penerapan sharing knowledge pada pt united tractors, tbk program

Mata Kuliah : Teori Organisasi dan Manajemen
Pengetahuan (TOMP)
Dosen
: Dr. Ir. H. Arif Imam Suroso, M.Sc
PENERAPAN SHARING KNOWLEDGE PADA
PT UNITED TRACTORS, TBK
OLEH :
RIZKIRIA RATMARISA NUR
P056101571.46
REGULER 46
PROGRAM STUDI MANAJEMEN DAN BISNIS
SEKOLAH PASCASARJANA
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2011
I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Di era globalisasi yang ditunjang oleh inovasi juga ditandai dengan
perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang sangat pesat. Menyadari
akan persaingan yang semakin berat, maka diperlukan perubahan paradigma
organisasi dari yang semula mengandalkan pada resource-based menjadi
knowledge-based yang bertumpu pada pengembangan meta data bases, data
mining, data warehouse, dan sebagainya. Upaya lain yang perlu dilakukan ke
depan adalah pengembangan SDM dan knowledge sharing (berbagi knowledge)
dikalangan karyawan menjadi sangat penting guna meningkatkan kemampuan
manusia untuk menghasilkan inovasi. Knowledge management adalah bagaimana
orang-orang dari berbagai tempat yang berbeda mulai saling berbicara, yang
sekarang populer dengan label learning organization.
Knowldege management menjadi bidang yang penting dalam proses
pembelajaran sebuah organisasi. Pengetahuan yang dimiliki oleh organisasi harus
mampu memberikan kemajuan bagi organisasi itu sendiri. Agar organisasi dapat
bertahan hidup, maka diwajibkan setiap orang yang ada di dalam organisasi
sharing pengetahuan. Untuk itu dibutuhkan manajemen yang kuat agar
pengetahuan tersebut mengakar di setiap individu dalam organisasi dan tidak
hilang begitu saja dengan didukung infrastruktur untuk penyebaran informasi di
lingkungan organisasi.
Perkembangan dewasa ini mengajukan pada makin cepatnya perubahan
dalam segala bidang kehidupan, akibatnya dari efek globalisasi serta
pengembangan teknologi informasi yang sangat akseleratif. Kondisi ini jelas
mengakibatkan perlunya cara-cara baru dalam menyikapi semua yang terjadi agar
dapat tetap survive. Penekanan akan makin pentingnya kualitas sumber daya
manusia (SDM) merupakan salah saru respon dalam menyikapi perubahan
tersebut, dan ini tentu saja memerlukan upaya-upaya untuk meningkatkan dan
mengembangkan SDM.
Sehubungan dengan itu peranan ilmu pengetahuan menjadi makin menonjol,
karena hanya dengan pengetahuanlah semua perubahan yang terjadi dapat disikapi
1
dengan tepat. Ini berarti pendidikan memainkan peran penting dalam
mempersiapkan SDM yang berkualitas dan kompetitif. Ketatnya kompetisi secara
global khususnya dalam bidang ekonomi telah menjadikan organisasi usaha
memikirkan kembali strategi pengelolaan usahanya, dan SDM yang berkualitas
dengan penguasaan pengetahuannya menjadi pilihan penting yang harus
dilakukan dalam konteks tersebut.
Pengetahuan telah menjadi sesuatu yang sangat menentukan, oleh karena itu
perolehan dan pemanfaatannya perlu dikelola dengan baik dalam konteks
peningkatan kinerja organisasi. Langkah ini dipandang sebagai sesuatu yang
sangat strategis dalam menghadapi persaingan yang mengglobal, sehingga
pencapaiannya akan merupakan suatu bencana bagi dunia bisnis, oleh karena itu
diperlukan cara yang dapat mengintegrasikan pengetahuan itu dalam kerangka
pengembangan SDM dalam organisasi. Dari sinilah istilah manajemen
pengetahuan berkembang sebagai suatu bagian penting dan strategis dalam
pengelolaan SDM pada Perusahaan/organisasi.
Pengetahuan memang merupakan milik individu, namun dapat dimanfaatkan
oleh organisasi dengan tetap memberikan otonomi pengembangannya pada
individu tersebut. Dalam hubungan ini belajar dan pembelajaran menjadi kata
kunci dalam peningkatan kapasitas pengetahuan, oleh karenanya menjadikan
individu sebagai pembelajar merupakan kondisi yang diperlukan sebagai bagian
dari upaya meningkatkan kinerja organisasi melalui pengintegrasiannya dengan
proses organisasi. Untuk itu organisasi perlu melakukan pengembangan dirinya
menjadi organisasi pembelajar, sebab hanya dalam kondisi yang demikian
individu/pegawai dapat benar-benar menjadi manusia pembelajar.
Knowledge management ini bisa dimanfaatkan baik bagi kita sebagai pribadi
sampai level perusahaan maupun negara. Pemanfaatannya dalam kehidupan
pribadi, sebenarnya kita sudah sering melakukannya, namun mungkin kita tidak
sadar bahwa kita sudah melakukan knowledge management, misalnya kita ingin
menjadi juara kelas di sekolah (impian yg ingin diraih), maka strategi yang kita
pilih untuk dapat mewujudkannya diantaranya :
Rajin belajar
Rajin membuat rangkuman pelajaran shg mudah dipelajari dan diingat kembali
2
Rajin mengikuti berita baik nasional maupun internasional
Menaati peraturan di sekolah, dsb
Hal tersebut dilakukan karena kita sudah “tahu”, bahwa hal-hal tersebut diatas
berguna untuk melancarkan tercapainya impian. “Tahu” bisa dari riset kecilkecilan berupa mencari informasi cara-cara yang ditempuh para juara kelas
sebelumnya dari mulut ke mulut (tacit knowledge), maupun dari berbagai tulisan
di berbagai artikel (explicit knowledge).
Tacit knowledge
=
Pengetahuan yg belum didokumentasikan, yg biasanya
masih ada di kepala masing-masing orang.
Explicit knowledge =
Pengetahuan yg sdh didokumentasikan.
Ternyata dalam kehidupan sehari-hari kita sudah menerapkan manajemen
knowledge. Pada level perusahaan, knowledge management merupakan perpaduan
dari :
Strategi bisnis : kemana perusahaan akan dibawa, dan bagaimana strategi
pencapaian targetnya.
IT : tools yang dipergunakan untuk mengimplementasikan strategi perusahaan.
Manajemen SDM : pelaku utama dari strategi perusahaan.
Banyak perusahaan baik di Indonesia maupun luar negeri yang sudah
menerapkan knowledge management untuk meningkatkan persaingan bisnis. Di
Indonesia sudah ada beberapa perusahaan yg sudah menerapkan hal ini,
diantaranya : PT. Widya Karya (WIKA), PT. Astra Graphia (AG), PT. Unilever,
PT. Astra International, PT. Bank Mandiri, PT. FIF, PT. Medco Energi
Internasional, PT. Indosat, PT. Sinar Mas Agro Resources & Technology
(SMART), PT. Telkom, PT. Telkomsel, PT. Toyota Astra Motor, PT. United
Tractors (UT), PT. XL Axiata, dll (terlepas dari seberapa jauh dan mendalamnya
keberhasilan penerapan knowledge management di perusahaan tersebut.
Namun, yang sudah terbukti keberhasilan penerapan knowledge management
tersebut adalah :
PT. Unilever, sebagai pemenang Asian MAKE selama 4 kali (2005, 2006,
2008 & 2009)
3
PT. Astra International 2 kali terpilih sebagai pemenang Asian MAKE (2007 &
2008), dan
PT. Widya Karya yang keberhasilannya dimuat dalam buku Wirausaha
Mandiri)
PT. Unilever, PT. United Tractor, dan PT. Bank Mandiri, terpilih sebagai
organisasi berbasis pengetahuan yang paling dikagumi di Indonesia tahun
2010, ke-3 organisasi ini dinilai paling berhasil dan berhak mewakili Indonesia
dalam 2010 Asian MAKE Study.
1.2. Tujuan
Tujuan dari makalah ini adalah untuk mengetahui adanya knowledge
management pada PT United Tractors, Tbk dalam meningkatkan daya saing
perusahaan.
4
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Knowledge
Ackoff (1989) mendefinisikan bahwa knowledge merupakan sebuah tipologi
data, informasi, pengetahuan, dan kebijaksanaan. Ackoff berperan dapat bahwa
data merupakan sesuatu yang mentah sedangkan informasi adalah data yang
dijiwai oleh arti. Pengetahuan merupakan sebuah informasi yang ditarik bersamasama untuk sesuatu yang bermanfaat. Kebijaksanaan merupakan pengetahuan
yang dibawa kepada sebuah hubungan dengan dimensi moral kondisi manusia.
Knowledge adalah sebuah pencampuran antara pengalaman, nilai, informasi
konstekstual, dan penglihatan para ahli yang menyediakan sebuah kerangka untuk
evaluasi dan berkaitan dengan pengalaman baru dan informasi. Knowledge ini
asli dan dapat di aplikasikan ke pikiran. Dalam sebuah organisasi hal ini sering
ditanamkan tidak hanya pada dokumend atau reposisi saja namun juga pada
kegiatan, proses, praktek, dan norma organisasi (Davenport dan Prusak, 1998).
Knowledge merupakan bagian dari individu, personal, tinggal di dalam
pikiran manusuda dan seringnya orang tidak peduli denga kehadirannya. Proses
pembangunannya tergantung kepada faktor lain termasuk informasi. Pengkreasian
knowledge merupakan proses gradual dari penambahan nilai kepada knowledge
sebelumnya melalui proses inovasi. Hal ini menunjukkan bahwa semakin banyak
knowledge yang diturunkan dan dimiliki semakin banyak posisi yang dapat kita
kreasikan dan di transfer kepada orang lain (Al-hawamdeh, 2003).
Elgar (2008) menawarkan sebuah tipologi baru mengenai knowledge, yaitu
sebuah data, meaning, atau practice. Setiap term tersebut dapat diketahui dan
secara bersama-sama mereka akan menunjukkan apa arti sebernarnya dari
knowledge. Data adalah sebuah sinyal, sensedata sedangkan meaning merupakan
kerangka kognitif yang diartikan sebagai sinyal dan berhubungan dengan
kehidupan kita. Meaning berkaitan dengan lensa dan bukan dengan sense-data
yang kita proses.
5
2.2. Management
Management di artikan sebagai proses mengkoordinasi kegiatan-kegiatan
pekerjaan sehingga secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain.
Proses menggambarkan fungsi-fungsi yang sedang berjalan atau kegiatan-kegiatan
utama yang dilakukan oleh manajer. Fungsi tersebut lazim disebut sebagai prosess
merancang, memimpin, dan mengendalikan. Manajemen juga memasukkan
efisiensi dan efektifitas enyelesaian kegiatan-kegiatan pekerjaan organisasi
(Robbins dan Coulter, 2002).
Manajemen merupakan bagian dari hierarki lain yang meliputi supervisi,
manajemen, dan kepemimpinan. Supervisi berurusan dengan tugas individu dan
orang. Superivisi ini diterapkan pada tingkat operasi sebuah organisasi.
Sedangkan manajemen berurusan dengan grup dan di prioritaskan pada tingkat
takstis. Kepemimpinan berurusan dengan tujuan dan perubahan pada tingkat
strategis (Bock, 2002).
2.3. Knowledge Management
Knowledge Management adalah usaha untuk meningkatkan pengetahuan
yang berguna dalam organisasi, diantaranya membiasakan budaya komunikasi
antar personil, memberikan kesempatan untuk belajar, dan menggalakan untuk
saling
berbagi
knowledge.
Dimana
usaha
ini
akan
menciptakan dan
mempertahankan peningkatan nilai dari kompetisi bisnis dengan memanfaatkan
teknologi informasi (Mc Inerney, 2002).
Knowledge Management memiliki fungsi penting yang terbagi dalam 4 hal
berikut :
a. Identifikasi aset, kunci dari knowledge yang ada di perusahaan.
b. Merefleksikan apa yang organisasi tahu.
c. Saling berbagi (sharing) segala knowledge kepada siapa pun yang
membutuhkan.
d. Menerapkan penggunaan knowledge untuk meningkatkan kinerja organisasi.
Komponen kritis knowledge yang dibutuhkan dalam pelaksanaan strategi
Knowledge Management yang berhasil adalah sebagai berikut:
a. Sumber dan aliran knowledge yang tepat bagi organisasi.
6
b. Teknologi yang tepat untuk menyimpan dan mengkomuniaksikan knowledge
tersebut.
c. Budaya kerja yang tepat sehingga pekerja termotivasi untuk memanfatkan
knowledge tersebut.
INFORMATION
TECHNOLOGY
CULTURE
Best Practice Knowledge
Management
Gambar 1. Knowledge Management
Nonaka dan Takeuchi (1995) menyebutkan bahwa ada empat tipe interaksi
antara dan diluar sebuah organisasi yang didasarkan pada perbedaan yang jelas
antara tacit dan explisit knowledge yaitu sosialisasi, eksternalisasi, kombinasi, dan
internalisasi. Keempat faktor tersebut
menggambarkan sebuah proses yang
dinamis dimana tacit dan explisit knowledge berubah. Keempat hal tersebut
adalah:
1) Sosialisasi (dari tacit – tacit). Sosialisasi mengacu pada proses pembagian tacit
knowledge di antara orang. Perubahan pengetahuan ini dapat terjadi antara
orang ke orang, orang ke banyak orang, atau banyak orang ke banyak orang.
Tacit knowledge
ini dapat ditransfer dari satu orang ke yang lain tanpa
melalui proses verbal atau dokumen tertulis. Contohnya adalah bercerita
pengalaman. Tacit knowledge juga dapat diperoleh melalui observasi, on the
job training, mentoring, dan bergabung dengan aktivitas seperti rapat dan
bekerja sama dengan tim dalam sebuah proyek. Hal ini banyak berkaitan
dengan komunikasi dan kolaborasi dengan orang.
2) Eksternalisasi (dari tacit – explicit). Eksternalisasi mengacu kepada proses
artikulasi dan pengkodean dari tacit knowledge. Hal ini mencoba untuk
mengkonversikan tacit knowledge ke explicit knowledge. Proses eksternalisasi
atau pengkodifikasi ini melibatkan penangkapan dan pendokumentasian dari
7
tacit knowledge. Eksternalisasi meliputi aktivitas seperti diskusi yang
melibatkan teman kolega atau anggota tim, merespon pertanyaan dan cerita.
3) Kombinasi (dari explicit – explicit). Kombinasi mengacu pada proses
mengkonversi explicit knowledge ke explicit knowledge yang lebih komplek.
Explicit knowledge dapat dibagi dan ditransfer melalui dokumen dan email.
Setelah seseorang mendapatkan akses dan pengambilan informasi, sebuah
proses rekonfigurasi dapat mulai terjadi dimana informasi tersebut dipisahkan,
dimengerti, dan direkontekstualisasi. Secara singkat, ini berhubungan dengan
proses dari sebuah informasi. Contoh kombinasi proses adalah menempatkan
sebuah laporan proyek dalam sebuah gudang bersama.
4) Internalisasi (dari explicit – tacit). Internalisasi terkait denga proses
penggunaan
explicit knowledge. Hal ini memerlukan proses pengetahuan
eksternal
seperti
informasi,
pengertian,
dan
kemudian
menginternalisasikannya. Sehingga akan mengekresikan tacit knowledge untuk
individual. Sebagai contoh, internalisasi akan terjadi jika seorang individu
mengakses dan membaca sebuah laporan proyek dari gudang organisasi
bersama, mengerti isi laporan, dan kemudia mengkontekstualisasikannya ke
dalam kebutuhan pribadinya dan sesuai dengan kondisinya sendiri.
8
III. PEMBAHASAN
Knowledge Management yang biasa disingkat KM, memang belum
memiliki definisi formal. Tapi secara konseptual, KM merupakan kegiatan
organisasi dalam mengelola pengetahuan sebagai aset, dimana dalam berbagai
strateginya ada penyaluran pengetahuan yang tepat kepada orang yang tepat dan
dalam waktu yang cepat, hingga mereka bisa saling berinteraksi, berbagi
pengetahuan dan mengaplikasikannya dalam pekerjaan sehari-hari demi
peningkatan kinerja organisasi.
Majalah Fortune pada tahun 1999 pernah mengeluarkan peringkat 15
perusahaan urutan teratas hasil market valuation atas 500 perusahaan kelas dunia
yang paling sukses. Hasilnya, Microsoft bertengger di urutan pertama, disusul
Nokia, Fuji, Xerox, dan seterusnya. Apa kiat sukses mereka? Jawabannya adalah:
mereka berhasil mengelola pengetahuan sebagai aset strategis, dan menjadikan
pengetahuan sebagai salah satu indikator utama keberhasilan. Jadi, modal utama
perusahaan-perusahaan itu tidak lagi terfokus pada aset yang tangible (tanah,
bangunan, uang) melainkan telah berubah ke aset intangible (brand recognition,
patent, customer loyalty dll) yang merupakan wujud kreatifitas dan inovasi yang
bersumber pada pengetahuan. Sebagai suatu aset yang strategis, pengetahuan
harus dikelola dan dikembangkan. Dengan manajemen pengetahuan yang efektif,
akan tercipta iklim yang kondusif atau budaya belajar dan berbagi pengetahuan,
sehingga pengetahuan para individu yang sangat beragam menjadi mudah
dipadukan hingga menjadi pengetahuan organisasi atau perusahaan. Sasarannya:
menghasilkan berbagai keunggulan.
KM sebagai sebuah konsep dimana perusahaan mengelola pengetahuan
organisasi secara efektif guna menciptakan business value dan competitive
advantage. Pengetahuan yang semula milik individu, kini menjadi milik
perusahaan, dan dapat digunakan serta disebarluaskan untuk kepentingan
perusahaan. Konsep ini berorientasi pada pembentukan kowledge worker dalam
perusahaan, seperti yang ditulis Peter F. Drucker dalam bukunya Landmark of
Tomorrow di tahun 1959. Menurutnya, seorang pekerja yang efektif akan
mengandalkan pengetahuannya dan tidak terbatas pada kemampuannya saja.
9
3.1. Keadaan Umum Perusahaan
United Tractors (UT/Perseroan) berdiri pada tanggal 13 Oktober 1972
sebagai distributor tunggal alat berat Komatsu di Indonesia. Pada tanggal 19
September 1989, Perseroan mencatatkan saham perdana di Bursa Efek Jakarta dan
Bursa Efek Surabaya dengan kode perdagangan UNTR, dimana PT Astra
International menjadi pemegang saham mayoritas. Selain dikenal sebagai
distributor alat berat terkemuka di Indonesia, Perseroan juga aktif bergerak di
bidang kontraktor penambangan dan bidang pertambangan batu bara. Ketiga unit
usaha ini dikenal dengan sebutan Mesin Konstruksi, Kontraktor Penambangan dan
Pertambangan.
Mesin Konstruksi
Unit usaha Mesin Konstruksi menjalankan peran sebagai distributor
tunggal alat berat Komatsu, Nissan Diesel, Scania, Bomag, Valmet dan Tadano.
Dengan rentang ragam produk yang diageninya, Perseroan mampu memenuhi
seluruh kebutuhan alat berat di sektor-sektor utama di dalam negeri, yakni
pertambangan, perkebunan, konstruksi, kehutanan, material handling dan
transportasi. Layanan purna jual kepada seluruh pelanggan di dalam negeri
tersedia melalui jaringan distribusi yang tersebar pada 18 kantor cabang, 15 kantor
site-support dan 12 kantor perwakilan.
Unit usaha ini juga didukung oleh anak-anak perusahaan yang
menyediakan produk dan jasa terkait, yaitu PT United Tractors Pandu Engineering
(UTPE), PT Komatsu Remanufacturing Asia (KRA) PT Bina Pertiwi (BP) dan
PT Multi Prima Universal (MPU).
Kontraktor Penambangan
Unit usaha Kontraktor Penambangan dijalankan melalui anak perusahaan
Perseroan, PT Pamapersada Nusantara (Pama). Didirikan pada tahun 1988, Pama
melaksanakan jasa penambangan kelas dunia yang mencakup rancang tambang,
eksplorasi, penambangan, pengangkutan, barging dan loading. Dengan wilayah
kerja terbentang di seluruh kawasan pertambangan batu bara terkemuka di dalam
negeri, Pama dikenal sebagai kontraktor penambangan terbesar dan terpercaya di
Indonesia.
10
Pertambangan
Unit usaha Pertambangan mengacu pada kegiatan terbaru Perseroan
sebagai operator tambang batu bara melalui akuisisi PT Dasa Eka Jasatama (DEJ),
anak perusahaan Pama. Proses akuisisi telah diselesaikan pada bulan April 2007.
Berlokasi di Rantau, Kalimantan Selatan, DEJ memiliki kandungan batu bara
berkualitas tinggi dengan kalori 6.700 kcal, serta kapasitas produksi sebesar 3 juta
ton per tahun. Selain melalui DEJ, kegiatan pertambangan batubara Perseroan
bertambah dengan selesainya pembangunan infrastruktur konsesi pertambangan
batu bara PT Tuah Turangga Agung (TTA) yang berada di Kabupaten Kapuas,
Kalimantan Tengah, yang diakuisisi tahun 2008. TTA memiliki hak konsesi batu
bara selama 30 tahun dengan wilayah tambang seluas 4.897 hektar dan estimasi
cadangan sekitar 40 juta ton. TTA telah memulai tahap produksi percobaan sejak
bulan Oktober 2009.
3.2. Sumber Daya manusia/Human Capital (HC) Division
Manusia merupakan investasi yang paling penting dalam suatu bisnis atau
organisasi dan oleh karenanya harus dimaksimalkan untuk mencapai tujuan
organisasi. Ini merupakan fokus utama HC Division. HC akan memberikan
keahlian, pengalaman, integritas dan fleksibilitas pada organisasi sesuai dengan
kebutuhan dan kondisinya. HC juga senantiasa menghubungkan manusia, proses
dan kinerjanya.
Visi UT : Menjadikan UT sebagai pilihan tempat berkarir nomor satu serta
menghasilkan karyawan yang produktif.
Misi UT :
Mengembangkan karyawan agar memiliki kualitas dan kemampuan untuk
menjawab tantangan bisnis yang semakin meningkat.
Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk meningkatkan status sosial
dan self-fulfillment sesuai prestasinya.
Peraturan : Tujuan dari seluruh peran HC adalah menjadi mitra bagi CEO dan
bisnis yang sesungguhnya.
11
Operation Partner : Dengan memiliki wawasan luas mengenai bisnis,
finansial dan investor, UT secara aktif terlibat dalam proses pembentukan
pengelolaan strategis perusahaan–visi, tantangan, kompetisi dan arahan
strategis.
Organization Design : UT merancang organisasi berdasarkan arahan strategis
perusahaan yang berlaku, bukan berdasarkan orang. Dengan demikian,
pembentukan organisasi adalah tentang bagaimana merancang peran yang
diperlukan, bukan tentang bagaimana mengisi penjabatnya. Bagi UT, tidak
ada hal yang dipaksakan dalam merancang struktur organisasi karena struktur
harus dibuat berdasarkan strategi perusahaan.
Talent Transformer : UT mengelola pengembangan kompetensi dan karakter
para karyawan sebagaimana yang diperlukan oleh bisnis; termasuk di
dalamnya mengelola HC balance sheet, mengakselerasi terbentuknya the
Star, mempertahankan orang terbaik dan senantiasa mencari potensi untuk
menjadi pemimpin masa depan.
Agent of Change : UT memegang peranan dalam memimpin proses
transformasi termasuk yang melibatkan CEO dan top management team;
mulai dari pembentukan pola pikir hingga perilaku.
Administration Expert : UT membuat kebijakan, sistem dan praktek HC
sesuai dengan peran-peran tersebut di atas, dengan batasan cost/profit yang
jelas.
Bisnis Proses Terintegrasi
Budaya Perusahaan : UT memperkuat semangat kerja tim dengan
mempertahankan budaya UT secara berkesinambungan di setiap aktivitas
serta memastikan terjadinya pemahaman dan internalisasi nilai-nilai
perusahaan pada setiap karyawan.
Organisasi : UT terus berupaya secara efektif menyediakan iklim kerja yang
makin produktif dan inovatif melalui organisasi terbaik yang dibentuk
berdasarkan proses, kepemimpinan, keselarasan dan semangat kerja tim.
12
Talenta : Secara konsisten kami mengembangkan talenta yang berperilaku
berdasarkan kultur dan nilai-nilai UT, berorientasi pada solusi, memiliki cara
berpikir yang inovatif dan berkembang, memiliki entrepreneurial leadership
dan semangat pengembangan diri untuk mencapai prestasi yang lebih baik.
Teknologi : Proses kerja UT didukung oleh sistem yang terintegrasi dan
dikelola dengan baik untuk memastikan data talenta yang valid dan
komprehensif.
3.3. Implementasi Knowledge Management pada PT United Tractors
Pentingnya perusahaan mengelola berbagai pengetahuan agar tidak
dimiliki secara eksklusif oleh satu-dua orang saja. Bisa dibayangkan, bila seorang
karyawan yang telah bekerja selama belasan tahun memutuskan pindah ke
perusahaan lain, dia tentu akan membawa pengetahuan yang dimilikinya ke
perusahaan baru. Bila SDM di perusahaan tersebut terbatas, perusahaan akan
kehilangan peluang mendapatkan bisnis yang lebih besar. Itu sebabnya, perlunya
diterapkannya knowledge management (KM), alasan utamanya adalah PT United
Tractors ingin mewujudkan visi dan misi organisasi.
Penjualan PT United Tractors (UT) kedepannya akan terhambat, bahkan
bisa juga berhenti, jika PT United Tractors hanya sekadar jualan produk semata
tanpa memperhatikan efek jika terjadi customer gagal dalam menggunakan
produk tersebut, akhirnya akan berdampak terhadap kelangsungan bisnis
customer. Sehingga customer tidak akan melakukan pembelian kembali terhadap
produk UT. Sebab lainnya adalah bisnis yang ditekuni UT makin dinamis. Seiring
dengan dinamika pertumbuhan bisnis di sektor-sektor industri yang menggunakan
jasa solusi UT, seperti agrobisnis, pertambangan, kehutanan, dan konstruksi,
sehingga menyebabkan KM menjadi makin diperlukan. Hal ini juga dapat
menjawab kompetisi bisnis yang semakin ketat, selain itu persaingan di bisnis
yang ditekuni UT sudah mengarah kepada red ocean. Jika perusahaan ingin
menambah pangsa pasar, biayanya akan sangat tinggi. Sementara itu, tubuh
organisasi makin besar, KM diharapkan dapat menjaga kesinambungan profit agar
tumbuh ke arah yang lebih baik. Sehingga lahir Re-evaluasi UT Growth Strategy,
yang digambarkan seperti sumbu X dan Y, di mana sumbu X-nya adalah waktu
13
dan sumbu Y-nya adalah profit. Profit ini dibagi menjadi tiga tahap, yaitu:
pertama, next target yang berbicara mengenai market-cash-cost (jangka pendek).
Kedua, meningkat ke jangka menengah yang disebut tahap next level. Ini
berbicara tentang value increase and cost reduction. Dan ketiga, untuk mencapai
jangka panjang, yang disebut next landscape – meliputi expand business value
chain.
Jika ada ide bagus di kantor pusat UT, maka akan delivery-kan ke orangorang di lapangan. Orang-orang di lapangan yang selanjutnya menggodok ide ini,
lalu menyerahkannya kembali ke kantor pusat. Sampai di kantor pusat, ide
tersebut masih digodok lagi sambil membenahi atau memberikan infrastruktur
yang dapat mendukungnya. Ide olahan inilah yang akan menjadi knowledge, yang
harus disebarkan kembali ke seluruh karyawan. Knowledge ini akan menjadi
sebuah sistem baku yang berlaku umum di seluruh unit UT. Dalam rangka
penerapan KM, manajemen UT sampai menyiapkan tim khusus untuk
menanganinya. Jika tidak ada knowledge agent yang mengelola KM, KM tidak
akan berjalan dengan baik. Knowledge agent ini terdiri dari 8 orang, yang salah
satu tugasnya adalah memastikan bahwa KM berjalan on the right track. Boleh
dikatakan, ini merupakan bagian dari memberdayakan karyawan. Sebuah ide,
sebagus apa pun, kalau tidak ada people, tidak ada gunanya. People yang akan
mewujudkan ide itu menjadi real, didukung sarana dan prasarana.
Investasi terbesar dalam penerapan KM bukan pada nilai rupiah yang
dibenamkan untuk membangun sistem berikut infrastrukturnya, melainkan pada
upaya membangun komitmen dan perhatian, terutama dari level manajemen
puncak
dan dewan komisaris.
Bermodal
pengetahuan,
customer
akan
menggunakan produknya secara optimal. Diharapkan, customer akan menilai
bahwa UT mampu memberi solusi terbaik.
UT bisa eksis sampai saat ini (35 tahun) karena memiliki pengetahuan
khusus. Dari hasil penjabaran visi dan misi, lahirlah tiga pilar bisnis UT, yaitu
mesin-mesin konstruksi, kontrak penambangan, dan penambangan batu bara. Saat
ini UT bergerak ke arah alat-alat berat, penambangan dan energi. Untuk itu, pada
2007 UT mulai mengelola pengetahuan yang dimilikinya. Yang menjadi perhatian
utama UT adalah bagaimana knowledge berguna untuk pertumbuhan perusahaan.
14
Jadi, jika berbicara tentang penerapan KM di UT, yang paling utama adalah
transformasi SDM. Karena UT ingin menjadi perusahaan yang solution driven.
Misalkan di jajaran front-liner, yakni salesman harus mampu menjadikan dirinya
sebagai seorang business consultant, karena salesman UT tidak hanya berjualan,
tetapi juga menjadi business consultant bagi klien. Contoh lain, teknisi UT datang
ke klien hanya jika ada kerusakan pada alat dan butuh perbaikan. Sekarang,
teknisi UT datang secara rutin untuk maintainance alat. Jadi, tidak menunggu
sampai alat rusak. Transformasi inilah yang menjadi tantangan buat UT sebagai
knowledge agent.
Tantangan utama dalam menerapkan KM adalah bagaimana mendorong
karyawan bercerita mengenai pengetahuan yang dikuasainya. Penerapan KM
membuat hal-hal yang sudah dilakukan karyawan menjadi lebih terstruktur dan
berkembang. Knowledge yang ada bisa dikumpulkan dan di-delivery ke semua
karyawan UT di cabang mana pun. Satu hal yang patut dicatat, KM
memungkinkan lahirnya sebuah inovasi dari level mana pun. Sebuah ide tidak
harus selalu dari top management. Ide strategis bisa saja datang dari level bawah
dan menengah. Misalnya, lahirnya ide disposal management battery. Dalam hal
ini, pengetahuan yang dibagikan adalah mengolah limbah baterai di customer UT
di Freeport – kebetulan kasus ini lahir dari cabang di sana. Setelah diadakan sesi
sharing pengetahuan dan melalui proses improvement, jadilah sebuah sistem yang
bisa diterapkan oleh customer di daerah lain. Tentu saja, ide ini menjadi solusi
yang bagus buat customer sekaligus bisa menekan biaya. Pasalnya, customer tidak
perlu lagi mengelola dispossal battery. Tugas itu diserahkan ke UT. Jadi, UT-lah
yang akan mengelola limbahnya. Bagi UT, ini berarti peningkatan pendapatan.
Pemimpin puncak di UT sangat komit dengan implementasi KM. Mereka terjun
langsung, bahkan sampai mau mengubah bentuk dari training centre menjadi
learning centre. Itu salah satu wujud komitmen mereka. Pada akhirnya,
implementasi KM akan menjadikan UT sebagai organisasi pembelajar. Selain itu,
dengan adanya penerapan KM, semangat team work dan keinginan untuk maju
jadi makin tinggi.
Respons positif dari karyawan sangat diperlukan untuk mencapai
keberhasilan. Bagi karyawan, ini merupakan kesempatan memperbaiki dan
15
meningkatkan pengetahuan secara terus-menerus, sekaligus sebuah tantangan
menarik. Untuk sampai pada tahap itu, sangat bergantung pada sejauh mana
manajemen mendongkrak inovasi dan market learning capability. KM memberi
pelajaran kepada karyawan tentang paradigma baru dalam menyikapi dinamika
bisnis. Ini sejalan dengan market learning capability. Akan tetapi, untuk inovasi,
UT harus bisa menyatukan KM di perusahaan sebagai budaya yang terintegrasi
dan melekat pada seluruh karyawan. Untuk mencapai itu, semangat perubahan
harus bersifat kolaboratif ketimbang berkompetisi di kalangan internal. Transfer
pengetahuan dan informasi hanya terjadi jika para individu punya pola pikir
terbuka dan lebih mengedepankan kerja tim. Semangat berbagi pengetahuan dan
pengalaman harus dilandaskan pada rasa senang melihat rekan kerja bisa maju dan
berkembang, bukan untuk menjatuhkan.
Perusahaan yang baik tidak selalu memperhatikan kualitas yang baik,
tetapi apa yang dihasilkan tentunya dapat mempengaruhi keadaan di sekitar, mulai
dari orang-orang yang mengkonsumsinya, reaksi sosial, kesehatan dan lingkungan
hidup. Membuat kita jadi lebih dapat berpikir dan lebih cerdas dalam memilih halhal yang akan digunakan. KM
tidak hanya dimiliki oleh satu grup dalam
organisasi, tidak juga oleh sebuah
industri. KM
membutuhkan sebuah
pendekatan multidisiplin yang holistik ke proses manajemen dan sebuah
pengertian dari dimensi kerja. KM juga seharusnya merupakan evolusi dari
penerapan manajemen yang baik dan diaplikasikan dengan tujuan yang jelas.
16
IV. KESIMPULAN DAN SARAN
4.1. Kesimpulan
Hal yang penting dari pembahasan di atas adalah harus membuat suatu
wadah untuk menampung berbagai KM sehingga walaupun kehilangan orang
yang bekerja, perusahaan tidak kehilangan KM, dan karyawan baru bisa cepat
menyesuaikan diri. Penerapan KM pada UT sudah sangat baik, hal ini dilihat dari
dukungan infrastruktur teknologi informasi yang ada. Selain itu juga perusahaan
harus memperhatikan indikator-indikator keberhasilan KM sehingga diidentifikasi
parameter-parameter yang menjadi prasyarat yang harus dipenuhi untuk mencapai
keberhasilan implementasi KM. Penerapan KM membuat hal-hal yang sudah
dilakukan
karyawan
menjadi
lebih
terstruktur
dan
berkembang,
serta
meningkatkan semangat team work dan keinginan untuk maju jadi makin tinggi.
KM memberi pelajaran kepada karyawan tentang paradigma baru dalam
menyikapi dinamika bisnis. Bagi karyawan, ini merupakan kesempatan
memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan secara terus-menerus, sekaligus
sebuah tantangan menarik.
4.2. Saran
Budaya sharing knowledge perlu ditingkatkan untuk lebih mensukseskan
jalannya sistem KM pada UT. Pihak manajemen dapat ikut serta membantu
khususnya dalam pemberian solusi terhadap masalah-masalah atau kesulitan
pegawai dalam melaksanakan tugasnya, sehingga perusahaan akan lebih mudah
mengembangkan budaya berbagi pengetahuan (sharing knowledge).
17
DAFTAR PUSTAKA
Ackoff, R.L. 1989. From Data to Wisdom. Journal of Applied Systems Analysis:
16, 3-9.
Al-Hawamdeh, S. 2003.
Knowledge Management, Cultivating Knowledge
Professionals. Oxford: Chandos Publishing (Oxford) Limited.
Bock, W. 2002. Knowledge Management 101. Intranet Corner.
Davenport, T. dan Prusak. L. 1998. Working Knowledge: How Organizations
Manage What They Know. Cambridge, MA: Harvard University Press.
Elgar,
E.
2008.
Knowledge
Management
in
Developing
Economies.
Chelthenham: Edward Elgar Publishing Limited.
Mc Inenery, Claire. 2002. Knowledge Management and The Dynamic Nature of
Knowledge. Journal of American Society for Information and Technology.
Vol.53. Issue 12 (Oktober 2002). Hal: 1009-1018.
Nonaka, I dan H. Takeuchi. 1995. The Knowledge-Creating Company: How
Japanese Companies Creating the Dynamics of Innovation. New York:
Oxford University Press.
Robbins, S. P. dan M. Coulter. 2003. Management. New Jersey: Prentice-Hall.
http://desyani.blog.binusian.org/2009/07/12/knowledge-management-pada-ptunited-tractorstbk/ [diakses pada 1 Oktober 2011, 13:15]
http://wishbeukhti.wordpress.com/2011/01/17/knowledge-management/ [diakses
pada 1 Oktober 2011, 14:05]
http://www.unitedtractors.com/index.php/corporate_overview/company_profile
[diakses pada 2 Oktober 2011, 21:25]
18