Lingkungan Eksternal

OVERVIEW
MANAJEMEN STRATEGI
PERANAN STRATEGI
•
Berpikir stratejik sangat penting dan berguna dalam pengambilan keputusan untuk mengatasi masalahmasalah yang muncul dalam suatu perusahaan.
•
Beberapa tahap dalam proses berpikir stratejik, yaitu :
a. Indentifikasi Masalah (Problem Identification)
Pada tahapan awal ini, kita diharapkan dapat untuk mengindentifikasi masalah-masalah dengan cara
melihat gejala-gejala yang ada.
b. Pengelompokan Masalah (Problem Classification)
Pada tahap ini, kita diharapkan bisa mengelompokkan masalah-masalah sesuai dengan sifatnya agar
kemudahan pemecahannya.
c. Proses Abstraksi (Abstraction Process)
Pada tahap ini, kita diharapkan mampu menganalisis masalah-masalah dengan mencari faktor-faktor
penyebabnya. Oleh karena itu, kemudian kita dituntut lebih teliti untuk dapat menyusun metode
pemecahannya.
d. Penentuan Metode (Method Determination)
Pada tahap ini, kita diharapkan mampu menentukan metode yang paling tepat untuk penyelesaian
masalah.
e. Perencanaan Implementasi (Implementation Planning)
Pada tahap yang paling akhir ini, kita dituntut untuk bisa menerapkan metode yang telah ditetapkan.
PENGERTIAN STRATEGI
•
Dalam konteks bisnis, strategi mengambarkan arah bisnis yang mengikuti lingkungan yang
dipilih dan merupakan pedoman dalam mengalokasikan sumber daya dan usaha suatu
organisasi.
•
Stoner dan Freeman (1992) mengindentifikasi konsep strategi berdasarkan dua perspektif
yang berbeda, yakni :
1. Dari perspektif apa yang ingin dilakukan oleh suatu organisasi (intend to do).
Strategi didefinisikan sebagai suatu program untuk menentukan dan mencapai tujuan
organisasi dan mengimplementasikan misinya. Strategi dalam hal ini mengandung makna
bahwa manajer memainkan peran yang aktif dan secara sadar dan rasional dalam
merumuskan strategi organisasi. Pandangan ini lebih banyak diterapkan dalam lingkungan
yang selalu berubah.
2. Dari perspektif apa yang akhirnya dilakukan (eventually does) oleh perusahaan.
Strategi dalam pandangan ini didefinisikan sebagai suatu pola respon organisasi terhadap
lingkungannya sepanjang waktu. Dengan definisi ini, organisasi memiliki strategi, tetapi tidak
pernah dirumuskan secara eksplisit. Manajer reaktif tepat menerapkan pandangan ini.
Manager seperti ini biasanya hanya menanggapi dan menyesuaikan diri terhadap lingkungan
secara pasif apabila diperlukan.
PENTINGNYA STRATEGI
•
Tidak dapat dipungkiri lagi bahwa dengan pertumbuhan dan perkembangan berbagai jenis
perusahaan yang dilengkapi dengan pesatnya kemajuan tehnologi informasi, maka strategi
merupakan kebutuhan yang vital dan sangat penting dalam menjalankan roda perusahaan
menghadapi berbagai macam tantangan baik internal maupun eksternal, khususnya para pesaing
pada core bisnis yang sama.
•
Sejalan dengan pentingnya strategi, maka Jain (1990) mengatakan bahwa setiap organisasi
membutuhkan strategi apabila menghadapi situasi berikut :
a. Sumber daya yang dimiliki terbatas
b. Ada ketidakpastian (uncertainity) mengenai kekuatan daya saing organisasi
c. Komitmen (commitment) terhadap sumberdya tidak dapat diubah lagi.
d. Keputusan-keputusan (decisions) harus dikoordinasikan antar bagian sepanjang waktu.
e. Ada ketidakpastian mengenai pengendalian inisiatif
•
Sementara Porter dalam Wheelen dan Hunger (1995:1) mengatakan bahwa “ the reason why firms
succeed or fail is perhaps the central question in strategy”. Artinya, strategi akan menentukan
berhasil atau gagalnya suatu perusahaan. Oleh karena itu, mengingat perannya yang sangat
menentukan, maka penentuan strategi menjadi suatu hal yang harus dimiliki oleh setiap
perusahaan.
TINGKATAN STRATEGI
•
Corporate Strategy
- Grand strategies
( growth, stability,
retrenchment strategy)
-R&
- Portfolio strategy
- Parenting strategy
Business Strategy
( Competitive Strategy)
- Lower Cost Strategy
-R&D
- Differentiation Strategy
Functional Strategy
Corporate Head Office
DIVISI A
- R &D
- SDM
- Keuangan
- Produksi
- Pemasaran
- Penjualan
DIVISI B
- R&D
- SDM
- Keuangan
- Produksi
- Pemasaran
- Penjualan
PROSES MANAJEMEN STRATEGI
Analisis
Lingkungan
Ekternal :
-Umum
- Industri
Internal :
-SDM
- Kapabilitas
-Kompet. Inti
Menentukan
Arah
Perusahaan
- Visi
- Misi
- Program
- Kegiatan
Formulasi
Strategi
TK. Korporat
TK. Bisnis
TK. Fungsional
SWOT ANALYSIS
Implementasi
Strategi
- Struktur
- Organisasi
- Budaya
- Perusahaan
- Leadership
Pengendalian
Strategi
Tradisional
Adaptif
ANALISIS LINGKUNGAN
Lingkungan Eksternal
a. Lingkungan Umum
- Faktor Ekonomi
- Faktor Sosial
- Faktor Politik dan Hukum
- Faktor Teknologi
b. Lingkungan Industri
Pendatang Baru, Pemasok, Pembeli,
Produk Pengganti, Diantara perusahaan.
KEKUATAN-KEKUATAN YANG MEMPENGARUHI
LINGKUNGAN INDUSTRI
Pendatang Baru
Kekuatan Penawaran
Pemasok
Pesaing
Industri
Pemasok
Kekuatan penawaran
Pembeli
Pesaing diantara
perusahaan yg ada
Ancaman produk atau
Jasa Pengganti
Produk
Pengganti
Ancaman pendatang baru
Pembeli
ANALISIS FAKTOR EKSTERNAL
Aspek-aspek lingkungan eksternal meliputi:
1. Aspek Umum meliputi 5 komponen terdiri dari:
a. Komponen Ekonomi
b. Komponen Sosial
c. Komponen Politik
d. Komponen Hukum
e. Komponen Teknologi
ANALISIS FAKTOR EKSTERNAL
2. Aspek Operasional/industri meliputi 4 komponen
terdiri dari:
a. Komponen Pelanggan
b. Komponen Pesaing
c. Komponen Tenaga Kerja
d. Komponen Internasional
ENVIRONMENTAL SCANNING
Agar sukses perusahaan harus menyelaraskan diri
dengan lingkungan
Strategic Fit: kehendak lingkungan  tawaran perusahaan
Ketidakpastian Perusahaan meningkat pada abad 21
ENVIRONMENTAL SCANNING
1. Identifikasi ancaman-peluang  Formulasi strategi
yang Pas
2. Identifikasi
kekuatan-kelemahan
(internal
environment)
Scanning: Monitor, Evaluasi, Diseminasi info
IDENTIFYING EKSTERNAL
ENVIRONMENTAL VARIABLE
Society Environment : Ekonomi, teknologi, politik, legal,
socio kultural
Identifikasi kekuatan-kelemahan (internal environment)
Some important variable in The Sociental Environment
Task environment, Government, Local community, Suppliers,
competitors, Customers, Creditors, Employees/labor union,
Special interest group, Trade associatons
FAKTOR EKSTERNAL
A. Faktor Ekonomi
1. Tren pertumbuhan ekonomi pada pasar setempat,
baik atau buruk
2. Daya beli masyarakat setempat untuk produk dan jasa
kita
3. Inflasi
4. Tingkat bunga pembelian
5. Tingkat bunga Penjualan
6. Depresi Rupiah terhadap mata uang asing negara
pemasok barang atau jasa yang kita beli
FAKTOR EKSTERNAL
B. Faktor Sosial
1. Tuntutan perburuhan setempat, gejolak perburuhan
setempat
2. Angka kejahatan, sara-sara
3. Modal setempat, etika bisnis setempat
4. Apakah pekerja wanita lazim pada daerah operasi
5. Populasi penduduk pemasaran kita
Berapa persen dari populasi tersebut merupakan
pembeli potensial produk/jasa kita
6. Sulit/mudah mencari tenaga kerja profesional apa
didaerah setempat operasi kita tersebut
Jelaskan sulit untuk tenaga kerja profesional apa
(misalnya tenaga pemasaran, keuangan, akuntansi,
SDM, tenaga kerja langsung atau burauh dll)
FAKTOR EKSTERNAL
C. Faktor Politik
1. Kebijakan nasional untuk berdagang dengan suatu negara,
terkait pada pasok barang dan pasar LN kita
2. Hubungan perusahaan dangan pemerintah setempat, baik
atau buruk
3. Dukungan pemerintah pada jenis usaha kita
4. Hubungan SPSI dengan manajemen, baik atau buruk
5. Apakah ada pembatasan izin baru untuk bisnis ini
6. Apakah bisnis ini diketatkan aturannya (regulasi) atau
dilonggarkan (deregulasi)
FAKTOR EKSTERNAL
D. Faktor Teknologi
1. Lingkungan teknologi rendah, madya, canggih
2. Lingkungan teknologi lambat berubah atau cepat
berubah
3. Apakah investasi kita dapat tiba-tiba mubazir karena
perubahan teknologi
4. Apakah teknologi hemat energi dan atau anti polusi
diperlukan dalam bisnis ini
5. Apakah solusi masalah harian memerlukan teknologi
khusus
6. Apakah produk atau jasa aman bagi masyarakat
pemakai
7. Apakah teknologi Sistem Informasi Manajemen amat
penting untuk bisnis ini
8. Berapa banyak perusahaan inovator di sekeliling kita
9. Apakah ada masalah marketing intelligent dan
security System (untuk formula, cara, informasi)
ASPEK OPERASIONAL/INDUSTRI
A. Ancaman Pendatang Baru
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
Economies of scale
Product Differentiation
Capital Requirement
Switching Cost
Akses ke saluran distribusi
Kebijakan pemerintah
lain-lain (keunggulan biaya, bh baku, lokasi, subsidi
pengalaman & belajar)
ASPEK OPERASIONAL/INDUSTRI
B. Kekuatan Pemasok
1. Apakah pemasok kita amat dominan dalam negosiasi
harga, syarat pembayaran, menentukan kualitas barang
dan delivery sesukanya, apakah kita selalu kalah/menang
dalam negosiasi tersebut
2. Apakah kita dapat berganti pemasok lain, apakah ada
calon pemasok lain yang dapat kita pilih sewaktu-waktu
dibutuhkan
3. Apakah pemasok mempunyai produk terbatas, sehingga
barang diperebutkan oleh pembeli/agen/dealer (oleh kita)
4. Apakah kita satu-satunya pembeli atau banyak
pembeli lain selain kita
5. Berapa persen produk/jasa pemasok kita beli?
6. Apakah barang yang kita beli barang generik atau
khusus
7. Apakah laba pemasok tebal, laba kita tipis, atau
sebaliknya?
8. Apakah kita amat price sensitive?
(naik sedikit susah jualnya)
ASPEK OPERASIONAL/INDUSTRI
C. Produk Substitusi
1. Sebutkan produk lain yang akan dibeli oleh pembeli
kita, bila tak jadi membeli produk kita
2. Bagaimana mutu dan harga produk pesaing kita itu,
dibanding kita?
ASPEK OPERASIONAL/INDUSTRI
D. Persaingan
1. Apakah jumlah pesaing kita banyak, sedikit, amat
banyak?
2. Apakah pembeli bertambah banyak, tetap atau
bertambah kecil (industri tumbuh cepat, lambat, tak
tumbuh atau menyusut)
3. Apakah market share (presentase penjualan kita
terhadap seluruh penjualan nasional atau regional
setempat) penting dalam bisnis ini?
Berapa besar porsi penjualan kita, dalam prosentase
4. Apakah kita sulit/mudah membuat pembedaan
produk atau pelayanan (yang lain dari para pesaing)?
5. Apakah biaya tetap tinggi, dibanding penjualan
Apakah breakeven sulit dicapai/mudah dicapai
6. Apakah penjualan produk dan jasa kita berlaku
musiman?
hari apa saja yang laku keras, hari apa saja yang tidak
laku?
Bulan apa biasanya penjualan baik
7. Apakah sulit/mudah menutup bisnis ini bila gagal?
(exit barriers besar/kecil)
8. Apakah industri itu mulai uzur, ketinggalan zaman,
akan digantikan oleh produk/jasa yang lebih canggih?
ASPEK OPERASIONAL/INDUSTRI
E. Struktur Organisasi
1. Siapa tiga besar di bisnis ini, atau di daerah penjualan
anda?
Sebutkan berapa persen penjualan masing-masing,
terhadap seluruh penjualan nasional/regional daerah
anda
Kita sendiri berapa persen
2. Posisi kita dengan demikian apakah terbesar, kedua
terbesar atau kecil?
3. Apakah banyak pembeli yang tidak terlayani?
Mengapa? Apakah barang habis/laku keras?
Atau sebaliknya?
LINGKUNGAN INDUSTRI
•
•
•
•
•
Ancaman Masuknya Pendatang Baru
a. Economies of scale
b. Product Differentiation
c. Capital Requirement
d. Switching Cost
e. Akses ke saluran distribusi
f. Kebijakan pemerintah
g. lain-lain (keunggulan biaya, bh baku, lokasi, subsidi pengalaman & belajar)
Rivalitas Diantara Para Pesaing
Persaingan merebut posisi melalui persaingan harga, iklan, perkenalan produk, pelayanan
kepada pelanggan
Tekanan Produk Pengganti
Produk substitusi dengan switching cost rendah, harga murah, dan kualitas lebih baik.
Tawar Menawar Pembeli
Kualitas lebih baik, pelayanan lebih baik dan biaya murah.
Tawar Menawar Pemasok
Didominasi sedikit perusahaan, produknya unik, industri bkn pelanggan penting, dapat
melakukan integrasi ke hilir.
LINGKUNGAN INTERNAL
• Resources (Sumber Daya)
* Tangible : sumber daya keuangan dan sumber daya fisik dan organisasi.
* Intangible : teknologi, inovasi, dan reputasi.
* Sumber Daya Manusia
• Capability (Kapabilitas)
* Pendekatan fungsional : keuangan & akuntansi, pemasaran, penjualan &
distribusi, SDM, operasi dll
* Pendekatan Value Chain :
- Aktivitas utama berkaitan dengan penciptaan fisik produk, penjualan,
pengiriman dan pelayanan purna jual;
- Aktivitas pendukung berkaitan dengan fungsi SDM, pengadaan,
pengembangan teknologi, dan administratif.
• Core Competence (kompetensi inti)
Kapabilitas = kompetensi jika :
* Valuable Capabilities
* Rare Capabilities
* Imperfectly imitable capabilities
* Nonsubstitutable capabilities
Prosedur Analisis Lingkungan
• Menentukan relevansi dari tingkatan lingkungan
• Menentukan tingkatan relevansi dari strategic issue.
• Menerapkan Teknik Analisis Lingkungan
* IFE dan EFE Matrix
* Environmental Scanning
* Environmental Forecasting
Pengukuran kinerja dengan Balanced
Scorecard dibagi menjadi empat perspektif
(Kaplan and Norton, 1996:25-28) yakni:
(1) perspektif finansial,
(2) perspektif konsumen,
(3) perspektif proses bisnis internal, dan
(4) perspektif proses pembelajaran dan
pertumbuhan.
Hubungan Sebab-Akibat dari Empat Perspektif Pengukuran
Kinerja dari Balanced Scorecard
Financial
ROCE
Return on Capital Employed
Customer
Loyalty
Customer
On-time
Delivery
Internal Business
Process
Learning and Growth
Process
Cycle Time
Process
Quality
Employee
Skills
Hubungan Sebab-Akibat dari Empat Perspektif
Sumber: Becker, Huselid and Ulrich (2001:29)
Suplemen
Penerapan ’Balanced Scorecard’ Dalam Penelitian Ilmiah
Belum banyak penelitian manajemen sumber daya manusia tentang penilaian kinerja
organisasi dengan menggunakan pendekatan Balanced Scocard yang didisain oleh
Kaplan dan Norton. Berhubung karena metode ini masih relative baru, maka
berikut ini disajikan indikator penelitian berdasarkan wawasan penulis
sebagaimana tertera dalam Tabel operasionalisasi variabel penelitian di bawah ini.
Tabel Operasionalisasi Variabel Penelitian
Variabel/
Dimensi
Organizational
Performance
(Z)
Sub-variabel
Dimensi
Indikator
Ukuran
Skala
Kinerja organisasi dapat
dilihat dari pendekatan
“Balance Scorecard”.
Mimiliki suatu daftar
tolak ukur baik finansial
maupun non finansial.
~Inovasi dan pembelajaran
~Proses Bisnis Internal
~Pelanggan
~Finansial
Ordinal
Suplemen
Penerapan ’Balanced Scorecard’ Dalam Penelitian Ilmiah
Tabel Operasionalisasi Variabel Penelitian
Learning and Growth
(Za)
Perspectif
pembelajaran
dan
pertumbuhan organisasional
ditentukan oleh manusia,
sistem
dan
prosedur
organisasional.
Memiliki pengukuran yang jelas
tentang
inovasi
pembelajaran
~Jumlah produk baru
~Tingkat pengembalian inovasi
~Keterampilan karyawan
~Masa waktu memasarkan
produk baru
~Lama
waktu
mendekati
pelanggan.
Ordinal
Internal Business
Process
(Zb)
Organisasi harus unggul dan
mengimplementasikan
strategi.
Menyajikan:
1)
Proses inovasi
2)
Proses Operasi
3)
Proses
Pelayanan
pelanggan dengan baik
~Proses tepat waktu
~Reduksi limbah
~Kualitas proses
~Pengiriman tepat waktu
Ordinal
Customer
(Zc)
Organisasi mengembangkan tolak
ukur untuk mengawasi
kemampuan unit usaha
untuk
menciptakan
pelanggan yang puas dan
loyal dalam segmen yang
ditargetkan.
Menunjukkan
penciptaan
pelanggan yang puas, loyal
dan pelanggan baru.
~Kepuasan pelanggan
~Jumlah
pelanggan
yang
komplain
~Pangsa pasar
~Persentase retur pembelian
dan penjualan
~Persentase pelanggan yang
masih setia dari periode
lalu
~Jumlah pelanggan baru.
Ordinal
Financial
(Zd)
Organisasi memberikan gambaran
tentang nilai keuangan yang
diciptakan.
Memiliki alat ukur untuk melihat
efektivitas
unit
usaha
dalam menciptakan nilai
keuangan
dan
pengembalian investasi.
~ Cash flow ROI
~ Residual income
~ Percentage revenue
from innovation
~ Residual cash flow
~ Revenue growth
Ordinal
Pendapat Para Pakar Mengenai Strategi
1
2
3
4
5
6
7
Chandler
(1962:13)
Newman
and Logan
(1971:107)
Christensen
(1973:107)
Uyterhoeven
(1973:7)
Ansoff
(1982:94)
Bower and
Shirley
(1982:124)
Harvey
(1988:6)
Strategi adalah
penentuan dasar
tujuan jangka
panjang dan
tujuan
perusahaan serta
pemakaian caracara bertindak
dan lokasi
sumber-sumber
yang diperlukan
untuk mencapai
tujuan secara
efektif dan
efesien.
Strategi
master adalah
perencanaan
yang melihat
ke depan yang
dipadukan
dalam konsep
dasar atau
misi
perusahaan
Strategi adalah
pola-pola berbagai
tujuan serta
kebijakan dasar dan
rencana-rencana
untuk mencapai
tujuan tersebut
dirumuskan
sedemikian rupa
sehingga jelas
usaha apa yang
sedang dan akan
dilaksanakan oleh
perusahaan,
demikian juga sifat
perusahaan baik
sekarang maupun
yang akan datang.
Strategi adalah
aturan untuk
pembuatan
keputusan dan
menentukan
garis pedoman.
Strategi ini
disebut dengan
konsep bisnis
perusahaan.
A strategy is a
plan or course of
action which is of
vital, pervasive or
containing
importance in an
organizations as a
whole.
Strategi
corporate
adalah usaha
mencapai
tujuan dengan
memberikan
arah dan
keterikatan
perusahaan.
(Strategi adalah
rencana atau
tindakan yang
penting,
kepentingan yang
bersifat perfasif
atau containing
dalam suatu
organisasi secara
menyeluruh)
A strategy is a way of
getting things done. It
provides a game plan for
action. Strategy includes
the formulation of goals
and action plans for their
accomplishment. Strategy
considers the competitive
forces at work in
managing an organization
and the impact of the
outside environment on
organization action.
(Strategi adalah suatu cara
untuk melaksanakan
sesuatu hal. Strategi
menyediakan rencana
permainan untuk
dilaksanakan. Strategi
mencakup formulasi tujuan
dan rencana tindakan untuk
pencapaiannya. Strategi
mempertimbangkan
dorongan kompetitif dalam
1
2
3
4
5
6
7
Chandler
(1962:13)
Newman
and Logan
(1971:107)
Christensen
(1973:107)
Uyterhoeven
(1973:7)
Ansoff
(1982:94)
Bower and
Shirley
(1982:124)
Harvey
(1988:6)
pekerjaan dalam rangka
mengelola suatu organisasi
dan dampak dari
lingkungan luar terhadap
tindakan organisasi.)
Pendapat Para Pakar Mengenai Strategi
8
Toyne and
Walters
(1993:54)
Strategy is “game
plan” used to
achieve future
objectives and goals.
These game plans
are designed to
marshal the
company’s
capabilities , skill
and other resources
for meeting
competitive
challenges and
taking advantages of
future opportunities.
A companies ‘s
strategy reflects its
distinctive
competencies and its
planned reactions to
changes in the
competitive
environment.
(Strategi adalah
9
10
11
Wheelen and
Jauch and Glueck
Stoner et.al.
Hunger
(1997:12)
(1995:154)
(1997:16)
Konsep strategi dapat
Strategi adalah
The strategy of a
didefenisikan berdasarkan
rencana yang
corporation is a
dua perspektif yang
disatukan
comprehensive
berbeda yaitu(1) dari
menyeluruh dan
master plan
perspektif apa yang suatu
terpadunyang
stating how a
organisasi ingin
mengaitkan
corporation will
melakukan, strategi
keunggulan strategi achieve its
didefinisikan sebagai
perusahaan dengan mission and
program untuk menentukan tantangan
objective
dan mencapai tujuan
lingkungan dan
advantage and
organisasi dan
yang dirancang
minimizes
mengimplementasikan
untuk memastikan
competitive
misinya (2) dari perspektif bahwa tujuan utama disadvantage.
apa yang organisasi
perusahaan dapat
akhirnya lakukan, strategi
dicapai melalui
didefenisikan sebagai pola pelaksaan yang
(Strategi suatu
tanggapan atau respon
tepat oleh
perusahaan
organisasi terhadap
perusahaan.
adalah rencana
lingkungan sepanjang
komprehensif
waktu.
yang menyatakan
bagaimana suatu
perusahaan dapat
mencapai misi
dan tujuan serta
keuntungan dan
12
13
Hitt
(1997:113)
Gordon
(2002: 365)
Strategi
“Focus on
merupakan
strategic
sejumlah
capabilities”.
tindakan yang Strategies should
terintegrasi
be framed in terms
dan
of strategic
terkoordinasi capabilities rather
yang diambil
than strategies per
untuk
se. Base a plan on
mengeksploita the range of
si kompetensi capabilities a
inti serta
company should
memperoleh
including process,
keunggulan
technology, people
bersaing.
and knowledge/
insight
(Fokus pada
kemampuan
strategis. Strategi
harus diletakkan
dalam hal
kemampuan
strategis dan
bukan hanya
8
Toyne and
Walters
(1993:54)
“rencana
permainan” yang
digunakan untuk
mencapai tujuan dan
sasaran di masa yang
akan datang.
Rencana-rencana
permainan tersebut
didisain untuk
mengatur dengan
baik kemampuan
organisasi,
ketrampilan dan
sumber daya lainnya
untuk memenuhi
tantangan kompetitif
dan mengambil
keuntungan dari
kesempatan di masa
yang akan datang.
Suatu strategi
perusahaan
merefleksikan
kompetensikompetensi nya
yang dapat
dibedakan dan
9
10
Stoner et.al.
(1995:154)
Jauch and Glueck
(1997:12)
11
Wheelen and
Hunger
(1997:16)
meminimalisasi
kerugian.)
12
Hitt
(1997:113)
13
Gordon
(2002: 365)
kepada strategi itu
sendiri.
Mendasarkan
suatu rencana
pada jangkauan
kapasitas suatu
perusahaan
seharusnya
mencakup proses,
teknologi, orang,
pengetahuan
/wawasan.)
8
Toyne and
Walters
(1993:54)
reaksi-reaksi
terencana yang
dimilikinya dengan
perubahan dalam
lingkungan
kompetitif.
9
10
Stoner et.al.
(1995:154)
Jauch and Glueck
(1997:12)
11
Wheelen and
Hunger
(1997:16)
12
Hitt
(1997:113)
13
Gordon
(2002: 365)
Pendapat Para Pakar Mengenai Strategi Fungsi MSDM
1
Cascio
(1992:45)
Strategi fungsi manajemen
sumber daya manusia terdiri
dari Employment-Job
Analysis, human resource
planning, recruiting, staffing.
Development-orientation,
training, performance
appraisal, managing career.
Compensation-pay, benefit,
and incentive. Labormanagement
accommodation-union
representation, collective
bargaining, procedural
justice, ethics. Support,
evaluation, international
application-job safety and
health, cost/benefit of human
resources management
activity, international
dimension of human
resources management.
(Kepegawaian-analisis
pekerjaan, rencana SDM,
staffing, orientasi
pengembangan, pelatihan,
penilaian kinerja, mengelola
2
Truss and Gratton
(1994:663)
Strategic human
resources has been
defined as the linking
of human resources
management with
strategic goals and
objectives in order to
improve business
performance and
develop
organizational
cultures that foster
innovation and
flexibility.
3
Carrell et. al
(1995:9)
Strategi fungsi manajemen
sumber daya manusia
adalah rencana menyeluruh
dan terpadu yang
mengaitkan strategi
rekrutmen dan seleksi,
strategi perencanaan
sumber daya manusia,
strategi pengembangan dan
pelatihan, strategi
kompensasi, dan strategi
penilaian kinerja, strategi
keamanan dan kesehatan
dengan tantangan
lingkungan yang dirancang
(Manajemen SDM
untuk memastikan bahwa
strategis didefinisikan tujuan utama perusahaan
sebagai keterkaitan
dapat dicapai melalui
antara manajemen
pelaksanaan yang tepat
SDM dengan tujuan
oleh perusahaan.
dan sasaran strategis
untuk memperbaiki
kinerja bisnis dan
mengembangkan
budaya organisasi
yang memperkuat
4
Miner and
Crane
(1995)
“Strategic human
resource
management is
related to three
forms namely: the
formulation of
strategies and
tactics, the
implementation
strategies, and
evaluation
process”. “Strategic
human resource
management to be
carried out in all of
its aspects”
(Manajemen SDM
strategis berkaitan
dengan tiga bentuk
yang disebut
sebagai formulasi
strategi dan taktik,
pelaksanaan
strategi dan proses
evaluasi.
Manajemen SDM
strategis harus
5
Harvey and Bowin
(1996:329)
Human Resource
management strategies
represent more gradual
approaches to strategic
change, focusing on
developmental and
participative change
processes. Corporate strategy
changes, on the other hand.
May involve drastic, abrupt
change to organization
structures, management
processes.
(Strategi manajemen SDM
menunjukkan pendekatanpendekatan yang lebih
gradual terhadap perubahan
strategis, dengan fokus
terhadap perubahan yang
bersifat pengembangan dan
partisipatif. Perubahan
strategi perusahaan,
sebaliknya, dapat bersifat
drastis dan merupakan
perubahan tidak dikehendaki
1
Cascio
(1992:45)
karir. Kompensasi-gaji,
benefit dan insentif.
Manajemen tenaga kerja,
akomodasi-perwakilan
persatuan tenaga kerja,
penawaran kolektif, keadilan
procedural, etika.
Dukunganm evaluasim
aplikasi internasionalkeamanan dan kesehatan
kerja, cost/benefit aktivitas
manajemen SDM, dimensi
internasional dari manajemen
SDM.)
2
Truss and Gratton
(1994:663)
inovasi dan
fleksibilitas)
3
Carrell et. al
(1995:9)
4
Miner and
Crane
(1995)
diaplikasikan
dalam semua
aspek.)
5
Harvey and Bowin
(1996:329)
dalam struktur organisasi,
dan proses manajemen)
Pendapat Para Pakar Mengenai Strategi Fungsi MSDM
6
7
8
Mangkunegara
(2000:20)
Dessler
(2000:21)
Sofjan Assauri
(2000:53)
Strategi fungsi
manajemen sumber
daya manusia adalah
tindakan yang
terintegrasi dan
terkoordinasi yang
diambil untuk
mengimplementasikan
fungsi-fungsi
manajemen seperti
pengadaan tenaga kerja,
pengembangan tenaga
kerja, kompensasi,
integrasi, pemeliharaan
dan pemisahan
karyawan ke dalam
kemampuan utama
perusahaan agar
perusahaan dapat
bersaing meningkatkan
laba dan pertumbuhan
yang berkelanjutan.
Human resources
strategic means
accepting human
resources function as
strategic partner in
both the formulation
of company’s
strategy, as well as in
the implementation of
those strategies
through human
resources activities
such as recruiting ,
selecting, training,
and rewarding
personal. The term
human resources
strategic refers the
specific human
resources of action
the company uses to
achieve its aims.
Strategi manajemen
sumber daya manusia
merupakan kegiatan
yang berkaitan
dengan pengambilan
keputusan dalam
perencanaan,
pengimplementasian
sumber daya
manusia, yang
meliputi strategi, kiat
dan tindakan, serta
penerapan dari
keputusan-keputusan
tersebut yang
langsung menyangkut
atau mempengaruhi
orang-orang atau
sumber daya manusia
yang bekerja untuk
dan di dalam
organisasi.
9
Noe et. al
(2000: 43)
‘Strategic human
resource management
(SHRM)’ can be
thought of as “the
pattern of planned
human resource
developments and
activities intended to
enable an
organization to
achieve goals”. To
take a strategic
approach to human
resource
management, we
must have an
understanding of the
role of human
resource management
in the strategic
management
process”.
10
11
Gomes
(2001:83)
Kesimpulan
Strategi fungsi
manajemen
sumber daya
manusia terdiri
dari strategi
perencanaan,
analisis dan
klasifikasi
pekerjaan,
rekrutmen,
seleksi dan
penempatan,ev
aluasi
pekerjaan dan
kompensasi,
motivasi kerja
dan pelatihan
dan
pengembangan.
Dari beberapa pendapat para
pakar disimpulkan bahwa
strategi fungsi-fungsi
manajemen sumber daya
manusia adalah perencanaan
yang menyeluruh, terpadu, dan
dikoordinasikan dengan baik
yang dirancang untuk
mengambil keputusan dalam
mengimplementasikan fungsifungsi manajemen sumber daya
manusia agar dapat mendukung
pencapaian tujuan perusahaan
secara efektif dan efisien.
Adapun strategi manjemen
tersebut meluputi: strategi
rekrutmen dan seleksi, strategi
perencanaanSDM, strategi
pengembangan dan pelatihan,
strategi penilaian kinerja,
strategi kompensasi dan strategi
hubungan manajemen dengan
karyawan.
Pendapat Para Pakar Mengenai Strategi Fungsi MSDM
6
7
8
Mangkunegara
(2000:20)
Dessler
(2000:21)
Sofjan Assauri
(2000:53)
9
Noe et. al
(2000: 43)
.
(SDM strategis
berarti menerima
fungsi SDM sebagai
partner strategis
dalam formulasi
strategi perusahaan,
dan pelaksanaan
strategi-strategi
tersebut seperti
rekrutmen, seleksi,
pelatihan, pemberian
reward personal.
Istilah SDM strategis
mengacu pada
tidakan SDM yang
spesifik yang
digunakan
perusahaan untuk
mencapai tujuannya)
(Manajemen SDM
stratgis dapat
dipahami sebagai
“pola dari
pengembangan SDM
dan aktivitas yang
bertujuan untuk
memampukan
organisasi dalam
mencapai tujuannya”.
Untuk mengambil
pendekatan strategis
terhadap manajemen
SDM, kita harus
memiliki
pemahaaman
menngenai peran
manajemen SDM
dalam proses
manajemen strategi)
10
11
Gomes
(2001:83)
Kesimpulan
Pendapat Para Pakar Mengenai Keunggulan Bersaing
(Competitive Advantage)
1
Hill and Jones
(1989:191)
Keunggulan
Bersaing:
Competitive
advantage is the
ability of an
organization to
formulate strategies to
exploit profitable
opportunities, there by
maximizing its return
on investment
(Keunggulan
kompetitif adalah
kemampuan suatu
organisasi dalam
memformulasikan
strategi untuk
mengeksploitasi
kesempatankesempatan yang
menguntungkan,
dengan
memaksimalkan
2
Bernardin and
Russell
(1993:36)
Keunggulan
Bersaing:
Competitive advantage refers to
ability of an organization to
formulate strategies to exploit
profitable opportunities, there by
maximizing its return on
investment. Two major principles,
perceived customer value and
uniqueness, describe the extend to
which a business has a competitive
advantage.
(Keunggulan kompetitif mengacu
pada kemampuan suatu organisasi
dalam memformulasikan strategi
untuk mengeksploitasi kesempatan
yang menguntungkan, dengan
demikian memaksimalisasi
pengembalian investasinya. Dua
prinsip dasar, nilai pelanggan yang
dapat dipahami/ditangkap, keunikan
dan menggambarkan sejauh mana
suatu bisni memiliki keunggulan
3
Porter
(1994:1)
Keunggulan Bersaing:
Keunggulan bersaing adalah
jantung dari kinerja
perusahaan di dalam pasar
yang bersaing.
4
Gunningle and Moore
(1994:64)
Keunggulan
Bersaing:
Competitive advantage can be
defined as any factor that allow an
organization to differentiate its
products or service from those of its
competitors to increase market
share.
(Keunggulan
kompetitif
dapat
didefinisikan sebagai berbagai factor
yang
memungkinkan
suatu
organisasi melakukan diferensiasi
produk atau jasanya dari para
pesaing
untuk
meningkatkan
kepemilikan pasar (market share)
1
Hill and Jones
(1989:191)
pengembalian
investasi.)
2
Bernardin and
Russell
(1993:36)
kompetitif)
3
Porter
(1994:1)
4
Gunningle and Moore
(1994:64)
Pendapat Para Pakar Mengenai Keunggulan Bersaing
(Competitive Advantage)
6
Kroll
(1996:52)
Keunggulan
Bersaing:
Competitive advantage is a firm
valueable strategies that cannot
be fully duplicated by its
competitors and that result in
high financial returns over a
lengthy period of time
7
Thomson
(1996:42)
Keunggulan
Bersaing:
8
Dessler
(2001:21)
Keunggulan
Bersaing:
Competitive advantage
has become and will
continue to be a major
driving force for most
business. To attain
competitive advantage,
business to add value to
customer and offer
uniqueness.
Competitive advantage is
any factor that allow an
organization to differentiate
its products or service from
those of its competitor to
increase market share.
(Keunggulan kompetitif
(Keunggulan kompetitif adalah
adalah berbagai factor yang
strategi-strategi yang bernilai dari (Keunggulan kompetitif memungkinkan suatu
sautu perusahaan yang tidak
telah menjadi dan akan organisasi melakukan
dapat diduplikasikan secara utuh terus menjadi
diferensiasi produk/jasa dari
oleh pesaingnya dan yang
dorongan/ penggerak
perusahaan-perusahaan
berdampak pada keuntungan
utama bagi hampir
pesaingnya untuk
(financial returns) yang tinggi
semua bidang
meningkatkan kepemilikan
dalam jangka waktu yang
pekerjaan. Untuk
pasar (market share)
panjang.)
memperoleh
keunggulan kompetitif,
bisnis meningkatkan
nilai pada pelanggan
dan menawarkan
keunikan)
9
Kesimpulan
Dari beberapa pendapat para pakar dapat
disimpulkan bahwa keunggulan bersaing
(competitive advantage) adalah strategi
formulasi perusahaan yang dirancang untuk
mencapai peluang-peluang yang
menguntungkan dan tidak dapat ditiru oleh
pesaing untuk memaksimumkan pengembalian
investasi perusahaan, yang dapat dilakukan
melalui strategi inovasi, peningkatan kualitas,
dan strategi pengurangan biaya.
Pendapat Para Pakar Mengenai Pengaruh dari Strategi Fungsi-Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Terhadap Keunggulan Bersaing (Competitve Advantage)
1
Lado and Wilson
(1994:699)
Strategi Fungsi
MSDM terhadap
keunggulan
bersaing:
The fact that
employees today can
be competitive
advantage has led
growth of new field
know as strategic
human resources
management.
(Kenyataan bahwa saat
ini pegawai dapat
memiliki keunggulan
kompetitif telah
berakibat pada
perkembangan bidang
baru yang dikenal
sebagai manajemen
SDM strategis)
2
Porter
(1994:42)
Strategi Fungsi MSDM
terhadap keunggulan
bersaing:
Manajemen sumber daya
manusia mempengaruhi
keunggulan bersaing
perusahaan manapun
melalui peranannya dalam
menentukan keterampilan
dan motivasi karyawan.
3
Lado and Wilson
(1994:699)
Strategi Fungsi MSDM terhadap
keunggulan bersaing:
To create and sustain competitive
advantage, organizational capability
derive from a business’s human
resources management (HRM) practice.
HRM practice build competitive because
they allow for strategic implementation ,
create a capacity for change and still
strategic utility. To accomplish theses
three outcome, HRM activities from all
six domains need to be used. These
domains are organizational design:
staffing, employee training and
development, performance management,
rewards system, communication and
public relation strategic.
(Untuk menciptakan dan mempertahankan
keunaggulan kompetitif,
kapasitas/kemampuan organisasi dapat
diperoleh dari praktik manajemen SDM.
Praktik manajemen SDM membangun
4
Carell et. al
(1995:31)
Strategi Fungsi MSDM
terhadap keunggulan
bersaing:
There are strong indication
that human resources
management function
strategies had positive affect
on the competitive
advantage in global
environment.
(Terdapat indikasi kuat
bahwa strategi-strategi
fungsi SDM memiliki
pengaruh positif atas
keunggulan kompetitif
dalam lingkungan global)
1
Lado and Wilson
(1994:699)
2
Porter
(1994:42)
3
Lado and Wilson
(1994:699)
kompetisi karena hal tersebut
memungkinkan terlaksananya implementasi,
menciptakan strategi untuk berubah dan
pemanfaatan strategi yang tetap. Untuk
mencapai 3 dampak tersebut, aktivitas
manajemen SDM dari semua 6 domain yang
ada perlu digunakan. Domain-domain
tersebut adalah : staffing, diklat dan
pengembangan pegawai, manajemenkinerja,
system reward, komunikasi dan hubungan
public strategis).
4
Carell et. al
(1995:31)
Pendapat Para Pakar Mengenai Pengaruh dari Strategi Fungsi-Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Terhadap Keunggulan Bersaing (Competitve Advantage)
5
Geer
(1995: 49)
Strategi Fungsi MSDM terhadap
keunggulan bersaing:
In a growing number of organization
human resources are now viewed as a
source of competitive advantage. There is
greater recognition that distinctive
competitive competencies are obtained
\through highly developed employee skill,
distinctive organization culture,
management process, and system. This is
in contrast to the traditional emphasis on
transferable resources such equipment…..
increasingly, it is being recognized that
competitive advantage can be obtained
with a high quality work force that
enables organization to compete on the
basis of market responsiveness, product
and service quality, differentiated product,
and technological innovation.
(Dalam organisasi yang berkembang
secara pesat saat ini, SDM dipandang
sebagai sumber dari keunggulan
kompetitif. Terdapat pemahaman yang
6
Geer
(1995: 49)
Strategi Fungsi
MSDM terhadap
keunggulan
bersaing:
Melalui penggunaan
dan penerapan sumber
dayan amanusia yang
bijaksana dan inovatif,
maka aperusahaan akan
mendapatkan atau
memperoleh
keunggulan bersaing.
7
Mangkunegara
(2000:2)
Strategi Fungsi MSDM
terhadap keunggulan
bersaing:
Faktor yang menentukan
keunggulan bersaing suatu
organisasi bisnis di era
globalisasi adalah
kekuatan yang terletak
pada penerapan strategi
fungsi manajemen sumber
daya manusia, pemasaran
dan keuangan.
8
Kesimpulan
Strategi Fungsi MSDM
terhadap keunggulan
bersaing:
Dari beberapa pendapat para
pakar di atas dapat disimpulkan
bahwa ada hubungan dan
pengaruh yang positif dari
strategi fungsi-fungsi
manajemen sumber daya
manusia terhadap keunggulan
bersaing suatu organisasi bisnis.
Pendapat Para Pakar Mengenai Pengaruh dari Strategi Fungsi-Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Terhadap Keunggulan Bersaing (Competitve Advantage)
5
Geer
(1995: 49)
lebih dalam mengenai kompetensi
kompetitif yang dapat dibedakan yang
diperoleh dari ketrampilan pegawai yang
dikembangkan secara baik, budaya
organisasi yang dapat dibedakan, proses
manajemen dan sistem. Hal ini berbeda
dengan penekanan pada sumber daya yang
dapat ditransfer seperti peralatan…..yang
secara terus menerus, telah dikenal
sebagai keunggulan kompetitif yang dapat
dicapai dengan angkatan kerja yang
memiliki kualitas yang tinggi yang
memampukan organisasi untuk
berkompetisi dalam basis ketanggapan
pasar, kualitas produk dan jasa, produk
yang dibedakan, dan inovasi teknologi)
6
Geer
(1995: 49)
7
Mangkunegara
(2000:2)
8
Kesimpulan