Materi Kuliah - Pak Partogi - the Groupsite for Ilmu Manajemen

Mata kuliah : Manajemen Stratejik
Dr. Partogi Samosir
Bahan kuliah
Program S2 Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM)
Institut Pertanian Bogor
Daya saing sebuah perusahaan tercerminkan
dari daya saing produk yang dihasilkan oleh
perusahaan tersebut.
Daya Saing Produk
Daya Saing Perusahaan
Faktor-Faktor Penentu Daya Saing
Keahlian
pekerja
Ketersediaan
modal
Keahlian
pengusaha
Ketersediaan
teknologi
Organisasi dan
Manajemen yang
baik
Ketersediaan
input lainnya
Ketersediaan
informasi
Daya saing dan faktor-faktor utama penentu (Man et.al, 2002)
Indikator-indikator Utama Daya Saing Perusahaan :













Pertumbuhan nilai/volume output
Pangsa pasar
Nilai omset
Profit
Tingkat pendidikan rata-rata pekerja dan pengusaha
Pengeluaran R&D
Jumlah sertifikat standarisasi yang dimiliki & jumlah paten yang dibeli.
Produk terstandarisasi
Jenis teknologi yang digunakan (dalam produk maupun proses produksi)
Produktivitas/efisiensi
Nilai mesin dan peralatan produksi
Jumlah pengeluaran promosi
Jaringan kerja /kerjasama dengan pihak lain









Pangsa pasar ekspor per tahun, persentase dari jumlah
ekspor
Pangsa pasar luar negeri per tahun
Volume/laju pertumbuhan ekspor pertahun
Pangsa pasar dalam negeri per tahun
Volume/laju pertumbuhan produksi per tahun
Diversifikasi pasar luar negeri (satu vs banyak negara)
Diversifikasi pasar donestik (lokal vs nasional)
Kepuasan konsumen
Sertifikat terkait lingkungan hidup
Semakin
tinggi
tingkat
persaingan
antar
perusahaan mengindikasikan semakin tinggi pula
profitabilitas
industri,
namun
profitabilitas
perusahaan mungkin menurun.
Mudrajad Kuncoro, 2005
1.
Memiliki kinerja di atas rata-rata
(above-average performance)
1.
Tersirat dari usia perusahaan
(corporate longevity)
Model
Manajemen
Strategis
Misi, Tanggung jawab Sosial dan Etika
Perusahaan
Lingkungan Eksternal
( Global dan Domestik)
Lingkungan jauh
Lingkungan Industri
Lingkungan Operasi
Mungkin?
Analisis Internal
Apa yang diinginkan?
Feed back
Feed back
Analisis dan Pilihan strategis
Strategi besar dan Strategi
Turunan (Umum)
Tujuan Jangka Panjang
Tujuan Jangka Pendek: Sistem
Penghargaan
Taktik Fungsional
Kebijakan
Struktiur, Kemimpinan , dan
Budaya Organisasi
Dampak Minor
Dampak Mayor
Pengendalian, Inovasi, dan
Kewirausahaan Strategis
(Pearce and Robinson)
Management Strategic defined:
The art & science of formulating,
implementing and evaluating,
cross-sectional decisions that
enable an organization to achieve
its objectives
PROSES MANAJEMEN STRATEGIK
1.Perumusan Strategi
1.
Melakukan analisis lingkungan internal
2.
Melakukan analisis lingkungan eksternal
3.
Mengembangkan visi dan misi yang jelas
4.
Menyusun sasaran dan tujuan perusahaan
5.
Merumuskan pilihan-pilihan strategik dan
memilih strategi yang tepat
6.
Menentukan pengendalian
2.Implementasi Strategi
1.
2.
3.
4.
Penetapan tujuan tahunan
Perumusan kebijakan
Momotivasi pekerja
Alokasi sumber daya
3. Evaluasi Strategi
1. Meninjau kembali masalah eksternal & internal yang terjadi saat ini apakah terjadi
perubahan2 pada saat strategi dirumuskan
2. Adanya pengukuran kemampuan atau kinerja perusahaan dengan memastikan kembali
apakah sesuai dengan standar yang telah ditetapkan.
3. Melakukan perbaikan2 untuk perkembangan perusahaan
4. Membantu untuk mengembangkan model di masa yad
(Musa Hubeis)
(Pearce and Robinson)
Lingkungan jauh
•Ekonomi
•Sosial
•Politik
•Teknologi
•Ekologi
Lingkungan
industri
• Hambatan
masuknya
pendatang baru
• Kekuatan
pemasok
• Kekuatan
pembeli
• Ketersediaan
barang substitusi
• Persaingan yang
kompetitif
Lingkungan
operasi
•Pesaing
•Kreditor
•Pelanggan
•Penaga kerja
•Pemasok
Perusahaan
Lingkungan Eksternal : Kekuatan-kekuatan yang membentuk persaingan industri (Porter)
Faktor penentu masuknya pendatang baru
Skala ekonomi
Perbedaan produk
Identitas merek
Biaya tukar produk
Persyaratan modal
Akses distribusi
Keunggulan biaya absolut
Kurva kepemilikan
Akses terhadap input yang
diperlukan
Desain produk berbiaya
rendah
Kebijakan pemerintah
Antisipasi tindakan balasan
Pemasok
Faktor penentu pesaing
Pendatang baru
Ancaman dari
pendatang baru
Pertumbuhan industri
Nilai tambah/biaya tetap
Kelebihan kapasitas sementara
Perbedaan produk
Identitas merek
Biaya tukar produk
Konsentrasi dan keseimbangan
Kerumitan informasi
Keragaman pesaing
Kepentingan perusahaan
Hambatan untuk keluar
Persaingan industri
Kekuatan Penawaran
Pembeli
Kekuatan Penawaran
Pemasok
Pembeli
Faktor Penentu Kekuatan Pembeli
Faktor penentu kekuatan pemasok
Kekuatan pembeli
Sensivitas harga
Konsentrasi pembeli
versus konsentrasi
perusahaan
Volume pembeli
Biaya pembeli untuk
menukar produk relatif
terhadap biaya
perusahaan
Informasi pembeli
Kemampuan
melakukan integrasi
ke hulu
Produk substitusi
Pull-through
Harga/total pembelian
Perbedaan produk
Identitas merek
Dampak terhadap
kualitas/kinerja
Laba pembeli
Insentif pengambil
keputusan
Intensitas persaingan
Difierensiasi input
Biaya tukar dari pemasok dan
perusahaan dalam industri
Kehadiran input substitusi
Pentingnya volume bagi pemasok
Biaya relatif terhadap total
pembelian dalam industri
Dampak input terhadap biaya
atau diferensiasi
Ancaman dari integrasi ke hilir
relatif terhadap integrasi ke hulu
oleh oleh perusahaan2 dalam
industri tersebut
Ancaman Produk
Substitusi
Substitusi
Penentu Ancaman Substitusi
Kinerja harga relatif dari
produk substitusi
Biaya menukar produk
Kecenderungan
pembeli terhahap
produk substitusi
Lingkungan Internal
Sumber Daya:
a. Aset yang terlihat (Tangible Assets)
b. Aset tidak terlihat (Intangible Assets)
c. Kapabilitas organisasi
Kapabilitas ->
kapasitas/kemampuan perusahaan untuk mengintegrasikan
sumberdaya yang dimiliki untuk mencapai tujuan yang diinginkan
Kompetensi Inti ->
apa yang membuat suatu organisasi unik dalam hal
kemampuannya menawarkan nilai kepada para pelanggannya
Kapabilitas  kompetensi inti,
bila memenuhi kriteria sustainable
competitive advantage (menambah nilai, langka, sukar ditiru, mampu dalam
memanfaatkan)
Criteria for Resources and Capabilities That Become
Core Competencies
Valuable
Rare
Core
Competencies
Nonsubstitutable
Costly to Imitate
Aset terlihat
Aset Tak Terlihat
Kapabilitas
Organisasi
Sistem reservasi tiket nonton
bola
Merk Nike
Pelayanan
pelanggan
Cadangan kas Ford Motor
Reputasi Toyota
Pembelian dan
manajemen logistik
Hak paten
Iklan Motor Suzuki dengan
model Irvan bahdim
Proses
pengembangan
produk
Aset tanah Suzuki
Tanri Abeng pimpinan
perusahaan Coca Cola
Kordinasi distribusi
Formula minuman
Team manajemen IPB
Proses inovasi
Karakteristik yang membuat sumber daya sukar ditiru
dan menjadi berharga -> Mekanisme isolasi
1. Superioritas kompetitif
2. Kelangkaan sumber daya
3. Kemudahan ditiru (keunikan fisik, jalur
ketergantungan sumber daya, ambiguitas
kausal, Economic deterrence)
4. Appropriability
5. Daya tahan
6. Dapat digantikan (substitutability)
(Pearce and Robinson)
From Mission to Action
Mission/Intent
1–17
Fundamental purposes
Objectives
Measurable performance targets
Strategies
Means to accomplish objectives
Tactics/Policies
Actions to implement strategies
Value Chain Analysis
S
U
P
P
O
R
T
A
C
T
I
V
I
T
I
E
S
Procurement
Human Resource Management
Technology Development
Procurement
Primary Activities
Analisis rantai nilai (value chain)
Analisis Internal:
Diagram Analisis SWOT
Beragam peluang lingkungan
Sel 3 :
Sel 1 :
Mendukung strategi
yang berorientasi pada
perubahan
Mendukung strategi
yang agresif
Kelemahan
internal yang
penting
Kekuatan
internal yang
besar
Sel 4 :
Sel 2 :
Mendukung strategi
yang defensif
Mendukung strategi
diversifikasi
Ancaman-ancaman utama lingkungan
Tiga alternatif model untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif
IndustrialOrganization (I/O)
Resource-Based
View (RBV)
Guerilla
Keunggulan kompetitif
Positioning dalam
industri
Memiliki aset dan
kapabilitas perusahaan
yang khas
Sementara
Penentu profitabilitas
Karakteristik industri;
posisi perusahaan
dalam industri
Jenis, julmlah, dan
nature sumber daya
alam
Kemampuan untuk
berubah dan
mengejutkan dengan
tindakan stratejik
Fokus
Eksternal
Internal
Eksternal dan Internal
Perhatian utama
Persaingan
Sumber daya
kompetensi
Situasi yang terus
berubah-ubah secara
radikal
Pilihan strategik
Memilih industri yang
menarik; posisi yang
sesuai
Mengembangkan
sumber daya dan
kapabilitas yang khas
Menyesuaikan diri
dengan perubahan
yang cepat dan terjadi
secara berulang;
mengejutkan pesaing
Coulter (2002: 35)
Perbandingan pendekatan I/O, Resource-Based, dan Gerilya
1.
2.
3.
4.
Kompetensi yang unik
Keberlanjutan (sustainability)
Appropriabilitas (kemampuan memanfaatkan
potensi)
Oportunisme atau saat yang tepat
Hax dan Majluf (1996:11)
Resources
Valuable
Rare
Hard to copy
Nonsubstitutable
Physical
Yes
Sometimes
Not-usually
Sometimes
Reputational
Yes
Yes
Yes
Yes
Organizational Yes
Yes
Yes
Yes
Financial
Yes
Sometimes
No
No
Intellectual
Yes
Yes
Usually
Sometimes
Technological
Yes
Sometimes
Sometomes
Sometimes
Hendrawan Supratikno dkk, 2005
Reputasi (image, ekuitas merek, kredibilitas korporasi dsb)
Organisasi (etos kerja karyawan, kepemimpinan visioner, komitmen karyawan dsb)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Peranan strategi yang digunakan di masa
lalu
Derajat ketergantungan organisasi terhadap
pihak eksternal
Sikap terhadap resiko
Faktor politis di dalam organisasi
Pertimbangan waktu
Reaksi pesaing
Aras Strategi
Fokus
Instrumen
Korporasi
Portfolio usaha
Analisis Portofolio
Bisnis (BCG, GE, ADL,
dsb)
Divisi (SBU)
Daya saing pada
produk-pasar tertentu
Analisis Kekuatan
Persaingan (Analisis
Industri) dan Strategi
Generik (Porter)
Produktivitas sumber
daya
Tergantung Fungsifungsi
(bagaimana
mengembangkan portofolio
(himpunan) bisnis secara agregat
memberi keuntungan terbesar bagi
perusahaan secara finansial/non,
persoalan diversifikasi, new biz entry,
divestasi)
(Penciptaan daya
saing yang lestari untuk bisnis
tertentu)
Fungsional
(efisiensi dan
produktivitas penggunaan sumber
daya org.)
Hendrawan Supratikno dkk, 2005
Actions to diversity
the company’s
revenues and
earnings by entering
new businesses
Actions to strengthen
competitive
capabilities and
correct competitive
weaknesses
Actions to gain sales and
marketshare via lower prices,
more performance features,
more appealing design, better
quality or customer service,
wider production selection etc.
The pattern of actions
and business
approaches that define
a company’s strategy
Actions and approaches
that define how the
company manages
research and
development, production,
sales and marketing,
Efforts to persue new
finance and other key
market opportunities and
activities
defend against threats to
the company’s well-being
Actions to respond
to changing market
conditions and
other external
circumtances
Actions to enter new
geographic or
product markets or
exit existing ones
Actions to merge
with or acquire rival
companies
Actions to form
strategic alliances and
collaborative
partnerships
1. Strategi Pertumbuhan :
Bagaimana menggerakkan
organisasi ke depan, peningkatan level operasi, tumbuh lebih cepat.
Konsentrasi
b. Integrasi vertikal
c. Integrasi Horisontal
d. Diversifikasi : Terkait dan tak terkait,
a.
2.
Pengembangan internal,
akuisisi, merger, joint venture, kerja sama dengan partner dari luar)
Strategi
Stabilitas
:
Strategi
dimana
organisasi
mempertahankan ukuran organisasinya dan level operasi bisnisnya
sekarang.
3. Strategi
Pembaruan:
Bagaimana
membalik
kinerja
organisasi yang cenderung menurun -> Pengurangan (retrenchment) dan
perubahan haluan (turnaround)
Strategi Bisnis :
memusatkan perhatian pada bagaimana
memaksimalkan daya saing suatu unit usaha
Porter’s Generic Strategies
Cost Advantage
Lower Cost
Competitive
Scope
Broad
Target
Narrow
Target
Differentiation
1. Cost Leadership
2. Differentiation
3A. Cost Focus
3B. Differentiation
Focus
Existing Product
New Product
Existing
Market
Penetration
Strategies
Product
Development
Strategies
New
Market
Market
Development
Strategies
Diversification
Strategies






Price Differentiation.
Image Differentiation.
Support Differentiation.
Quality Differentiation.
Design Differentiation.
Undifferentiation.
 Unsegmentation.
 Segmentation.
 Niche.
 Customizing.
Penetration Strategies.
Market Development Strategies.
Geographic Expansion Strategies.
Product Development Strategies.
1. Strategi produksi dan operasi
(Skala ekonomi, Efek pembelajaran, kurva
pengalaman)
2. Strategi pemasaran
(Segmentasi, targeting, positioning)
3. Strategi keuangan
(Sumber internal, eksternal dan modal
sendiri)
4. Strategi sumber daya manusia (SDM)
5. Pencapaian tujuan organisasi : rekruitment,
seleksi, orientasi, pengembangan karier.
1.
2.
3.
4.
Craig Hickman dan Michael Silva (1984) perusahaan mampu
mengawinkan antara strategi dengan kultur perusahaan
Robert Kaplan dan David Norton (1992, 1996)  balanced
Scorecard -> sukses bukan hanya finansial saja tapi juga internal
business, customer perpective dan innovation and learning
perspective
Arie De Geus (1997) -> perusahaan berusia panjang
Bill Gates (2000) -> perusahaan yang mampu menjembatani 2
dunia : dunia berfikir (thinking) dan dunia aksi (doing).
Sumit Jain dan Dr.R.K.Garg on Business competitiveness: strategies for automobile industry
Http://dspace.iimk.ac.in/bitsream/2259/488/1/299-303
1.
2.
3.
4.
5.
Globalization, regionalization and market convergence
Incrasingly diversified consumer aggregate patterns of
behavior
Accelerated modification and diversification of the product
portfolio
Pervasion of automobiles with digital technology
Increased pressure for innovation and flexibility in
development and manufacturing
Sumit Jain dan Dr.R.K.Garg on Business competitiveness: strategies for automobile industry
Http://dspace.iimk.ac.in/bitsream/2259/488/1/299-303
The Challenge of Competitive Environment
Adaptif to an everchanging environment
Key to sucess:
Focus
Responsive
Variable
Resilient
Brand management
Brand management strategies help make
companies more focused and able to
differentiate its products from the
competition
Customer relationship management
CRM helps a company become focused on
customer requirements and wishes and
responsive to changes in aggregate
patterns of customer behavior
Core competency management
Allows a company to focus on its internal
strengths and become more variable and
resilience by entering into strategic
partnerships with suppliers with
competencies in new techologies or niche
operations
Software management
Is a key to making a company focused on
software standarization and strategic
partnerships, which, in turn, help the
company to become variable and resilience.
Quality management
QM will, by becoming a cross functional and
cross-company concept over the whole
value-add chain, help the company to
become variable and resilient
Product development management
Managing product development together
with a focus on broadening competencies in
new technologies will help enable
organization to become more variable by
the optimization of collaborative
engineering. Increased resilience can be
achieved by standarized processes and the
extended use of virtual testing.
Decentralized and regionalized
development activities will help to increase
responsiveness to customers’ desires.
Expansion management
Management of expansion into new
geographies and cultures require that are
focused on the requirements in these new
markets and responsive to changing market
conditions and requirements.
Integration of seven levers
1.
2.
3.
4.
5.
Integrasi dengan customer menghasilkan bukan
hanya sales tapi juga product development atau
ekspansi pasar baru (new markets)
Peningkatan bisnis dan efisiensi bisnis dihasilkan
dari fokus kepada satu atau dua core
competencies dan strength
Integrasi dengan customer dapat dilakukan
dengan IT
Integrasi CRM dengan Supply chain Mngmnt, lalu
product design dan product planning
menghasilkan produk yang memenuhi expektasi
customer
Supplier and dealer with local partner
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Avanza dan Xenia
Akuisisi pabrik ban Dunlop ke dalam Group
Indomobil
Jurusan D3 automotive ISTN disponsori
Suzuki
Sekolah Mekanik Suzuki di Jkt dan Solo
Kerjasama IBM dengan BMW
Astra mobil 88 mobil bekas
Astra Auto2000
Group Kalla dealer Otomotif di Sulawesi
Selatan
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
a. Opportunity
b. Threats
Evaluasi Faktor Internal (EFI)
a. Strengths
b. Weakness
Competitive Profile Matrix (CPM)
Allocating Resources
Building a
Capable
Organization
Exercising
Strategic
Leadership
Shaping Corporate
Culture to Fit
Strategy
Establishing StrategySupportive Policies
Strategy
Implementer’s
Action
Agenda
Tying Rewards
to Achievement
of Key Strategic Targets
Instituting Best
Practices for
Continuous
Improvement
Installing Support
Systems to Carry
out Strategic Roles
45
Empat Jenis Pengendalian Strategis
Pengamatan Strategis
Pengendalian Premis
Pengendalian berupa peringatan khusus
Pengendalian atas implementasi
Formulasi strategi
Waktu 1
Implementasi strategi
Waktu 2
Waktu 3
Jenis-jenisPengendalian
Karakteristik dasar
Pengendalian Premis
Pengendalian atas
implementasi
Pengamatan
Strategis
Pengendalia
n Berupa
Peringatan
Khusus
Objek pengendalian
Perencanaan asumsi dan
proyeksi
Kekuatan dan pedoman
strategis yang utama
Potensi ancaman
dan peluang terkait
strategi
Kemungkinan
terjadinya
peristiwa yang
diketahui namun
jarang terjadi
Derajat fokus
Tinggi
Tinggi
Rendah
Tinggi
Formalisasi
Sedang
Tinggi
Rendah
Tinggi
Sentralisasi
Rendah
Sedang
Rendah
Tinggi
Faktor lingkungan
Ya
Jarang
Ya
Ya
Faktor industri
Ya
Jarang
Ya
Ya
Faktor khusus-strategi
Tidak
Ya
Jarang
Ya
Faktor khusus-perusahaan
Tidak
Ya
Jarang
Jarang
Perolehan data:
Digunakan dengan:
Strategy Evaluation—the 3 Basics



Examining the underlying basis of the
firm’s strategy
Comparing actual to expected results
Taking corrective action to address
performance gaps
48
Four Criteria (Richard Rumelt):
Consistency
 Consonance=fit or harmony
 Feasibility
 Advantage

49