(electronic human resource management—e

MODUL PERKULIAHAN
Strategic Human
Resource
Management
Pendahuluan : Pengertian, dan Pergeseran Pemikiran
tentang Manajemen Sumberdaya Manusia (HRM)
Fakultas
Program Studi
Ekonomi dan Bisnis
Manajemen
Tatap Muka
01
Kode MK
Disusun Oleh
Dr. Anik Herminingsih
Abstract
Kompetensi
Manajemen SDM merupakan proses
manajemen terkait dengan SDM dalam
perusahaan, untuk mengarahkan effort mereka
untuk mencapai tujuan organisasi. Tantangan
yg dihadapi perusahaan menyebabkan peranan
SDM semakin strategis.
Setelah membaca bab ini, mahasiswa mampu menjelaskan
pengertian manajemen SDM, pengertian strategi dan
strategic Manajemen SDM dan dapat menjelaskan
pergeseran pemikiran Manajemen SDM dan faktor2 yang
mempengaruhi pergeseran ke arah strategic manajemen
SDM.
Pendahuluan
Daya saing (competitive) mengacu pada kemampuan perusahaan
untuk mempertahankan dan memperoleh pangsa pasar di dalam industrinya.
Praktik-praktik MSDM Starbucks telah membantumendukung strategi bisnis
perusahaannya dan menyediakan jasa yang memiliki nilai bagi pelanggan.
Nilai suatu produk atau jasa ditentukan oleh kualitas dan seberapa
eratkesesuaian produknya terhadap kebutuhan pelanggan.
Daya saing
berkaitan dengan efektivitas perusahaan, yaitu apakah perusahaan dapat
memenuhi kebutuhan para pemangku kepentingan (kelompok-kelompok yang.
dipengaruhi oleh praktik-praktik bisnis). Para pemangku kepentingan meliputi
parapemegang saham yang menginginkan tingkat pengembalian investasi; para
pelanggan yang menginginkan produk atau jasa yang berkualitas tinggi; serta para
karyawan yang menginginkan pekerjaan yang menarik dan kompensasi yang
layak atas pelayanan yang mereka berikan. Masyarakat yang menginginkan
perusahaan dapat berkontribusi terhadap aktivitas-aktivitas dan proyek-proyek serta
meminimalkan tingkat pencemaran lingkungan juga merupakan para pemangku
kepentingan. Perusahaan-perusahaan yang tidak dapat memenuhi kebutuhan para
pemangku kepentingan tidak mungkin memiliki keunggulan bersaing di atas
perusahaan-perusahaan lain di dalam industrinya.
Manajemen
Sumber
Daya
Manusia—MSDM
(human
resource
managementHRM) mengacu pada kebijakan-kebijakan, praktik-praktik, serta
sistem-sistem yang memengaruhi perilaku, sikap, dan kinerja karyawan. Banyak
perusahaan yang menyebut konsep MSDM sebagai bentuk "praktik-praktik
manusia". Figur 1. 1 menekankan beberapa praktik-praktik MSDM yang penting.
Strategi yang mendasari praktik-praktik tersebut perlu dipertimbangkan agar
dapat rnemaksirnalkan pengaruhnya terhadap kinerja perusahaan. Seperti yang
terdapat pada gambar, praktik-praktik MSDM meliputi aktivitas menganalisis dan
merancangpekerjaan, menetapkan kebutuhan SDM (perencanaan SDM), menarik
karyawan yang potensial (merekrut), memilih karyawan (seleksi), mengajarkan
kepada karyawan tentang cara melaksanakan pekerjaannya dan mempersiapkan
mereka di masa mendatang (pelatihan dan pengembangan), memberikan
penghargaan kepada karyawan (kompensasi), mengevaluasi kinerja karyawan
2016
2
Strategic Human Resource
Management
Dr. Anik Herminingsih, M.Si
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
(manajemen kinerja), serta menciptakan lingkungan kerja yang positif (hubungan
antarkaryawan).
 Tanggung Jawab dan Peran Apakah yang Dijalankan oleh Departemen SDM?
Hanya pada akhir-akhir ini, perusahaan-perusahaan memandang MSDM
sebagai alat untuk berkontribusi terhadap profitabilitas, kualitas, serta sasaransasaran perusahaan lainnya melalui peningkatan dan pendukungan operasi
perusahaan.
Tabel 1. 1 menunjukkan berbagai tanggung jawab departemen SDM
Departemen SDM bertanggung jawab penuh terhadap masalah outplacement
(pelayanan yang disediakan bagi karyawan yang habis masa kontrak kerjanya),
kepatuhan
terhadap
pemberian
hukum
kompensasi
ketenagakerjaan,
kepada
pengangguran,
pencatatan,
dan
pengujian,
beberapa
aspek
administrasi tunjangan. Departemen SDM mungkin dapat berkolaborasi dengan
departemen-departemen perusahaan lainnya dalam hal wawancara kerja,
manajemen kinerja dan kedisiplinan, serta berbagai usaha untuk meningkatkan
kualitas
dan
produktivitas.
Perushaan-perusahaan
labih
candrung
mempekerjakan spesialis SDM.
Kompetensi-kompetensi Apakah yang dibutuhkan oleh
Profesional SDM?
Para profesional SDM harus memiliki enam kompetensi seperti ditunjukkan
pada Figur 1. 3.
2016
3
Strategic Human Resource
Management
Dr. Anik Herminingsih, M.Si
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
SUMBER: Berdasarkan R. Grossman, "New Competencies for HR" pada HR Magazine (Juni 2007): hlm.
58-62; HR Competency Assessment Tools pada www. shrm. org/competencies/benefits. asp.
Pergeseran Pemikiran Manajemen SDM
Peran MSDM dalam aspek administrasi dapat menurun ketika teknologi
digunakan untuk banyak tujuan administratif, seperti mengelola data karyawan dan
memperbolehkan para karyawan untuk mendapatkan informasi tentang tunjangan dan
mengikuti program pelatihan dan program-program lainnya.
Kemajuan teknologi
seperti Internet telah menurunkan peran MSDM dalam pemeliharaan data
karyawan serta menyediakan pelayanan diri bagi karyawan.
9
Pelayanan diri (self-
service) mengacu pada pemberian akses informasi online kepada karyawan tentang
masalah-masalah SDM seperti pelatihan, tunjangan, kompensasi, dan kontrak;
pendaftaran program-program dan jasa-jasa secara online; serta menyediakan survei
sikap karyawan secara online.
2016
4
Strategic Human Resource
Management
Dr. Anik Herminingsih, M.Si
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Alih daya terhadap peran administratif juga dapat terjadi. Alih daya (outsourcing)
mengacu pada praktik untuk memiliki jasa yang disediakan oleh perusahaan
lain(penjual, penyedia pihak ketiga, atau konsultan) yang menyediakan jasa.
Suatu kajian menunjukkan bahwa 80 persen perusahaan melakukan alih daya pada
saat ini, setidaknya terhadap satu aktivitas SDM.
Suatu aspek utama dari
seluruh keputusan alih daya adalah pemahaman tentang visi perusahaan
terhadap SDM dan penilaian biaya untuk melakukan fungsi-fungsi SDM didalam
perusahaan jika dibandingkan dengan penghematan yang potensial melalui alih
daya.
Sebagai bagian dari peran strategisnya, salah satu kontribusi utama yang
dapat dibuat oleh Departemen SDM adalah keterlibatannya pada SDM berbasis
bukti. SDM berbasis bukti (evidence-based HR) menunjukkan bahwa praktik-praktik
SDM memiliki pengaruh positif terhadap target perusahaan atau para pemangku
kepentingan (para karyawan, pelanggan, masyarakat, dan pemegang saham). Hal
tersebut akan membantu menunjukkan bahwa uang yang diinvestasikan dalam
program-program SDM dapat kita benarkan dan SDM memberikan kontribusi
penting terhadap sasaran dan tujuan perusahaan.
Tabel 2. Menyediakan beberapa pertanyaan yang dapat digunakan oleh para
manejer untuk menentukan apakah MSDM memainkan peran strategis dalam
perusahaan.
Jika pertanyaan pertanyaan diatas belum dipertimbangkan, maka
sangat tidak mungkin: (1) Perusahaan siap menghadapi tantangan-tantangan
kompetitif atau (2) SDM yang digunakan untuk membantu perusahaan dalam
mencpai keunggulan bersaing. Akan didiskusikan tentang MSDM strategis secara
terperinci pada bab 2.
Tabel 1. 2 Pertanyaanpertanyaanyang digunakan untuk menentukan apakah SDM
memainkan peran strategis dalam bisnis.
1.
Apakah yang dilakukan oleh departemen SDM untuk menyediakan jasajasa yang bernilai tambah kepada para pelanggan internal?
2.
Apakah departemen SDM dapat meningkatkan target perusahaan?
3.
Bagaimana kita mengukur efektivitas SDM?
4.
Bagaimana kita dapat menginvestasikan karyawan?
5.
Strategi SDM apakah yang akan kita gunakan untuk mendapatkan bisnis
dari hal A ke hal B?
2016
5
Strategic Human Resource
Management
Dr. Anik Herminingsih, M.Si
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
6.
Apakah yang membuat seorang karyawan ingin tetap bekerja di
perusahaan kita?
7.
Bagaimana cara kita berinvestasi dalam SDM sehingga kita mempunyai
departemen SDM yang lebih baik daripada pesaing kita?
8.
Dari perspektif SDM, apakah yang harus kita lakukan untuk meningkatkan
posisi pasar kita?
Perubahan terbaik apakah yang dapat kita lakukan untuk mempersiapkan
9.
masa depan?
Perubahan Ekonomi
Sejumlah faktor telah menempatkan perusahaan dan karyawan ke dalam
masa depan
perekonomian yang lebih pasti ketika perusahaan-perusahaan terus
pulih dari peristiwa pada tanggal 11 September 2001 dan kegagalan dot-com pada
awal tahun 2000-an yang memicu. resesi ekonomi.
25
Keprihatinan berlanjut dengan
adanya perang di Irak, kompetisi global, perubahan dari perekonomian manufaktur
kepada jasa, meningkatnya aktivitas merger dan akuisisi, serta perampingan
perusahaan yang berarti banyak karyawan memperoleh upah yang tinggi pada
pekerjaan pabrik dengan keterampilan yang rendah.
Dengan demikian, karyawan
mungkin harus beralih pada pekerjaan jasa yang kurang aman dan menerima sedikit
tunjangan. Kerusuhan politik dan ketidakstabilan telah meningkat di seluruh dunia,
dan perekonomian global menjadi semakin tidak menentu sehingga memengaruhi
keputusan-keputusan investasi pada modal fisik dan manusia. Perusahaan-perusahaan
lebih cenderung berinvestasi pada sekuritas global dan dalam negeri.
Jenis-jenis Pekerjaan dan Proyeksi Pertumbuhan Pekerjaan dan
Persyaratan
Keterampilan.
Persaingan
tenaga
kerja
dipengaruhi
oleh
pertumbuhan dan penurunan industri, pekerjaan, dan jenis-jenis pekerjaan.
Persaingan tenaga kerja juga dipengaruhi oleh jumlah dan keterampilan orang-orang
yang tersedia untuk pekerjaan tetap. Antara tahun 2004 dan 2014, lapangan
pekerjaan diperkirakan meningkat sebesar 18. 9 juta atau 13 persen. Para pekerja
baru akan dibutuhkan untuk mengisi lowongan pekerjaan akibat kematian, cacat,
pensiun, atau orang-orang yang meninggalkan pekerjaan karena ingin tinggal di
rumah. 3° Penduduk AS diperkirakan akan meningkat sebesar 24 juta orang pada
tahun 2000-2010.
Dari pertumbuhan tersebut, itu berarti terjadi peningkatan
jumlah konsumen produk dan jasa serta permintaan tenaga kerja. "
2016
6
Strategic Human Resource
Management
Dr. Anik Herminingsih, M.Si
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Tabel 1. 5 menunjukkan contoh proyeksi pekerjaan-pekerjaan yang tumbuh
paling pesat antara tahun 2004 dan 2014.
Tabel 1.6 menunjukkan survey terhadap sepuluh bidang pengetahuan dan
keterampilan yang harus dimiliki oleh para pemimpin perusahaan yang dianggap
paling kritis selama
SUMBER: Berdasarkan Bureau of Labor Statistics, "2006-07 Editions of the Occupational Outlook
Handbook and the Career Guide to Industries Available on the Internet", siaran pers pada tanggal 21
Desember 2005, Tabel 1 yang tersedia pada situs www. b1s. gov/news. release/ooh. t01. htm.
lima tahun. Namun, para pendatang baru yang memasuki tempat kerja tersebut
kurang memiliki pengetahuan dan keterampilan tersebut serta keterampilan
lainnya yang dibutuhkan oleh perusahaan-perusahaan agar dapat bersaing
dalam perekonomian global.
2016
7
Strategic Human Resource
Management
Dr. Anik Herminingsih, M.Si
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
SUMBER: J. Casner-Lotto dan L Barrington, Laporan Riset Are They Really Ready to Work?", The Conference
Board, Suara Perusahaan untuk Para Keluarga yang Bekerja, Kemitraan untuk Keterampilan di Abad 21, dan Society
for Human Resource Management pada Oktober 2006
Cara lain untuk melihat pertumbuhan pekerjaan adalah memperhatikan
pembayaran gaji yang sesuai dengan jenis pekerjaan. Begitu pula, pekerjaanpekerjaan yang palingcepat berkembang akan memberikan pembayaran gaji
yang tinggi (penghasilan rata-rata berada pada setengah distribusi pendapatan
dari seluruh pekerjaan).
Contoh pekerjaan-pekerjaan tersebut meliputi analis
sistem jaringan dan komunikasi data, pengelola database, asisten dokter, ahli
rekayasa peranti lunak, desainer grafis, serta pekerja struktur besi dan baja. 38 Oleh
karena itu, kita perlu mencatat bahwa pekerjaanpekerjaan yang paling cepat
berkembang dan dibayar paling tinggi tidak hanya terbatas pada pekerjaanpekerjaan dalam bidang kesehatan atau pekerjaan yang berkaitan dengan komputer
ataupun pekerjaan yang mensyaratkan gelar sarjana.
Namun, para pengusaha
memiliki pilihan untuk mempekerjakan para individu dengan berbagai keahlian
yang berkaitan dengan tingkat pendidikan yang lebih tinggi. Hal ini juga dapat
ditafsirkan sebagai pendapatan yang lebih tinggi bagi karyawan.
Peningkatan Nilai yang Terdapat pada Aset Tidak Berwujud dan Modal
Manusia. Saat ini, semakin banyak perusahaan yang tertarik menggunakan aset
tidak berwujud dan modal manusia sebagai cara memperoleh keuntungan yang
2016
8
Strategic Human Resource
Management
Dr. Anik Herminingsih, M.Si
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
melebihi para pesaing. Suatu nilai perusahaan meliputi tiga jenis aset yang penting
bagi perusahaan untuk menyediakan barang dan jasa, yaitu aset keuangan (kas
dan sekuritas), aset fisik (bangunan, pabrik, dan peralatan), serta aset tidak
berwujud. Tabel 1. 7 memberikan contoh aset tidak berwujud. Aset tidak
berwujud (intangible assets) meliputi modal manusia, modal pelanggan, modal
sosial, dan modal intelektual. Aset tidak berwujud sama-sama atau bahkan lebih
berharga daripada aset keuangan dan fisik, tetapi aset tidak berwujud sulit dijiplak
39
atau ditiru.
Berdasarkan perkiraan seseorang, hingga 75 persen sumber nilai
perusahaan terdapat aset tidak berwujud.
Aset tidak berwujud telah terbukti dapat bertanggung jawab untuk
mencapai keunggulan bersaing perusahaan. Praktik-praktik MSDM seperti
pelatihan, seleksi, manajemen kinerja, dan kompensasi memiliki pengaruh
langsung terhadap modal manusia dan sosial yang dipengaruhi oleh pelayanan
pelanggan, keterampilan dan kompetensi yang berkaitan dengan pekerjaan,
serta hubungan kerja.
Aset
tidak
berwujud
telah
terbukti
berkaitan
dengan
target
perusahaan. Suatu kajian yang dilakukan oleh American Society for Training
and Development terhadap lebih dari 500 perusahaan berbasis AS yang
diperdagangkan secara publik menemukan bahwa perusahaan-perusahaan yang
banyak berinvestasi dalam bentuk pelatihan dan pengembangan memiliki tingkat
pengembalian pemegang saham sebesar 86 persen yang nilainya lebih tinggi
daripada perusahaan-perusahaan yang berada di posisi menengah bawah, serta
memiliki tingkat pengembalian pemegang saham sebesar 46 persen yang juga
lebih tinggi dart rata-rata pasar.
Salah satu cara perusahaan meningkatkan nilai aset tidak berwujud adalah
menarik,
mengembangkan,
berpengetahuan.
dan
mempertahankan
para
pekerja
yang
Para pekerja yang berpengetahuan (knowledge workers)
merupakan para karyawan yang memberikan kontribusi terhadap perusahaan
bukan melalui kerja manual, tetapi denganmeningkatkan pengetahuan karyawan
tentang pelanggan atau kumpulan pengetahuan khusus. Para karyawan tidak
dapat diperintahkan begitu saja untuk menjalankan tugas-tugasnya karena
mereka harus berbagi pengetahuan dan berkolaborasi terhadap solusi-solusi yang
diberikan
oleh
perusahaan.
Para
pekerja
yang
berpengetahuan
dapat
menyumbangkan pengetahuan khusus ketika para manajer mereka mungkin
2016
9
Strategic Human Resource
Management
Dr. Anik Herminingsih, M.Si
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
tidak
memilikinya,
seperti
informasi
tentang
pelanggan.
Para
manajer
bergantung kepada mereka untuk berbagi informasi.
Agar
mendapatkan
manfaat
optimal,
kita
membutuhkan
gaya
manajemen yang berfokus untuk mengembangkan dan memberdayakan
karyawan. Memberdayakan (empowering) berarti memberikan tanggung jawab
dan
kewenangan
untuk
mengambil
keputusan
pengembangan produk atau pelayanan pelanggan.
43
tentang
seluruh
aspek
Kemudian, para karyawan
tersebut bertanggung jawab terhadap produk dan jasa.
Dengan perubahan lingkungan, seluruh karyawan harus menganut
filosofi pembelajaran. Organisasi pembelajar (learning organization) menganut
budaya pembelajaran di sepanjang hayat sehingga memungkinkan seluruh
karyawan untuk terns memperoleh dan berbagi pengetahuan.
Perubahan-perubahan pada Harapan Pekerjaan. Kebutuhan perusahaanperusahaan untuk membuat perubahan yang cepat sebagai akibat dari teknologi
baru, pesaing, dan permintaan pelanggan telah memainkan peran utama dalam
membentuk kembali hubungan kerja.
49
Strategi-strategi bisnis yang baru atau yang
timbul akibat perubahanperubahan tersebut menyebabkan perusahaan-perusahaan
melakukan merger, akuisisi terhadap perusahaan-perusahaan baru, bertumbuh,
serta dalam beberapa kasus untuk melakukan penghematan dan restrukturisasi.
Hal ini mengakibatkan perubahanperubahan pada hubungan kerja.
Kontrak
psikologis (psychological contract) menggambarkan apa yang diharapkan
seorang karyawan untuk berkontribusi dan apa yang akan diberikan perusahaan
terhadap kontribusi tersebut.
Keprihatinan terhadap Keterlibatan Karyawan. Keterlibatan karyawan
(employee engagement) mengacu pada sejauh apa para karyawan terlibat penuh
dalam
pekerjaannya
perusahaan.
dan
kekuatan
komitmennya
terhadap
pekerjaan
dan
Para karyawan yang terlibat dalam pekerjaan dan berkomitmen
terhadap perusahaan akan bekerja untuk mencapai keunggulan kompetitif
perusahaan dalam bentuk produktivitas yang lebih tinggi, pelayanan pelanggan
yang lebih baik, dan menurunkan tingkat perputaran karyawan.
Cara terbaik untuk memahami keterlibatan adalah memperhatikan cara
perusahaan-perusahaan dalam mengukur keterlibatan karyawan.
Perusahaan-
perusahan mengukur tingkat keterlibatan karyawan dengan menggukanan survey
2016
10
Strategic Human Resource
Management
Dr. Anik Herminingsih, M.Si
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
sikap atau opini (terinci dalam bab 10). Walaupun jenis-jenis pertanyaan yang
diajukan pada survey tersebut bervariasi pada setiap perusahaan, penelitian
menunjukkan bahwa pertanyaan tersebut mengukur sepuluh tema umum seperti
ditunjukkan pata Tabel 1. 8. anda mungkin menyadari hal itu setelah mempelajari
tema-tema yan terdapat pada Tabel 1. 8 bahwa keterlibatan karywan dipengaruhi
oleh cara para manajer memperlakukan karyawannya dan praktik-praktik SDM,
seperti perekrutan, seleksi, pelatihan dan pengembangan, manajemen kinerja,
perancangan pekerjaan, dan kompensasi.
SUMBER: Berdasarkan artikel R. Vance, "Employee Engagement and Commitment" (Alexandria,
VA: Society for Human Resource Management, 2006).
ManajemenBakat.
Manajemen bakat meliputi aktivitas untuk menarik,
mempertahankan, mengembangkan, serta memotivasi para karyawan dan
manajer yang sangat terampil.
Penggunaan Pengaturan Pekerjaan Alternatif. Pengaturan pekerjaan
alternatif (alternative work arrangements) meliputi penggunaan kontraktor yang
mandiri, tenaga kerja panggilan, tenaga kerja sementara, dan tenaga kerja yang
dikontrak oleh perusahaan. Biro Statistik Tenaga Kerja memperkirakan bahwa
pengaturan pekerjaan alternatif mempunyai kontribusi sebesar 11 persen dari
total tenaga kerja.
Menuntut Bekerja, tetapi Lebih Fleksibel. Globalisasi perekonomian
dunia dan pengembangan e-commerce telah membuat gagasan 40 jam kerja
dalam seminggu menjadi usang. Sebagai hasilnya, perusahaan harus dijaga 24
jam per hari dan 7 hari per minggu. Para karyawan di lingkungan manufaktur dan
jasa kantor informasi diminta untuk pindah bekerja dari 8-12 jam per hari menjadi
2016
11
Strategic Human Resource
Management
Dr. Anik Herminingsih, M.Si
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
bekerja pada jam kerja sore atau tengah malam. Demikian pula, para karyawan
profesional menghadapi jam-jam kerja yang panjang dan tuntutan pekerjaan yang
melampaui batas kehidupan pribadi mereka. Personal data assistant (PDA), pager,
dan telepon seluler menyerang para karyawan dengan informasi dan tuntutan
pekerjaan.
Karyawan yang sedang berlibur yang berada di dalam mobil, di
pesawat, bahkan di kamar mandi akan terganggu dengan tuntutan pekerjaan.
Perusahaan-perusahaan lebih menuntut hasil kerja karyawan yang lebih besar
sehingga mengakibatkan stres, para karyawan yang kurang puas, hilangnya
produktivitas, dan omzet yang lebih tinggi. Hal tersebut mahal bagi perusahaanperusahaan.
Memenuhi Kebutuhan para Pemangku Kepentingan, Pemegang
Saham, Pelanggan, Karyawan, dan Masyarakat.
Mengukur Kinerja Para Pemangku kepentingan: Balanced Scorecard.
Balanced scorecard memberikan indikasi kinerja perusahaan berdasarkan
pada sejauh apakebutuhan para pemangku kepentingan telah terpenuhi. Balanced
scorecard melukiskan perusahaan dari perspektif pelanggan internal dan eksternal,
karyawan, dan pemegang saham.
62
Balance scorecard sangat penting karena
menghimpun sebagian besar fitur yang dibutuhkan oleh perusahaan agar dapat
berfokus menjadi kompetitif. Dalam hal ini, termasuk berfokus pada pelanggan,
peningkatan kualitas, penekanan kerja sama tim, pengurangan produk baru dan
waktu pengembangan layanan, serta pengelolaannya dalam jangka panjang.
Balanced Scorecard Alat ukur kinerja yang memberikan kesempatan kepada para
manajer untuk melihat perusahaannya dari perspektif para pelanggan internal dan
eksternal, para karyawan, serta para pemegang saham.
Balance scorecard berbeda dari ukuran-ukuran kinerja perusahaan secara
tradisional yang menekankan indikator-indikator kritis yang dipilih perusahaan
berdasarkan strategi bisnis perusahaan dan tuntutan persaingan.
Perusahaan-
perusahaan perlu menyesuaikan balance scorecard berdasarkan situasi pasar, produk,
dan lingkungan persaingan yang berbeda-beda.
Balanced scorecard dapat bermanfaat untuk mengelola SDM .
Dengan mengomunikasikan scorecard kepada para karyawan, para karyawan
akan memahami suatu kerangka kerja yang dapat membantu mereka untuk
melihat berbagai sasaran dan strategi perusahaan, bagaimana berbagai sasaran
2016
12
Strategic Human Resource
Management
Dr. Anik Herminingsih, M.Si
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
dan strategi tersebut diukur serta memengaruhi indikator-indikator kritis.
Contohnya, Chase Manhattan Bank yang menggunakan balanced scorecard
untuk mengubah perilaku agen pelayanan pelanggan.
63
Sebelum perusahaan
melaksanakan scorecard, jika seorang pelanggan meminta perubahan layanan
perbankan, agen hanya perlu memenuhi kebutuhan pelanggan.
Berdasarkan
pengetahuan tentang scorecard, sekarang, agen pelayanan pelanggan mungkin
akanbertanya apakah pelanggan tertarik pada layanan bank lain seperti
perencanaan keuangan, pinjaman, atau asuransi.
Balanced scorecard seharusnya digunakan untuk (1) menghubungkan
aktivitas - aktivitas MSDM dengan strategi bisnis perusahaan dan (2)
mengevaluasi sejauh apafungsi MSDM dapat membantu perusahaan untuk
memenuhi tujuan-tujuan strategisnya.
Ukuran praktik-praktik MSDM terutama berkaitan dengan produktivitas,
manusia, dan proses
TM
Produktivitas bertujuan menentukan output per karyawan
(seperti pendapatan per karyawan). Mengukur manusia meliputi penilaian perilaku,
sikap, atau pengetahuan karyawan.
Ukuran proses berfokus pada penilaian
kepuasan kerja karyawan dengan menggunakan sistem-sistem manusia di dalam
perusahaan.
Sistem-sistem manusia dapat meliputi sistem manajemen kinerja,
kompensasi dan sistem tunjangan, serta sistem pengembangan.
Agar dapat
menunjukkan bahwa aktivitas-aktivitas MSDM berkontribusi terhadap keunggulan
bersaing perusahaan, para manajer perlu memperhatikan pertanyaan-pertanyaan
yang ditunjukkan pada Tabel 1. 9 dan mampu mengidentifikasi indikator-indikator kritis
atau metrik yang berkaitan dengan SDM. Seperti ditunjukkan pada kolom terakhir
dari Tabel 1. 9, indikator-indikator kritis tentang praktik-praktik SDM terutama
berkaitan dengan manusia, produktivitas, dan proses.
Tanggung Jawab Sosial. Perusahaan-perusahaan semakin menyadari
bahwa tanggung jawab sosial dapat membantu meningkatkan citra perusahaan
terhadap para pelanggan, memperoleh akses ke pasar-pasar yang baru, serta
membantu menarik dan mempertahankan para karyawan berbakat. Demikian pula,
perusahaan-perusahaan
berusaha
untuk
memenuhi
berbagai
permintaan
pemegang saham dan masyarakat umum, yaitu perusahaan-perusahaannya menjadi
lebih sosial, etis, dan bertanggung jawab terhadap lingkungan.
2016
13
Strategic Human Resource
Management
Dr. Anik Herminingsih, M.Si
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Pelayanan Pelanggan dan Penekanannya Pada Kualitas
Para pelanggan perusahaan menilai kualitas dan kinerja perusahaan.
Akibatnya, pelayanan yang unggul perlu memperhatikan fitur-fitur produk dan
jasa serta interaksinya dengan para pelanggan. Keunggulan yang berorientasi pada
pelanggan meliputi pemahaman tentang apa yang diinginkan oleh pelanggan serta
mengantisipasi berbagai kebutuhan di masa mendatang.
Keunggulan yang
berorientasi pada pelanggan juga meliputi aktivitas untuk mengurangi kecacatan
dan kesalahan, memenuhi berbagai spesifikasi, serta mengurangi berbagai
keluhan. Bagaimana perusahaan pulih dari kecacatan dan kesalahan juga penting
untuk mempertahankan serta menarik para pelanggan.
Agar dapat bersaing dalam perekonomian pada saat ini, perusahaanperusahaan perlu menyediakan produk atau jasa yang berkualitas di tingkat lokal
dan global. Jika perusahaan-perusahaan tidak mematuhi standar-standar kualitas,
maka kemampuan perusahaan-perusahaan tersebut untuk menjual produk atau
jasa kepada para penjual, pemasok, atau pelanggan akan dibatasi.
Bahkan,
beberapa negara memiliki standarstandar kualitas yang harus dipenuhi oleh
perusahaan-perusahaan agar menjalankan bisnis di sana. Manajemen mutu total
(total quality management—TQM) merupakan upaya yang dilakukan oleh seluruh
perusahaan untuk terus memperbaiki cara-cara manusia, mesin, dan sistem
dalam melakukan pekerjaan. 69 Nilai-nilai inti dari TQM adalah sebagai berikut. 7°

Berbagai metode dan proses yang dirancang untuk memenuhi kebutuhan
para pelanggan internal dan eksternal.

Setiap karyawan di perusahaan menerima pelatihan tentang kualitas.

Kualitas dirancang pada produk atau jasa sehingga kesalahan-kesalahan yang
terjadi dapat dicegah bukannya ditemukan dan diperbaiki.

Perusahaan memajukan kerja sama dengan para penjual, pemasok, dan
pelanggan untuk meningkatkan kualitas serta menekan biaya-biaya.

Para manajer mengukur kemajuan dengan umpan balik berdasarkan data .
Mengubah Demografi dan Keragaman Tenaga Kerja
2016
14
Strategic Human Resource
Management
Dr. Anik Herminingsih, M.Si
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Kinerja perusahaan pada balanced scorecard dipengaruhi oleh berbagai
karekteristik tenaga kerja. Pada saat ini, tenaga kerja dalam bentuk karyawan sering
disebut
tenaga
kerja
internal
(internal
labor
market).
Para
pengusaha
mengidentifikasi dan menyeleksi para karyawan baru dari pasar tenaga kerja
eksternal melalui perekrutan dan seleksi.
Pasar tenaga kerja eksternal (external labor market) meliputi orang-orang yang aktif
mencari pekerjaan. Akibatnya, keterampilan-keterampilan dan motivasi tenaga kerja
internal perusahaan dipengaruhi oleh komposisi pasar tenaga kerja yang tersedia
(pasar tenaga kerja eksternal). Keterampilan-keterampilan dan motivasi tenaga kerja
internal perusahaan akan menentukan kebutuhan pelatihan dan praktik-praktik
pengembangan, serta efektivitas kompensasi dan sistem penghargaan yang
diberikan perusahaan. Tiga perubahan penting pada aspek demografi dan
keragaman tenaga kerja telah diproyeksikan. Pertama, rata-rata usia tenaga kerja
akan meningkat.
Kedua, tenaga kerja akan menjadi lebih beragam dalam hal
komposisi jenis kelamin dan ras. Ketiga, imigrasi akan terus memengaruhi ukuran
dan keragaman tenaga kerja.
Penuaan Tenaga Kerja. Figur 1. 5 membandingkan distribusi usia tenaga kerja yang
diproyeksikan pada tahun 2004 dan 2014.
Pada tahun 2014, fenomena baby
boomer akan terjadi pada kelompok usia 50-68 tahun, serta kelompok usia
tersebut akan tumbuh secara signifikan pada tahun 2004-2014.
Tabel 1. 12 menyajikan cara-cara mengelola keragaman budaya sehingga
dapat memberikan keunggulan kompetitif. Secara tradisional, pada banyak
perusahaan AS, biaya pengelolaan keragaman budaya yang buruk terutama
dipandang sebagai peningkatan biaya hukum yang terkait dengan kasus-kasus
diskriminasi. Namun, seperti digambarkan pada Tabel 1. 12, berbagai dampak
pengelolaan tenaga kerja yang beragam melampaui soal-soal hukum secara
sukses. Bagaimana masalah-masalah keragaman dikelola akan memiliki dampak
terhadap kreativitas, pemecahan masalah, mempertahankan para karyawan yang
baik, serta mengembangkan pasar-pasar untuk produk-produk dan jasa-jasa
perusahaan. Agar dapat berhasil mengelola tenaga kerja yang beragam, para
manajer harus mengembangkan seperangkat keterampilan baru berikut ini:
1. berkomunikasi secara efektif dengan para karyawan dari berbagai latar
belakang budaya;
2016
15
Strategic Human Resource
Management
Dr. Anik Herminingsih, M.Si
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
2. membina dan mengembangkan para karyawan dari berbagai usia, latar
belakang pendidikan, etnis, kemampuan fisik, dan ras;
3. menyediakan umpan balik kinerja berdasarkan hasil-hasil yang objektif
daripada nilai-nilai dan ciri-ciri pekerjaan pada karyawan perempuan, kaum
minoritas, dan orang-orang cacat dengan cara membentuk prasangka
kemampuan dan bakat dari orang-orang tersebut;
4. menciptakan lingkungan pekerjaan yang membuat nyaman bagi para karyawan
dari seluruh latar belakang agar dapat menjadi kreatif dan inovatif;"
5. mengenali dan menanggapi masalah-masalah generasi.
Keragaman itu penting karena dapat menarik seluruh keterampilan karyawan
yang kreatif, berbudaya, komunikatif, serta menggunakan berbagai keterampilan
tersebut untuk memberikan keunggulan kompetitif.
Masalah Masalah Hukum Dan Etika
Lima bidang utama dari lingkungan hukum telah memengaruhi MSDM sejak
25 tahun lalu.
95
Bidang-bidang tersebut merupakan undang-undang tentang
peluang pekerjaan yang sama, keselamatan dan kesehatan karyawan, gaji
dan tunjangan karyawan, kebebasan pribadi bagi karyawan, serta keamanan
kerja. Perhatian cenderung terus ditekankan pada usia, ras, diskriminasi agama,
dan diskriminasi terhadap para karyawan penyandang cacat.
Jumlah
berbagai
pertempuran
pengadilan
terhadap
kebijakan-kebijakan
perusahaan untuk mengurangi biaya perawatan kesehatan dan biaya perawatan
lainnya cenderung meningkat. Banyak perusahaan (seperti IBM, Microsoft, dan
Harrah's
Entertainment)
menghitung
premi
perawatan
kesehatan
yang
dibayarkan kepada para karyawan berdasarkan kesehatan dan kebiasaankebiasaannya serta keterlibatannya pada program-program kesehatan (yaitu:
konseling, penurunan berat badan, berhenti merokok, dan kebugaran fisik).
Dewan perwakilan rakyat sedang mempertimbangkan rancangan undangundang yang melarang diskriminasi yang dilakukan oleh para pengusaha dan
perusahaan asuransi berdasarkan pada informasi genetik.
97
Undang-undang
tersebut akan menjadi undangundang pertama dari pemerintah pusat yang
melarang perusahaan asuransi kesehatan dalam penolakan batasan atau
pembayaran premi yang lebih tinggi berdasarkan pada informasi genetik.
2016
16
Strategic Human Resource
Management
Dr. Anik Herminingsih, M.Si
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Undang-undang tersebut juga akan melarang perusahaan-perusahaan dalam
menggunakan informasi genetik untuk membuat keputusan-keputusan tentang
perekrutan, pemecatan, dan keputusan penempatan pekerjaan lainnya.
Meskipun wanita dan kaum minoritas dapat maju ke berbagai jajaran
manajemen puncak, "glass ceiling" masih tetap berpihak kepada wanita dan kaum
minoritas untuk mendapatkan berbagai pengalaman yang diperlukan untuk
berpindah ke posisi-posisi manajemen puncak.
98
Sebuah survei menunjukkan
bahwa wanita hanya memegang 10 persen dari seluruh posisi pejabat
perusahaan pada 50 perusahaan terbaik versi Fortune.
99
Kita akan melihat lebih
banyak tantangan terhadap seks dan diskriminasi ras yang berfokus pada
kurangnya akses terhadap peluang pelatihan dan pengembangan yang perlu
dipertimbangkan untuk posisi-posisi manajemen puncak.
Perusahaan-perusahaan yang etis atau sukses memiliki empat prinsip.
Pertama, dalam
hubungannya
dengan
para
pelanggan,
penjual,
102
dan
nasabah, perusahaanperusahaan tersebut mengutamakan tunjangan yang saling
menguntungkan. Kedua, para karyawan bertanggung jawab atas tindakantindakan
perusahaan.
Ketiga,
perusahaanperusahaan
tersebut
memiliki
pengertian terhadap tujuan atau visi nilai karyawan dan menggunakannya pada
pekerjaan sehari-hari. Pada akhirnya, perusahaan-perusahaan mengutamakan
keadilan,
yaitu
kepentingan-kepentingan
orang
lain
dihitung
sebanyak
kepentingan-kepentingan mereka sendiri.
 Tantangan Global
Setiap perusahaan harus siap menghadapi perekonomian global. Perluasan
bisnis global menjadi lebih mudah karena adanya teknologi. Internet memungkinkan
data dan informasi dapat langsung diakses serta dikirim ke seluruh dunia. Internet, email, dan konferensi video memungkinkan transaksi bisnis dapat diselesaikan di antara
berbagai perusahaan yang terpisah jarak ribuan kilometer.
Globalisasi tidak hanya memengaruhi perusahaan-perusahaan dengan operasi
internasional. Perusahaan-perusahaan tanpa operasi internasional dapat membeli
atau
menggunakan
barang-barang
yang
telah
diproduksi
di
luar
negeri,
mempekerjakan para karyawan dengan berbagai latar belakang, atau bersaing
dengan perusahaan-perusahaan milik asing yang beroperasi di AS. Agar dapat
2016
17
Strategic Human Resource
Management
Dr. Anik Herminingsih, M.Si
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
berhasil di pasar global, tantangan bagi seluruh perusahaan adalah memahami
perbedaan-perbedaan budaya dan berinvestasi dalam bentuk SDM.
Memasuki Pasar Internasional
Banyak perusahaan yang memasuki pasar internasional dengan mengekspor
produkproduknya ke luar negeri, membangun fasilitas-fasilitas pabrik di negaranegara lain, memasuki aliansi dengan perusahaan-perusahaan asing, dan terlibat
dalam e-commerce. Negara-negara berkembang seperti Taiwan, Indonesia, dan Cina
dihitung menyumbang lebih dari 60 persen perekonomian dunia pada tahun 2020. 11°
Globalisasi tidak terbatas pada sektor perekonomian atau pasar produk tertentu.
Offshoring
Offshoring mengacu pada pekerjaan-pekerjaan pengeksporan dari
negara-negara maju, seperti AS kepada negara-negara di mana biaya tenaga
kerja dan biaya lainnya lebih rendah.
Tantangan Teknologi
Teknologi telah mengubah bentuk cara kita dalam bertindak (misalnya, permainan di
Internet), berkomunikasi (misalnya, telepon seluler), merencanakan kehidupan kita
(misalnya, kalender elektronik yang meliputi akses Internet), serta di mana kita
bekerja (yaitu, komputer pribadi yang kecil dan kuat sehingga memungkinkan kita
bekerja di rumah, sementara kita bepergian, bahkan ketika kita berbaring di pantai!).
Internet telah menciptakan model bisnis yang baru, e-commerce, di mana transaksi
dan hubungan bisnis dapat dilakukan secara elektronik. Internet adalah kumpulan
jaringan komputer global yang memungkinkan para penggunanya untuk bertukar
data dan informasi.
 Bagaimana dan di Mana Manusia Bekerja
Kemajuan teknologi yang canggih bersamaan dengan pengurangan biaya
teknologi telah mengubah banyak aspek MSDM. Kemajuan teknologi dalam bidang
elektronika dan peranti lunak komunikasi telah memungkinkan teknologi mobile seperti
asisten digital pribadi/ personal digital assistant (PDA) dan iPod serta meningkatkan
fungsi Internet. Internet dan situs memungkinkan para karyawan untuk mengirim dan
menerima informasi, serta untuk menempatkan dan mengumpulkan sumber daya
2016
18
Strategic Human Resource
Management
Dr. Anik Herminingsih, M.Si
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
yang meliputi peranti lunak, laporan, foto, dan video. Internet memberikan akses
secara cepat bagi para karyawan terhadap para ahli agar dapat berkomunikasi
dengan
dan
untuk
berbagai
kelompok
pembaca,
redaksi
buletin
yang
dipersembahkan untuk berbagai bidang minat tertentu, di mana para karyawan
dapat membaca, memberitahukan, serta menanggapi berbagai pesan dan artikel.
Situs
Internet
juga
memiliki
halaman
muka—kotak-kotak
surat
yang
mengidentifikasi orang atau perusahaan serta berisi teks, gambar, suara, dan
video.
 Sistem Pekerjaan Berkinerja Tinggi
Sistem Pekerjaan Berkinerja Tinggi (High-Performance-Work Systems)
Sistem-sistem pekerjaan yang memaksimalkan kesesuaian antara sistem sosial
perusahaan dengan sistem teknis perusahaan.
Teknologi baru menyebabkan
perubahan pada berbagai persyaratan keterampilan serta peran pekerjaan, dan
sering kali menghasilkan struktur pekerjaan yang dirancang ulang (misalnya,
dengan menggunakan tim-tim kerja).
129
Sistem pekerjaan berkinerja tinggi (high
performance work systems) dapat memaksimalkan tingkat kesesuaian antara sistem
sosial perusahaan (karyawan) dengan sistem teknis perusahaan. '3° Contohnya,
manufaktur yang terintegrasi dengan komputer menggunakan robot dan komputer
untuk mengotomatisasikan proses manufaktur. Komputer memungkinkan proses
produksi produk-produk yang berbeda hanya dengan pemrograman kembali
komputer.
Sebagai akibatnya, pekerjaan-pekerjaan dari pekerja, pengendali
bahan, petugas/perakit, dan pemeliharaan dapat disatukan dalam satu posisi.
Manufaktur yang terintegrasi dengan komputer mensyaratkan para karyawan
untuk memantau peralatan dan memecahkan masalah yang sulit dengan
menggunakan peralatan yang canggih, berbagi informasi dengan para karyawan
lainnya, dan memahami hubungan antara seluruh unsur dari proses manufaktur.
"' Perhatikan perubahan yang terjadi pada Canon Inc. , yang dikenal dapat
membentuk gambar, piranti yang dihubungkan dengan komputer dan kamera, telah
dibuat untuk mempercepat proses pengembangan dan produksi.
Bekerja dalam Tim.
Melalui teknologi, informasi yang dibutuhkan untuk
meningkatkan pelayanan pelanggan dan kualitas produk menjadi lebih mudah
diakses oleh para karyawan.
Hal tersebut berarti para karyawan diharapkan
mengambil tanggung jawab yang lebih besar agar dapat memuaskan pelanggan
dan menentukan cara mereka menjalankan pekerjaannya.
2016
19
Strategic Human Resource
Management
Dr. Anik Herminingsih, M.Si
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Salah satu metode
yang paling populer untuk meningkatkan tanggung jawab dan pengendalian
karyawan adalah membentuk tim-tim kerja Agar dapat memberikan fleksibilitas
yang maksimal kepada tim, pelatihan lintas fungsi dari para anggota tim harus terjadi.
Pelatihan lintas fungsi mengacu pada pelatihan para karyawan dalam berbagai
keterampilan yang luas sehingga mereka dapat mengisi peran apa pun yang
dibutuhkan agar dapat menjadi tim.
Penggunaan teknologi yang baru dan perancangan pekerjaan seperti tim-tim
kerja perlu didukung oleh praktik-praktik MSDM tertentu. Praktik-praktik tersebut
meliputi tindakan-tindakan berikut.

Para karyawan memilih atau menyeleksi karyawan baru atau anggota tim .

Para karyawan menerima umpan balik kinerja yang formal dan terlibat dalam
proses p erbaikan kinerja.

Menekankan dan menghargai pelatihan secara terus-menerus.

Imbalan dan kompensasi yang terkait dengan kinerja perusahaan .

Peralatan dan proses-proses pekerjaan yang mendorong fleksibilitas yang
maksimal serta interaksi di antara para karyawan.

Para karyawan terlibat pada perubahan perencanaan peralatan, tata letak,
dan metode-metode pekerjaan.

Para karyawan memahami bagaimana pekerjaan mereka berkontribusi
terhadap produk atau jasa akhir.
Perubahan
pada
Persyaratan-persyaratan
Keterampilan.
Sistem
pekerjaan berkinerja tinggi mempunyai dampak terhadap seleksi dan pelatihan
karyawan.
Para karyawan membutuhkan pengetahuan pekerjaan tertentu dan
keterampilan-keterampilan dasar agar dapat bekerja dengan peralatan yang
diciptakan oleh teknologi yang barn.
Bekerja dalam Bentuk Kemitraan. Selain mengubah cara bahwa produk
yang dibentuk atau jasa yang disediakan telah terdapat dalam perusahaanperusahaan, teknologi telah memungkinkan
perusahaan-perusahaan
untuk
membentuk kemitraan dengan satu atau lebih dari satu perusahaan yang lain.
Perubahan
pada
Struktur
Perusahaan
dan
Pelaporan
tentang
Hubungan. Secara tradisional, perancangan struktur perusahaan-perusahaan
AS menekankan pada efisiensi, pengambilan keputusan yang dilakukan oleh
para manajer, serta penyebaran informasi dari puncak perusahaan pada tingkattingkat yang lebih rendah. Namun, saat ini, struktur tersebut tidak akan efektif
2016
20
Strategic Human Resource
Management
Dr. Anik Herminingsih, M.Si
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
pada lingkungan pekerjaan, di mana komputer pribadi memberikan akses yang
cepat kepada para karyawan tentang informasi yang dibutuhkan agar dapat
menyelesaikan pesanan para pelanggan atau memodifikasi lini produk. Dalam
struktur organisasi yang adaptif, para karyawan berada dalam keadaan
pembelajaran secara terus-menerus dan perbaikan kinerja. Para karyawan bebas
bergerak di mana pun mereka dibutuhkan perusahaan. Organisasi yang adaptif
memiliki ciri-ciri, yaitu serangkaian nilai inti atau visi yang sangat penting yang
menggerakkan seluruh usaha organisasi.
Peningkatan Penggunaan serta Ketersediaan e-HRM dan Sistem
Informasi SDM. Manajemen sumber daya manusia elektronik—MSDM elektronik
(electronic human resource management—e-HRM)) mengacu pada pemrosesan dan
pengalihan informasi digital yang digunakan pada MSDM yang meliputi teks,
suara, dan gambar visual dari satu komputer atau perangkat elektronik yang
lain. Teknologi-teknologi yang baru dan kemajuan peranti lunak, termasuk avatar,
jaringan sosial yang kolaboratif, teknologi mobile seperti asisten digital pribadi dan
iPod yang memengaruhi pelatihan, pengembangan, perancangan pekerjaan,
perekrutan, dan aspek-aspek lain dari SDM. Tabel 1. 13 menunjukkan berbagai
dampak e-HRM.
Daya Saing pada Sistem Pekerjaan Berkinerja Tinggi. Sayangnya,
banyak manajer cenderung mempertimbangkan inovasi teknologi dan struktural
yang saling tidak bergantung.
Itu disebabkan permintaan langsung terhadap
produktivitas, pelayanan, dan profitabilitas dalam jangka pendek menyebabkan
banyak manajer menerapkan teknologi yang baru (seperti sistem komputer
jaringan) atau perancangan pekerjaan yang baru (seperti tim-tim pelayanan yang
diatur berdasarkan produk) tanpa mempertimbangkan bagaimana teknologi yang
2016
21
Strategic Human Resource
Management
Dr. Anik Herminingsih, M.Si
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
baru
kemungkinan
dapat
pengaturan pekerjaan.
144
memengaruhi
efisiensi
atau
efektivitas
cara
Tanpa menyatupadukan teknologi dengan struktur,
perusahaan tidak dapat memaksimalkan produksi dan pelayanan.
Praktik-praktik MSDM yang mendukung sistem pekerjaan berkinerja
tinggi ditampilkan pada Tabel 1. 14. Praktik-praktik MSDM meliputi seleksi
karyawan,
manajemen
kinerja,
pelatihan,
perancangan
pekerjaan,
dan
kompensasi. Mungkin,ada sistem MSDM yang terbaik, tetapi apa pun yang dapat
dilakukan oleh perusahaan, praktik-praktik MSDM harus serasi satu sama lain
dan selaras dengan sistem jika praktik-praktik MSDM tersebut memengaruhi
kinerja perusahaan secara positif. Kita akan membahas kesejajaran ini secara
lebih terperinci pada Bab 2 dan 16.
2016
22
Strategic Human Resource
Management
Dr. Anik Herminingsih, M.Si
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
 Menghadapi Tantangan-tantangan Kompetitif melalui Praktikpraktik MSDM
Kita telah membahas tantangan global, para pemangku kepentingan,
ekonomi baru, dan sistem pekerjaan berkinerja tinggi yang dihadapi oleh
perusahaan-perusahaan
AS.
Kita
telah
mengutamakan
bahwa
MSDM
memainkan peran penting dalam menentukan keberhasilan perusahaan untuk
menghadapi tantangan-tantangan tersebut. Praktikpraktik MSDM secara
tradisional tidak dianggap memberikan nilai ekonomi bagi perusahaan. Nilai
ekonomi biasanya berhubungan dengan peralatan, teknologi, dan fasilitas.
Namun, praktik-praktik MSDM telah terbukti menjadi berharga. Kompensasi,
penempatan karyawan, pelatihan dan pengembangan, manajemen kinerja, serta
praktikpraktik MSDM lainnya merupakan investasi-investasi yang langsung
memengaruhi motivasi para karyawan dan kemampuan untuk menyediakan
produk dan jasa yang dihargai oleh para pelanggan.
Penelitian telah
menunjukkan bahwa perusahaanperusahaan yang berupaya meningkatkan
daya saingnya dengan berinvestasi pada teknologi yang baru serta terlibat
dalam gerakan mutu juga berinvestasi pada praktikpraktik penempatan karyawan,
pelatihan, dan kompensasi yang mutakhir.
149
Figur 1. 7 menunjukkan contoh-
contoh praktik-praktik MSDM yang membantu perusahaanperusahaan dalam
menghadapi tiga tantangan.
Praktik-praktik MSDM yang dapat membantu perusahaan-perusahaan
untuk menghadapi tantangan-tantangan kompetitif dapat dikelompokkan ke
dalam empat
2016
23
Strategic Human Resource
Management
Dr. Anik Herminingsih, M.Si
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
dimensi seperti ditunjukkan pada Figur 1. 8. Dimensi-dimensi tersebut meliputi
lingkungan
SDM,
memperoleh
dan
mempersiapkan
SDM,
penilaian
dan
pengembangan SDM, serta pemberian kompensasi kepada SDM. Selain itu,
beberapa perusahaan memiliki masalah-masalah khusus yang terkait dengan
hubungan antara karyawan dengan manajemen, MSDM internasional, serta
mengelola fungsi SDM.
Mengelola Lingkungan SDM
Mengelola faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal memungkinkan
para karyawan untuk membuat kontribusi terbesar terhadap produktivitas dan daya
saing perusahaan. Menciptakan lingkungan yang positif bagi SDM meliputi:

menghubungkan praktik-praktik MSDM terhadap sasaran-sasaran
bisnis perusahaan, yaitu MSDM strategis;

memastikan bahwa praktik-praktik MSDM sesuai dengan undang-undang
pemerintah pusat, pemerintah negara bagian, dan pemerintah daerah;

merancang pekerjaan yang dapat memotivasi dan memuaskan karyawan
serta memaksimalkan pelayanan pelanggan, kualitas, dan produktivitas.
Memperoleh dan Mempersiapkan SDM
Kebutuhan-kebutuhan
pelanggan
terhadap
produk atau
jasa
yang
baru
memengaruhi jumlah dan jenis karyawan perusahaan yang harus berhasil.
2016
24
Strategic Human Resource
Management
Dr. Anik Herminingsih, M.Si
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Pemberhentian karyawan, promosi karyawan, dan pensiun juga memengaruhi
kebutuhan SDM. Para manajer perlu memperkirakan jumlah dan jenis
karyawan yang diperlukan agar dapat memenuhi permintaan pelanggan
terhadap produk dan jasa. Para manajer juga harus mengidentifikasi para
karyawan pada saat ini atau para karyawan potensial yang dapat berhasil
memberikan produk dan jasa.
Bidang ini merupakan bidang MSDM yang
berhubungan dengan aktivitas untuk:
mengidentifikasi persyaratan SDM, yaitu perencanaan SDM, perekrutan
karyawan, dan penyeleksian karyawan;pelatihan karyawan agar dapat memiliki
berbagai keterampilan yang dibutuhkan untuk menjalankan pekerjaannya.
Penilaian dan Pengembangan SDM
Para manajer perlu memastikan bahwa para karyawan memiliki berbagai
keterampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan pada saat ini dan di
masa mendatang. Seperti yang telah kita bahas sebelumnya, karena teknologi
baru dan gerakan mutu, banyak perusahaan merancang ulang berbagai
keterampilan sehingga pekerjaan tersebut dilakukan oleh tim. Sebagai akibatnya,
para manajer dan para karyawan kemungkinan perlu mengembangkan berbagai
keterampilan baru agar dapat berhasil dalam lingkungan tim.
Perusahaan-
perusahaan perlu menciptakan lingkungan pekerjaan yang mendukung pekerjaan
dari para karyawan dan aktivitas-aktivitas non-pekerjaan.
Bidang MSDM
tersebut ditujukan untuk:

mengukur kinerj a para karyawan;

mempersiapkan para karyawan untuk peran-peran pekerjaan di masa
mendatang serta mengidentifikasi berbagai kepentingan, sasaran, nilai, dan
masalah-masalah karier karyawan lainnya;

menciptakan hubungan kerja dan lingkungan pekerjaan yang
menguntungkan perusahaan dan karyawan.
Memberikan Kompensasi kepada SDM
Selain pekerjaan yang menarik, gaji dan tunjangan merupakan insentif paling
penting yang dapat ditawarkan oleh perusahaan-perusahaan kepada para
karyawan sebagai imbalan kontribusi terhadap produktivitas, kualitas, dan pelayanan
pelanggan.
Selain itu, gaji dan tunjangan dapat digunakan untuk menghargai
keanggotaan para karyawan di dalam perusahaan dan menarik para karyawan baru.
2016
25
Strategic Human Resource
Management
Dr. Anik Herminingsih, M.Si
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Pengaruh positif dari perancangan pekerjaan yang baru, teknologi yang baru, dan
gerakan mutu terhadap produktivitas dapat merugikan jika para karyawan tidak puas
dengan tingkat gaji dan tunjangan atau yakin
bahwa gaji dan tunjangan tidak disalurkan secara adil. Bidang MSDM tersebut
meliputi:

menciptakan sistem-sistem pembayaran gaji,

menghargai kontribusi-kontribusi para karyawan,

memberikan tunjangan-tunjangan kepada para karyawan.
Masalah-masalah Khusus
Pada beberapa perusahaan, para karyawan diwakili dengan serikat tenaga
kerja. Mengelola SDM di lingkungan serikat tenaga kerja membutuhkan pengetahuan
tentang undang-undang tertentu, administrasi kontrak, dan proses tawar-menawar
kolektif.
Banyak perusahaan yang secara global memperluas bisnisnya melalui
usaha patungan, merjer, akuisisi, dan membentuk operasi-operasi yang baru.
Ekspansi global yang berhasil tergantung pada sejauh apa praktik-praktik MSDM
sejalan dengan faktorfaktor budaya dan pengelolaan para karyawan yang dikirim untuk
bekerja di negara lain. Praktik-praktik MSDM harus berkontribusi terhadap efektivitas
organisasi.
Praktik-praktik MSDM baik yang dilakukan oleh para manajer maupun
departemen SDM harus sejalan dan berkontribusi terhadap sasaran-sasaran
strategis perusahaan. Bab terakhir dari buku ini menjelaskan cara menyatupadukan
praktik-praktik MSDM secara efektif.
2016
26
Strategic Human Resource
Management
Dr. Anik Herminingsih, M.Si
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Daftar Pustaka
Noe, Raymon. 2010. Human Resource Manajegement. Gaining Competitive Advantage.
2016
27
Strategic Human Resource
Management
Dr. Anik Herminingsih, M.Si
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id