BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia

BAB II
LANDASAN TEORI
2.1
Manajemen Sumber Daya Manusia
Setiap organisasi tentunya mempunyai berbagai tujuan yang hendak
dicapainya. Tujuan tersebut diraih dengan mendayagunakan sumber-sumber
dayanya yang ada. Kendatipun berbagai sumber daya yang ada penting bagi
organisasi, satu-satunya faktor yang menunjukkan keunggulan kompetitif
potensial adalah sumber daya manusia dan bagaimana sumber daya ini dikelola.
Manajemen (management) merupakan proses pendayagunaan bahan baku dan
sumber daya manusia untuk mencapai tujuan yang ditetapkan (Simamora,
2003:7).
Manajemen Sumber Daya Manusia (human resources management)
adalah pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa, dan
pengelolaan individu anggota organisasi atau kelompok karyawan (Simamora,
2003:8). Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut desain dan
implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan
karyawan, pengelolaan karir, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan, dan
hubungan ketenagakerjaan yang baik. Manajemen sumber daya manusia
melibatkan semua keputusan yang terintegrasi tentang hubungan ketenagakerjaan
yang mempengaruhi efektivitas karyawan dan organisasi. Manajemen sumber
daya manusia merupakan aktivitas-aktivitas yang dilaksanakan agar sumber daya
6
manusia di dalam organisasi dapat dipergunakan secara efektif guna mencapai
berbagai tujuan.
Ada empat hal penting berkenaan dengan manajemen sumber daya
manusia :
1.
Penekanan yang lebih dari biasanya terhadap pengintegrasian berbagai
kebijakan sumber daya manusia dengan perencanaan bisnis.
2.
Tanggung jawab pengelolaan sumber daya manusia tidak lagi terletak hanya
pada manajer khusus, tetapi sekarang dianggap terletak pada manajemen lini
senior.
3.
Perubahan fokus dari hubungan serikat pekerja-manajemen menjadi
hubungan manajemen-karyawan, dari kolektivisme menjadi individualisme.
4.
Terdapat aksentuasi pada komitmen dan melatih inisiatif di mana manajer
berperan sebagai penggerak dan fasilitator.
Hal pertama menganggap bahwa manajemen sumber daya manusia bukan
hanya aktivitas strategik belaka, melainkan juga merupakan suatu yang sentral
dalam pencapaian tujuan bisnis. Hal kedua menegaskan perlunya manajer sumber
daya manusia menyerahkan tanggung jawab pengelolaan aktiva manusia kepada
manajemen lini senior. Hal ketiga memperlihatkan adanya pergeseran dari
hubungan industri menjadi hubungan karyawan. Hal keempat menyiratkan bahwa
pembentukan dan pengelolaan kultur organisasi sama pentingnya seperti kerja
organisasi itu sendiri, dimana individu diberikan peluang untuk merealisasikan
seluruh potensi mereka.
7
Menurut Hanafi, Mamduh M (2003:6), Manajemen adalah proses
merencanakan, mengorganisir, mengarahkan, dan mengendalikan kegiatan untuk
mencapai tujuan organisasi dengan menggunakan sumber daya organisasi.
Definisi tersebut mencakup beberapa kata/pengertian kunci, yaitu :
1.
Proses yang merupakan kegiatan yang direncanakan
2.
Kegiatan merencanakan, mengorganisir, mengarahkan, dan mengendalikan
yang sering disebut sebagai fungsi manajemen
3.
Tujuan organisasi yang ingin dicapai melalui aktivitas tertentu
4.
Sumber daya organisasi yang digunakan untuk mencapai tujuan tersebut.
Aktivitas sumber daya manusia adalah berbagai tindakan yang diambil
untuk menyediakan dan mempertahankan tenaga kerja yang efektif bagi
organisasi. Aktivitas sumber daya manusia berupa program yang dirancang untuk
merespon tujuan sumber daya manusia dan dikelola untuk mencapai tujuan
tersebut. Beberapa aktivitas manajemen sumber daya manusia diantaranya :
1.
Perencanaan sumber daya manusia
2.
Rekruitmen
3.
Seleksi
4.
Penilaian kinerja
5.
Pelatihan dan pengembangan
6.
Pemberian kompensasi
7.
Pemeliharaan Karyawan
8.
Hubungan Karyawan
8
2.2
Manajemen Imbalan
Manajemen Imbalan adalah penyusunan, implementasi, pemeliharaan,
komunikasi dan evaluasi proses imbalan. (Armstrong dan Murlis, 2003:1). Proses
imbalan mencakup nilai/bobot jabatan; desain dan manajemen struktur gaji;
manajemen kinerja; penggajian berbasis kinerja, kompetensi atau keterampilan
(gaji kontingen), ketentuan tunjangan dan pension karyawan; serta manajemen
prosedur imbalan.
Hal
yang
terpenting
adalah
bahwa
manajemen
imbalan
juga
mempertimbangkan pengembangan budaya organisasi yang sesuai berikut nilai
inti yang mendasarinya, serta meningkatkan motivasi dan komitmen karyawan.
2.2.1
Proses Imbalan Menyeluruh
Strategi imbalan menyeluruh bersumber dari strategi SDM dan strategi
bisnis. Strategi SDM dan strategi bisnis diformulasikan dan diimplementasikan
dalam bidang imbalan melalui proses berikut ini :
a. Proses imbalan finansial
Proses imbalan finansial adalah proses imbalan yang berkaitan dengan
pemberian gaji dasar dan gaji variabel serta ketentuan mengenai tunjangan dan
pensiun karyawan.
b. Gaji pokok
Gaji pokok adalah gaji untuk suatu jabatan yang besarnya dipengaruhi oleh
pasar internal maupun eksternal. Besar gaji seseorang merupakan gaji pokok
ditambah dengan gaji yang dikaitkan dengan kompetensi atau keterampilan
atau masa kerja. Besarnya dan jenis bonus uang biasanya ditentukan
9
berdasarkan gaji dasar. Juga dengan uang pensiun serta besar dan jenis
tunjangan karyawan lainnya ditetapkan berdasarkan besaran gaji pokoknya.
c. Survey gaji dan evaluasi jabatan
Faktor gaji eksternal ditentukan melalui survey dan riset penggajian yang
menganalisis dan membandingkan tingkat gaji pasar untuk mendapatkan
tingkat gaji yang kompetitif. Faktor gaji internal ditetapkan melalui evaluasi
jabatan. Evaluasi jabatan mengukur bobot atau nilai relatif atau beban kerja dan
terkadang peran umum jabatan tertentu dalam organisasi sebagai basis untuk
menentukan tingkat gaji yang adil.
d. Struktur Gaji
Survey gaji dan evaluasi jabatan menyediakan data untuk mendesain dan
memanajemeni struktur gaji. Struktur gaji merupakan kerangka untuk
menetapkan dan menjelaskan tingkat gaji dan perbedaannya dalam bentuk
tingkat golongan, kelompok, skala atau spot rate (gaji tetap per jabatan).
Struktur gaji juga menetapkan batas kenaikan gaji karyawan dalam golongan
atau kelompoknya berikut cara kenaikannya. Kenaikan dalam golongannya
bias beragam menurut penilaian kinerja, kompetensi atau keterampilan.
Kenaikan gaji juga bisa mengikuti skala kenaikan tahun demi tahun
berdasarkan masa kerjanya.
e. Gaji Kontingen
Besarnya gaji kontingen tergantung pada prestasi individu, tim atau organisasi
dan atau tingkat kompetensi atau keterampilan individu. Gaji kontingen
mengambil bentuk gaji yang dikaitkan dengan kompetensi atau kinerja, maka
10
gaji ini bisa digabungkan dengan gaji dasar. Gaji kontingen didasarkan pada
output atau hasil dan biasanya tidak disediakan tunjangan pensiun. Gaji
kontingen sering disebut juga sebagai Gaji Variabel, karena perolehannya
terkait dengan variabel-variabel yang secara potensial tidak menentu dan harus
selalu diupayakan perolehannya.
f. Tunjangan dan pensiun karyawan
Tunjangan karyawan adalah bagian dari imbalan yang biasanya mencakup
uang pensiun, uang duka, tunjangan pengobatan, kendaraan dinas bagi yang
menduduki jabatan tinggi dan berbagai tunjangan-tunjangan lainnya.
g. Remunerasi Total
Jumlah gaji dasar, gaji variabel, tunjangan dan uang pensiun menghasilkan
remunerasi total. Remunerasi total merupakan keseluruhan imbalan finansial
karyawan.
2.3.
Remunerasi
Remunerasi adalah merupakan imbalan atau balas jasa yang diberikan
perusahaan kepada tenaga kerja sebagai akibat dari prestasi yang telah
diberikannya dalam rangka mencapai tujuan perusahaan. Pengertian ini
mengisyaratkan bahwa keberadaannya di dalam suatu organisasi perusahaan tidak
dapat diabaikan begitu saja. Sebab, akan terkait langsung dengan pencapaian
tujuan perusahaan. Remunerasi yang rendah tidak dapat dipertanggungjawabkan,
baik dilihat dari sisi kemanusiaan maupun dari sisi kelangsungan hidup
perusahaan.
11
Pada prinsipnya, sistem remunerasi yang berbasis kompetensi harus
mempertimbangkan secara seimbang imbalan yang diberikan kepada input dan
output. Input dalam hal ini adalah bagaimana seseorang melakukan sesuatu
pekerjaan untuk dapat mencapai tujuan kinerja. Hal ini berkaitan dengan
kompetensi apa yang perlu dikuasai oleh orang tersebut. Untuk itulah, perlu
diberikan imbalan untuk kompetensi apa yang telah dikuasai oleh orang tersebut
sesuai dengan yang dipersyaratkan. Begitu juga dengan output, adalah apa hasil
kerja yang dicapai oleh orang tersebut dalam pekerjaannya. Output ini adalah
target kinerja yang dihasilkan oleh orang tersebut, sehingga perlu diberikan
imbalan apabila orang tersebut mampu untuk mencapainya.
Sistem remunerasi yang berbasis kompetensi harus secara seimbang
mempertimbangkan 3 faktor dalam penetapan imbalan yang diberikan sebagai
total pendapatan yang diterima oleh setiap orang, yaitu:
Faktor 1; Jabatan atau Posisi: adalah nilai dari kontribusi yang diberikan
oleh fungsi jabatan atau posisi bagi organisasi, yang umumnya dapat dilihat dari 3
(tiga) hal yaitu, tuntutan kemampuan, pemecahan masalah dan tanggungjawab.
Faktor inilah yang menentukan besarnya gaji dasar yang diterima orang sebagai
imbalan terhadap jabatan atau posisi yang didudukinya.
Faktor 2; Kompetensi Individual: adalah kompetensi yang dimiliki dan
dibawa oleh orang untuk melakukan pekerjaannya seperti yang dipersyaratkan.
Faktor ini biasanya diperhitungkan dalam imbalan sebagai tambahan pendapatan
yang diterima dalam bentuk tunjangan atau insentif.
12
Faktor 3; Kinerja: adalah prestasi atau hasil kerja yang ditunjukkan baik
secara individu, tim ataupun organisasi, yang berhasil mencapai target kinerja
yang ditetapkan oleh organisasi. Faktor ini biasanya diperhitungkan dalam
imbalan dalam bentuk insentif atau bonus.
Sistem remunerasi tradisional, biasanya hanya memberikan remunerasi
berdasarkan jabatan atau peran dalam organisasi, yang sering disebut sebagai
input organisasi. Dalam sistem ini, remunerasi sesuai dengan bobot relatif jabatan
dalam organisasi, yang diukur dari pengetahuan/kemampuan, pemecahan
masalah, dan tanggungjawab.
Sementara sistem remunerasi berbasis kinerja (performance-based),
menambahkan pada sistem tradisional, berupa remunerasi berdasarkan kinerja
yaitu manfaat ekonomis yang dihasilkan untuk organisasi (output organisasi).
Kemudian sistem remunerasi berbasis kompetensi melengkapi sistem
sebelumnya dengan menambahkan komponen kompetensi individu (input
individu) sebagai faktor yang juga dipertimbangkan.
Berikut ini ada beberapa pilihan yang dapat diambil oleh organisasi dalam
hal remunerasi, yaitu:
PILIHAN 1. Tidak ada kompensasi yang dikaitkan dengan kompetensi.
Dengan pilihan pendekatan ini, maka pengukuran dan pengembangan kompetensi
tidak mempunyai kaitan langsung dengan penentuan remunerasi. Umumnya
organisasi akan mengatakan bahwa remunerasi dikaitkan dengan kinerja, secara
tidak langsung berhubungan dengan pengukuran dan pengembangan kompetensi,
karena hal tersebut akan membantu karyawan meningkarkan kinerja mereka.
13
a. Keuntungan: pengukuran kompetensi tidak dirancukan oleh hal-hal yang
berkaitan dengan remunerasi; karyawan tidak terdorong untuk memanipulasi nilai
tingkat kompetensi mereka untuk meningkatkan remunerasi yang mereka terima;
diskusi antara pimpinan dengan bawahan tentang kompetensi akan dapat lebih
fokus pada pengembangan, tanpa konsekuensi langsung pada remunerasi yang
mereka terima.
b. Kelemahan: remunerasi tidak dapat digunakan untuk menghargai penguasaan
kompetensi atau pengembangan kompetensi; dan karyawan mencurahkan
perhatian yang kurang terhadap pengembangan kompetensi karena mereka merasa
sedikit kaitannya terhadap manfaat langsung yang akan diterima.
PILIHAN 2. Kompensasi untuk pengembangan kompetensi. Dalam pilihan
ini, dirancang sistem dimana sebagian remunerasi didasarkan pada sejauh mana
kompetensi dikembangkan dalam suatu periode tertentu. Peningkatan kompetensi
akan dihargai dengan remunerasi variabel.
a. Keuntungan: karyawan dihargai secara langsung untuk peningkatan penguasaan
kompetensi yang memiliki dampak paling tinggi pada kinerja; dan karyawan akan
menginvestasikan waktu dan perhatian mereka untuk upayapengembangan
kompetensi karena mereka akan dihargai berdasarkan hal tersebut.
b. Kelemahan: proses pengukuran kompetensi akan dipengaruhi obyektifitasnya
karena adanya faktor remunerasi; karyawan akan cenderung memanipulasi nilai
tingkat kompetensi mereka karena hal itu diketahui akan mereka terima; dan
perdebatan tentang penilaian akan meningkat karena hal tersebut akan
mempengaruhi remunerasiyang akan diterima.
14
PILIHAN 3. Kompensasi untuk penguasaan kompetensi. Dalam sistem ini
karyawan akan menerima remunerasi yang berkaitan dengan hasil penilaian
tingkat kompetensi yang mereka terima. Dengan kata lain, semakin tinggi
penguasaan kompetensi, maka akan semakin tinggi pula remunerasi yang
diterima.
a. Keunggulan: karyawan dihargai secara langsung untuk peningkatan penguasaan
mereka terhadap kompetensi tertentu yang berdampak pada kinerja; nilai dari
penguasaan kompetensi didukung dan dikuatkan oleh sistem remunerasi;
karyawan akan cenderung memusatkan perhatian pada penunjukkan perilaku yang
berkaitan dengan pengukuran atau penilaiankompetensi, yang kemudian akan
berkolerasiterhadap kinerja yang superior.
b. Kelemahan: proses pengukuran kompetensi dipengaruhi secara negatif oleh
reminerasi; karyawan akan cenderung memanipulasi nilai tingkat kompetensi
mereka karena akan berdampak pada remunerasi yang akan mereka terima; dan
perdebatan mengenai nilai tingkat kompetensi akan meningkat karena ada efeknya
terhadap remunerasi.
Sistem remunerasi yang efektif dalam sebuah organisasi adalah ketepatan
organisasi tersebut menentukan pilihan remunerasi yang sesuai dengan kebutuhan
organisasi.
2.3.1
Desain Sistem Remunerasi
Remunerasi merupakan motivator yang penting dalam mempengaruhi
bagaimana dan mengapa orang bekerja pada suatu organisasi dan bukan pada
organisasi lainnya. Kebijakan dan sistem remunerasi yang efektif dapat membantu
15
organisasi untuk dapat mencapai tujuan-tujuan, di antaranya mampu menarik
tenaga kerja yang berkualitas baik dan dapat mempertahankannya untuk memiliki
komitmen terhadap organisasi, memotivasi tenaga kerja untuk dapat berprestasi
tinggi, mendorong adanya peningkatan kualitas sumber daya manusia, dan
membantu mengendalikan biaya imbalan tenaga kerja. Remunerasi mencakup
semua pengeluaran yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk karyawan dan
diterima atau dinikmati oleh karyawan, baik secara langsung, rutin atau tidak
langsung.
Tujuan umum dilakukannya proses levelling dalam sistem remunerasi
ini antara lain untuk menyusun sistem remunerasi yang dirasa wajar oleh
mayoritas pegawai, non diskriminatif dan terbuka serta kompetitif.
2.4
Manajemen Kinerja
Kinerja berasal dari pengertian performance. Ada pula yang memberikan
pengertian performance sebagai hasil kerja atau prestasi kerja. Kinerja adalah
tentang melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut.
Kinerja adalah tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakannya
(Wibowo, 2007:6) . Manajemen Kinerja merupakan gaya manajemen dalam
mengelola sumber daya yang berorientasi pada kinerja yang melakukan proses
komunikasi secara terbuka dan berkelanjutan dengan menciptakan visi bersama
dan pendekatan strategis serta terpadu sebagai kekuatan pendorong untuk
mencapai tujuan organisasi (Wibowo, 2007:9).
Kinerja organisasi juga ditunjukan oleh bagaimana proses berlangsungnya
kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi. Di dalam proses pelaksanaan aktivitas
16
harus selalu dilakukan monitoring, penilaian, dan review atau peninjauan ulang
terhadap kinerja sumber daya manusia. Melalui monitoring, dilakukan
pengukuran dan penilaian kinerja secara periodik untuk mengetahui pencapaian
kemajuan kinerja dilakukan prediksi apakah terjadi deviasi pelaksanaan terhadap
rencana yang dapat menggangu pencapaian tujuan.
Pengukuran kinerja dilakukan untuk mengetahui apakah terdapat deviasi
antara progres yang direncanakan dengan kenyataan. Apabila terdapat deviasi
berupa progres yang lebih rendah daripada rencana, perlu dilakukan langkahlangkah untuk mengacu kegiatan agar tujuan yang diharapkan dapat dicapai.
Terhadap hasil kerja atau prestasi kerja, dilakukan evaluasi kinerja. Evaluasi atas
kinerja organisasi akan dipergunakan sebagai umpan balik atau feedback dalam
proses manajemen kinerja. Di sisi lain, evaluasi dapat dipergunakan untuk
melakukan perbaikan kinerja organisasi di masa yang akan datang.
Evaluasi kinerja juga dilakukan terhadap hasil kerja individu dalam
organisasi. Keberhasilan kinerja individu sangat berpengaruh terhadap hasil kerja
organisasi. Di sisi lain, evaluasi kinerja individu dapat dipergunakan untuk
menilai kemampuan pekerja, peringkat pekerja, penggajian, kompensasi, promosi,
dan penentuan dalam jabatan.
2.4.1 Ruang Lingkup Manajemen Kinerja
Proses manajemen kinerja melakukan pendekatan holistik untuk mengelola
kinerja yang menjadi kepentingan setiap orang dalam organisasi. Namun, tidak
perlu menjadi praktik universal, manajemen kinerja dibawakan dengan berbagai
tingkat keberhasilan dan komitmen pekerja. Manajemen kinerja bersangkutan
17
dengan masalah pengelolaan semua sumber daya dalam organisasi yang menjadi
masukan, proses pelaksanaan kinerja, keluaran atau hasil kinerja, dan manfaat
atau dampak dari suatu kinerja.
1. Masukan
Manajemen kinerja memerlukan masukan dalam bentuk tersedianya
kapabilitas sumber daya manusia, baik sebagai individu, maupun sebagai tim.
Kapabilitas sumber daya manusia diwujudkan dalam bentuk pengetahuan,
keterampilan, dan kompetensi. Sumber daya manusia yang memiliki pengetahuan
dan keterampilan diharapkan dapat meningkatkan kualitas proses kinerja maupun
hasil kerjanya. Sementara itu, kompetensi diperlukan agar sumber daya manusia
mempunyai kemampuan yang sesuai dengan kebutuhan organisasi sehingga dapat
memberikan kinerja terbaiknya.
2. Proses
Manajemen kinerja mencakup suatu proses pelaksanaan kinerja, tentang
bagaimana kinerja dijalankan. Manajemen kinerja diawali dengan suatu
perencanaan tentang bagaimana merencanakan tujuan yang diharapkan di masa
depan. Tujuan dan sasaran dirumuskan dalam rencana bisnis. Rencana
dilaksanakan dan dilakukan monitoring dan pengukuran atas progres atau
kemajuan yang diperoleh untuk mencapai tujuan. Penilaian dan peninjauan
kembali dilakukan untuk mengoreksi dan menentukan langkah-langkah yang
diperlukan apabila terdapat deviasi terhadap rencana.
3. Keluaran
18
Manajemen
Kinerja
sangat
berkepentingan
dengan
keluaran
yang
merupakan hasil kerja organisasi. Hasil kerja yang dapat dicapai organisasi perlu
dibandingkan dengan tujuan yang diharapkan untuk dicapai. Keluaran organisasi
dapat lebih besar atau lebih rendah dari tujuan yang ditetapkan. Keluaran
merupakan hasil langsung dari kinerja organisasi, baik dalam bentuk barang
maupun jasa.
4. Manfaat
Manajemen kinerja perlu memerhatikan manfaat atau dampak dari hasil
kerja. Dampak hasil kerja dapat bersifat positif bagi organisasi namun ada juga
dampak keberhasilan seseorang dapat bersifat negatif.
2.4.2 Model Manajemen Kinerja
Proses manajemen kinerja diungkapkan dengan cara yang berbeda-beda di
antara para pakar, dari yang sangat sederhana dan mendasar sampai proses yang
mendalam. Beberapa diantaranya adalah sebagai berikut :
1. Model Deming
Deming menjelaskan proses manajemen kinerja dimulai dengan menyusun
rencana, melakukan tindakan pelaksanaan, memonitor jalannya dan hasil
pelaksanaan, dan akhirnya melakukan review atau peninjauan kembali atas
jalannya pelaksanaan dan kemajuan pekerjaan yang telah dicapai.
2. Model Torrington dan Hall
Torrington dan Hall menggambarkan proses manajemen kinerja dengan
merumuskan terlebih dahulu harapan terhadap kinerja atau hasil yang diharapkan
dari suatu kinerja. Kemudian, ditentukan dukungan yang diberikan terhadap
19
kinerja untuk mencapai tujuan. Pelaksanaan kinerja berlangsung dilakukan
peninjauan kembali dan penilaian terhadap kinerja, langkah selanjutnya
melakukan pengelolaan terhadap standar kinerja.
3. Model Costello
Proses manajemen kinerja yang dikemukakan oleh Costello dimulai
dengan melakukan persiapan perencanaan sehingga dapat dibuat suatu rencana
dalam bentuk rencana kinerja dan pengembangan. Untuk meningkatkan kinerja,
diberikan coaching pada sumber daya manusia dan dilakukan pengukuran
kemajuan kinerja. Peninjauan kembali selalu dilakukan terhadap kemajuan
pekerjaan dan apabila diperlukan dilakukan perubahan rencana.
Coaching dan review dilakukan secara berkala dan pada akhir tahun
dilakukan penilaian kinerja tahunan dan dipergunakan untuk meninjau kembali
pengembangan.
Akhirnya
hasil
penilaian
tersebut
dipergunakan
untuk
mempertimbangkan penggajian dan menjadi umpan balik untuk rencana tahun
berikutnya.
4. Model Armstrong dan Baron
Armstrong dan Baron mengemukakan bahwa proses manajemen kinerja
dilihat merupakan serangkaian aktivitas yang dilakukan secara berurutan agar
dapat mencapai hasil yang diharapkan.
2.4.3 Penilaian Kinerja
Menurut Simamora, 2003:338 Penilaian Kinerja (Performance appraisal)
adalah proses yang dipakai oleh organisasi untuk mengevaluasi pelaksanaan
kinerja individu karyawan. Di dalam organisasi modern, penilaian kinerja
20
merupakan mekanisme penting bagi manajemen untuk digunakan dalam
menjelaskan tujuan dan standar kinerja dan memotivasi kinerja individu di waktu
berikutnya. Penilaian kinerja menjadi basis bagi keputusan-keputusan yang
mempengaruhi gaji, promosi, pemberhentian, pelatihan, transfer, dan kondisi
kepegawaian lainnya Penilaian kinerja karyawan yang umum kebanyakan
pekerjaan meliputi elemen sebagai berikut :
1. Kualitas dari hasil.
2. Kuantitas dari hasil.
3. Ketepatan waktu dari hasil.
4. Kehadiran.
5. Kemampuan bekerja sama.
Semua organisasi dapat mengevaluasi atau menilai kinerja dengan beberapa
cara. Di dalam organisasi yang kecil, evaluasi ini mungkin sifatnya informal. Di
dalam organisasi yang besar, evaluasi atau penilaian kinerja sangat mungkin
merupakan prosedur yang sistematik di mana kinerja sesungguhnya dari semua
karyawan manajerial, profesional, teknis, penjualan, dan klerikal dinilai secara
formal. Penilaian kinerja (performance appraisal) secara keseluruhan merupakan
proses yang berbeda dari evaluasi pekerjaan (job evaluation). Penilaian kinerja
berkenaan dengan seberapa baik seseorang melakukan pekerjaan yang
ditugaskan/diberikan. Evaluasi pekerjaan menentukan seberapa tinggi harga
sebuah pekerjaan bagi organisasi, dan dengan demikian, pada kisaran gaji
sepatutnya diberikan kepada pekerjaan itu. Sementara penilaian kinerja dapat
menunjukan bahwa seseorang adalah pemrogram komputer terbaik yang dimiliki
21
organisasi, evaluasi pekerjaan digunakan untuk memastikan bahwa pemrogram
tadi menerima gaji maksimal untuk posisi programmer komputer sesuai dengan
nilai posisi tersebut bagi organisasi.
2.4.4
Penilaian Kinerja Formal Versus Informal
Penilaian kinerja formal biasanya berlangsung dalam periode waktu
tertentu, biasanya sekali atau dua kali setahun. Penilaian formal paling sering
dibutuhkan oleh organisasi untuk mengevaluasi kinerja karyawan. Penilaian
kinerja informal dapat saja terjadi manakala penyelia merasa dibutuhkannya
komunikasi. Contoh, jikalau seorang karyawan secara konsisten memenuhi atau
melebihi standar, penilaian kinerja informal mungkin dibutuhkan untuk mengakui
kenyataan itu. Banyak organisasi yang menggunakan perpaduan penilaian kinerja
formal dan informal. Penilaian formal paling sering digunakan sebagai penilaian
primer namun penilaian informal juga sangat membantu untuk umpan balik
kinerja yang sering.
2.4.5 Penilaian Kinerja Subyektif Versus Obyektif
Dalam penilaian kinerja harus memilih kadar obyektivitas (pengevaluasian
kinerja terhadap standar spesifik) versus subyektivitas (pengevaluasian seberapa
baik seorang karyawan bekerja secara keseluruhan). Walaupun ukuran obyektif
kelihatannya merupakan pilihan terbaik bagi organisasi, ukuran subyektif dapat
pula menolong tatkala mengidentifikasi karakteristik yang sangat penting yang
teramat sulit diidentifikasi. Sebagai contoh, mengukur keahlian komunikasi atau
potensi manajemen secara obyektif merupakan tugas yang sangat sukar. Penilaian
22
kinerja formal hendaknya mengandung ukuran subyektif dan ukuran obyektif
kinerja.
2.4.6 Dimensi Kinerja
Kinerja (performance) mengacu kepada kadar pencapaian tugas-tugas yang
membentuk sebuah pekerjaan karyawan. Kinerja merefleksikan seberapa baik
karyawan memenuhi persyaratan sebuah pekerjaan. Sering disalahtafsirkan
sebagai upaya (effort), yang mencerminkan energi yang dikeluarkan, kinerja
diukur dari segi hasil. Barangkali kesalahan paling serius yang dilakukan pada
saat memutuskan apa yang akan dievaluasi adalah dengan menganggap bahwa
kinerja itu unidimensional yakni bahwa semua individu adalah pelaksana baik,
pelaksana
buruk,
atau
diantara
keduanya.
Sebuah
skala
tidak
dapat
menggambarkan secara memadai kemajemukan kinerja semua karyawan.
Terdapat beragam dimensi kinerja, banyak di antaranya yang tidak berhubungan.
Seseorang mungkin sangat tinggi pada satu dimensi, namun rendah pada dimensi
lainnya. Agar organisasi berfungsi efektif, para karyawannya supaya diberikan
motivasi untuk melakukan tugas-tugas dengan andal, dan memberikan kontribusi
yang lebih untuk tujuan organisasi.
23