akses ke saluran distribusi) Hambatan masuk. dapat timbul dengan adanya kebutuhan pendatang baru untuk menyalurkan Esensi Manajemen Strategi 107 distribusi produknya. - Keunggulan kerja Misalnya : - Teknologi milik sendiri - Penguasaan bahan baku yang menguntungkan - Lokasi yang menguntungkan - Subsidi pemerintah terhadap beberapa bisnis yang mempunyai keunggulan - Kebijakan pemerintah Reaksi pesaing yang sudah ada Kekuatan para Pesaing Industri yang ada (rivalitas antara pesaing yang ada) Persaingan akaan/untuk mendapatkan posisi dengan taktik : - Persaingan harga - Perang iklan - Intorduksi produk - Meningkatkan pelayanan/jaminan kepada pelanggan Faktor-faktor struktur dalam persaingan : - Jumlah pesaing yang banyak/seimbang. Pertumbuhan industri yang lamban. - - Biaya tetap/biaya penyimpanan yang tinggi. Ketiadaan differensiasi/biaya peralihan. - Penambahan kapasitas dalam. j.umlah besar. Pesaing yang beragam. - Taruhan strategis yang besar. - Hambatan pengunduran diri yang tinggi. 108 Esensi Manajemen Strategi Hambatan pengunduran diri : Bila suatu industri mempunyai hambatan pengunduraan diri yang tinggi maka akan mendorong terjadinya persaingan yang keras. Sumber-sumber pengunduran diri : - Harta khusus seperti pengalihannya tinggi; lokasi tertentu, biaya - Biaya tetap penguduran diri seperti persetujuan dengan TK, biaya pemindahan, biaya pemeliharaan kemampuan untuk cadang. - Hambatan emosional seperti kesetiaan pada. karyawan kecemassan aakan masa depan, kebanggaan. - Pembatasan oleh pemerintah dan social. Hambatan masuk dan hambatan pengunduran diri (entry barriers dan exits barriers) Gambar 7.8 Barriers and Profitabilty Esensi Manajemen Strategi 109 Situasi paling baik bila : - Hambatan masuk lebih tinggi hambatan penguduran din lebih rendah Situasi paling jelek bila : - Hambatan masuk rendah dan hambatan pengunduran diri tinggi Tekanan daari product pengganti Produk pengganti yang mengancam : - Product yang mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga/prestasi yang lebih baik ketimbang produk industri. - Product yang dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi Kekuatan tawar menawar pembeli Pembeli bersaing dengan industri dengan memaksa : - Harga rendah - Mutu yang lebih tinggi - Pelayanan yang lebih baik Untuk memasuki kekuatan tawar-menawar pembeli perlu dilakukan : - Seleksi pembeli - Segman pasar Kekuatan tawar-menawar pemasok Pemasok dikatakan kuat jika : - Pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan yang terkonsentrasi. - Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri. 110 Esensi Manajemen Strategi - Industri tidak merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok. - Produk pemasok merupakan input penting bag) pembeli. - Produk kelompok pemasok terdiferensiasi/pemasok tetap menciptakan biaya peralihan. Catatan : Pemerintah merupakan pembeli/pemasok yang dapat mempengaruhi persaingan industri melalui kebijakan yang dilakukan. Gambar 7.9 Matrik GE Keterangan : - Besar/kecil lingkaran menunjukkan besar/kecilnya pasar (daalam GE) dan bukan ukuran besarnya kegiatan bisnis perusahaan. - Bagian yang bergarsi menunjukkan pangsa pasar absolut dari kegiatan usaha. Esensi Manajemen Strategi 111 Pada analisis GE setiap perusahaan dinilai berdasarkan 2 variabel, yaitu : 1. Daya tarik pasar 2. Kekuatan bisnis perusahan (posisi persaingan) Perusahaan akan berhasil bila meraka mengembangkan diri daiam industri yang, menarik dan memiliki kombinasi kekuatan bisnis yang diperlukan untuk berhasil dalam industri tersebut. Cara mengukur 2 variabel di atas : Variebel yang diukur adalah : , 1. Daya tarik pasar 2. Kekuatan Usaha (posisi Persaingan) Untuk mengukur 2 variebal tersebut perlu diketahui factorfaktor yang membentuk variabel-veriabel tersebut, karena factor-faktor itulah yang masing-masing akan dinilai. Faktor-faktor yang membentuk : - Daya tarik industri - Kekuatan Usaha Adalah sebagai berikut : WEIGHT Market Atractiveness Overall Market Size Ananual market growth rate Historical Profit Market Competitive Intensity Technological Requirement Inflationary vulnerabily Energy requirement Impact Social/political/legal 0.20 0.20 0.15 0.15 0.15 0.05 0.05 Must be acceptable 1.00 RATING VALUE (1-50) 4.00 5.00 4.00 2.00 4.00 3.00 2.00 3.00 0.80 1.00 0.60 0.30 0.60 0.15 0.10 0.15 3.70 112 Esensi Manajemen Strategi Competitive Position Market share Share Growth Product Quality Brand Reputation Distribution Network Promotional Effectiveness Productive Capacity Productive Effeciency Unit Costs Material Supplies R & D Performance Managerial Personnel 0.10 0.15 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05 0.15 0.05 0.05 1.10 0.05 1.00 4.00 2.00 4.00 5.00 4.00 3.00 3.00 2.00 3.00 5.00 3.00 4.00 0.40 0.30 0.40 0.50 0.20 0.15 0.15 0.10 0.45 0.25 0.30 0.20 3.40 Weight (Nilai Bobot), diberikan oleh si pengusaha itu sendiri, dengan menilai mana yang penting maka bobotnya lebih tinggi dari pada yang kurang penting. Rating (Nilai Rating), dinilai oleh si pewnentu (ahli) strategi. Penilaian tersebut berdasarkan pada analisis ETPdan SAPnya. Untuk daya tarik pasar : diperoleh dari ETOP Untuk posisi persaingan : diperoleh dari SAP Misalnya : Dalam penilaian rating diberi angaka 1-5 : Nilai 1 : Artinya tidak begitu atraktif Nilai 5 : Artinya sangat atraktif Dalam setiap kejadian, bobot dikalikan (x) dengan hasil penilaian factor relatif. Misalnya : Bisnis pompa hidrolik memperoleh angka 3,70 untuk daya tank pasar dan 3.40 pada posisi pasar yang bersaing). Esensi Manajemen Strategi 113 3 Daerah pada matriks GE 1. 3 kolom pada bagian atas sebelah kin’ adalah SBU/ IJBS kuat perusahaan dapat Ekpansi/investasi. 2. 3 kolom diagonal yang terentang dari bagian palaing bawah kin’ hingga bagian paling atas sebelah kanan atas adalah SBU mempunyai daya tarik yang sedangsedang saja Strategi yang digunakan : Pemilihan/ memperoleh pendapatan 3. 3 kolom pada bagian bawah sebelah kanan menunjukkan SBU yang rendah daya tariknya. Strategi yang digunakan : mengeruk keuntungan dalam waktu singkat/memanen/atau menutup kegiatan bisnisnya. 114 Esensi Manajemen Strategi PROTECT POSITION INVEST TO BUILD - Invest to growth at - Challenge for leadermaximum digestihble ship rate - Build selectively on - Concentrate effort strength. om meintining - Reinforce vuinerable strengt BUILD SELECTIVELY - Spesialize a round limited strength - Seeks ways to over come waeknesses - Withdraw if indi-cations of sustaina-ble growth are looking. BUILD SELECTIVELY SELECTIVY/MANAGE LIMETED EXPANSION FOR EARNINGS OR HARVEST - Invest hevily in most - Protect existing attractive segment. program - Build up ability to - Consentrate counter competition investment in - Emphasize segment where profitability by raising profitability is good productivity and risk relativity low - Look for ways to expand without high risk; otherwise, minimize investment and ratio-nalize operations Esensi Manajemen Strategi 115 PROTECT AND REFOCUS MANAGE FOR EARNINGS - Manage for current earnings - Concertrate on attractive. - Defend strengths - Sell at time that will - Protect position maximize cash value. in most profitable - Cut fixed costs and segments. avoid investment mean - Upgrade product line. while - Minimaze investment STRONG MEDIUM DIVEST WEAK 116 Esensi Manajemen Strategi BAB 8 MENERAPKAN STRATEGI: ISU-ISU MANAJEMEN DAN OPERASI Manajemen strategi merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang bersifat mendasar atau menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya, yang dibuat oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran didalam suatu organisasi sehingga semua tujuantujuan perusahaan akan dapat tercapai. Perumusan strategi yang berhasil sama sekali tidak menjamin penerapan strategi yang juga berhasil. Walaupun senantiasa saling bergantung perumusan strategi dan penerapan strategi secara karakteristik berbeda . Secara singkat, penerapan strategi berarti perubahan dan secara luas ‘ pekerjaan yang sesungguhnya dimulai setelah strategi dirumuskan”. Transisi dari perumusan ke penerapan strategi membutuhkan peralihan tanggung jawab dari para penyusun strategi kepada para manajer divisional dan fungsional. Dimana implementasi manajemen berisi tentang isu-isu seperti pemasaran, keuangan, litbang dan system informasi manajemen yang dapat mempengaruhi suatu perusahaan dalam menjalankan proses yang berhubungan dengan kebijakan-kebijakan dalam pengambilan keputusan yang harus dilakukan oleh perusahaan tersebut dalam tujuanannya. Oleh sebab itu sangat penting bahwa para manajer divisional dan fungsional dilibatkan sejauh mungkin didalam aktivitas perumusan strategi. BAB 8 | 117 118 Esensi Manajemen Strategi 8.1. Sifat Strategi Implementasi Perumusan strategi yang berhasil tidak menjamin penerapan strategi yang jugaberhasil. Walaupun terkait erat secara mendasar penerapan startegi berbeda dari perumusan strategi. Perumusan dan penerapan strategi berbeda dalam hal-hal berikut : • Perumusan strategi memposisikan kekuatan sebelum tindakan • Penerapan strategi mengelola kekuatan sebelum tindakan • Perumusan strategi berfokus pada keefektifan • Penerapan strategi berfokus pada keefesienan • Perumusan strategi merupakan proses intelektual • Penerapan strategi merupakan proses operasional • Perumusan strategi membutuhkan keterampilan intuitif dan analitis yang baik • Penerapan strategi membutuhkan keterampilan motivasi dan kepemimpinan yang khusus • Perumusan strategi membutuhkan koordianasi antar beberapa individu • Penerapan strategi membutuhkan koordinasi antar banyak individu Di semua organsasi, kecuali yang paling kecil, transisi dari perumusan ke penerapan strategi membutuhkan peralihan tanggung jawab dari penyusun strategi kepada para manajer divisional dan funsional. Persoalan-persoalan penerapan bias muncul karena peralihan tanggung jawab ini, terutama bila keputusan perumusan strategi diterima secara tiba-tiba oleh manajer tingkat menengah dan bawah. Esensi Manajemen Strategi 119 Isu-isu utama manajemen bagi penerapan strategi meliputi; 1. Penetapan tujuan tahunan 2. Pembuatan kebijakan 3. Alokasi sumber daya 4. Perubahan struktur organisasi yang ada 5. Restrukturisasi dan rekayasa ulang 6. Perbaikan program penghargaan dan insentif 7. Minimalisasi penolakan terhadap perubahan 8. Pengenalan manajer pada strategi 9. Pengembangan budaya yang mendukung strategi 10.Adaptasi proses produksi/operasi 11. Pengembangan fungsi sumber daya manusia yang efektif 8.2 Perspektif Manajemen Manajer Fungsional ; Orang-orang dikelompokkan kedalam departemen-departemen menurutkesamaan keahlian dan aktivitas kerja Kelebihan; 1. Efesiensi melalui spesialisasi 2. Komunikasi dan jaringan komunikasinya relative sederhana 3. Mempertahankan tingkat pnegndalian strategi pada level manajemen puncak 4. Mempermudah pengukuran output dan hasil dari setiap fungsi Kekurangan; 1. Dapat mendorong timbulnya persaingan dan konflik antar fungsi 2. Mengakibatkan sulitnya koordinasi di antara bidang-bidang 120 3. 4. Esensi Manajemen Strategi fungsional Dapat menyebabkan tingginya biaya koordinasi antar fungsi Identifikasi karyawan dengan kelompok spesialis dapat membuat perubahan menjadi Gambar 8.1 Struktur Fungsional Manajer Divisional ; Departemen dikelompokkan ke dalam divisi mandiri terpisah berdasarkan pada kesamaan produk, program, atau daerah geografis. Perbedaan keterampilan merupakan dasar departementalisasi, dan bukannya kesamaan keterampilan. Kelebihan ; 1. Koordinasi antarfungsi menjadi lebih mudah dan cepat 2. Mempunyai fleksibilitas pada struktur perusahaan 3. Spesialisasi pada setiap divisi dapat dipertahankan 4. Kesempatan karir lebih terbuka 5. Menimbulkan kompetisi di dalam organisasi 6. Beban rutin CEO berkurang sehingga mempunyai waktu untuk keputusan strategis Kekurangan ; 1. Mengkibatkan turunnya komunikasi antara spesialisasi funsional 2. Sangat potensial untuk menimbulkan persaingan antar divisi Esensi Manajemen Strategi 3. 121 Pendelegasian yang besar dapat menimbulkan masalah Gambar 8.2 Struktur Divisional Matriks; Komando divisional dan fungsional diimplementasikan secara simultan dan membebani satu sama lainnya dalam departemen yang sama. Terdapat dua rantai komando dan beberapa karyawan memberikan laporan dalam dua pimpinan. Gambar 8.3 Matriks Komando Divisional 122 Esensi Manajemen Strategi A. Tujuan Tahunan Menetapkan tujuan tahunan adalah kegiatan desentralisasi yang secara langsung melibatkan semua manajer dalam suatu organisasi. Tujuan tahunan dalam penerapan strategi yaitu; 1. Merupakan dasar untuk mengalokasikan sumber daya 2. Mekanisme utama untuk mengevaluasi manajer 3. Merupkan instrumen utama untuk memantau kemajuan pencapaian tujuan jangka panjang 4. Menetapkan prioritas organisasi, divisi, dan departemen Jadi fungsi tujuan tahunan adalah Sebagai pedoman tindakan mengarahkan dan menyalurkan berbagai upaya dan aktivitas dari para anggota organisasi, Sumber legitimasi disuatu bisnis dengan cara menjustifikasi aktivitas dihadapan para stakeholders, Menjadi standar kinerja, Sumber motivasi dan identifikasi yang penting, Memberi insentif bagi para manajer dan karyawan untuk bekerja dan Sebagai landasan bagi rancangan organisasional. 1. Harus terukur, konsisten, rasional , kompetitif, transparansi, dan akuntabilitas 2. Mencakup kualitas, kuantitas, biaya, waktu, dan diverivikasi 3. Sesuai dengan nilai-nilai karyawan dan manajer Gambar Karakteristik Fungsi Tujuan Tahunan Esensi Manajemen Strategi 123 B. Kebijakan Kebijakan memfasilitasi pemecahan masalah yang berulang kali muncul dan memandu penerapan strategi. Didefinisikan secara luas, kebijakan mengacu pada pedoman khusus, metode, prosedur, aturan, bentuk, dan sistem administratif untuk mendukung dan mendorong kinerja terhadap tujuan yang telah ditetapkan. Kebijakan adalah instrumen untuk implementasi strategi. Kebijakan menetapkan batas-batas, kendala, dan batasan pada jenis tindakan administratif yang dapat diambil untuk menghargai dan memberi sanksi terhadap perilaku; mereka menjelaskan apa yang bisa dan tidak bisa dilakukan dalam mencapai tujuan organisasi. Sebisa mungkin kebijakan dinyatakan dalam bentuk tulisan. Kebijakan merepresentasikan sarana untuk menjalankan keputusan strategis. Sebagai contoh ; menawarkan pelatihan terhadap karyawan, mempromosikan karyawan yang berprestasi bagi perusahaan, menetapkan standart produksi,mutu produk dsb. C. Alokasi Sumber Daya Alokasi sumber daya merupakan aktivitas kegiatan utama manajemen yang memungkinkan pelaksanaan strategi. Manajemen strategis memampukan sumber daya dialokasikan berdasarkan prioritas yang ditetapkan dalam tujuan tahunan. Semua organisasi mempunyai setidaknya 4 jenis sumber daya yang dapat digunakan untuk mencapai yang diinginkannya; 1. Sumber daya keuangan 2. Sumber daya fisik 3. Sumber daya manusia, dan 124 4. Esensi Manajemen Strategi Sumber daya teknologi Mengalokasikan sumber daya untuk divisi tertentu dan departemen tidak berarti bahwa strategi akan berhasil dilaksanakan. Sejumlah faktor umum melarang seperti perlindungan yang berlebihan terhadap alokasi sumber daya, penekanan yang terlalu besar pada kriteria keuangan jangka pendek, politik organisasi, sasaran yang kurang jelas, keraguan dalam pengambilan resiko, kurangnya pengetahuan. D. Mengelola Konflik Saling ketergantungan tujuan dan kompetisi untuk sumber daya yang terbatas sering menyebabkan konflik, Konflik dapat didefinisikan sebagai perselisihan antara dua pihak atau lebih pada satu atau lebih masalah. Menetapkan tujuan tahunan dapat menimbulkan konflik karena individu memiliki harapan yang berbeda dan persepsi, jadwal menciptakan tekanan, kepribadian tidak kompatibel, dan kesalahpahaman antara manajer lini (seperti supervisor produksi) dan manajer staf (seperti spesialis sumber daya manusia). Misalnya, tujuan manajer collection mengurangi kredit macet sebesar 50 persen pada tahun tertentu mungkin bertentangan dengan tujuan divisi untuk meningkatkan penjualan sebesar 20 persen. Berbagai pendekatan untuk mengelola dan menyelesaikan konflik dapat dikelompokkan menjadi tiga kategori yaitu; 1. Penghindaran (avoidance)yaitu mengabaikan persoalan dengan harapan bahwa konflik tersebut akan selesai dengan sendirinya atau secara fisik memisahkan individu/kelompok yang bekonflik. Esensi Manajemen Strategi 125 2. Defusi (defusion) yaitu sikap yang tidak perlu menekankan perbedaan antara pihak yang berkonflik tetapi mengutamakan kesamaan, kepentingan bersama, berkompromi, mengikuti aturan, meminta bantuan dari yang lebih tinggi. 3. Konfrontasi (confrontasi) yaitu pertukaran anggota yang berkonflik sehingga masing-masing memberikan apresiasi mengenai sudut pandang lain/ mengadakan pertemuan untuk menyelesaikan konflik diantara mereka. E. Mencocokkan Struktur Dengan Strategi Ada dua alasan utama perubahan dalam strategi seringkali mengharuskan adanya perubahan dalam struktur yaitu; 1. Struktur sangat menentukan bagaimana tujuan dan kebijakan ditetapkan 2. Struktur mendikte bagaimana sumber daya akan dialokasikan 126 Esensi Manajemen Strategi Perubahan dalam strategi menyebabkan perubahan dalam struktur organisasi. Struktur seharusnya dirancang untuk memfasilitasi upaya-upaya strategis perusahaan. Dalam sebuah perushaan mengikuti strategi adalah hal yang mutlak oleh karena itu tanpa strategi atau visi misi yang jelas akan menyebabkan perusahaan sulit untuk mencapai tujuan organisasi di masa yang akan datang. Gejala struktur organisasi yang tidak efektif meliputi; 1. Terlalu banyak tingkat manajemen 2. Terlalu banyak rapat yang diikuti oleh banyak peserta 3. Terlalu banyak perhatian untuk menyelesaikan konflik antar departemen 4. Terlalu luas rentang kendali (span of control= batas jumlah bawahan yang dapat dipimpin dan dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer) 5. Terlalu banyak tujuan yang tidak terlaksana Ada tujuh jenis struktur organisasi yaitu ; : fungsional, divisi berdasarkan wilayah geografis, divisi berdasarkan produk, divisi berdasarkan pelanggan, divisi berdasarkan proses, unit bisnis strategis (SBU), dan matriks. Esensi Manajemen Strategi 127 128 Esensi Manajemen Strategi F. Mengembangkan Bagan Organisasi G. Restrukturisasi (Restructuring) Dan Rekayasa Ulang (Reengenering) Restrukturisasi juga disebut Perampingan (downsizing), Penataan (rightsizing), atau Pengelompokkan kembali (delayering) menyangkut pengurangan ukuran perusahaan dalam hal jumlah karyawan, jumlah divisi atau unit, dan jumlah tingkat hirarki dalam struktur organisasi perusahaan. Penurunan dalam ukuran dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Restrukturisasi terutama berkaitan dengan kepentingan kesejahteraan pemegang saham (shareholder) daripada kesejahteraan karyawan. Metodenya melalui pensiun dini, atau alasan budaya hokum dan serikat pekerja. Rekayasa ulang = manajemen proses, inovasi proses, atau merancang ulang berkaitan dengan tugas kerja dan proses demi perbaikan biaya, peningkatan kualitas pelayanan, dan kecepatan. Lebih berfokus pada kepentingan karyawan Esensi Manajemen Strategi 129 dan konsumen dibandingkan pemegang saham. H. Menghubungkan Kinerja dan Gaji untuk Strategi Kebanyakan perusahaan saat ini menggunakan bentuk kompensasi atas dasar kinerja untuk para manajer dan karyawan. Sekitar 80% dari seluruh perusahaan saat ini menawarkan bentuk-bentuk program bonus tertentu, yang menyediakan fleksibilitas bagi perusahaan untuk menghemat biaya selama masa-masa sulit dan berbagai laba saat masamasa baik. Banyak perusahaan juga menggolongkan karyawan atas dasar kinerja alih-alih fungsi pekerjaan mereka sebab perusahaan ingin menarik dan mempertahankan karyawan terbaik. Ada beberapa cara untuk menghubungkan kinerja dengan gaji 1. Menggunakan bentuk kompensasi kinerja untuk para manajer dan karaywan kecuali eksekutif puncak. 2. Pembagian laba yaitu bentuk kompensasi insentif lain dari program pembagaian laba (meminimalkan laba dalam upaya untuk menurunkan pajak yang harus dibayarkan). 3. Pembagian hasil yaitu mendorong tenaga kerja dengan menetapkan target kinerja jika melebihi target maka tenaga kerja mendapatkan bonus. 4. Sistem bonus jika terjadi keefektifan penjualan, laba, efesiensi produksi , kualitas, dan keamanan, maka setiap anggota berhak untuk menepatinya. 130 Esensi Manajemen Strategi Pertanyaan yang sering digunakan untuk menentukan apakah sebuah skema gaji atas dasar kinerja akan menguntungkan perusahaan Esensi Manajemen Strategi 131 I. Mengelola Resistensi Terhadap Perusahaan Resistensi terhadap perubahan dapat dianggap sebagai ancaman terbesar terhadap pelaksanaan strategi yang berhasil. Dalam hal ini, karyawan mungkin hanya membutuhkan informasi yang akurat. Implementasi strategi yang sukses bergantung pada kemampuan manajer untuk mengembangkan iklim organisasi yang kondusif untuk perubahan. Perubahan dalam struktur, teknologi, manusia, atau strategi terjadi sabotase mesin produksi, mangkir kerja, menyampaikan keluhan yang berlebihan, dan keenganan bekerja. Perubahan harus dilihat sebagai kesempatan bukan sebagai ancaman oleh para manajer dan karyawan. Resistensi terhadap perubahan dapat muncul pada setiap tahap atau tingkat dari proses penerapan strategi. Meskipun ada berbagai pendekatan untuk menerapkan perubahan, tiga strategi yang umum digunakan adalah strategi perubahan paksa, strategi perubahan edukatif, dan strategi perubahan rasional atau kepentingan pribadi. • Strategi perubahan paksa (force change strategy) meliputi ; dikeluarkannya perintah dan kewajiban untuk menjalakan tersebut. Keunggulan; kecepatan .Kelemahan; rendahnya komitmen dan tingginya resistensi. • Strategi perubahan edukatif (educative change strategy) yaitu strategi yang menyajikan informasi untuk meyakinkan orang akan perlunya perubahan. Keunggulan; komitmen yang lebih tinggi. Kelemahan; Penerapannya menjadi lambat atau sulit. • Strategi perubahan rasional (rational/self interest change strategy) yaitu strategi yang berusaha meyakinkan individuindividu bahwa perubahan itu perlu demi keuntungan atau 132 Esensi Manajemen Strategi kepentngan pribadi mereka. Jika berhasil maka penerapan strategi mudah juga. J. Menciptakan Budaya Yang Mendukung Strategi Para penyusun strategi harus bekerja keras untuk melestarikan, menekankan,dan membangun berdasarkan aspek-aspek budaya (culture) yang ada yang mendukung strategi baru yang diusulkan. Banyak riset mengindentifikasi bahwa strategi baru sering kali digerakkan oleh pasar dan didikte oleh kekuatan-kekuatan kompetitif berbasis pasar. Teknik penyamaan aspek budaya: rekrutmen, pelatihan, transfer, promosi, restrukturisasi rancangan organisasi, model peran, dan penegasan positif. Menurut Schein ,Elemen budaya yang dikaitkan dengan strategi yaitu; 1. Pernyataan filosofi, akta, kredo, materi perusahaan 2. Mendesain ruang, serambi, dan bangunan 3. Memberikan teladan, pengajaran, dan pelatihan oleh pemimpin 4. Kisah, legenda, mitos dan perumpamaan orang serta kejadian penting 5. Apa yang diperhatikan, diukur dan dikendalikan oleh pimpinan 6. Bagaimana organisasi dirancang dan disusun 7. Sistem dan prosedur organisasi 8. Kriteria yang digunakan dalam perekrutan 9. Reaksi pimpinan terhadap peristiwa penting 10. Sistem kompensasi dan status Esensi Manajemen Strategi 133 K. Masalah-masalah Produksi/Operasi Ketika Menerapkan Strategi Kapabilitas, Keterbatasan dan kebijakan produksi/ operasi dapat secara signifikan membantu atau menghambat pencapaian tujuan. Proses produksi biasanya merupakan lebih dari 70% total asset sebuah perusahaan. Bagian terbesar dari proses penerapan strategi terjadi dibagian produksi. Keputusankeputusan yang terkait dengan produksi dapat memiliki dampak yang dramastis terhadap keberhasilan atau kegagalan upayaupaya penerapan strategis. Adapun keputusan-keputusan terkait seperti; 1. Ukuran pabrik 2. Lokasi pabrik 3. Desain produk 4. Pilihan peralatan 5. Jenis peralatan 6. Pengendalian atau besarnya persediaan 7. Pengendalian mutu 8. Pengendalian biaya 9. Penggunaan standart 10. Spesialisasi pekerjaan 11. Pelatihan karyawan 12. Penggunaan peralatan dan sumber daya 13. Pengiriman dan pengemasan 14. Inovasi teknologi dapat memiliki dampak yang dramatis pada keberhasilan atau kegagalan upaya penerapan strategi Just in time (JIT) mampu untuk mengurangi biaya produksi Faktor-faktor yang harus dikaji sebelum menerapkan fasilitas produksi meliputi: 134 • • • • • • Esensi Manajemen Strategi Sumber daya utama Tingkat upah buruh di wilayah tersebut Biaya transportasi yang terkait dengan pengiriman dan penerimaan barang Lokasi pasar Resiko politik Negara atau wilayah, dan Ketersediaan karyawan yang dilatih Contoh Produksi/Operasi Ketika Menerapkan Strategi disediakan pada Tabel 7-11 untuk kedua nirlaba dan organisasi nirlaba. Esensi Manajemen Strategi L. Masalah SDM Ketika Menerapkan Strategi 135 136 Esensi Manajemen Strategi M. Program Kepemilikan Saham Oleh Karyawan (ESOP) ESOP adalah bentuk kompensasi karyawan yang dikenakan pajakdimana karyawan membeli saham perusahaan melalui pinjaman uang, atau sumbangan tunai. ESOP bermanfaat bagi perusahaan yaitu untuk mengurangi keterasingan pekerja, dan meningkatkan produktifitas serta penghematan pajak dalam jumlah subtansial. Bank meminjamkan uang untuk ESOP dengan suku bunga dibawah suku bunga pinjaman pokok dikarenakan jumlah pokok, bunga dan pembayaran deviden atas utang yang didanai ESOP mengurangi penghasilan pajak. N. Menyeimbangkan Antara Kehidupan Rumah Tangga Kehidupan Kerja Dan Esensi Manajemen Strategi 137 O. Manfaat Dari Angkatan Kerja Yang Beragam Sifat Alami dari Implementasi Strategi Faktanya, untuk setiap strategi yang telah direncanakan, implementasi yang baik atas strategi tersebut hanya menghasilkan keberhasilan sekitar 10 persen atau kurang. Hal ini dikarenakan kegagalan dalam melakukan segmentasi pasar yang baik, terlalu memperhatikan kebijakan akuisisi baru, dan tertinggal jauh dari dari para pesaing dalam litbang. Implementasi strategi berpengaruh secara langsung terhadap kehidupan manajer pabrik, manajer-manajer divisi, manajer departemen-departemen, manajer panjualan, manajer produk, manajer proyek, manajer personalia, manajer staf, supervisor, dan seluruh karyawan. Strategi hanya berpeluang berhasil (berpeluang, bukan pasti) diterapkan di sebuah perusahaan dengan kualifikasi sebagai berikut: • Produk yang dihasilkan bermutu baik • Pemasaran produk baik 138 Esensi Manajemen Strategi • Mampu menggalang modal kerja dengan baik • Sistem Manajemen Informasi (SIM) nya baik Keempat hal di atas (produk, pemasaran, teknik mobilisasi, dan SIM) mutlak dimiliki oleh perusahaan, agar dapat menerapkan strategi secara efektif. Bab ini akan membahas isu-isu seputar pemasaran, keuangan/akuntasi, R & D, dan SIM yang penting bagi penerapan strategi secara efektif. A. Isu Pemasaran saat ini Keberhasilan atau kegagalan implementasi strategi dipengaruhi oleh banyak Variabel pemasaran yang tak terhitung jumlahnya, dan lingkup teks ini tidak memungkinkan kita untuk mengatasi semua masalah tersebut. Beberapa contoh keputusan pemasaran yang mungkin memerlukan kebijakan adalah sebagai berikut: 1. Menggunakan dealer atau kombinasi saluran yang eksklusif dalam distribusi. 2. Menggunakan iklan TV yang banyak, sedikit, atau tidak menggunakan sama sekali. 3. Membatasi (tidak membatasi) kontribusi atas bisnis yang telah dilakukan dari satu konsumen. 4. Menjadi pemimpin dalam penetapan harga atau menjadi pengikut. 5. Menawarkan garansi yang lengkap atau terbatas. 6. Memberikan penghargaan pada tenaga penjual berdasarkan gaji langsung, atau kombinasi gaji/komisi. 7. Melakukan iklan secara online atau tidak. Masalah pemasaran yang meningkatkan perhatian konsumen saat ini adalah : Esensi Manajemen Strategi 139 sejauh mana perusahaan dapat melacak gerakan individu di internet dan bahkan dapat mengidentifikasi seorang individu dengan nama dan alamat e-mail tentang bagaimana membangun hubungan dua arah dengan konsumen dari sekedar menginformasikan konsumen tentang produk atau layanan. dalam situs Web perusahaan dapat meminta saran dari pelanggan dalam hal pengembangan produk, layanan pelanggan, dan ide-ide karena komunitas online jauh lebih cepat, lebih murah, dan efektif dari pada kelompok focus tradisional dan survei. Perusahaan dan organisasi harus mendorong karyawan mereka untuk membuat wiki-Web situs yang memungkinkan pengguna untuk menambahkan, menghapus, dan mengedit konten mengenai pertanyaan yang sering diajukan pelanggan. Perusahaan harus memberikan insentif kepada konsumen untuk berbagi pikiran, pendapat mereka, dan pengalaman di situs web perusahaan. Mendorong konsumen untuk membuat jaringan di antara mereka sendiri tentang topik yang mereka pilih di situs Web perusahaan. Jadi situs perusahaan Web harus tidak semua tentang perusahaan-itu harus semua tentang pelanggan juga. Mungkin tawaran poin atau diskon bagi pelanggan yang memberikan ide-ide dan saran. Praktek ini tidak hanya akan mendorong partisipasi tetapi akan memungkinkan kedua perusahaan dan pelanggan lainnya untuk berinteraksi dengan “ahli.” 140 Esensi Manajemen Strategi Tabel 8-1 Sebuah Model Strategis Manajemen yang menyeluruh 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Tabel 8-1 memberikan prinsip-prinsip baru pemasaran Jangan hanya bicara pada konsumen- tetapi bekerja dengan mereka selama proses pemasaran. Berikan konsumen alasan untuk berpartisipasi .Dengarkan-dan bergabung- memulai percakapan di luar situs Web perusahaan Anda. Tahan godaan untuk menjual, menjual, menjual. Sebaliknya menarik, menarik, menarik. Jangan mengontrol percakapan online; biarkan mengalir bebas. Cari “teknolog pemasaran,” seseorang yang memiliki tiga keahlian yang sangat baik (pemasaran, teknologi, dan interaksi sosial). Merangkul instant messaging dan chatting. Esensi Manajemen Strategi 141 Sumber: Berdasarkan Salvatore Parise, Patricia Guinan, dan Bruce Weinberg,“Rahasia Pemasaran dalam Web 2.0 Dunia,“Wall Street Journal (15 Desember 2008): R1. Iklan Media TABEL 8-2 rata jumlah waktu yang digunakan 18 sampai 27-Year-Olds Menghabiskan Mingguan pada Berbagai Media (dalam jam) Pada table 8-2, Forrester Research menunjukkan bahwa orang usia 18-27 menghabiskan lebih banyak waktu mingguan di Internet daripada menonton televisi, mendengarkan radio, atau menonton DVD atau kaset VHS. Tabel 8-2 mengungkapkan mengapa perusahaan dengan cepat merealisasikan dengan memasang iklan di situs jejaring sosial dan situs video. Hal ini dianggap sebagai cara yang lebih baik untuk mencapai pelanggan. 142 Esensi Manajemen Strategi Dua variable yang yang penting dan sentral bagi implementasi strategis: segmentasi pasar dan positioning produk. Segmantasi pasar dan positioning produk menjadi kontribusi pemasaran paling penting pada manajemen strategis. 1. Segmentasi Pasar Segmentasi pasar (market segmentation) secara lusa digunakan untuk menerapkan strategi. Segmentasi pasar adalah variable yang penting dalam implementasi strategi karena setidaknya tiga alas an utama. Pertama, strategi seperti pengembangan pasar, pengembanagn produk, penetrasi pasar, dan diversifikasi membutuhkan peningkatan penjualan melalui adanya pasar dan produk baru. Untuk menerapakn strategi- strategi ini dengan sukses, dibutuhkan pendekatan segmentasi pasar yang baru atau yang telah diperbaiki. Kedua, degmentasi pasar memungkinkan perusahaan untuk beroperasi dengan sumber daya yang terbatas karena produksi missal, distribusi massal dan iklan missal tidak diperlukan. Segmentasi pasar memungkinkan perusahaan kecil untuk bersaing lebih baik dengan perusahaan besar dengan memaksimalkan laba per unit dan penjualan per segmen. Terakhir, keputusan segmentasi pasar secara langsung mempengaruhi variable bauran pemasaran; produk, distribusi, promosi, dan harga, seperti yang bisa dilihat pada Tabel 8.3. Esensi Manajemen Strategi 143 Tabel 8-3 Variabel Komponen Bauran Pemasaran Contoh segmentasi pasar : Memasukkan selera wilayah pada produk perusahaan seperti daging burger yang lebih pedas di jaringan restoran burger beroperasi di negara-negara Asia Tenggara, Mc Donald mengadopsi menu bubur ayam kaki lima sebagai salah satu menu sarapan populer di Indonesia. Di era digital ini, internet telah mempermudah segmentasi pasar karena orang-orang dengan tipe dan minat tertentu berkumpul atau rutin mengunjungi situs yang sama, sehingga kebutuhan mereka lebih mudah dikenali oleh para produsen. Setelah segmentasi pasar, langkah berikutnya 144 Esensi Manajemen Strategi adalah pemosisian produk, yaitu mencari tahu apa yang diinginkan dan diharapkan konsumen. Kuncinya adalah mencari tahu sudut pandang konsumen, bukan produsen. Apa yang dianggap konsumen sebagai produk/layanan yang baik, rasa yang enak, dan lain-lain. 2. Positioning Produk Setelah pemasar menetapkan segmentasi sehingga perusahaan dapat membidik kelompok konsumen tertntu, langkah selanjutnya adalah menemukan ekspektasi dan keinginan konsumen. Positioning merupakan pengembangan skema representasi yang mencerminkan produk atau jasa anda dibandingkan dengan pesaing dalam dimensi yang penting bagi kesuksesan dalam industry. Langkah- langkah berikut ini dibutuhkan dalam positioning produk : 1. Pilih criteria kunci yang secara efektif membedakan produk atau jasa dalam industry. 2. Gambarkan diagram peta positioning-produk duadimensi dengan kriteria yang spesifik disetiap sumbunya. 3. Tetapkan produk dan jasa pesaing sebagai resultan matriks empat kuadrat. 4. Identifikasi area-area dalam peta positioning dimana produk dan jasa perusahaan harus paling kompetitif dipasar yang ada. Lihatlah area yang belum terisi (relung pasar atau niche). 5. Mengembangkan rencana pemasaran untuk menentukan posisi produk atau jasa perusahaan secara tepat. Esensi Manajemen Strategi 145 Beberapa aturan dalam menggunakan positioning produk sebagai alat implementasi strategi adalah berikut: 1. Lihatlah pada area yang belum terisi atau relung yang masih kosong (vacan niche).Peluang terbaik bias jadi adalah segmen yang belum terlayani. 2. Jangan menetapakn segmen secara tumpang-tindih. Keuntungan apapun dari perpotongan tersebut (misalnya, target pasar yang lebih besar) akan terhapus oleh kegagalan memuaskan satu segmen. Dalam pengertian teori keputusan, maksudnya disini adalah untuk menghindari suboptimasi akibat mencoba melayani lebih dari satu fungsi objektif. 3. Jangan melayani dua segen dengan satu strategi yang sama. Biasanya, suatu strategi yang berhasil untuk satu segmen tidak bias begitu saja diterapkan pada segmen lain. 4. Jangan memosisikan diri ditengah-tengah peta. Tengah biasanya menunjukkan strategi yang digunakan tidak dijalankan dengan jelas untuk membedakan karakteristik yang ada. Aturan ini bervariasi mengikuti jumlah pesaing. Sebagai contoh, ketika ahnya ada dua pesaing, seperti dalam pemilihan presiden amerika serikat, tengah menjadi posisi strategis yang diharapharapkan. Strategi positioning produk yang efektif memenuhi dua kriteria: (1) secara unik membedakan perusahaan dalam persaingan tersebut, dan (2) membawa konsumen untuk mengharapkan pelayanan yang sedikit berbeda dari yang akan atau bias diberikan konsumen. Perusahaan seharusnya tidak membuat ekspektasi yang melebihi ekspektasi yang bisa atau akan diberikan. 146 Esensi Manajemen Strategi Beberapa contoh peta produk – posisi diilustrasikandalam tabel 8-4 B. Isu-isu Keuangan/Akuntansi Beberapa hal yang penting dalam bagian ini adalah: 1. penggalangan modal, 2. perhitungan laporan keuangan, Esensi Manajemen Strategi 147 3. pembuatan anggaran, dan 4. evaluasi nilai atau kelaikan bisnis. Berikut adalah contoh-contoh keputusan yang membutuhkan kebijakan keuangan/akuntansi: menggalang dana dengan utang jangka pendek atau jangka panjang, atau dengan saham preferen atau saham biasa, menyewa atau membeli aset tetap, menentukan rasio deviden yang memadai menggunakan pendekatan akuntansi LIFO*, FIFO**, atau nilai pasar memperpanjang waktu piutang atau tidak menentukan discount rate atas arus kas menentukan jumlah kas yang harus dipertahankan 1. Mendapatkan Modal Untuk Implementasi Strategis Implementasi strategi yang sukses terkadang memerlukan tambahan modal. disamping laba bersih dari operasi dan penjualan asset, dua sumber dasar perolehan modal bagi suatu organisasi adalah pinjaman dan setoran modal. Menentukan kombinasi yang tepat antara pinjaman dengan modal disetor dalam struktur modal perusahaan adalah vital bagi kesuksesan implementasi strategi. Analisis Laba per Saham/Laba Sebelum Bunga dan Pajak (Earnings per share/earnings before interest and taxes-EPS/EBIT analysis 0 adalah tehnik yang paling banyak digunakan dalam menentukan apakah pinjaman, saham, atau kombinasi keduanya merupakan alternative terbaik untuk memperoleh modal bagi implementasi strategis. Tehnik ini meliputi pemeriksaan 148 Esensi Manajemen Strategi dampak yang ditimbulkan pendanaan dari pinjaman dengan saham terhadap laba per saham dibawah berbagai asumsi begitu juga dengan EBIT. Analisis EPS/EBIT adalah alat yang berharga untuk membuat keputusan mengenai pembiayaan modal yang yang diperlukan untuk implementasi strategi, namun beberapa perhatian perlu diberikan saat menggunakan tehnik ini. Pertama, laba mungkin akan lebih tinggi pada alternative saham atau utang ketika tingkat EPS lebih rendah. Contohnya, hanya dilihat pada nilai laba setelah pajak (earnings after taxes-EAT) di table 8-3, anda dapat melihat saham biasa merupakan pilihan terbaik, apapun kondisi ekonomi yang terjadi. Jika misi brown company termasuk memaksimalkan laba, bertentangan dengan memaksimalkan keuntungan pemegang saham atau beberapa criteria lain, maka saham menjadi pilihan pembiayaan yang lebih baik dibanding untung. 2. Proyeksi Laporan Keuangan Analisis proyeksi laporan keuangan (projected financial statement analysis) adalah teknik utama dalam implementasi strategi karena memungkinkan organisasi untuk memriksa hasil yang diharapkan dari berbagai tindakan dan pendekatan. Terdapat enam tahap dalam membuat suatu analisis proyeksi keuangan: a. b. Siapkan proyeksi keuangan sebelum neraca. Awalilah dengan memperkirakan penjualan seakurat mungkin. Gunakan metode persentase penjualan Esensi Manajemen Strategi c. d. e. 149 (percentage-of sales) untuk memproyeksiakn harga pokok penjualan(cost of good sold-CGS) dan akunakun pengeluaran di laporan keuangan. Hitunglah proyeksi laba bersih (net income-NI) Kurangi laba bersih dengan dividen (dividendDIV) yang akan dibayar untuk tahun depan. Sisa laba ini diebut laba ditahan (retained earningsRE). setiap tahun perusahaan menambahkan laba ditahan (dari laporan laba rugi) ke laba ditahan tahun sebelumnya di neraca. Oleh karena itu, jumlah laba ditahan dalam neraca adalah jumlah kumulatif, bukan jumlah sebenarnya yang tersedia untuk implementasi strategi! Dalam mebuat laporan proyeksi keunagan, jumlah laba ditahan pada neraca biasanya cukup besar. Namun demikian, jumlahnya juga bisa saja rendah atau bahkan negative jika perusahaan mengalami kerugian. Satu-satunya cara bagi laba ditahan agar bisa turun dari satu tahun ketahun lainya dalam neraca adalah: 1) Jika perusahaan mengalami kerugian pada tahun tersebut atau, 2) Jika perusahaan memiliki labah bersih positif pada tahun tersebut namun harus membayar dividen lebih besar dari jumlah lab yang diperoleh. Proyeksikan pos-pos dineraca, dimulai dari lab ditahan dan kemudian memperkirakan modal pemegang saham, utang jangka panjang, utang jangka pendek, total utang, total aktifa, aktifa tetap, dan aktifa lancar. 150 Esensi Manajemen Strategi f. Tulislah catatan proyeksi pada laporan. Kapanpun terjadi perubahan dari tahun ke tahun yang diproyeksikan, beri catatan yang perlu diberikan. 3. Anggaran Keuangan Anggaran keuangan atau financial bugget adalah dokumen yang memperlihatkan secara detail bagaimana dan bisa diperoleh dan dibelanjakan untuk suatu priode tertentu, biasanya anggaran yang dipakai adalah anggaran tahunan. Ada bbebrapa bentuk anggaran yang dipakai seperti: anggaran kas,anggaran oprasi, anggaran penjualan, anggaran lab,anggaran pabrik, anggaran modal, anggaran pengeluaran,anggaran divisi, anggaran variable, anggaran fleksibel, dan anggaran tetap. Anggaran keuangan memiliki keterbatasan. Pertama, program yang telah dianggarakan, dapat menjadi begitu detail dimana mereka menjadi terlalu kaku dan terlalu mahal. Kedua, anggaran keuangan bisa menjadi subtitusi bagi tujuan. Ketiga, anggaran dapat menyembunyikan inefisensi jika didasarkan pada prosedur daripada evaluasi priodik dari suatu kondistertentu. Terakhir, anggaran terkadang digunakan sebagai instrument bagi tirani akibat rasa frustasi, ketidaksukaan, ketidakadilan, dan tinggkat keluar masuk karyawan yang tinggi. 4. Mengevaluasi Nilai Dari Suatu Bisnis Mengevaluasi nilai dari suatu bisnis (worth of a business) adalah hal yang penting bagi implementasi strategi karena strategi yang integrative, intensif, dan diverifikasi biasanya diterapkan dengan mengambil alih lain. Diverifikasi biasanya diterapkan dengan mengambil alih perusahaan lain. Strategi lainnya, Esensi Manajemen Strategi 151 seperti pengunduran diri, atau divest, mungkin bisa mengakibatkan terjualnyasatu divisi dalam organisasi atau perusahaan itu sendiri. Untuk menentukan nilai bisnisdapat dikelompokkan kedalam 3 pendekatan utama: apa yang dimiliki perusahaan, atau apa yang diberikan perusahaan ke pasar. Pendekatan pertama adalah menentukan nilai bersih atau modal pemegang saham. Pendekatan kedua adalah dengan mengukur nilai suatu perusahaan muncul dari keyakinan bahwa nilai dari bisnis apapun harus didasarkan pada manfaat masa depan yang bisa diperoleh pemiliknya berupa laba bersih. Dan pendekatan ketiga adalah membiarkan pasar menentukan nilai bisnis berdasarkan nilai harga jual, metode rasio harga terhadap laba, dan metode saham yang beredar. 5. Menentukan Apakah Perlu Go Public Menjadi perusahaan publik, bebrarti menjual sebagian kepemilikan perusahaan ke oranglain dengan tujuan untuk memperoleh tambhana modal, konsekuensinya, hal tersebut mengurangi kendali pemilik atau perusahaan. Menjadi perusahaan publik tidak disarankan bagi perusahaan yang penjualannya kurang dari $10 juta karena biaya awal untuk melakukannya sangat tinggi. C. Isu-isu Penelitian dan Pengembangan (Litbang). Beberapa contoh Kegiatan R & D yang bisa diperlukan untuk keberhasilan pelaksanaan berbagai strategi 152 Esensi Manajemen Strategi TABEL 8-15 Penelitian dan Pengembangan Keterlibatan dalam Terpilih Situasi strategi-Implementasi Terdapat setidaknya tiga pendekatan penelitian dan pengembangan besar untuk penerapan strategi: 1. Menjadi perusahaan pertama yang memasarkan produk teknologi baru, strategi ini glamour dan menarik, tetapi juga berbahaya. 2. Menjadi peniru yang inovatif dari produk-produk yang berhasil, dengan demikian meminimalkan resiko dan biaya awal. 3. Menjadi produsen berbiaya rendah dengan memproduksi misal produk-produk serupa namun lebih murah dari produk yang belum lama diperkenalkan. Banyak perusahaan bergulat dengan keputusan untuk mengakuisisi R & D keahlian dari perusahaan eksternal atau untuk mengembangkan keahlian R & D internal. Pedoman berikut ini dapat digunakan untuk membantu membuat keputusan ini: 1. Jika tingkat kemajuan teknis lambat, laju pertumbuhan pasar adalah moderat, dan ada hambatan yang signifikan untuk memungkinkan pendatang baru, kemudian di-rumah R & D adalah solusi pilihan. Alasannya adalah bahwa R & D, jika berhasil, akan menghasilkan sementara produk atau proses monopoli bahwa perusahaan dapat memanfaatkan. Esensi Manajemen Strategi 153 2. Jika teknologi berubah dengan cepat dan pasar berkembang perlahan-lahan, maka besar upaya dalam R & D mungkin sangat berisiko, karena dapat menyebabkan pengembangan akhirnya teknologi usang atau salah satu yang tidak ada pasar. 3. Jika teknologi berubah perlahan tapi pasar berkembang cepat, ada umumnya tidak cukup waktu untuk pembangunan di-rumah. Pendekatan yang ditentukan adalah untuk mendapatkan R & D keahlian secara eksklusif atau non-eksklusif dari luar perusahaan. 4. Jika kedua kemajuan teknis dan pertumbuhan pasar yang cepat, R & D keahlian harusdiperoleh melalui akuisisi sebuah perusahaan mapan di industry D. Isu-isu Sistem Informasi Manajemen (SIM) Perusahaan yang mengumpulkan, mengasimilasi dan mengevaluasi informasi eksternal dan internal secara efektif memiliki keunggulan kompetitif atas perusahaan lain. Sistem Informasi Manajeman yang efektif menjadi prasyarat pada suatu prasyarat di masa mendatang. Sistem informasi yang baik memungkinkan perusahaan untuk menekan biaya, sebagai contoh, pesanan online dari Sales ke fasilitas produksi dapat memperpendek waktu pemesanan bahan baku dan mengurangi biaya persediaan. Dibanyak perusahaan teknologi informasi telah membuat masalah, tempat kerja tak lagi penting dan memungkinkan karyawannya bekerja dari rumah, kapanpun. 154 Esensi Manajemen Strategi BAB 9 EVALUASI STRATEGI DAN PENGAWASAN Pada tahap ini proses manajemen strategik adalah pengawasan atas strategi (strategic control) dan pengawasan atas kinerja (performance) organisasi. Dengan kata lain ingin melihat dampak (impac) dari implementasi strategi pada kinerja (performance). Terdapat 4 (empat) macam bentuk pengawasan yang seharusnya dilakukan berkaitan dengan pelaksanaan strategi yaitu : 1. Kontrol atas “premises” (asumsi-asumsi atau prediksi) yang mendasari terpilihnya strategi, apakah masih tetap valid, jika premise tersebut telah berubah maka strategi juga harus dirubah. Misalkan aspek perekonomian, aspek industri dan persaingan telah berubah, maka analisis atas “competitive position” dari organisasi dan SBU haruslah di update (perbaharui). 2. Kontrol atas implementasi. Jika terjadi “incremental actions” misalnya perluasan pasar, peningkatan produksi, dan perubahan atas biaya maka strategi juga perlu disesuaikan. 3. Kontrol atas perubahan lingkungan. Suatu contoh misalnya Lotus Development Corporation membuat Spreadsheet Lotus 1-2-3, dan spreadsheet ini sukses di pasaran, tetapi BAB 9 | Evaluasi Strategi dan Pengawasan 155 156 Esensi Manajemen Strategi sangat mudah programnya dicopy. Akibat adanya aktivitas “copy” meng “copy” ini LCD mengalami kesulitan di dalam meningkat penjualannya. Untuk mengatasi hal ini perusahaan menghimbau konsumen untuk mengganti paket LOTUS 1-2-3 yang lama dengan yang baru, dengan menerapkan srategi “big discount” kepada pelanggan yang membeli “up graded” version dari lotus. 4. Kontrol atas hal-hal yang berubah dengan cepat, dan tidak diharapkan (alert control). Misalnya adanya kudeta, adanya racun pada capsule Tylenol, atau racun pada Miem dan adanya perhatian yang besar pada persoalan halal dan haram (lemak babi), maka strategi juga perlu disesuaikan. Berkaitan dengan kinerja organisasi, maka pengawasan operasional juga harus ditingkatkan. Di dalam pengawasan operasional ini dibutuhkan : 1. Standar kinerja. 2. Pengukuran kinerja. 3. Menemu kenali penyimpangan operasi dari standar yang telah ditetapkan dan; 4. Melakukan tindakan koreksi. Alat pengawasan yang biasanya dipergunakan adalah : a. Budget-budget profit and loss, capital budget, dan cashflow budget. b. Schedule-jadwal operasional, dan c. Mengukur “key success faktor-faktor kunci keberhasilan” seperti seperti produktivitas : kualitas; kualitas; earning per share (EPS); profitability; campany morale-turnover, absenteesm; dan ukuran “key results area” lainnya (Pearce Esensi Manajemen Strategi 157 and Robinson, 1994; Hax and Majluf,1984b). Strategi haruslah sejalan dengan 6 (enam) S (Waterman, 1982) yaitu : - Structure organisasi haruslah disesuaikan dengan kebutuhan implementasi strategi. Apakah tugas (job) telah dibagikan dengan baik, dan jelas “kewenangan-auhority” dan “tanggung jawabnya-responsibility”. Struktur organisasi juga harus jelas : siapa bertugas apa, dan melaporkan kepada siapa. - “System” baik yang berupa sistem informasi, sistem proses produksi, sistem alokasi sumber daya (budget) dan sistem pengukuran kinerja, sistem reward, serta sistem pengawasan haruslah sejalan dengan strategi. - “Style” dari management atau sering disebut dengan “leadership-kepemimpinan” haruslah sesuai dengan strategi yang dipilih. - Strategi yang ”aggresive” ke arah “pertumbuhan dan ekspansi” membutuhkan leader yang berkualitas “eksekutif”. Yaitu pemimpin yang tidak hanya memperhatikan “produktivitas”, tetapi juga mampu memperhatikan “kualitas dan produktivitas”, tetapi juga mampu memperhatikan “kualitas dan produktivitas” dari sumber daya manusianya” (Blake and Mouton, 1985) Jangan memilih “do nothing” manager (“yaitu orang yang tidak mempu memimpin ke arah produktivitas”). Atau manager berkualitas “administor” (yaitu pemimpin yang perhatiannya kepada produktivitas dan sumber daya manusia hanya “fiftyfifty:, asal organisasi jalan saja. - “Staff and Skill” dari anggota organisasi juga selalu ditingkatkan kualitasnya, demikian pula teamwork dan 158 Esensi Manajemen Strategi sinerginya. - Shared value yaitu nilai di mana goal organisasi harus “superradionate”-diatas goal individual Ke 7 S ini juga dapat dipergunakan untuk mengontrol apakah strategi yang telah dipilih “do-able ora succes” diimplementasikan. Strategi yang baik dan sukses adalah strategi yang didukung dan “fit” dengan 6S lainnya (Rue and Holland, 1989). Dengan model 7’S ini juga, Pascaleand Athos (1987) telah meneliti, bagaimana “hard-S” : strategi, struktur, dan sistem, dan “soft-S” : Skill, Style, Staff, dan Superordinate Goals, diimplementasikan, pada perusahaan Jepang-Matshishita. Dan dibandingkan pula hasil implementasi 7-S ini pada ITTInternational Telephone and Tlelegraphs. Hasil implementasi ke 7S, pada kedua perusahaan tersebut telah mendorong peningkatan kinerja dan keunggulan bersiang mereka. Adapun manfaat yang dapat diperoleh dalam penerapan Teori Kaizen dapat berupa : 1. Setiap orang akan mampu menemukan masalah dengan cepat. 2. Setiap orang akan memberikan perhatian dan penekanan pada tahap perencanaan. 3. Mendukung cara berfikir yang berorientasi proses. 4. Setiap orang berkonsentrasi pada masalah-masalah yang lebih penting dan memdesak untuk diselesaikan. 5. Setiap orang akan berpartisipasi dalam membangun sistem yang baru. Kaizen merupakan aktivitas harian yang pada prinsipnya Esensi Manajemen Strategi 159 memiliki dasar sebagai berikut: 1. Berorientasi pada proses dan hasil. 2. Berpikir secara sistematis pada seluruh proses 3. Tidak menyalahkan, tetapi terus belajar dari kesalahan yang terjadi di lapangan. Balanced Scorecard juga memberikan kerangka berpikir untuk menjabarkan strategi perusahaan ke dalam segi operasional. Sebelum Balanced Scorecard diimplemantasikan, pada saat penyusunan (building) Balanced Scorecard, terlebih dulu dijabarkan dengan jelas visi, misi, dan strategi perusahaan dari top-management perusahaan, karena hal ini menentukan proses berikutnya berupa transaksi strategis kegiatan operasional. Dengan Balanced Scorecard, tujuan suatu unit usaha tidak hanya dinyatakan dalam suatu ukuran keuangan saja, melainkan dijabarkan lebih lanjut ke dalam pengukuran bagaimana unit usaha tersebut menciptakan nilai terhadap pelanggan yang ada sekarang dan masa datang, dan bagaimana unit usaha tersebut harus meningkatkan kemampuan internalnya termasuk investasi pada manusia, sistem, dan prosedur yang dibutuhkan untuk memperoleh kinerja yang lebih baik di masa mendatang. Melalui Balanced Scorecard diharapkan bahwa pengukuran kinerja financial dan non financial dapat menjadi bagian dari sistem informasi bagi seluruh pegawai dan tingkatan dalam organisasi. 160 Esensi Manajemen Strategi 1. PERSPEKTIF DALAM BALANCE SCORE CARD A.Perspektif Keuangan Secara tradisional, laporan keuangan merupakan indicator historis-agregatif yang merefleksikan akibat dari implementasi dan eksekusi strategi dalam satu periode. Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai pemegang saham. Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu: growth, sustain, dan harvest. Tiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda, sehingga penekanan pengukurannya pun berbeda pula. Growth adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Di sini, manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan suatu produk/jasa dan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan system, infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya Esensi Manajemen Strategi 161 beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal yang rendah. Dengan demikian, tolak ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini adalah, misalnya, tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan. Sustain adalah tahapan kedua di mana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya, jika mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan bottleneck, mengembangkan kapasitas, dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Tolak ukur yang kerap digunakan pada tahap ini, misalnya ROI, ROCE, dan EVA. Harvest adalah tahapan ketiga di mana perusahaan benar-benar memanen/menuai hasil investasi di tahaptahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai tolak ukur, adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja. B.Perspektif Pelanggan Filosofi manajemen terkini telah menunjukkan peningkatan pengakuan atas pentingnya customer focus dan customer satisfaction. Perspektif ini merupakan 162 Esensi Manajemen Strategi leading indicator. Jadi, jika pelanggan tidak puas mereka akan mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun saat ini kinerja keuangan terlihat baik. Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran, yaitu: customer core measurement dan customer value prepositions. 1) Customer Core Measurement Customer core measurement memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu: market share, customer retention, customer acquisition, customer satisfaction, dan customer profitability. - Market Share; Pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi antara lain: jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan. - Customer Retention: Mengukur tingkat di mana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen. - Customer Acquisition: mengukur tingkat di mana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru. - Customer Satisfaction: Menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam value proposition. - Customer Profitability; Mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung Esensi Manajemen Strategi 163 pelanggan tersebut. 2) Customer Value Proposition - Customer value proposition merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada core value proposition yang didasarkan pada atribut sebagai berikut: product/ service attributes, customer relationship, dan image and relationship. a) Product/service attributes Meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga, dan kualitas. Pelanggan memiliki preferensi yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan. Ada yang mengutamakan fungsi dari produk, kualitas, atau harga yang murah. Perusahaan harus mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atas produk yang ditawarkan. Selanjutnya pengukuran kinerja ditetapkan berdasarkan hal tersebut. b) Customer relationship Menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan masalah waktu penyampaian. Waktu merupakan komponen yang penting dalam persaingan perusahaan. Konsumen biasanya menganggap penyelesaian order yang cepat dan tepat waktu sebagai faktor yang penting bagi kepuasan mereka. c) Image and reputation Menggambarkan faktor-faktor intangible yang 164 Esensi Manajemen Strategi menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. Membangun image dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan. C. Perspektif Proses Bisnis Internal - Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan analisis value-chain. Disini, manajemen mengidentifikasi proses internal bisnis yang kritis yang harus diunggulkan perusahaan. Scorecard dalam perspektif ini memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk dan atau jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Perspektif ini harus didesain dengan hati-hati oleh mereka yang paling mengetahui misi perusahaan yang mungkin tidak dapat dilakukan oleh konsultan luar. - Perbedaan perspektif bisnis internal antara pendekatan tradisional dan pendekatan Balanced Scorecard adalah: • Pendekatan tradisional berusaha untuk mengawasi dan memperbaiki proses bisnis yang sudah ada sekarang. Sebaliknya, Balanced Scorecard melakukan pendekatan atau berusaha untuk mengenali semua proses yang diperlukan untuk menunjang keberhasilan strategi perusahaan, meskipun proses-proses tersebut belum dilaksanakan • .Dalam pendekatan tradisional, system pengukuran kinerja hanya dipusatkan pada bagaimana cara menyampaikan barang atau jasa. Sedangkan dalam pendekatan Balanced scorecard, proses inovasi Esensi Manajemen Strategi 165 dimasukkan dalam perspektif proses bisnis internal. - Aktivitas penciptaan nilai perusahaan, terangkai dalam suatu rantai nilai yang dimulai dari proses perolehan bahan baku sampai penyampaian produk jadi ke konsumen. Hal ini sejalan dengan apa yang dikatakan Shank dan Govindarajan, yaitu: “The value chain for any firm in any business is linked set of value creating-activities—-from basic raw material sources to the ultimate product or service that is delivered to customers.” Aktivitas penciptaan nilai di atas diistilahkan sebagai proses bisnis internal. - Kaplan dan Norton membagi proses bisnis internal ke dalam: inovasi, operasi, dan layanan purna jual. • Proses inovasi Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan laten dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan. Proses inovasi dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian R&D sehingga setiap keputusan pengeluaran suatu produk ke pasar telah memenuhi syarat-syarat pemasaran dan dapat dikomersialkan (didasarkan pada kebutuhan pasar). Aktivitas R&D ini merupakan aktivitas penting dalam menentukan kesuksesan perusahaan, terutama untuk jangka panjang. • Proses Operasi roses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk/jasa. Aktivitas di dalam proses operasi terbagi ke dalam dua bagian: 1) proses pembuatan produk, dan 2) proses penyampaian produk kepada pelanggan. Pengukuran kinerja yang terkait dalam proses operasi dikelompokkan pada: waktu, 166 Esensi Manajemen Strategi kualitas, dan biaya. • Proses Pelayanan Purna Jual Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produk/jasa tersebut dilakukan. Aktivitas yang terjadi dalam tahapan ini, misalnya penanganan garansi dan perbaikan penanganan atas barang rusak dan yang dikembalikan serta pemrosesan pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat mengukur apakah upayanya dalam pelayanan purna jual ini telah memenuhi harapan pelanggan, dengan menggunakan tolak ukur yang bersifat kualitas, biaya, dan waktu seperti yang dilakukan dalam proses operasi. Untuk siklus waktu, perusahaan dapat menggunakan pengukuran waktu dari saat keluhan pelanggan diterima hingga keluhan tersebut diselesaikan. D.Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Proses pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem, dan prosedur organisasi. Termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi. Dalam organisasi knowledge-worker, manusia adalah sumber daya utama. Dalam berbagai kasus, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan fondasi keberhasilan bagi knowledge-worker organization dengan tetap memperhatikan faktor sistem dan organisasi. Hasil dari pengukuran ketiga perspektif sebelumnya biasanya akan menunjukkan kesenjangan yang besar Esensi Manajemen Strategi 167 antara kemampuan orang, system, dan prosedur yang ada saat ini dengan yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Inilah mengapa, perusahaan harus melakukan investasi di ketiga faktor tersebut untuk mendorong perusahaan menjadi sebuah organisasi pembelajar (learning organization). Menurut Kaplan dan Norton “learning” lebih dari sekedar “training” karena pembelajaran meliputi pula proses “monitoring dan tutoring”, seperti kemudahan dalam komunikasi di segenap pegawai yang memungkinkan mereka untuk siap membantu jika dibutuhkan. Dalam perspektif ini, perusahaan melihat tolak ukur: employee capabilities, information system capabilities, dan motivation, empowerment, and alignment. 1. Employee capabilities Tidak ada yang lebih baik bagi transformasi revolusioner dari pemikiran era industrial ke era informasi dibandingkan folosofi manajemen baru, yaitu bagaimana para pegawai menyumbangkan segenap kemampuannya untuk organisasi. Untuk itu perencanaan dan upaya implementasi reskilling pegawai yang menjamin kecerdasan dan kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi. 2. Information systems capabilities Bagaimanapun juga, meski motivasi dan keahlian pegawai telah mendukung pencapaian tujuan-tujuan perusahaan, masih diperlukan informasi-informasi yang terbaik. Dengan kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat 168 Esensi Manajemen Strategi waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya. 3. Motivation, empowerment, and alignment Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan terhadap upaya pemberian motivasi dan inisiatif yang sebesar-besarnya bagi pegawai. Paradigma manajemen terbaru menjelaskan bahwa proses pembelajaran sangat penting bagi pegawai untuk melakukan trial and error sehingga turbulensi lingkungan sama-sama dicoba-kenali tidak saja oleh jenjang manajemen strategis tetapi juga oleh segenap pegawai di dalam organisasi sesuai kompetensinya masing-masing. Upaya tersebut perlu didukung dengan motivasi yang besar dan pemberdayaan pegawai berupa delegasi wewenang yang memadai untuk mengambil keputusan. Selain itu, upaya tersebut juga harus dibarengi dengan upaya penyesuaian yang terus menerus yang sejalan dengan tujuan organisasi. Esensi Manajemen Strategi 169 Daftar Pustaka Belohvah., J.A, and Giddens-Eriny K, 1987, Selecting a Master Strategy, Journal of Business Strategy, Winter. David, Fred., R., Strategy Management Concept and Cases, Pearson, USA. Harmono, 2009, Manajemen Keuangan Berbasis Balance Scorecard, Pendekatan Teori, Kasus dan Riset Bisnis, Jakarta: Bumi Aksara. Idrus, M.S., 1997, Strategi : Sebagai Upaya Untuk Meningkatkan Kinerja Organisasi dan Keunggulan Bersaing, Orasi Ilmiah 8 Januari 1997, Universitas Brawijaya, Malang. Idrus, M.S, 2010, Manajemen Strategik, Media Ilmu, Sidoarjo Kato, Isao and Smalley, Art, 2012, Toyota Kaizen Methods: Enam Langkah Perbaikan, Penerjemah Slamat Parsaoran Sinambela, Gradien Mediatama , Yogyakarta. Kaplan, Robert., S , David P., Norton., and Bjarne Rugelsjoen, Managing Alliances with The Balance Scorecard, Havard Business Riview, January-Pebruary 2010, 114124. Mulyadi, 2005, Sistem Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard, Yogyakarta: UPP AMP YKPN. Pearch II J.A., and Robinson J.R., R.B, 1994, Strategic Management Formulation, and Control, 5th ed, Burn Ride, Illinois. Porter., Michael., E, 1980, Competitive Advantage:Techniques for Analiyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York. 170 Esensi Manajemen Strategi Suci, Rahayu Puji, 2004, Manajemen Strategi, Yayasan Mitra Alam Sejati, Surabaya. Yuwono, S., Sukarno, E., & Ichsan, M, 2004, Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard: Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Robert S. Kaplan dan David P. Norton pertama kali pada tahun 1992 dalam Harvard Business Review yang berjudul “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance”. Pada tahun 1996 Kaplan dan Norton meluncurkan buku pertamanya mengenai Balanced Scorecard yang berjudul “The Balanced Scorecard – Translating Strategy Into Action”. Selengkapnya : http://www.kompasiana.com/r.robbi/mariberkenalan-dengan-balanced-scorecard_550d9510a33311f22 62e3d7f Judul Buku: Toyota Kaizen Methods: Enam Langkah Perbaikan, Judul Asli: Toyota Kaizen Methods: Six Step to Improvement, Penulis: Isao Kato dan Art Smalley, Penerjemah: Slamat Parsaoran Sinambela, Penerbit: Gradien Mediatama , Yogyakarta, Terbit: Mei 2012, Harga : Rp.45.000,Porter., Michael., E, 1980, Competitive Advantage: Techniques for Analiyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York. Kato, Isao and Smalley, Art, 2012, Toyota Kaizen Methods: Enam Langkah Perbaikan, Penerjemah Slamat Parsaoran Sinambela, Gradien Mediatama , Yogyakarta. Kaplan, Robert., S and Norton, David P., 1992, The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance”,
