1 Pertemuan 3 STRATEGI ORGANISASI Sistem pengendalian

1
Pertemuan 3
STRATEGI ORGANISASI
Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi. Setiap
organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, oleh karena itu pengendalian manajemen
harus disesuikan dengan syarat spesifik strategi setiap organisasi. Yang harus diperhatikan
dalam desain sistem pengendalian manajemen adalah apakah perilaku yang didorong oleh
sistem pengendalian manajemen tersebut merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu
strategi.
Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi.
A. Tujuan Organisasi
Tujuan organisasi ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak (chief executive officer –
CEO) dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer senior lainnya,
kemudian diratifikasi oleh dewan direksi. Pada banyak organisasi, tujuan organisasi
dirancang oleh para pendirinya, serta berlaku untuk generasi-generasi selanjutnya.
Berbagi tujuan umum organisasi dapat dijelaskan antara lain berikut ini:
1. Profitabilitas.
Dalam bisnis, kemampuan menghasilkan laba merupakan tujuan yang paling penting.
Profitabilitas mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuartal atau tahun
berjalan. Banyak pengeluaran pada periode berjalan mengurangi laba periode berjalan,
namun meningkatkan laba jangka panjang. Misalnya, pengeluaran untuk iklan atau
pengeluaran untuk riset dan pengembangan.
Profitabilitas dalam arti dan konsep yang luas dinyatakan melalui persamaan dua rasio
berikut ini:
Pendapatan – Beban
Pendapatan
ROI = ---------------------------- x ----------------Pendapatan
Investasi
Dalam perhitungan tersebut, rasio pertama disebut profit margin percentage, sedangkan
rasio kedua disebut investment turnover. Perkalian dua rasio tersebut disebut return on
investment. “Investasi” adalah total utang dan modal.
Endang Sri Utami
2
2. Memaksimalkan nilai pemegang saham (shareholder value).
Konsepnya adalah tujuan yang semestinya sebuah perusahaan yang mencari laba adalah
memaksimalkan nilai pemegang saham. Hal tersebut mengacu pada harga pasar saham
perusahaan. Akan tetapi, diyakini bahwa pencapaian tingkat laba yang memuaskan
merupakan cara yang lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan.
3. Risiko.
Upaya sebuah organisasi untuk meningkatkan profitabilitas sangat dipengaruhi oleh
kemauan manajemen mengambil risiko. Tingkat pengambilan risiko sangat bervariasi,
tergantung pada kepribadian masing-masing individu di jajaran manajemen.
4. Pendekatan banyak steakholder.
Sebuah perusahaan bertanggungjawab kepada banyak steakholder yaitu: para pemegang
saham, konsumen, para pegawai, para pemasok, dan masyarakat. Idealnya, sistem
pengendalian manajemen harus mengidentifikasi tujuan-tujuan dari setiap kelompok dan
mengembangkan sistem pernilaian (scorecard) untuk menilai kinerja mereka. Organisasiorganisasi terlibat dalam tiga jenis pasar yaitu:
a. Pasar modal (capital market). Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal,
dimana para pemegang saham publik merupakan konstituennya yang sangat penting.
b. Pasar produk (product market). Perusahaan menjual barang dan jasa di pasar produk,
dimana para konsumen yang menjadi konstituennya.
c. Pasar faktor (factor market). Perusahaan berkompetisi untuk memperoleh sumber
daya (seperti sumber daya manusia dan bahan mentah ) di pasar faktor, dimana yang
menjadi konstituennya adalah pegawai perusahaan dan para pemasok serta berbagai
komunitas yang menyediakan sumber daya dan menjadi tempat beroperasinya
perusahaan.
B. Konsep Strategi
Walaupun banyak definisi yang berbeda satu sama lain, namun ada kesepakatan umum yang
bisa disimpulkan bahwa “strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu
organisasi untuk mencapai tujuannya”. Perusahaan mengembangkan strateginya dengan
cara mencocokkan kompetensi inti perusahaan dengan peluang industri. Menurut Kenneth R.
Andrew: “perumusan strategi merupakan proses yang digunakan oleh para eksekutif
senior untuk mengevaluasi keunggulan dan kelemahan sehubungan dengan peluang dan
ancaman yang ada di lingkungan perusahaan, kemudian memutuskan strategi yang
Endang Sri Utami
3
menyesuaikan antara kompetensi inti perusahaan dengan peluang lingkungan”. (Kenneth
R. Andrew, The Concept of Corporate Strategy, Home, IL: Dow Jones-Irwin, 1971)
Analisis lingkungan
Analisis internal
Pesaing
Konsumen
Pemasok
Regulator
Sosial /Publik
Pengetahuan teknologi
Pengetahuan
manufaktur
Pengetahuan
pemasaran
Pengetahuan distribusi
Pengetahuan logistik
Peluang dan ancaman
Keunggulan dan
kelemahan
Identifikasi peluang
Identifikasi
kompetensi inti
Cocokkan kompetensi
internal dengan peluang
eksternal
Strategi-strategi
perusahaan
Gambar 3.1. Perumusan Strategi
Strategi dapat ditentukan pada dua tingkatan: (1)strategi untuk organiasi keseluruhan
(korporat); (2)strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Walaupun pilihan strategi berbeda
pada tingkatan hierarkis yang berbeda, namun ada konsistensi dalam strategi di seluruh
tingkatan unit bisnis dan organisasi keseluruhan (korporat).
Tingkatan Strategi
Isu Strategi Kunci
Opsi Strategi Generik
Corporate level (tingkat
korporat/organisasi
keseluruhan)
 Apakah organisasi
ada dalam bauran
industri yang tepat?
 Industri atau subindustri apa yang
harus dimasuki oleh
organisasi?
 Apa yang menjadi
misi dari unit bisnis?
 Bagaimana unit
bisnis harus bersaing
untuk mewujudkan
misinya?
 Industri tunggal.
 Diversifikasi yang
berhubungan.
 Diversifikasi yang
tidak berhubungan.
Business unit level
(tingkat unit bisnis)






Membangun
Mempertahankan
Memanen
Menjual
Biaya rendah
Deferensiasi
Gambar 3.2. Dua Tingkatan Strategi
Endang Sri Utami
Tingkatan Organisasi
Primer yang terlibat
Kantor korporat
Kantor korporat dan
manajer umum unit
bisnis
Manajer
bisnis
umum
unit
4
C. Strategi Tingkat Korporat
Strategi korporat berkaitan dengan keberadaan organisasi di tengah-tengah bauran bisnis
yang tepat. Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan
dimana sebaiknya organisasi bersaing. Pada tingkat korporat, masalah organisasi adalah:
(1)definisi bisnis, dimana perusahaan akan berpartisipasi; (2)pengalokasian sumber daya
antar bisnis-bisnis perusahaan. Analisis strategi tingkat korporat akan menghasilkan
keputusan yang melibatkan: bisnis yang akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan,
bisnis yang ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang akan
didivestasi (dijual).
Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam
tiga kategori yaitu:
1. Perusahaan dengan industri bisnis tunggal beroperasi dalam satu lini bisnis.
2. Perusahaan dengan diversifikasi bisnis yang berhubungan beroperasi dalam beberapa
industri, dan unit-unit bisnis tersebut memperoleh manfaat dari seperangkat kompetensi
inti yang umum.
3. Perusahaan dengan diversifikasi bisnis yang tidak berhubungan beroperasi dalam
bisnis yang tidak saling berhubungan satu sama lain, hubungan antar unit-unit bisnis
bersifat murni finansial.
Penelitian menunjukkan bahwa secara rata-rata, perusahaan dengan diversifikasi yang
berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan industri tunggal mencapai
kinerja terbaik kedua, dan perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan tidak
mencapai kinerja baik dalam jangka waktu panjang (Richard P. Rumself, Strategy, Structure
and Economic Performance, Boston: Division of Reserch, Harvard Business School, 1974,
hal. 128-142).
Strategi korporat merupakan satu rangkaian dengan strategi industri tunggal di satu ujung
spektrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung spektrum lain (diversifikasi yang
berhubungan ada di tengah spekturm). Oleh karena itu, masalah kunci bagi desainer sistem
pengendalian adalah: bagaimana struktur dan bentuk pengendalian akan berbeda antara
perusahaan dengan industri tunggal, perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan, atau
perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan.
Endang Sri Utami
5
Jenis strategi korporat
Perusahaan
dengan industri
tunggal
Perusahaan
dengan industri yang
saling berhubungan
Perusahaan
dengan industri yang
tidak saling
berhubungan
Fitur yang
membedakan
Bersaing hanya dalam
satu industri
Membagi kompetensi
inti secara lintas unit
bisnis
Merupakan perusahaan
yang memiliki otonomi
penuh di pasar yang
sangat berbeda
Contoh
McDonal’s
Corporation
Perdue Farma
Iowa Beef
Wrigley
Crown, Cork & Seal
Maytag
Texas Air
Ford Motor
NuCor
Procter & Gamble
Emerson Electric
Corning Glass
Johnson & Johnson
Philip Morris
Dow-Corning
Du Pont
General Foods
Gillette
Texas Instruments
AT & T
ITT
Textron
LIV
Litton
Rockwell
General Electric
Penyajian strategi
dalam gambar
Gambar 3.3. Strategi Tingkat Korporat: Ikhtisar dari Tiga Strategi Generik
D. Strategi Unit Bisnis
Persaingan antar perusahaan dengan diversifikasi berlangsung pada tingkat unit bisnis antara
unit bisnis satu perusahaan dengan unit bisnis pada perusahaan lain. Kantor korporat dari
perusahaan dengan diversifikasi tidak menghasilkan laba dari dirinya sendiri, melainkan
pendapatan dihasilkan dan biaya ditanggung dalam uni-unit bisnis. Strategi unit bisnis
berkaitan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif
dalam masing-masing industri yang telah dipilih oleh suatu perusahaan untuk
berpartisipasi. Strategi bisnis unit bergantung pada dua aspek yang saling berkaitan yaitu:
Endang Sri Utami
6
1. Misi unit bisnis
Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen senior adalah
mengalokasikan sumber daya, yaitu membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang
dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain.
Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat
korporat dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif. Model-model ini
menyarankan bahwa perusahaan yang memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori
diidentifikasi dengan misinya. Strategi yang tepat ditetapkan untuk setiap kategori yang
berbeda. Sacara bersama-sama, beberapa unit bisnis membentuk satu portofolio yang
komponennya berbeda dalam hal karakteristik return dan risiko seperti halnya komponen
portofolio investasi. Kantor korporat dan manajem umum unit bisnis terlibat dalam
mengidentifikasikan misi unit bisnis individual.
2. Keunggulan kompetitif unit bisnis
Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat
melaksanakan misinya. Tiga pertanyaan yang saling berkaitan harus dipertimbangkan
dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis: (1)Bagaimana struktur
industri, dimana unit bisnis beroperasi? ;(2)bagaimana unit bisnis seharusnya
mengeksploitasi struktur industri? ;(3)apa yang akan menjadi basis keunggulan kompetitif
unit bisnis?. Michael Porter mendeskripsikan dua pendekatan analisis untuk membantu
dalam
mengembangkan
keunggulan
kompetitif
yang
lebih
superior
dan
berkesinambungan (Michael E. Porter, Competitive Advantage, New York: The Free
Press, 1985) yaitu:
a. Analisis industri (industry analysis)
Struktur industri harus dianalisis dengan lima kekuatan persaingan, yaitu:
1) Intensitas persaingan di antara para pesaing yang ada. Faktor-faktor yang
mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industri,
perbedaan produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap,
kapasitas intermiten yang berlebihan, dan kendala untuk keluar dari industri.
2) Daya tawar pelanggan. Faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli adalah
jumlah
pembeli,
biaya
peralihan
pembeli,
kemampuan
pembeli
untuk
mengintegrasikan kembali, dampak produk dari unit bisnis pada biaya total
pembeli, dampak produk unit bisnis pada kualitas/kinerja produk pembeli, dan
signifikansi volume unit bisnis bagi pembeli.
Endang Sri Utami
7
3) Daya tawar pemasok. Faktor-faktor yang mempengaruhi kekuatan pemasok
adalah jumlah pemasok, kemampuan pemasok untuk melakukan integrasi ke
depan, kehadiran input substitusi, dan pentingnya volume unit bisnis bagi
pemasok.
4) Ancaman dari barang substitusi. Faktor-faktor yang mempengaruhi ancaman
barang substitusi adalah harga/kinerja relatif barang substitusi, biaya peralihan
pembeli, dan kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang substitusi.
5) Ancaman pendatang baru yang masuk industri. Faktor-faktor yang
mempengeruhi kendala untuk masuk ke dalam industri adalah persyaratan modal,
akses terhadap saluran distribusi, skala ekonomis, diferensiasi produk,
kompleksitas teknologi dari produk atau proses, tindakan balasan yang
diperkirakan dari perusahaa-perusahaan yang sudah ada, dan kebijakan
pemerintah.
Pendatang baru
Pemasok
Pesaing dalam
industri
Pelanggan
Produk pengganti
Gambar 3.4. Analisis Struktur Industri: Model Lima Kekuatan Porter
b. Analisis rantai nilai (value chain analysis)
Analisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulan
kompetitif. Unit bisnis mempunyai dua cara untuk mengembangkan keunggulan
kompetitif yang berkesinambungan yaitu:
1) Biaya rendah. Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa
pendekatan seperti skala ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar,
pengendalian biaya yang ketat, dan minimalisasi biaya.
2) Diferensiasi. Focus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran
produk yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang
dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik. Pendekatan pada
diferensiasi produk meliputi: loyalitas merek, pelayanan pelanggan yang unggul,
jaringan dealer, desain produk dan fitur produk, dan teknologi.
Endang Sri Utami
8
Unit-unit bisnis dapat mengembangkan keunggulan kompetitif yang didasarkan pada
biaya rendah, diferensiasi, atau keduanya.
Secara intuitif maupun teoritis, keunggulan kompetitif di pasar pada intinya berasal
dari penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai
pelanggan yang sama untuk biaya yang lebih rendah. Rantai nilai merupakan
sekelompok kegiatan lengkap yang terlibat dalam suatu produk, mulai dari
ekstraksi bahan baku dan berakhir pada dukungan pasca pengiriman pada
pelanggan. Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di bagian mana dari
operasi perusahaan – dari desain produk sampai distribusi – nilai pelanggan dapat
ditambah atau dikurangi.
Pengembangan
produk
produksi
Pemasaran dan
penjualan
Aktivitas pendukung: keuangan, sumber daya manusia, teknologi informasi
Gambar 3.5. Rantai Nilai Tipikal untuk Sebuah Bisnis
Endang Sri Utami
Layanan/
logistik
9
Tugas Mata Kuliah
Sistem Pengendalian Manajemen
STRATEGI PERUSAHAAN
Dosen: Endang Sri Utami, S.E., M.Si., Ak. CA
KASUS 1: SOUTHWEST AIRLINES CORPORATION
Pada tahun 2001, hasil akhir Southwest Airlines Corporation’s (Southwest) menandai 29
tahun profitabilitas berturut-turut. Southwest yang didirikan di Texas, memulai bisnis
pelayanan pelanggan pada 18 Juni 1971 dengan 3 pesawat terbang Boing 737 yang melayani
tiga kota di Texas yaitu: Dallas; Houston; dan San Antonio. Perusahaan tumbuh menjadi
perusahaan penerbangan terbesar urutan ke-4 di AS (berkaitan dengan pelanggan domestik
yang diangkut). Pada tahun 2002, perusahaan penerbangan ini menambah armadanya yang
terdiri dari 366 pesawat terbang Boing 737. Southwest adalah satu-satunya perusahaan
angkutan jarak dekat, tarif rendah, berfrekuensi tinggi dari kota ke kota. (lihat tampilan 1
untuk perbandingan data keuangan)
Tampilan 1: Data Keuangan Komparatif pada Perusahaan-perusahaan Terpilih
Rata-rata lima tahun: 1995 – 2000
Southwest
United
American
Delta
ROE lima tahun (%)
16,3
27,9
12,9
19,5
Pertumbuhan penjualan lima tahun
14,5
5,4
3,0
6,5
(%)
Pertumbuhan laba bersih lima
26,9
231,4
30,2
15,2
tahun (%)
Data 2000
Penjualan (dalam Miliar $)
5,6
19,3
18,1
16,7
Persentase terhadap penjualan:
Harga pokok penjualan
76,0
91,0
87,0
83,0
Laba kotor
24,0
9,0
87,0
83,0
Pendapatan operasi
23,7
9,0
12,8
17,5
Laba bersih
10,7
0,3
4,3
4,9
ROE (%)
18,0
12,0
12,0
17,0
Continental
38,1
11,2
8,8
9,9
89,0
11,0
11,0
3,5
30,0
Southwest memiliki struktur biaya operasi paling rendah dalam industri penerbangan
domestik dan secara konsisten menawarkan biaya paling sederhana dan paling rendah.
Southwest juga memiliki salah satu dari rekor pelayanan pelanggan keseluruhan terbaik. Pada
tahun 2001, perusahaan penerbangan ini memiliki 35.000 karyawan dan menghasilkan
pendapatan operasi total $5,6 miliar dari satu faktor muatan penumpang (atau 68,1% dari
seluruh pendapatan operasi dari semua faktor).
Simbol pertukaran sahamnya adalah LUV yang mewakili rumah Southwest di Dallas Love
Field, dan tema hubungan antara karyawan dan pelanggannya.
Majalah Fortune secara konsisten mengakui Southwest sebagah salah satu dari 10
besar bisnis untuk bekerja di AS dan salah satu perusahaan-perusahaan yang paling dikagumi
di dunia. Diantara perusahaan penerbangan, Southwest mencapai peringkat tertinggi sebagai
perusahaan penerbangan yang paling dikagumi di dunia dari tahun 1997 sampai tahun 2001.
Pada tahun 2002, The Wall Street Journal melaporkan bahwa Southwest Airlines menempati
peringkat pertama diantara perusahaan penerbangan untuk kepuasan pelanggan, menurut
sebuah survei yang dilakukan oleh American Customer Satisfaction Index, Business Ethics
memasukkan Southwest dalam daftar “100 Best Corporate Citizens”, sebuah daftar yang
menentukan peringkat perusahaan publik atas dasar pelayanan perusahaan kepada berbagi
kelompok steakholder.
Endang Sri Utami
10
PEMBEDA SOUTHWEST AIRLINES CORPORATION
Southwest tidak menggunakan pendekatan “pusat dan jari-jari” (hub-and-spoke) yang
digunakan oleh perusahaan penerbangan besar yang lain, seperti United, American, dan
Delta. Pendekatannya adalah short-haul atau trayek pendek (waktu penerbangan rata-rata
adalah 55 menit) dan point-to-point atau titik ke titik (misalnya, Dallas ke Houston, Los
Angeles ke Phonix). Southwest tidak memiliki tempat duduk yang telah dijatahkan,
membayar awaknya menurut trayek, dan menggunakan bandara yang kurang padat
(misalnya: Baltimore bukan Washington’s Dulles atau Reagen; Manchester, N.H. bukan
Boston, Mass).
46% dari pendapatan penumpang Southwest dihasilkan dengan reservasi online
melalui southwest.com. Pada tahun 2002, biaya per booking melalui Internet adalah sekitar
$1, dibandingkan dengan biaya per reservasi sebesar $6 - $8 melalui agen perjalanan. Terra
Lycos, jaringan Internet global paling besar melaporkan bahwa Southwest menerima
pencarian 50% lebih banyak daripada perusahaan penerbangann lain.
Pilot yang direkrut oleh Southwest adalah pilot dari sebuah perusahaan penerbangan
besar AS yang tidak menjadi anggota serikat nasional. Aturan serikat nasional membatasi
jumlah jam terbang yang dapat digunakan seorang pilot. Tetapi para pilot Southwest
dimasukkan dalam serikat independen dan mengizinkan mereka untuk memiliki jam terbang
jauh lebih banyak daripada pilot perusahaan penerbangan lain.
Pekerja lain pada Southwest dimasukkan sebagai serikat nasional, tetapi kontrak
mereka cukup leluasa untuk mengizinkan mereka keluar dan masuk guna memberi bantuan,
tidak peduli tugas apa yang sedang menjadi tugas mereka. Dari waktu sebuah pesawat
mendarat sampai siap untuk lepas landas memubutuhkan waktu kurang lebih 20 menit pada
Southwest, dan memerlukan 4 orang petugas landasan ditambah 2 orang pada pintu gerbang.
Bila dibandingkan, waktu penyelesaian pada United Airlines kurang lebih 35 menit dan
memerlukan 12 orang petugas landasan ditambah 3 orang pada pintu gerbang.
CEO Herb Kelleher yang mendirikan Southwest memiliki komitmen yang dalam pada
filosofi mengutamakan karyawan. “Bila mereka gembira, puas, penuh dedikasi, dan energik,
mereka akan sungguh-sungguh memberi perhatian yang baik pada pelanggan. Jika
pelanggan gembira, mereka akan datang kembali. Dan itu membuat pemegang saham
gembira”. Dinding Southwest penuh dengan foto-foto para karyawannya. Lebih dari 1.000
pasangan suami-istri (2.000 karyawan) bekerja untuk perusahaan penerbangan itu. Usia ratarata karyawan Southwest adalah 34 tahun. Karyawan Southwest adayang dibayar paling
tinggi dalam industri jasa penerbangan dan perusahaan mengalami tingkat pergantian
(turnover) karyawan yang relatif rendah dalam industri perusahaan penerbangan.
Budaya kerja keras Southwest, energi tinggi, rasa senang, otonomi lokal, dan
kreativitas mendapat dukungan melalui pelatihan pada University of People, dorongan dari
perlombaan dalam penerbangan (in-flight contests), dan pengakuan inisiatif pribadi.
Berada dalam bisnis orang berarti pendekatan yang cermat pada penerimaan
karyawan baru. Pada tahun 2001, Southwest meninjau 194.821 lamaran dan mempekerjakan
6.406 karyawan baru. Proses penerimaan oleh perusahaan sedikit unik: rekan-rekan
menyaring kandidat dan melakukan wawancara (pilot menerima pilot, petugas pintu gerbang
menerima petugas pintu gerbang). Untuk lebih memahami apa yang dicari oleh perusahaan
dalam kandidat, Southwest mewawancarai karyawannya yang tertinggi dalam setiap fungsi
Endang Sri Utami
11
kerja (misalnya pilot, petugas pintu gerbang, pengurus bagasi, petugas landasan) dan
mengidentifikasi kekuatan umum mereka, kemudian menggunakan profil-profil ini untuk
mengidentifikasi kandidat paling berkualitas selama proses wawancara. Southwest
melakukan perekrutan atas dasar sikap (attitude) selaras dengan kecerdasan. CEO Kelleher
mengatakan bahwa “Kami menginginkan orang-orang yang mengerjakan hal-hal dengan
baik, dengan tertawa dan senang hati”.
Southwest memulai rencana bagi hasil pertama dalam industri perusahaan
penerbangan pada tahun1974 dan menawarkan bagi hasil kepada karyawannya setiap tahun
sejak itu. Melalui rencana ini, karyawan memiliki sekitar 10% dari saham perusahaan. Pada
tahun 2000, Southwest menawarkan kepada karyawannya sebuah pencapaian $138 juta
dalam bagi hasil. Kompensasi yang ditangguhkan pajaknya ini mewakili 41,1% tambahan
dari gaji tahunan setiap karyawan.
PERTANYAAN:
1. Apakah strategi yang digunakan oleh Southwest? Apakah basis yang digunakan sebagai
landasan untuk membangun keunggulan kompetitif?
2. Bagaimana sistem pengendalian Southwest membantu melaksanakan strategi perusahaan?
KASUS 2: CISCO SYSTEM
Pada awal tahun 2000, Cisco merupakan pemimpin dunia dalam menyediakan hardware,
software, dan jasa yang terkait dengan jaringan internet. Setelah didirikan tahun 1984 oleh
para ahli komputer dari Stanford University, Cisco tumbuh menjadi perusahaan global yang
mempekerjakan lebih dari 20.000 orang di 55 negara dan mempunyai nilai pasar $363 milyar.
Dari laporan tahunan 1999, perusahaan memiliki pendapatan sebesar $12,2 milyar, kurang
lebih 40% berasal dari luar AS. Oleh para ahli industri, Cisco dianggap sebagai perusahaan
yang memiliki keunggulan dalan menjalankan setiap aspek bisnisnya sendiri pada Web.
Dengan ungkapan yang lebih puitis seorang pengamat mengatakan bahwa Cisco percaya
pada ungkapan “makan makanannya sendiri” (eating its own dogfood)”.
Cisco telah mengkodifikasi algoritma bahwa petugas teknis penjualan dipekerjakan
untuk mengkonfigurasi sistem jaringan bagi pelanggan korporat mereka dan menempatkan
algoritma ini pada Web untuk digunakan oleh para pelanggan. Sistem jaringan cenderung
kompleks, sangat mudah dimodifikasi (customized), dan memerlukan konfiguarasi yang
seksama. Pada tahun 1999, 80% dari semua pesanan Cisco datang melalui Web yang
dikonfigurasi sendiri oleh pelanggan. Seperti yang diobservasi oleh sebuah artikel media
yang memberi komentar tentang ekspor Cisco ke Amerika Selatan: “92% dari pesanannya
yang berasal dari Amerika Selatan sampai melalui elektronik. Sebagai pelanggan yang jauh
letaknya, pesanan berupa jenis layar dengan spesifik sistem yang mereka inginkan, dan detil
konfigurasi dengan software khusus. Pesanan ditransmisi dengan jet dan dikirim ke selatan”.
Konfigurasi-sendiri oleh pelanggan menghasilkan dua manfaat penting. Pertama, ada
penghematan besar dalam biaya penjualan. Kedua, tidak seperti pada jaman pra-jaringan
(pre-Net) ketika sepertiga dari semua pesanan yang masih belum benar dan harus diperbaiki
dan dispesifikasikan kembali, hampir semua pesanan berbasis Web datang secara benar sejak
permulaan.
Endang Sri Utami
12
Cisco melakukan banyak outsourcing dari manufakturnya. Pengunaan software
pengisian ulang dinamis berbasis Web yang memisahkan pesanan yang masuk, pemasok
memperoleh informasi tentang materi dan komponen apa yang harus mereka kirim ke pabrik
perakit dan kapan dikirim. Pabrik-pabrik perakit juga menerima informasi relevan tentang
setiap pesanan melalui internet, dan kemudian segera setelah materi/pesanan yang masuk
sampai, siap untuk merakit, melakukan tes dan mengirim sistem final ke pelanggan. Pada
tahun 1999 akhir, lebih dari 50% pesanan pelanggan Cisco ditransmisikan dan dipenuhi ke
dan oleh subkontraktor perusahaan tanpa karyawan Cisco yang menyentuh sepotong kertas.
Dengan adanya kompleksitas produk Cisco, pelanggan memerlukan banyak dukungan
teknis pasca penjualan. Cisco menempatkan sebagian besar dari dukungan teknisnya dan
pengetahuan (know-how) tentang troubleshooting pada Web. Pada pertengahan 1999, 80%
dari kebutuhan dukungan teknik pelanggan dipenuhi secara online. Hasil bersihnya selama 5
tahun dari 1994 sampai 1999, penjualan Cisco naik 6 kali, namun besarnya staf pendukung
teknik hanya naik dua kali. Cisco juga mendorong konsumen menggunakan Internet untuk
berbagi pengalaman dengan menggunakan peralatan Cisco tidak hanya dengan perusahaan
tetapi juga dengan pelanggan lain, dengan demikian menciptakan “balon pengetahuan yang
mengembang sendiri” (self-inflating ballon of knowledge).
Cisco juga menjalankan banyak aspek fungsi manajemen sumber daya manusianya
memalai Web. Calon karyawan direkrut dan disaring melalui Web. Posisi pekerjaan internal
didaftar pada Web untuk diakses oleh karyawan dan bila diinginkan maka bisa diambil. Pada
tahun 1999 akhir, perusahaan juga mengumumkan peluncuran inisiatif e-learning skala besar
yang secara signifikan mengubah cara perusahaan mendidik dan memberi pelatihan
karyawannya, channel partners, dan pelanggan. Dengan inisiatif ini, Cisco ingin menggeser
keseluruhan struktur pelatihan ke model e-learning. Tambahan pula, karyawan dapat
memeriksa ke dalam tentang kebijakan korporat, mencari rincian paket tunjangan mereka,
membeli atau menjual saham perusahaan – semua di Web. Bahkan rencana perjalanan dan
prosedur penyerahan biaya seluruhnya telah dilakukan melalui Web sehingga orang dapat
memperoleh pembayaran dalam dua hari.
Cisco menganggap kompetensi intinya sendiri adalah pada riset dan pengembangan
(R&D), dan manajemen hubungan dengan pelanggan. Dengan penyebaran operasi
perusahaan sendiri dan secara global dan operasi pelanggannya, kedua kegiatan ini tersebar
menurut geografis. Lagi pula, Cisco mengandalkan Internet untuk mempermudah kolaborasi
R&D lintas-batas dan manajemen perkiraan pelanggan global.
Pada akhirnya, para manajer Cisco yakin bahwa dengan bekerja keras untuk
menempatkan semua aspek kegiatan perusahaan pada Web, mereka mempunyai akses realtime pada data operasi dan finansial. Pada tahun 2000, Cisco menjadi perusahaan pertama di
dunia yang dapat secara virtual menutup bukunya dalan sehari pada hari apapun dalan setiap
triwulan. Larry Carter, CFO-Cisco (Chief Financial Officer) mengatakan bahwa: “ini bukan
pamer, mengetahui dimana Anda semua setiap waktu memungkinkan Anda untuk merespon
lebih cepat daripada pesaing Anda. Tetapi ini juga berarti bahwa 600 orang yang biasa
memerlukan waktu 10 hari setiap triwulan untuk menelusuri transaksi, sekarang dapat secara
lebih berguna pada hal-hal seperti data mining untuk intelijensi bisnis”. Secara keseluruhan,
Carter mengestimasikan bahwa menjalankan perusahaan dengan menggunakan Web, Cisco
menghemat $500 juta per hari (sama dengan 1/6 dari pendapatan operasi tahun 1999 sebesar
Endang Sri Utami
13
$3 miliar). Ia menambahkan bahwa dengan kelangkaan tenaga manusia yang terlatih secara
teknik dan kompleksitas operasi perusahaan itu, Cisco secara sederhana tidak dapat tumbuh
pada tingkat pertumbuhan tahunan hampir 50% tanpa tergantung pada browser.
PERTANYAAN:
1. Deskripsikan penggunaan Internet oleh Cisco untuk membangun keunggulan
kompetitifnya.
2. Bagaimana sebuah perusahaan besar yang mapan (seperti General Motors) menggunakan
Internet sebagai senjata strategis? Apakah pelajaran Cisco dapat digeneralisasikan?
INSTRUKSI PENGERJAAN TUGAS:
1. Mahasiswa ber-NIM ganjil mengerjakan kasus 1: SOUTHWEST AIRLINES
CORPORATION.
2. Mahasiswa ber-NIM ganjil mengerjakan kasus 2: CISCO SYSTEM.
Endang Sri Utami