Cover - Google Groups

TUGAS MATAKULIAH
Manajemen Strategi Lanjutan
DOSEN PEMBINA:
Prof. Dr. Surachman Sumawihardja, SE., MS
Popy Rufaidah, SE., MBA., Ph.D
Nama : Amarullah Hamali
NPM : 120130110097
Hp
: 0811205871
E-mail :[email protected]
Nilai Paper
Individual
Nilai Presentasi
Individual
……………..
…………….
Topik Presentasi:
‘Strategic Control : A New Perspective’
Nilai Presentasi Visual (power point) Pemakalah: ……………………………
Nama Critical Reviewer : Rosmayani
NPM
; 120130110046
No. HP : 081378596633
Email : [email protected]
Nama Critical Reviewer : Ujang
NPM ; 120130110070
No. HP : 0811790980
Email : [email protected]
Nilai Makalah Critical
Reviewer:
Nilai Makalah Critical
Reviewer:
PROGRAM PASCASARJANA – PROGRAM DOKTOR ILMU EKONOMI
FAKULTAS EKONOMI dan BISNIS – UNIVERSITAS PADJADJARAN
Bandung 8 Juni 2012
ABSTRAK
Makalah ini berjudul STRATEGIC CONTROL : A NEW PERSPECTIVE.
Adapun tujuan dari makalah ini adalah untuk mengetahui dan memaparkan tentang
perspektif baru dari pengendalian strategik (strategic control) yang telah di jalankan
perusahaan baik masa lalu maupun masa sekarang yang dikemukakan para ahli.
Terutama mengenai ketidakpastian dan kompleksitas sebagai elemen-elemen dasar
dalam manajemen stratejik. Mengingat pengendalian stratejik saat ini
dikonseptualisasikan sebagai suatu proses ke depan yang mengimbangi pemilihan
perencanaan.
Pendekatan yang digunakan dalam makalah ini adalah empirical approach
yaitu melakukan pengkajian terhadap kasus-kasus nyata di persahaan mengenai
Strategic Control, dan mencoba menggali dengan lebih mendalam kasus-kasus baru
sesuai dengan perkembangan perusahaan saat ini maupun di masa yang akan datang.
Implikasi dari makalah ini secara akademis diharapkan dapat memberikan
inspirasi dan motivasi dalam memahami secara teoritis tentang Strategic Control dari
para ahli, sedangkan Implikasi-implikasi praktis yang digambarkan dari makalah ini
adalah menyoroti beberapa persoalan penting terutama dalam pengimplementasian
system yang diusulkan pada pengendalian stratejik (strategic control). Kemudian
menganalisis yang lebih mendetil, terutama yang berkenaan dengan pondasi-pondasi
konseptual pengendalian stratejik (strategic control).
.Makalah ini memfokuskan pemaparan definisi
strategic control yang
dikembangkan dan memahami konsep dan dimensi-dimensi Strategic Control pada
industri baik manufaktur maupun jasa.
Kontribusi orisinal penulisan makalah ini adalah bagaimana memahami
Strategic Control dan mengetahui berbagai faktor penentu strategic control yang dapat
memberikan panduan tentang bagaimana dan di mana harus fokus terhadap strategic
control dalam mengimbangi pemilihan perencanaan.
Key word : Strategic Control, A New Perspective.
Amarullah Hamali
NPM : 120130110097
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Evaluasi dan pengendalian merupakan elemen akhir yang utama dari
manajemen strategic, elemen ini juga dapat menunjukkan secara tepat kelemahankelemahan dalam implementasi strategi sebelumnya dan mendorong proses
keseluruhan untuk dimulai kembali. Pengendalian organisasi terdiri dari tiga jenis,
antara lain pengendalian strategik (strategic control), pengendalian manajemen
(management control), dan pengendalian operasional (operasional control).
Pengendalian strategik merupakan proses dari evaluasi strategi, yang dilakukan baik
setelah strategi tersebut dirumuskan atau setelah diimplementasikan. Pengendalian
manajemen berfokus pada pencapaian sasaran dari berbagai substrategi bersesuaian
dengan strategi utama dan pencapaian sasaran dari rencana jangka menengah.
Sedangkan pengendalian operasional berpusat pada kinerja individu dan kelompok
yang dibandingan dengan peran individu dan kelompok yang telah ditentukan oleh
rencana organisasi. Masing-masing jenis pengendalian tersebut tidak terpisah dan
tidak berbeda secara nyata sera dalam kenyataannya mungkin tidak berbeda antara
yang satu dengan yang lain.
Pengendalian (control) merupakan salah satu faktor penting dalam strategi
Perusahaan dan memberikan kontribusi bagi kesuksesan suatu organisasi, baik
organisasi bisnis maupun organisasi nirlaba, baik manufaktur maupun jasa.
Pengendalian stratejik dikonseptualisasikan sebagai suatu proses ke depan yang
mengimbangi pemilihan perencanaan. Pengendalian yang dilakukan manajemen
puncak harus difokuskan pada menjaga keseimbangan di antara berbagai aktivitas
yang berbeda dalam perusahaan sebagai satu kesatuan. Pengendalian strategis dan
taktis merupakan hal yang sangat penting. Proses pengendalian memastikan bahwa
perusahaan sedang mencapai apa yang telah ditetapkan untuk dicapai. Karena itu
biasanya Manajemen puncak cenderung menetapkan system control dan kemudian
mendelegasikan implementasinya kepada bawahan.
Strategic control (pengendalian strategik) mempunyai arti yang sangat penting
untuk memandu bagaimana strategi dapat digunakan secara efektif. Pada saat yang
sama pengendalian (control) dapat membandingkan hasil aktual dengan ekspektasi.
Artinya apabila dalam pelaksanaan terjadi deviasi yang sangat mencolok, maka dapat
dilakukan koreksi dan perbaikan dengan menggunakan input penting dari
pengendalian organisasi. Karena itu, sangat sulit bagi perusahaan untuk mencapai
keunggulan kompetitif apabila tidak mempunyai pengendalian (control) yang baik dan
efektif. Sehingga secara umum dikatakan bahwa pengendalian strategik merupakan
pengendalian organisasi dengan melakukan kegiatan pemantauan dan evaluasi
terhadap proses di dalam manajemen strategic, yang bertujuan untuk memastikan
proses tersebut berfungsi sebagaimana mestinya.
Walaupun definisi tentang strategic control yang dikemukakan para ahli
berbeda-beda tapi hampir semua sepakat dengan definisi yang dikemukakan oleh
Schendel dan Hofer (1979: 18) yaitu: “Pengendalian stratejik memfokuskan pada
pertanyaan-pertanyaan ganda tentang : (1) Apakah strategi yang diimplementasikan
sesuai yang direncanakan; dan (2) Apakah hasil yang dibuat oleh strategi merupakan
2
yang diharapkan.” Definisi ini merujuk pada kajian tradisional dan langkah umpan balik
yang merupakan langkah akhir dari proses manajemen stratejik.
Pada umumnya perusahaan lebih mengandalkan strategic control dan financial
control untuk mendukung pelaksanaan strateginya. Dimana fungsi pengendalian
strategic (strategic control) memverifikasi apakah perusahaan menggunakan strategi
yang memadai dalam kaitannya dengan lingkungan eksternal yang ada dan
keunggulan kompetitif perusahaan. Apabila strategic control suatu perusahaan efektif
maka dapat membantu memahami bagaimana cara-cara yang tepat untuk mencapai
keberhasilan perusahaan.
Untuk membantu mencapai sasaran organisasional, para manajer strategis
harus memastikan bahwa keseluruhan hierarki pengendalian terintegrasi dan berjalan
dengan semestinya. Namun pada kenyataannya para manajer puncak nyaris
melupakan pentingnya pengendalian strategik. Mereka sering menggeser
pengendalian hanya pada tingkatan taktis dan operasional dan membawa perusahaan
pada krisis manajemen jangka pendek. Pengendalian taktis yang dimaksud hanya
berhubungan terutama dengan pelaksanaan perencanaan strategik. Sedangkan
pengendalian operasional berhubungan dengan berbagai aktivitas jangka pendek dan
hanya memfokuskan pada apa yang dapat dilakukan saat ini untuk mencapai
kesuksesan. Sekarang ini para perencana stratejik dan para ahli teori manajemen
mulai menekankan hal-hal menonjol dan arti penting dari pengendalian stratejik serta
mengklaim prosedur-prosedur khusus terhadapnya. Karena pengendalian strategic
sangat berhubungan dengan arah strategic dasar perusahaan di dalam hubungannya
dengan lingkungan perusahaan dan memfokuskan pada organisasi secara
keseluruhan secara jangka panjang.
Begitu pentingnya strategic control dalam suatu perusahaan terutama di dalam
memberikan koreksi dan perbaikan bagi perencanaan organisasi, maka Topik yang
akan dibahas dalam makalah ini adalah Pengendalian strategi sebagai sebuah
perspektif baru (Strategic Control : A New Perspective).
1.2. Tujuan Penulisan Makalah
Tujuan dari makalah ini adalah untuk mengetahui dan memaparkan tentang
perspektif baru dari pengendalian strategik (strategic control) yang telah di jalankan
perusahaan baik masa lalu maupun masa sekarang, terutama dari jurnal utama yang
ditulis oleh Schreyoge dan Steinmann (1987). Kemudian dari 11 (sebelas) jurnal
pendukung mengenai definisi dan analisis dari pelaksanaan pengendalian stratejik
(strategic control) pada Industri baik manufaktur maupun jasa.
1.3. Sistimatika Penulisan Makalah
Berdasarkan studi yang dilakukan oleh Schreyogg dan Steinmann (1987),
dalam jurnal utama pada makalah ini yang berjudul : Strategic Control : A New
Perspective, The Academic of Management Review, Vol. 12, No.1 (Jan 1987) pp. 91103, secara garis besar jurnal ini memaparkan tentang konsep dan proses
pengendalian strategic (strategic control), dimana studi ini membentuk dasar dari
model 3 pengendalian strategik dan implikasi-implikasinya dari proses pengendalian di
perusahaan. Selain itu dijelaskan pula bahwa sekalipun dengan informasi terbaik yang
3
tersedia, strategi tetap harus didasarkan pada sebagian asumsi tentang kondisi
eksternal, seperti: permintaan dan kompetisi, serta faktor internal seperti kemampuan
untuk melakukan dan mengintegrasikan berbagai kegiatan.
Dari tanggapan beberapa ahli mengenai strategic control walaupun berbedabeda, namun semuanya sepakat dengan definisi yang ditawarkan oleh Schendel dan
Hofer (1979: 18), bahwa “Pengendalian stratejik (strategic control) memfokuskan pada
pertanyaan-pertanyaan ganda tentang : (1) Apakah strategi yang diimplementasikan
sesuai yang direncanakan; dan (2) Apakah hasil yang dibuat oleh strategi merupakan
yang diharapkan.” Definisi ini merujuk pada kajian tradisional dan langkah umpan balik
yang merupakan langkah akhir dari proses manajemen stratejik. Pandanganpandangan yang sama dapat pula ditemukan dalam Glueck dan Jauch (1984), Hax
dan Majluf (1984), Kohler (1976), Steiner (1969), dan Wheelen dan Hunger (1983).
Makalah yang dipublikasikan oleh Schreyoge dan Steinmann (1987) telah
membuat penemuan awal dalam mengembangkan sistem yang baru beroperasi pada
landasan yang berkesinambungan, mengecek dan mengevaluasi asumsi, strategi dan
hasil secara kritis dari rencana, aktivitas dan hasil, dengan demikian menyediakan
informasi untuk tindakan masa yang akan datang. Selain itu diusulkan pula model
umpan balik klasik untuk pengendalian startegik yang mencakup pengendalian asumsi,
pengendalian implementasi dan pengendalian strategik. Kemudian makalah ini juga
menyumbangkan suatu system kerangka kerja; dimana kerangka kerja yang disajikan
terletak pada pemikiran system-system modern dan teori-teori tentang pemrosesan
informasi. Ketepatan dari konsep yang diusulkan dievaluasi dan implikasi utamanya
didiskusikan.
Dengan semakin kompleksnya masalah baik di dalam maupun diluar organisasi
maka strategic control (pengendalian stratejik) tidak lagi hanya sebagai tambahan bagi
fungsi perencanaan atau formulasi, dimana secara sederhana membandingkan
tentang kinerja yang berhubungan dengan rencana-rencana; bahkan, merupakan
fungsi manajemen otonomi dengan kerasionalannya. Karena Strategic Control secara
kontinyu mengecek validitas rencana-rencana stratejik, waktu dan fleksibilitas dalam
hal pilihan-pilihan tanggapan untuk mengarahkan kembali system yang diperoleh.
Sehingga dalam rekonseptualisasi ini dinyatakan secara tidak langsung bahwa
strategic control (kendali stratejik) mulai bekerja bersamaan waktunya dengan
dimulainya perencanaan. Jadi tidak lagi dipahami sebagai “langkah terakhir” di dalam
proses manajemen stratejik.
Pengendalian strategik berpijak terutama pada proses pengendalian tradisional
yang melibatkan kajian dan umpan balik kinerja untuk menentukan rencana, strategi
dan sasaran yang telah dicapai dengan menghasilkan informasi yang digunakan untuk
memecahkan masalah atau mengambil tindakan korektif. Pengendalian strategic
dipusatkan dengan mengikuti jalannya strategi yang di implementasikan, mendeteksi
setiap bidang masalah yang potensial dan membuat penyesuaian yang diperlukan.
Biasanya suatu rentang waktu yang penting terjadi antara awal implementasi strategi
dengan pencapaian dari hasil yang diharapkan. Selama waktu itu sejumlah proyek
dilaksanakan, investasi dibuat dan tindakan dilakukan untuk mengimplementasikan
strategi baru. Juga situasi lingkungan dan internal perusahaan sedang tumbuh dan
berkembang. Pengendalian strategic diperlukan untuk mengendalikan perusahaan
melalui peristiwa tersebut. Pengendalian strategi harus menyediakan beberapa koreksi
langsung berdasarkan kinerja menengah dan informasi baru.
4
BAB II
ANALISIS DAN PEMBAHASAN MAKALAH
2.1. Ringkasan Jurnal Utama
2.1.1. Pendahuluan
Sebagaimana telah dijelaskan diatas bahwa Strategic control mempunyai arti
yang sangat penting untuk memandu bagaimana strategi dapat digunakan secara
efektif. Pada saat yang sama pengendalian (control) dapat membandingkan hasil
aktual dengan ekspektasi. Artinya apabila dalam pelaksanaan terjadi deviasi yang
sangat mencolok, maka dapa dilakukan koreksi dan perbaikan dengan menggunakan
input penting dari pengendalian organisasi. Karena itu, sangat sulit bagi perusahaan
untuk mencapai keunggulan kompetitif apabila tidak mempunyai pengendalian (control)
yang baik dan efektif.
Schreyogg dan Steinmann (1987) telah membuat penemuan awal dalam
mengembangkan
sistem
yang
baru
beroperasi
pada
landasan
yang
berkesinambungan, mengecek dan mengevaluasi asumsi, strategi dan hasil secara
kritis dari rencana, aktivitas dan hasil, dengan demikian menyediakan informasi untuk
tindakan masa yang akan datang. Selain itu diusulkan pula model umpan balik klasik
untuk pengendalian startegik yang mencakup pengendalian asumsi, pengendalian
implementasi dan pengendalian strategik. Kemudian makalah ini juga
menyumbangkan suatu system kerangka kerja; dimana kerangka kerja yang disajikan
terletak pada pemikiran system-system modern dan teori-teori tentang pemrosesan
informasi. Ketepatan dari konsep yang diusulkan dievaluasi dan implikasi utamanya
didiskusikan.
Pengendalian strategik berpijak terutama pada proses pengendalian tradisional
yang melibatkan kajian dan kinerja umpan balik untuk menentukan rencana, strategi
dan sasaran yang telah dicapai dengan menghasilkan informasi yang digunakan untuk
memecahkan masalah atau mengambil tindakan korektif. Kontributor konseptual dari
makalah ini menjelaskan bahwa pengendalian strategik memperlihatkan pengendalian
umpan balik untuk mengantisipasi kedepan yang mempertimbangkan perubahan cepat
dan lingkungan eksternal yang tidak pasti.
2.2. Kelemahan dari Pengendalian Umpan Balik
Kebanyakan pemikiran tentang model manajemen strategik menunjukkan
bagaimana evaluasi dan pengendalian menjadi umpan balik dan terasimilasi ke dalam
seluruh proses manajemen. Pemikiran tersebut memfokuskan pada perbandingan
kinerja aktual dengan standar-standar yang belum ditentukan untuk melihat apakah
ada atau tidaknya rencana-rencana yang telah dibawa dengan tepat. Tindakantindakan koreksi harus diambil jika deviasi-deviasi dari standar kinerja tersebut telah
terjadi. Artinya jika kinerja yang tidak diinginkan merupakan hasil dari penggunaan
yang tidak tepat dari sebuah proses manajemen strategik, maka para manajer
operasional harus segera mengetahui hal tersebut. Mereka kemudian dapat
memperbaiki aktivitas para karyawannya tanpa harus melibatkan manajemen puncak.
Akan tetapi, jika kinerja yang tidak diinginkan dari proses mereka sendiri, manajer
5
puncak dan manajer operasional harus dapat mengetahuinya. Mereka kemudian harus
mengembangkan program atau prosedur implementasi yang baru.
Jika sudut pandang tradisional ini diikuti, proses manajemen dimulai dengan
perencanaan. Perencanaan ini mendefinisikan tindakan yang diharapkan, yang
diimplementasikan melalui pengorganisasian (organizing), penstafan (staffing), dan
pengarahan (directing). Akhirnya, pengendalian mengukur hasil-hasil dan memberikan
umpan balik untuk menilai ada atau tidaknya hasil-hasil yang sesuai dengan tindakan
yang ditentukan. Begitu pula, perencanaan managerial memberi pedoman pada fungsi
pengendalian dengan mendefinisikan standar-standar kinerjanya, objek pengendalian,
serta jadwal waktu bagi aktivitas-aktivtias pengendalian.
Ada 3 macam umpan balik (feedback control), yaitu : (1) Feed forward control;
(2) Concurrent control; dan (3) Feedback control. Dua karakteristik utama dari model
umpan balik ini menimbulkan pertanyaan yang sangat meragukan untuk maksud
pengendalian dalam manajemen stratejik: (a) pengendalian umpan balik adalah
pengendalian pasca-tindakan, dan (b) standar-standar pasti.
Pengendalian pasca-tindakan diganggu dengan kelemahan fundamental yakni
tindakan strategik umpan balik bisa datang terlambat terhadap koreksi-koreksi yang
dibuat bagi perencanaan stratejik. Hal ini merupakan kasus, jika umpan balik tidak
diberikan sampai seluruh strategi tersebut diimplementasikan. Mungkin beberapa
tahun berlalu tanpa halangan dengan banyaknya peluang. Kelemahan dari tanggapan
yang ditunda ini mungkin dikurangi dengan pengecekan secara lebih sering terhadap
deviasi-deviasi yang mungkin dari kinerja yang drencanakan. Tanpa menghilangkan
nilai “pengendalian adaptif (adaptive control)” (Rowe & Carlson, 1974: 14), bahwa
harus lebih sering mengecek hasil-hasilnya tanpa menanggulangi karakter pascatindakan dari prosedur pengendalian itu (Ishikawa & Smith, 1971). Bahkan informasi
terkini tentang deviasi-deviasi mungkin bisa datang terlambat (Koontz & Bradspies,
1972), karena secara strategis mungkin keadaan yang relevan telah lama berubah,
sebelum dilakukan tindakan khusus yang mempengaruhi hasil yang dapat diukur.
Kelemahan kedua yang penting dari pengendalian umpan balik adalah karakter
“putaran tunggal” yaitu, standar kinerja yang pasti (Argyris, 1976). Pengendalian
umpan balik secara eksklusif memfokuskan pada deviasi-deviasi dari standar-standar
yang didefinisikan secara eksternal. Oleh karenanya, deviasi-deviasi hanya dapat
menandakan bahwa tujuan menengah yang dipilih tidaklah memadai kemudian tujuan
akhirnya tidak dianggap. Dari sudut pandang model umpan balik, deviasi-deviasi
dianggap sebagai “yang buruk” karena standarnya yang berasal dari perencanaan
yang dianggap “baik.” Logika mekanisme putaran tunggal tidak dapat menangkap
kasus yang berlawanan, bahwa deviasi-deviasi yang mungkin dianggap “baik” karena
perencanaan yang sudah dianggap “buruk” (Luhmann, 1973). Dalam kasus ini,
deviasi-deviasi dapat menandakan kebutuhan untuk merevisi tujuan akhir, sehingga
dapat sebaik tujuan jangka menengahnya. Hal yang sama yaitu mempertahankan
yang sudah benar untuk kasus yang tidak ada deviasi yang muncul (yaitu, hasil-hasil
yang telah memenuhi standar-standar yang direncanakan), sehingga tidak diperlukan
terhadap tindakan korektif.
Bagaimanapun, umpan balik ini secara serius
menyesatkan, kemungkinan sejak keadaan-keadaan lingkungan telah berubah secara
signifikan, dengan demikian menyerahkan standar-standar kontrol stratejik yang
usang. Dalam situasi ini, pengendalian umpan balik tidak hanya mempergunakan alat
ukur yang salah, tetapi juga secara structural tidak mampu mendeteksi kelemahan ini.
Singkatnya, muncullah sebuah “kesalahan pada jenis ketiga ini” (Mason & Mitroff,
1981). Untuk menghindari dilemma ini, tujuan akhir dari standar ini harus dijadikan
sasaran bagi proses pengendalian (“pembelajaran putaran ganda,” Argyris, 1976).
Kelemahan-kelemahan dari model umpan balik ini dapat membawa
konsekuensi yang serius yakni organisasi kehilangan waktu dan fleksibilitas dalam hal
pilihan-pilihan tanggapan (Lorange, 1984). Ada satu situasi di mana konsekuensi ini
6
tidak berarti, yaitu ketika perencana dapat meyakinkan bahwa rencana tersebut benar
dan tidak ada perubahan utama dalam kondisi stratejik yang akan berlangsung selama
periode perencanaan. Sebuah asumsi yang naïf, menganggap bahwa sesuatu yang
diketahui adalah tentang sifat dasar dari lingkungan organisasi dan kualitas dinamis
mereka. Para manajer memerlukan sebuah konsep realistis tentang pengendalian
stratejik yang menganggap kompleksitas maupun perubahan sebagai ciri-ciri dasar
dari pembuatan keputusan stratejik (Ruefli & Sarrazin, 1981).
2.3. Ambiguitas dan Manajemen Strategik
Sebagaimana dikatakan diatas bahwa kelemahan dari pengendalian umpan
balik berasal dari statusnya sebagai pasca-tambahan terhadap perencanaan di dalam
proses manajemen yang seharusnya menjadi jelas. Karena itu, merevisi filosofi
pengendalian, secara tidak langsung mempertimbangkan kembali pada konsep
tradisional di dalam proses manajemen dimana ciriya adalah keunggulan perencanaan
(Koontz, O’Donnell, & Weihrich, 1984). Semua fungsi manajerial dalam kerangka
referensi ini diturunkan untuk mengeksekusi perencanaan. Perencanaan diasumsikan
untuk program keseluruhan tugas dalam mengelola perusahaan (perencanaan
singkat). Yang mendasari kerasionalan dari konseptualisasi ini adalah melukiskan
dunia manajerial sebagai suatu dunia yang pasti dan terstruktur dengan baik. Secara
tidak langsung dinyatakan bahwa perencanaan (formulasi) merupakan yang teratas
dari semua peramalan yang akurat dan situasi yang dapat dipahami dengan baik;
dimana asumsi keduanya dibuat-buat.
Dari pengalaman sehari-hari dapat dipelajari tentang masa depan hanya dapat
diramalkan sampai derajat yang sangat terbatas. Situasi ketidakpastian ini muncul
bukan dari hilangnya upaya-upaya peramalan yang cermat dan penuh perhatian, tetapi
berasal dari kondisi struktural kehidupan. Peramalan yang sempurna atau mendekati
sempurna adalah mustahil, karena masa depan tergantung pada aktor yang memiliki
cakupan pilihan yang dapat dipertimbangkan. “Pilihan adalah kreatif dan secara
melekat tidak dapat diprediksi.” (Ackoff, 1981: 61). Terlebih lagi, adanya saling
ketergantungan dengan keputusan-keputusan ekonomi yang semakin menjengkelkan
masalah tersebut. Tindakan-tindakan stratejik dari aktor A tidak dapat ditentukan
sampai aktor B telah bertindak dan sebaliknya (Morgenstern, 1935). Kemudian
masalahnya diperburuk, dengan perpanjangan perencanaan yang lebih lama
waktunya.
Asumsi kedua, penekanannya mengenai analitis dunia yang mengabaikan
lingkungan yang “kompleks” pada perusahaan-perusahaan sekarang. Jumlah elemen
dan saling terkaitnya hubungan potensial mereka dalam lingkungan perusahaan,
melebihi jumlah keseluruhan atau analisa penuh. Sebagai sebuah konsekuensi, para
manajer kehilangan pengetahuan tentang hubungan-hubungan kausal (Lawrence &
Lorsch, 1967), dan, oleh karenanya, lingkungan tidak pernah dapat sepenuhnya
dipahami.
Baik ketidakpastian maupun kompleksitas keduanya menuju kepada fenomena
ambiguitas yang secara khas bertentangan dengan para pembuat keputusan stratejik.
Tanggapan yang paling dikenal terhadap masalah ini adalah mengembangkan lebih
canggih model-model perencanaan penyerapan ambiguitas (contohnya, pemrograman
peluang tak terbatas, simulasi, penyusunan samar-samar). Tanpa mengabaikan nilai
dari kontribusi ini, seseorang tidak dapat menghapuskan ambiguitas. Bukan soal
seberapa baik model ini dirancang, segala sesuatu bisa terjadi secara berbeda
daripada yang diantisipasi (Stubbart, 1985). Ketidakmenentuan adalah kenyataan
7
dasar kehidupan dan organisasi-organisasi yang harus dipersiapkan. Kesimpulan ini
mempertahankan ketidaktergantungan yang sesungguhnya tentang apakah
perusahaan-perusahaan menempatkan kekuasaan signifikan atau tidak. Diketahui
dengan baik bahwa kekuasaan perusahaan dapat dijalankan untuk menstabilkan
lingkungan eksternal dan/atau internal (Galbraith, 1967; Pfeffer & Salancik, 1978);
tetapi kenyataannya, pengaruh ini tidak pernah dapat mencapai suatu keadaan yang
maha kuasa, di mana ambiguitas akan lenyap. (Ackoff, 1983).
2.4. Seleksi dibawah Pengendalian
Ambiguitas menyebabkan dilemma bagi organisasi. Mereka menemukan
lingkungan yang tidak pasti dan kompleks, yang menuju kepada masalah-masalah
yang terstruktur dengan buruk dan kesulitan untuk mendefinisikan persoalan-persoalan
(Mitroff, Emshoff, & Kilmann, 1979). Pada waktu yang sama, mereka dikepung dengan
tekanan untuk bertindak dengan jelas. Karena itu, untuk mengambil tindakan, sangat
memerlukan kejelasan. Tanda yang ambigu tidak memberikan bimbingan praktis.
Untuk memperdaya dilemma ini, manajemen dipaksa untuk memaksakan
kejelasan suatu keadaan pada situasi ambigu untuk memberikan skema yang dapat
bekerja mengambil tindakan (Weick, 1979). Organisasi-organisasi harus memberikan
orientasi dengan mengembangkan model-model untuk memahami dan menguraikan
“dunia.” Mereka harus mengurangi ambiguitas menuju tingkatan yang dapat diterima
sehingga para anggota organisasi dapat melakukan pekerjaan (Daft & Lengel, 1985).
Menciptakan kejelasan (“menghapuskan ketidakjelasan”) yang merupakan suatu
proses yang kompleks dalam mengumpulkan informasi, menginterpretasikannya dan
mentransformasikannya. Bagaimanapun, sejak penyusunan suatu informasi yang
terbatas dapat ditangani, maka sesuatu yang secara potensial tersedia harus
diabaikan. Pada dasarnya, keseluruhan proses menyaring informasi, menyusun
asumsi-asumsi, dan mengurangi kompleksitas; harus melalui sifat yang selektif.
Selektivitas yang melekat ini di dalam proses manajemen memerlukan resiko-resiko
fundamental, yaitu resiko-resiko dalam membuat seleksi-seleksi yang tidak tepat dan
menjadi bodoh atas pilihan-pilihan potensial. Oleh karenanya, untuk membingkai
kembali perencanaan dan siklus pengendalian, tidaklah cukup untuk memfokuskan
pada masalah seleksi; begitu pula pertanyaan tentang bagaimana menghadapi resiko
dalam menjadi selektif merupakan arti penting yang sama.
Teori system modern (Luhmann, 1973) menekankan masalah pokok diatas
artinya untuk menjamin kelangsungan hidup atas sebuah system diperlukan proses
berkelanjutan, baik pada seleksi maupun pengecekan untuk melihat apakah seleksi ini
akan bekerja. Alasannya sederhana, yakni menciptakan kejelasan yang lebih besar
dan susunan (seleksi) hanyalah sebuah cara dalam menangani ambiguitas lingkungan,
dan bukan suatu cara dalam menghilangkannya. Sekalipun mekanisme-mekanisme
penanganannya dirancang dengan baik, ambiguitas tetap berlanjut menjadi ancaman
yang terus-menerus bagi system tersebut. Kesalahan interpretasi, telah mengabaikan
peristiwa-peristiwa atau kejutan-kejutan, dan seterusnya bisa menyatakan cacat dasar
yang diseleksi bagi tindakan. Resiko dasar yang tak dapat dihindarkan ini harus
disurvei dengan cermat dan diganti kerugian oleh manajemen. Untuk mengulangi:
masalah kelangsungan hidup system-sistem tidak dapat dipahami hanya sebagai
sebuah masalah seleksi, sebagaimana seringkali dilakukan dalam psikologi kognitif
(Weick, 1979); pada pokok persoalan yang merupakan dualitas seleksi dan
kompensasi.
Konsep sistem telah diambil oleh ilmu sosial dari ilmu pasti, secara khusus dari
fisika yang yang berhubungan dengan materi, energi, gerak, dan kekuatan. Semua
konsep ini lebih diarahkan pada suatu pengukuran yang pasti dan mengikuti aturan-
8
aturan tertentu. Ada yang mendefinisikan sistem dalam konteks pasti dan dalam
persamaan matematis yang menjelaskan hubungan tertentu antara beberapa variabel.
Namun konsep ini sangat sedikit diadopsi oleh para ahli dibidang sosial karena
variabel-variabelnya sangat kompleks dan sering sangat multidimensional. Konsep
yang akan diberikan berikut adalah verbal, namun walaupun demikian konsep ini
sedikit pasti.
A system is an organized or complex whole: an assemblage or combination of
things or parts forming a complex or unitary whole. (Johnson et. All.:1973:5).
Selanjutnya menurut Ludwig Von Bertalanffy, "Systems are complexes of elements
standing in interaction. A system is a complex of interacting elements. Systems are
complexes of elements in interactions, to which certain laws can be applied". (
Disarikan oleh Winardi, Pengantar Teori Sistem dan Analisis Sistem,1980:129).
Sedangkan AD. Hall / Refagen mendefinisikan sebagai berikut : A system is a set of
objects together with relationships between the objects and between their attributes.
Dari berbagai definisi di atas dapat dikatakan bahwa suatu sistem adalah
merupakan kumpulan dari objek-objek bersama-sama dengan hubungannya, antara
objek-objek dan antara atribut mereka yang dihubungkan dengan satu sama lain dan
kepada lingkungannya sehingga membentuk suatu kesatuan yang menyeluruh
(Whole).
Simons (1987, 1990) mengklasifikasikan sistem pengendalian dalam empat
kategori:
(1) sistem pengendalian diagnostik;
(2) sistem pengendalian batas;
(3) sistem interaktif, dan
(4) sistem kepercayaan.
Sistem diagnostik yang sama dengan sistem pengendalian konvensional
diterapkan di organisasi hirarki. Tujuan dari sistem ini adalah untuk mengukur dan
memantau kinerja karyawan dan memiliki kedua efek baik positif dan negatif pada
karyawan. Di sisi positif, sistem pengendalian manajemen seperti pengendalian
anggaran atau ukuran kinerja yang menetapkan target dapat membantu para
karyawan untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan dan pengetahuan
mereka. Di sisi negatif, sistem pengendalian manajemen bisa mencegah inisiatif
karyawan, yakni karyawan mungkin enggan untuk melanjutkan setiap kegiatan di luar
target yang ditetapkan oleh manajemen. Dalam hal ini, sistem pengendalian
manajemen diagnostik dapat berkontribusi untuk efektifitas operasional, tetapi
menghambat kreativitas karyawan dengan konsekuensi pencapaian yang jauh bagi
sebuah daya saing perusahaan.
Sistem pengendalian batas mengatur batasan – batasan , parameter di mana
para karyawan dapat bertindak. Dalam hal ini, sistem pengendalian batas bersifat
pedoman umum, jalan karyawan diperbolehkan untuk mengambil atau tidak
mengambil daripada arahan manajemen yang tepat. Dengan demikian, pengendalian
batas memberdayakan para karyawan untuk menggunakan pertimbangan dan
kebijaksanaan mereka sendiri dalam mengambil keputusan, bahkan untuk mencoba
hal – hal yang baru. Dalam pengertian ini, pengendalian batas dapat memberikan
kontribusi baik untuk efektifitas operasional dan kreativitas karyawan, meningkatkan
daya saing perusahaan.
Sistem pengendalian interaktif meliputi praktek manajemen yang memungkinkan
para karyawan untuk berinteraksi satu sama lain sehingga dapat mengasimilasi
informasi baru dan bersaing dengan perubahan pasar sebelumnya dan kondisi
teknologi.
9
Kemudian dalam prakteknya dapat lebih diperkuat oleh sistem kepercayaan dan
nilai-nilai yang menciptakan apa yang oleh Robert Cole Sosiolog Inggris pernah
katakan, “Komunitas nasib'', yakni perasaan bahwa semua karyawan berbagi takdir
ekonomi yang sama. Singkatnya, untuk mengintegrasikan berbagai sistem
pengendalian manajemen, perusahaan harus mulai dengan sistem nilai utama dan
misi yang mendefinisikan karakter dan kumpulan petunjuk jangka panjangnya,
dilanjutkan dengan pembentukan sistem pengendalian interaktif yang menyaring
informasi pasar dan bentuk kinerja dan melakukan pedoman, dan mengakhiri dengan
sistem pengendalian diagnostik dan sistem pengendalian batas yang meningkatkan
efisiensi dan kreatifitas, meningkatkan daya saing.
2.5. Tiga Langkah Model Pengendalian Strategik
Dalam kerangka kerja teoritis yang diuraikan di sini, perencanaan stratejik
dapat digambarkan sebagai rangkaian dari langkah-langkah selektif. Idealnya, langkah
awal adalah definisi bidang.
Dapat diinterpretasikan sebagai upaya untuk
mentransformasikan masalah kompleks dari suatu kelangsungan hidup system
menjadi susunan sasaran-sasaran jangka panjang. Dengan memprioritaskan satu
bidang khusus, kemungkinan-kemungkinan tindakan masa depan perusahaan dibatasi,
dan kemungkinan-kemungkinan lainnya yang telah ada sebelum pilihan tersebut
dihapuskan. Ini adalah aktivitas pilihan pertama, yang memerlukan pengendalian
masa depan sehingga efektivitasnya dapat dimonitor secara kontinyu.
Pilihan pertama ini tentu saja hanya memberikan sebuah garis pedoman global
bagi tindakan. Langkah yang lebih jauh yang memerinci dan mengoperasionalisasikan
tindakan stratejik diperlukan yakni mendefinisikan unit-unit bisnis stratejik, strategistrategi untuk navigasi bidang, program-program stratejik, dan seterusnya. Sepanjang
langkah-langkah dari proses pemerincian ini seseorang harus mengatasi masalah
ambiguitas. Pada tidak ada apapun dari tingkatan-tingkatan keputusan ini adalah satu
dan hanya satu bacaan yang benar pada keadaan-keadaan situasional yang mungkin.
Oleh karenanya, untuk mengembangkan rantai dari hubungan antara tujuan menengah
sampai dengan akhir bagi tindakan stratejik (rencana stratejik), serangkaian perbuatanperbuatan selektif yang diperlukan.
Prosedur utama untuk menyeleksi adalah memformulasikan dalil-dalil tentang
lingkungan internal dan eksternal selama semua jenjang proses perencanaan stratejik.
Pendalilan menangani kedua aspek ambiguitas yang disebutkan di atas yaitu
kompleksitas dan ketidakpastian. Kompleksitas pada dasarnya bertujuan untuk
menekankan pada lingkungan terbatas, dan menguranginya dengan menempatkan
pengetahuan kausal yang menghilangkan asumsi-asumsi (eksplisit). Pengurangan
ketidakpastian, yang perlu diperhatikan adalah bahwa masalah masa depan hanya
dapat diramalkan pada tingkat terbatas, yang hanya dapat ditangani lewat pendalilan.
Proses-proses pendalilan dan resiko ini melekat dalam menghasilkan
perspektif-perspektif yang tidak efektif memerlukan pemantauan cermat.
Oleh
karenanya, tugas pertama dari proses kontrol stratejik harus ada untuk
mempertahankan dalil-dalil di bawah pengendalian (“kontrol dalil”). Yang eksklusif ini
memfokuskan pada dalil-dalil yang dibatasi ketika berupaya menangani resiko
perencanaan, karena pendalilan itu sendiri secara melekat bodoh.
Karena
kompleksitas dari lingkungan eksternal dan internal, ada lewat keputusan yang selalu
memberikan arahan baik yang diabaikan atau yang tidak terdeteksi melalui pendalilan.
Aspek-aspek ini, bagaimanapun, bisa membuktikan kritik terhadap validitas rencanarencana. Sama halnya, ketidakpastian menyatakan secara tidak langsung bahwa
ketidakberkesinambungan dan keheranan-keheranan akan selalu mungkin di masa
depan.
Lewat definisi, diskontinuitas dan keheranan-keheranan tidak dapat
10
diantisipasi dan sepenuhnya dialamatkan lewat dalil-dalil.
Ini menuju kepada
pertanyaan: bagaimana mengkompensasi resiko kebodohan ini?
Satu pendekatan penting untuk menangani faktor-faktor kritis dan peristiwaperistiwa yang belum dideteksi atau diramalkan lewat perencanaan adalah
menggunakan proses implementasi sebagai sebuah sumber informasi. Ini ada karena
factor-faktor kritis dan peristiwa-peristiwa ini membuat mereka tumbuh yang dirasakan
selama proses implementasi baik dengan menghambat tindakan-tindakan atau
mengubah hasil-hasil. Begitu pula, pemantauan khusus dari proses implementasi
strategi, memfokuskan pada tindakan-tindakan dan hasil-hasil kritis secara strategis,
melengkapi tugas kendali stratejik. Untuk selanjutnya, aktivitas ini akan disebut
“pengendalian implementasi stratejik.” Tugasnya adalah mendaftarkan akibat-akibat
dari tindakan-tindakan stratejik itu yang sudah diambil pokok yang pasti tepat pada
waktunya. Mengingat begitu jauh dicapai, hal ini membantu seseorang untuk
memutuskan ada atau tidaknya strategi (portofolio) yang masih valid.
Ketika data implementasi merupakan sumber yang bernilai bagi informasi
pengendalian, perancang system pengendalian stratejik tidak dapat berhenti di sini.
Dia harus menyadari bahwa pengendalian informasi stratejik tidak dapat menangkap
semua ancaman itu yang telah muncul tetapi belum menyulitkan implementasi stratejik
tersebut. Terlebih lagi, pengendalian implementasi stratejik tidak dapat menjadi efektif
kecuali akibat-akibat implementasi tersebut dapat diukur. Untuk kedua alasan,
pengendalian implementasi harus dilengkapi lewat alat kendali melindungi tambahan,
yang mencoba menangkap ancaman-ancaman stratejik kritis baik pada jenjang awal
maupun dalam suatu pola selektif. Suatu mekanisme pengendalian dapat disajikan
tidak hanya sebagai penyangga keamanan bagi pengendalian implementasi, tetapi
juga sebagai penyangga keamanan bagi kendali dalil dan focus selektifnya pada dalildalil. Alat pengendalian yang melingkupi ini akan disebut “pengendalian stratejik.”
Untuk memenuhi maksudnya, haruslah tetap tidak terfokus sebanyak mungkin dan
harus dirancang sebagai aktivitas pemantauan yang luas.
Diambil bersama-sama, system pengendalian stratejik yang diusulkan terdiri
dari aktivitas-aktivitas kendali yang berbeda sebagaimana dilukiskan dalam Gambar 1.
Gambar 1. Kendali stratejik di dalam proses stratejik
11
Waktu (to) menandakan titik di mana formulasi strategi dimulai. Pengendalian dalil
dibangun pada titik dalam waktu pendalilan awal (t1). Dari sini pada pengendalian dalil
menyertai semua langkah-langkah selektif pendalilan lebih jauh dalam perencanaan
dan pengimplementasian strategi. Secara simultan, pengendalian (pengawasan)
stratejik dimulai. Ketika implementasi strategi dimulai (t2), alat pengendalian ketiga,
yaitu pengendalian implementasi, ditempatkan ke dalam tindakan. Dimulai pada (t2)
semua tiga alat pengendalian bekerja bersama-sama menyeimbangkan resiko yang melekat
dalam perencanaan.
2.6. Pengendalian Premis (Premise control)
Setiap strategi di dasarkan pada premis perencanaan tertentu, asumsi atau prediksi.
Pengendalian premis didisain untuk mengecek secara sistematis dan kontinyu apakah
premis strategi yang disusun selama perencanaan dan proses implementasi yang masih
valid. Apabila suatu premis yang vital tidak lagi valid, mungkin strategi tersebut harus
dirubah. Semakin cepat suatu premis yang tidak valid dapat diukur dan ditolak, maka
semakin baik perubahan dari suatu pergeseran yang dapat diterima dalam strategi dapat
direncanakan.
Dari sudut pandang ekonomi, semua premis mungkin tidak memerlukan jumlah
upaya pengendalian yang sama. Intensitas pengendalian yang tinggi (waktu, tenaga kerja,
dan sebagainya) sangat penting bagi premis-premis kunci keberhasilan, baik yang
didasarkan pada peramalan-peramalan yang lemah dan sangat sensitif terhadap deviasideviasi, maupun/atau yang berhubungan dengan data yang tidak dapat dipengaruhi secara
signifikan oleh sang aktor. Dalam berbagai kasus, untuk membangun pengendalian premis,
maka biaya-biaya pengendalian harus diseimbangkan berlawanan dengan keuntungankeuntungan informasi yang mungkin.
Untuk mengecek dan memperbaharui asumsi-asumsi, tentu saja, bukanlah sebuah
ide baru. Upaya-upaya bernilai untuk memperbesar persepektif pengendalian sudah harus
dilakukan (contohnya, Glueck & jauch, 1984; Lorange, 1984; Wild, 1981). Kerangka kerja
yang melekat di dalamnya dihilangkan status yang jelas untuk memberikan pengendalian
dalil. Seringkali pengendalian dalil, baik secara keliru digolongkan di bawah judul
pengendalian umpan balik maupun diperlakukan sebagai alat terpisah yang dengan mudah
dimasukkan ke dalam proses manajemen tradisional (yaitu Glueck & Jauch, 1984). Secara
konseptual, bagaimanapun, tidaklah mungkin mengadopsi ide tentang pengedalian dalil
tanpa merubah latar belakang tradisionalnya. Siklus umpan balik sibernetika tidak
meninggalkan tempat untuk memantau dalil-dalil. Siklus ini secara konseptual diikat dengan
evaluasi setelah fakta. Bahkan jika seseorang mengecek lebih sering (“pengendalian
adaptif”), karakter pasca-aksi tidak pernah dapat berubah. Tidaklah mungkin untuk
mengintegrasikan ide ke depan kendali dalil tanpa mempertimbangkan kembali peranan dari
perencanaan dan pengendalian di bawah kondisi-kondisi ambiguitas.
2.7. Pengendalian Implementasi (Implementation control)
Rencana dan Implementasi dari stratejik telah dimulai, namun ke depan sumber
tambahan informasi telah tersedia akibat dari tindakan. Karena itu sangat penting untuk
memperhatikan bahwa tugas dari pengendalian implementasi ini bukanlah untuk melihat
apakah implementasi strategi telah berjalan sesuai yang direncanakan. Tugas tersebut
merupakan tugas dari pengendalian operasional. Pengendaliani implementasi di disain
untuk menilai apakah strateji secara keseluruhan harus dirubah, sejalan dengan hasil yang
dikaitkan dengan tindakan incremental yang mengimplementasikan strategi secara
keseluruhan di masa lalu. Tidak seperti pengendalian operasi, pengendalian implementasi
stratejik secara kontinyu menanyakan arah dasar strategi. Ini adalah pengendalian
metalevel (Camillus & Veliyath, 1984). Pengendalian implementasi, tentu saja, tidak
12
menempatkan pengendalian operasi; keduanya diperlukan untuk mengelola proses stratejik
secara efektif.
Pengendalian implementasi mempunyai dua tipe dasar, yaitu (1) Memonitor arah
strategi (monitoring strategic thrusts), dan (2) Penelaahan kejadian pentig (milestone review).
Untuk proyek-proyek strategi baru, pengendalian implementasi pada dasarnya
menjawab pertanyaan tentang ada atau tidaknya proyek yang harus diakhiri terlalu awal.
Penilaian “Stop/Go” bisa menggunakan sejumlah kejadian penting di dalam bentuk
permulaan kritis secara strategis (waktu, biaya-biaya, penelitian dan pengembangan,
keberhasilan, dsb, Balachandra, 1984). Terkadang mungkin ada sebuah konflik; beberapa
indicator menganjurkan penghentian sedangkan yang lainnya menganjurkan kelanjutan.
Dalam kasus ini, proses penilaian harus melakukan tugas yang sulit alam mengintegrasikan
tanda-tanda yang menyimpang untuk tiba di keputusan akhir (Bedell, 1983).
Untuk alasan-alasan efisiensi, permulaan stratejik bisa didefinisikan, melebihi
beberapa batasan yang bisa disajikan sebagai pelatuk lampu merah. Bagaimanapun
sebuah tanda secara otomatis tidak menunjukkan sebuah krisis atau kegagalan. Penilaian
kembali dapat menyatakan bahwa strategi yang dilanjutkan berhasil meskipun atau bahkan
karena melebihi batas. (Ansoff, 1984). Sekali lagi, ini menekankan bahwa maksud dari
pengendalian implementasi stratejik terletak di luar registrasi pencapaian tujuan perantara
semata. Dia mengarah pada evaluasi hasil-hasil yang dicapai mengingat seluruh jalan
tindakan stratejik.
2.8. Pengawasan Strategik (strategic surveillance)
Menurut sifatnya, pengendalian premis dan pengendalian implementasi adalah
pengendalian yang berfokus (focused control). Namun pengawasan strategic adalah tidak
focus. Pengawasan stratejik dirancang untuk memonitor rangkain peristiwa yang luas di
dalam dan diluar perusahaan, yang nampaknya akan mempengaruhi tindakan stratejik.
Gagasan dasar dari pengawasan strategic adalah informasi penting yang hingga sekarang
tidak diantisipasi tapi mungkin ditemukan melalui pemonitoran umum dari sumber informasi
yang banyak. Pengawasan strategik harus dipertahankan tidak seluas mungkin.
Pengawasan strategi seharusnya merupakan aktivitas penelitian lingkungan (environmental
scanning) yang tidak ketat. Pada pandangan pertama ide tentang model pengendalian yang
tidak difokuskan kelihatannya bersifat paradoks dan tidak praktis. Bagaimana seseorang
mengendalikan jika tidak ada obyek pengendalian yang didefinisikan? Jawabannya lagi-lagi
datang dari pengalaman sehari-hari: Pengembangan peristiwa-peristiwa kritis menghasilkan
fokus lewat dirinya sendiri di dalam bentuk krisis. Ancaman-ancaman yang sebelumnya
diabaikan atau tidak dapat diramalkan menjadi semakin menonjol sampai akhirnya krisis
memerintahkan tindakan (Luhmann, 1973). Tentu saja, pengawasan terhadap krisis-krisis
potensial adalah yang paling efektif jika mereka awalnya dideteksi.
Deteksi dini
memperkenankan fleksibilitas dalam kaitannya dengan pilihan-pilihan dan menunda banyak
waktu untuk tanggapan-tanggapan yang dipersiapkan secara cermat (Ansoff, 1984;
Lorange, 1984).
Menginterpretasikan tanda-tanda sebagai gejala-gejala dini dari sebuah krisis adalah
tugas sulit sejak tanda-tanda peringatan dini secara norma lemah dan sangatlah ambigu.
Kemungkinan salah menginterpretasikan tanda-tanda ini tinggi dan dengannya resiko
tersesat berubah. Sebagai konsekuensinya, mungkin berguna bagi tindakan tunda sampai
informasi tambahan tesedia (Ansoff, 1975).
“Pengawasan stratejik” muncul bersama dalam beberapa cara “pembacaan sepintas
lingkungan” (Aguilar, 1967; Klein & Linnemann, 1984). Bagaimanapun kerasionalannya,
berbeda yakni pembacaan sepintas lingkungan biasanya dilihat sebagai bagian dari siklus
perencanaan kronologis disediakan untuk membangkitkan informasi bagi rencana baru.
13
Dengan cara berbeda, pengawasan stratejik dirancang untuk melindungi strategi yang
dibangun pada dasar terus-menerus. Dari sudut pandang dalam makalah ini, konsep
tentang pembacaan sepintas lingkungan membingungkan perencanaan dan aktivitasaktivitas kendali. Mengamati lingkungan bagi kesempatan-kesempatan baru adalah tugas
dasar dari system perencanaan; memantau ancaman-ancaman bagi strategi sekarang
adalah tugas dasar dari system pengendalian.
Gambar 2 menjelaskan tentang system yang diusulkan dari pengawasan strategi
dimana ciri-ciri utamanya berbeda dengan bermacam tipe-tipe pengendalian. Pada system
dasar yang diusulkan terletak sebuah konsepsi universal tentang pengendalian stratejik.
Secara garis besarnya dikatakan, system tersebut dirancang untuk menjawab pertanyaan
tentang ada atau tidaknya stratejik perusahaan yang seharusnya dirubah dan dipandang
dari sudut ancaman-ancaman lingkungan. Untuk memungkinkan organisasi menjawab
pertanyaan fundamental ini secara kontinyu, system pengendalian harus mengadopsi
perspektif metalevel (universal) yang tidak terlalu dekat diikat dengan muatan dari strategi
yang dibangun. Pendekatan-pendekatan yang tidak menentu dari pengendalian stratejik,
sebagaimana diusulkan baru-baru ini (Egelhoff, 1984; Grant, 1982), menembus bahaya
dalam mengabaikan maksud utama ini. Ketika system pengendalian strategi dirancang
untuk menyelaraskan dengan rapi karakteristik dari strategi yang dibangun (contohnya
strategi-strategi yang tumbuh tinggi atau rendah), pandangan jarak dekat bisa menghasilkan
sesuatu yang tidak mampu menjawab pertanyaan metalevel tentang ada atau tidaknya
seluruh strategi yang seharusnya dirubah. System pengendalian stratejik memerlukan
perspektif dinamis dan bukan rancangan statis yang sesuai (Schreyogg, 1980).
Types of Strategic
Control Characteristics
Degre of
Focusing
Strategic
Surveillance
Low
Object
Potential
of
Threats of
Control
Strategy
Gambar 2. Tipe-Tipe Kendali.
Premise
Control
Implementi
on Control
high
High
Planning
Premises
Milestones
Dari ketiga tipe pengendalian strategi dalam gambar diatas, semuanya
mempunyai tujuan umum yang sama, yaitu untuk menilai apakah arah strategi harus
dirubah agar sejalan dengan kejadian yang berkembang. Tidak seperti pengendalian
operasinal (operational control), yang berkaitan dengan pengendalian tindakan,
pengendalian strategi didisain untuk secara kontinyu dan proaktif menanyakan arah
dasar strategi.
2.9. Mempersiapkan Organisasi bagi Pengendalian Stratejik
Persiapan yang cermat diperlukan untuk membuat pengendalian stratejik
bekerja. Aspek-aspek rancangan perilaku dan organisasi adalah arti penting utama di
sini. Berkenaan dengan aspek-aspek perilaku seseorang harus mengingat logika dari
pengendalian stratejik yaitu secara kontinyu mempertanyakan validitas dari strategi
yang dibangun. Dengan kata lain, organisasi-organisasi harus dipersiapkan untuk
14
secara sistematis dan terus-menerus menyangsikan jalan utama stratejik dari
perusahaan. Tentu saja, ini adalah permintaan yang menantang, baik untuk individu
maupun untuk seluruh system.
Untuk mempertemukan persyaratan ini, individu harus menunjukkan
independensi pengecualian dan toleransi frustrasi yang tinggi. Ketika beberapa
strategi memerlukan komitmen yang kuat untuk implementasi yang sukses, komitmen
ini juga harus dipertanyakan (Kirsch, Esser, & Gabele, 1979). Untuk mempertanyakan
strategi yang mengatasi adalah tantangan khusus karena orang-orang cenderung
melekatkan struktur-struktur kognitif yang diperlukan dan tidak suka mempertemukan
kesalahan-kesalahan mereka (Hedberg, 1981; Nystrom & Starbuck, 1984). Terlebih
lagi, untuk mempertanyakan strategi sebagai suatu anggota organisasi menyatakan
secara tidak langsung deviasi mendalam dari interpretasi situasi stratejik yang
umumnya terbagi. Ini memerlukan seseorang yang cukup berani untuk menyuarakan
seperti pikiran kelompok dan loyalitas koalisi (Janis, 1972). Aspek terakhir ini
menekankan bahwa kita tidak seharusnya melupakan kualitas-kualitas individu itu yang
harus dimobilisasi dan dibuat efektif dalam suatu konteks institusional khusus. Dengan
kata lain, kita harus mempertimbangkan proses sistemik melalui orientasi stratejik dan
membangkitkan komitmen dalam suatu organisasi (Pettigrew, 1979). Dari sudut
pandang system pengendalian stratejik secara tidak langsung menyatakan tentang
pertanyaan panjang berdirinya prosedur-prosedur operasi, nilai-nilai tradisonal, dan
norma-norma, serta dogma-dogma yang melanggar dan tabu (Bate, 1984).
Singkatnya, organisasi harus dipersiapkan untuk menyangsikan budaya mereka.
Untuk menempatkannya dalam hal organisasi pembelajaran, maka organisasi
seharusnya siap untuk “belajar meninggalkan” (Fiol & Lyles, 1985; Nystrom &
Starbuck, 1984).
Literatur yang berkembang banyak membahas tentang bagaimana
menstimulasi belajar meninggalkan (Hedberg, 1981; Shrivasta, 1983; Shrivasta &
Grant, 1985). Pada hakekatnya, proposal yang dibuat menekankan tentang arti
penting dari menciptakan dan mempertahankan iklim terbuka yang memfasilitasi
komunikasi dan eksperimentasi, contohnya, seseorang yang tidak melenyapkan orang
yang ingkar. Proses sistemis ini tentu saja tidak bekerja, selain para anggota
organisasi mereka sendiri belajar untuk belajar meninggalkan. Apa yang tampak
menjadi penting di sini adalah mencairkan para pembuat keputusan dari banyaknya
kebutaan (Lyles, 1981) dan melatih mereka untuk memahami situasi-situasi dalam
istilah-istilah yang berbeda (Watzlawaik, Weakland & Fisch, 1974).
Aspek kedua mengorganisir pengendalian stratejik, yang dimaksud harus
menganggap karakteristik berbeda dari tiga tipe pengendalian yang diusulkan dan
informasi mereka menangani persyaratan. Diskusi di sini dibatasi dengan dua dasar
ciri-ciri rancangan organisasi, formalisasi dan (de-)sentralisasi. Gambar 3 memuat ciriciri utama dari aspek organisasi bagi tiga tipe pengendalian.
Implementation
Control
Data
Acquisition
Premise
Control
Formalization
high
medium
Centralization
medium
low
Formalization
Data
Centralization
Handling
Gambar 3. Rancangan Organisasi pada Kendali Stratejik.
Strategic
Surveilla
nce
low
low
medium
high
15
Secara umum, pengendalian stratejik melawan formalisasi dan sentralisasi
ekstensif. Ini mengikuti dari sifat dasar dari tugas dan dua proses akuisisi data dan
penanganan datanya. Arus informasi yang dipantau tidak beraturan dan tidak
berkelanjutan. Data yang diinterpretasikan seringkali sangatlah ambigu.
2.10. Akuisisi Data
Untuk pengendalian informasi, akuisisi data dapat diformalisasikan menuju
derajat yang tinggi. Kejadian penting sebagai objek pengendalian harus ditentukan
terlebih dulu, kemudian didefinisikan dengan baik. Oleh karenanya, aturan-aturan
dapat ditugaskan untuk menentukan siapa yang harus mengukur hasil-hasilnya dan
pada waktu apa.
Pengumpulan data ditugaskan kepada pribadi-pribadi atau
departemen yang menampilkan prosedur-prosedur pengendalian operasional, baik
pada proyek-proyek dan strategi-strategi sekarang. Sebagai suatu hasil derajat
sentralisasi yang moderat nampaknya berguna di sini.
Memperoleh data melalui pengendalian dalil dan pengendalian stratejik jauh
lebih mudah diformalisasikan.
Sejumlah kecil aturan dapat digunakan untuk
membimbing pengendalian dalil (mendaftarkan asumsi-asumsi krusial, mendefinisikan
ambang batas kritis, dsb, Lorange, 1984). Bagaimanapun tidak ada tindakan
pencegahan, dimana dapat diciptakan bagi pengendalian stratejik. Sentralisasi dalam
pengumpulan informasi ada dalam kasus-kasus disfungsional, karena tidak dapat
diramalkan dari mana dan kapan informasi yang berguna datang. Para individu yang
berbeda memiliki akses menuju bermacam data. Begitu pula, penghamburan luas
aktivitas yang diamati dan sikap umum kesadaran stratejik sangat diperlukan. Karena
itu departmen yang khusus mengumpulkan informasi tidak terlihat berguna di sini,
kecuali tujuannya hanya untuk mengumpulkan file (Engledow & Lenz, 1985; Stubbart,
1982). Menampilkan premis stratejik dan pengendalian stratejik tidak harus dipandang
sebagai bagain dari penelitian yang pasif. Yang menjadi pokok disini adalah
memberikan kewaspadaan berkelanjutan dalam seluruh operasi sehari-hari. (Daft &
MacIntosh, 1978; Engledow & Lenz, 1985).
2.11. Penanganan Data
Penanganan data adalah proses membawa bersama-sama, yakni melubangi,
dan memvalidasi informasi yang datang dari unit-unit pemantauan (Daft & Weick,
1984). Maksudnya adalah mencapai kesimpulan bagi seluruh system dengan
mempertanyakan ada atau tidaknya pokok-pokok informasi yang didaftarkan terhadap
ancaman-ancaman stratejik.
Prosesnya sama bagi semua tiga tipe pengendalian
(Gambar 3). Mendiagnosa ancaman-ancaman stratejik dalam organisasi-organisasi
secara normal dilakukan melalui proses-proses kelompok dan bukan oleh satu orang
(Dutton, Fahey, & Narayanan, 1983). Konsekuensinya, masalah muncul tentang
bagaimana interpretasi-interpretasi individu harus divalidasi dan bagaimana tiba pada
suatu bacaan yang disetujui. Untuk memfasilitasi koordinasi, sejumlah “aturan-aturan
rapat (Weick, 1979) dibutuhkan. (Lihat, contohnya, prosedur-prosedur yang dirancang
untuk membimbing “kelompok-kelompok persoalan yang muncul” di banyak
perusahaan, (Ansoff, 1980). Tiba pada keputusan akhir ada atau tidaknya data-data
yang merupakan ancaman-ancaman stratejik yang memberi tanda diasumsikan
menjadi aktivitas manajemen tingkat atas. Sekali lagi, seleksi dibutuhkan untuk
menciptakan skema yang dapat bekerja bagi tindakan yang lebih lanjut.
16
2.12. Menyaring Akibat-Akibat
Mungkin akuisisi data dan penanganan akan dipersulit dengan fenomena
empiris yang menyolok, proses penyaringan, yang tidak seharusnya diabaikan ketika
mengorganisir aktivitas-aktivitas ini. Di dalam ilmu pengetahuan social, penyaringan di
dalam organisasi telah ditemukan yang beroperasi di banyak wilayah: pilihan-pilihan
individu, kebiasaan, dinamika persepsi social, norma-norma kelompok, struktur-struktur
kekuasaan, budaya perusahaan, dan seterusnya (contohnya Ansoff, 1984; Lyles,
1981). Semua penyaringan secara potensial mengubah informasi dan mencampuri
pengendalian stratejik. Pengendalian stratejik mungkin didapat dari penyaringan
karena pengidentifikasian ancaman-ancaman stratejik yang secara normal memiliki
konsekuensi-konsekuensi serius bagi para anggota organisasi (alokasi kembali
sumber-sumber daya, perubahan-perubahan struktur-struktur kekuasaan, peluangpeluangn promosi, dsb) ancaman-ancaman stratejik mempertanyakan status quo dari
organisasi dan keseimbangan minat yang dicapai di masa lalu (Dutton, Fahey, &
Narayanan, 1983; Lorange & Murphy, 1984). Sebagai konsekuensinya, ketentuanketentuan harus dibuat untuk membatasi akibat-akibat penyaringan ini. Anjurananjuran untuk perbaikan terutama menekankan kebutuhan untuk meningkatkan
kesadaran dalam menyaring proses-proses dan memberikan banyaknya fleksibilitas
organisasi (Ungson, Braunstein, & Hall, 1981). Mungkin penyaringan sosial akan
memiliki pengaruh yang lebih besar selama jenjang-jenjang awal proses pemantauan.
Kemudian, sebagai sebuah krisis membuat semakin dirasakan dengan sendirinya, ada
jangkauan kecil yang dibiarkan untuk penyaringan.
Implikasi-implikasi praktis yang digambarkan di sini menyoroti beberapa
persoalan yang kelihatannya penting. Pengimplementasian system yang diusulkan
pada pengendalian stratejik pantas menerima, tentu saja, analisa yang jauh lebih
mendetil daripada yang disajukan di dalam makalah ini, terutama yang berkenaan
dengan pondasi-pondasi konseptual pengendalian stratejik.
17
BAB III
REVIEW JURNAL TERKAIT
Makalah yang dipublikasikan oleh Schreyogg dan Steinmann (1987) telah
membuat penemuan awal dalam mengembangkan sistem yang baru beroperasi pada
landasan yang berkesinambungan, mengecek dan mengevaluasi asumsi, strategi dan
hasil secara kritis dari rencana, aktivitas dan hasil, dengan demikian menyediakan
informasi untuk tindakan masa yang akan datang. Selain itu diusulkan pula model
umpan balik klasik untuk pengendalian startegik yang mencakup pengendalian asumsi,
pengendalian implementasi dan pengendalian strategik. Kemudian makalah ini juga
menyumbangkan suatu system kerangka kerja; dimana kerangka kerja yang disajikan
terletak pada pemikiran system-system modern dan teori-teori tentang pemrosesan
informasi. Ketepatan dari konsep yang diusulkan dievaluasi dan implikasi utamanya
didiskusikan.
Kimura dan Mourdoukoutas (2000:1) memperluas karya Simon (1990) dengan
mengusulkan sebuah sistem pengendalian manajemen yang efektif yang
memungkinkan perusahaan dapat mengintegrasikan sistem pengendalian manajemen
yang berbeda dalam rangka meningkatkan efektivitas operasional, karyawan
kreativitas, dan daya saing perusahaan.
Selanjutnya perspektif lainnya dikemukakan oleh Muralidharan (2004:1)
mengenai Sistem pengendalian strategis yang merupakan salah satu alat yang paling
mendasar dari manajemen, karena dengan sistem tersebut memungkinkan para
manajer mempunyai kemampuan untuk memonitor kinerja dan melakukan tindakan
langsung organisasi bila diperlukan. Memang secara tradisional, pengendalian
strategis telah dianggap sebagai sistem yang membantu menerapkan strategi seperti
yang direncanakan. Perubahan yang cepat dalam lingkungan bisnis, bagaimanapun,
telah banyak menyebabkan manajemen untuk mempertimbangkan kembali dan
memperluas pandangan tradisional. Sistem pengendalian strategic ini memainkan dua
peran yang disebut pengendalian strategi pelaksanaan dan pengendalian strategi
konten masing-masing. Meskipun perannya ini semakin dikenal dan diperluas, namun
ada ketidakseimbangan dalam perhatian bahwa dua peran pengendalian strategik
menerima. Ini mungkin paling tercermin dalam karya ilmiah yang membahas aspek
desain pengendalian strategik. Sementara ada beberapa alat analisis yang
dikembangkan untuk merancang pengendalian strategi implementasi, namun
pekerjaannya sangat sedikit dalam mengembangkan kerangka kerja untuk merancang
pengendalian strategi konten. Dalam studinya Muralidharan (2004:1) melihat bahwa
disatu sisi manajemen telah mempunyai alat-alat analisis untuk merancang kontrol
strategis yang memastikan pelaksanaan strategi, namun disisi lain tidak ada alat
tersedia yang sebanding untuk merancang pengendalian strategik dalam bentuk
konten strategi selama pelaksanaan.
Kettunen (2007:1) menyajikan sebuah pendekatan umum terhadap evaluasi
rencana strategis dan pelaksanaannya. Dimana pendekatannya diterapkan untuk
menggambarkan dan mengkomunikasikan rencana strategis dari konsorsium
perpustakaan digital dari 29 universitas Finlandia ilmu terapan dan rencana strategis
mereka untuk layanan web.Tujuan dari konsorium ini adalah untuk mempromosikan
kerjasama antara perpustakaan terutama dalam layanan elektronik mereka. Ini
merupakan contoh kerja sama yang bermanfaat antara lembaga.
18
Kemudian Luo et al. (2008:2) mengembangkan suatu tipologi kontrol dan
kerjasama yang mendefinisikan aliansi negara atau situasi sesuai dengan tingkat kerja
sama di bawah kontrol pribadi dan kolektif. Selain itu digambarkan pula tentang
bagaimana mitra strategis individu merespon interaksi kerjasama kontrol dalam setiap
situasi atau negara, dan mengembangkan hipotesis dan memberi penjelasan
bagaimana respon strategis dipengaruhi oleh karakteristik relasional seperti
kesesuaian tujuan, melengkapi sumber daya, dan tawar asimetri antara mitra asing
dan lokal.
Sementara itu Chiesa et. al. (2009:1) yang membahas tentang kontrol
manajemen dalam inovasi radikal, menyelidiki mengenai : apakah, bagaimana dan
mengapa pendekatan yang berbeda untuk kontrol manajemen lebih intens digunakan:
dalam fase yang berbeda dari proses inovasi radikal, dan dalam proyek-proyek inovasi
menampilkan derajat keradikalan yang berbeda. Hasil dari studinya Chiesa
mengemukakan sistem kontrol manajemen adalah kerangka kerja yang bermanfaat
untuk menjelajahi kontrol manajemen dalam proyek-proyek radikal pada tingkat
strategis.
Kemudian lebih jauh O’Neill (2010:1) mengemukakan bahwa perlunya
pengendalian lingkungan (environmental control) bagi perusahaan, dimana
pengendalian lingkungan merupakan sebagai sarana untuk menyediakan pilihan
tentang dimana, kapan dan bagaimana untuk bekerja. Selain itu, dapat pula digunakan
untuk meningkatkan kinerja pegawai dan organisasi. Dengan meningkatkan
pengendalian lingkungan maka dapat ditingkatkan kinerja individu, kelompok dan
organisasi.
Begitu pula Jagd (2010) mengemukakan tentang pentingnya kepercayaan dan
pengendalian (trust and control). Dalam studinya ditemukan pentingnya keseimbangan
antara kepercayaan dan kontrol karena keduanya adalah proses yang berkelanjutan
dari balancing dan rebalancing. Selain itu keduanya menjadi masalah yang patut
mendapat perhatian yang sedang berlangsung.
19
BAB IV
KESIMPULAN DAN REKOMENDASI
4.1. Kesimpulan
Berdasarkan review atas jurnal utama dan bahasan perbandingannya dengan
review jurnal-jurnal pendukung, maka beberapa kesimpulan sbb :
1) Pengendalian (control) merupakan salah satu faktor penting dalam strategi
Perusahaan dan memberikan kontribusi bagi kesuksesan suatu organisasi, baik
organisasi bisnis maupun organisasi nirlaba, baik manufaktur maupun jasa.
Pengendalian stratejik dikonseptualisasikan sebagai suatu proses ke depan yang
mengimbangi pemilihan perencanaan. Pengendalian yang dilakukan manajemen
puncak harus difokuskan pada menjaga keseimbangan di antara berbagai aktivitas
yang berbeda dalam perusahaan sebagai satu kesatuan.
2) Pengendalian strategik berhubungan dengan arah strategis dasar perusahaan di
dalam hubunganya dengan lingkungan perusahaan. Kemudian pengendalian
strategik memfokuskan pada organisasi sebagai satu keseluruhan dan
menekankan pada pengukuran jangka panjang (satu tahun ataulebih), seperti ROI
dan perubahan dalam nilai pemegang saham.
3) Proses manajemen strategik bisa menghasilkan keputusan yang memiliki
konsekuensi jangka panjang signifikan. Keputusan strategik yang salah bisa
mengakibatkan kerugian dan untuk memperbaiki kesalahan tersebut adalah hal
yang sulit, bila tidak mau dikatakan tidak mungkin.
4) Sistem pengendalian yang dirancang dengan baik akan mencakup umpan balik dari
informasi pengendalian untuk individu maupun kelompok yang membentuk
aktivitas terkendali. Sistem umpan balik secara sederhana mengukur keluaran dari
proses dan menjadikan masukan dari tindakan korektif untuk meperoleh keluaran
yang diinginkan. Konsekuensi dari penggunaan sistem pengendalian umpan balik
adalah bahwa keberlangsungan kinerja yang tidak memuaskan sampai kesalahan
fungsi ditemukan. Artinya umpan balik ini mempunyai kelemahan, yaitu pada
pasca tindakan dan karakter putaran tunggal (standar kinerja yang pasti).
5) Kelemahan dari pengendalian umpan balik dari proses manajemen strategic antara
lain menimbulkan ambiguitas, yaitu ketidakpastian dan kompleksitas. Karena itu
manajemen perlu mengembangkan model-model perencanaan untuk mengurangi
ambiguitas, dengan membuat 3 langkah pengendalian strategik, yaitu
pengendalian dalil (premis), pengendalian implementasi dan pengendalian
strategik.
3.1. Rekomendasi
Berdasarkan kesimpulan diatas, maka penulis merekomendasikan kelanjutan
studi pada tataran empiris untuk mengetahui dan menelaah bagaimana para penyusun
strategi merumuskan perencanaannya, mengimplementasi dan mengontrol
pelaksanaannya secara sistematis serta bagaimana pengaruhnya terhadap kinerja
perusahaan yang berkelanjutan. Karena pengendalian strategik yang baik harus
20
mampu mempertanyakan ekspektasi dan asumsi yang dibuat oleh manajemen,
memicu timbulnya penilaian terhadap tujuan dan nilai, dan merangsang kreativitas
dalam mengembangkan alternative dan rumusan criteria pengendalian. Selain itu
manajemen harus mempunyai alat-alat analisis untuk merancang pengendalian
strategis yang memastikan pelaksanaan strategi, disamping itu harus ada alat tersedia
yang sebanding untuk merancang pengendalian strategis dalam bentuk konten strategi
selama pelaksanaan. Kemudian strategic control (kendali stratejik) harus mulai
bekerja bersamaan waktunya dengan dimulainya perencanaan. Jadi tidak lagi
dipahami sebagai “langkah terakhir” di dalam proses manajemen stratejik. Hal-hal ini
patut mendapat perhatian peneliti dalam melakukan penelitian selanjutnya. Kiranya
rekomendasi ini juga merupakan kekurangan atau keterbatasan yang belum dijangkau
oleh review ini.
21
DAFTAR PUSTAKA
Agbejule, Adebajo, Annukka Jokipii, 2009, Strategy Control Activities, Monitoring and
Effectiveness, Managerial Auditing Journal Vol. 24 No. 6, pp. 500-522.
Emerald Group Publishing Limited
Caruth, Donald L and John H. Humphreys, 2008, Performance appraisal: essential
characteristics for strategic control, Measuring Business Excellence, VOL. 12
NO. 3, pp. 24-32, Emerald Group Publishing Limited
Chiesa, Vittorio, Federico Frattini, Lucio Lamberti and Giuliano Noci, 2009, Exploring
management control in radical innovation projects, European Journal of
Innovation Management, Vol. 12 No. 4, 2009, pp. 416-443, Emerald Group
Publishing Limited
Flitman, Andrew, 2009, Reporting for Strategic Control, Management Decision 34/3,
62–71, MCB University Press
Jagd, Soren., 2010, Balancing Trust and Control in Organizations : Towards a Process
Perspective, Society and Business Review Vol. 5 No. 3, pp. 259-269 Emerald
Group Publishing Limited
Kettunen, Juha, 2007, The strategic evaluation of academic libraries, Library Hi Tech,
Vol. 25 No. 3, pp. 409-421, Emerald Group Publishing Limited
Kimura, Shogo and Panos Mourdoukoutas, 2000, Effective integration of management
control systems, European Business Review, Volume 12 . Number 1 . 2000 .
pp. 41±45, MCB University Press . ISSN 0955-534X
Gavin Lawrie, Gavin and Ian Cobbold, 2004, Third-generation balanced scorecard:
evolution of an effective strategic control tool, International Journal of
Productivity and Performance Management, Vol. 53 No. 7, pp. 611-623,
Emerald Group Publishing Limited
Muralidharan, Raman, 2004, A Framework From Designing Strategy Content Control,
International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 53
No. 7, 2004, pp. 590-601
O’Neill, Michael. J, 2010, A Model of Environmental Control and Effective Works,
Facilities Vol. 28 No. 3/4, pp. 118-136, Emerald Group Publishing Limited
Schreyögg, Georg and Horst SteinmannReviewed, 1987, Strategic Control : A New
Perspective, The Academy of Management Review, Vol. 12, No. 1, pp. 91-103
22