Konsep Dasar Manajemen Stratejik










Konsep Dasar Manajemen Stratejik
Model Manajemen Stratejik
Analisis Lingkungan
Analisis SWOT
Analisis Stakeholder
Formulasi Strategi
Implementasi Strategi
Pengendalian Strategi
Aplikasi Renstra
M A NA J EM EN ST RA T EJ I K
Driving Force MANAJEMEN STRATEJIK
Perubahan
Perubahan
Peluang
Peluang
Hambatan
Hambatan
Tuntutan Masa Kini
Tuntutan Masa Depan
Manajemen
Manajemen
Strategi
Strategi
PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEJIK
Proses
atau
rangkaian
kegiatan
pengambilan keputusan yang bersifat
mendasar dan menyeluruh, disertai
penetapan cara melaksanakannya, dibuat oleh
manajemen puncak dan diimplementasikan
seluruh jajaran di dalam suatu organisasi
untuk mencapai tujuan
PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEJIK
Usaha manajerial menumbuhkembangkan
kekuatan organisasi untuk mengeksploitasi
peluang yang muncul guna mencapai
tujuan yang telah ditetapkan sesuai
dengan misi yang telah ditentukan
PERKEMBANGAN MANAJEMEN STRATEJIK
MANFAAT MANAJEMEN STRATEJIK
Organisasi menjadi dinamis
Pengendali penggunaan sumber daya
Pendekatan yang logis rasional dan sistematis
Sarana mengkomunikasikan gagasan, kreativitas,
prakarsa, inovasi dan informasi baru untuk
merespon perubahan lingkungan
 Mendorong perilaku proaktif
 Meningkatkan partisipasi dan tanggung jawab
semua unsur terkait




HUBUNGAN MANAJEMEN STRATEJIK DENGAN
MANAJEMEN FUNGSI ORGANISASI
Komponen
Manajemen Strategi
Manajemen
Capaian
Visi/misi
Tujuan
Penanggung jawab
Pimpinan sekolah
Manajer bidang
Jangka Waktu
Panjang
Pendek
Proses
Formulasi – Implementasi - P-O-A-C
Evaluasi
Ruang lingkup
Lembaga pendidikan
Bagian / Unit
Keterlibatan
Top Manajemen
Middle Manajer
Lingkungan
External
Internal
Perencanaan
Perencanaan strategis
Perencanaan
o
o
o
o
o
HU NG ER
RO WE
C RO WN D I RG A NT O RO
A B I N SY A M SU D D I N M A K M U N
RO A D M A P
MODEL HUNGER
MODEL ROWE
MODEL CROWN DIRGANTORO
MODEL
ABIN SYAMSUDDIN MAKMUN
o PENGERTIAN
o LINGKUNGAN INTERNAL
o LINGKUNGAN EKSTERNAL
PENGERTIAN ANALISIS LINGKUNGAN
Penilaian lingkungan secara menyeluruh dan
akurat, baik lingkungan eksternal maupun
internal
LINGKUNGAN ORGANISASI
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
SCANNING
MONITORING
FORECASTING
ASSESSING
Mempelajari
seluruh
segmen dalam lingkungan
pendidikan
Mengamati perubahan
Melakukan prediksi
Menentukan
pengaruh
perubahan lingkungan
ANALISIS FAKTOR-FAKTOR
LINGKUNGAN (LANJUTAN)
Lingkungan Internal
 Pendekatan fungsional
Kesiswaan,Keuangan,Pendidikan dan
pengajaran,sumberdaya manusia)
 Teknik Rantai Nilai
(aktivitas utama dan aktivitas
pendukung)
CAKUPAN LINGKUNGAN INTERNAL





Struktur LP termasuk susunan dan
penempatan personilnya.
Sistem LP dalam mencapai efektivitas
termasuk efektivitas komunikasi internal.
Sumber Daya Manusia (SDM),
Profesionalisme, komitmen, kemampuan,
motivasi, termasuk komposisi dan kualitas
SDM-nya.
Biaya operasional berikut sumber dananya.
Faktor-faktor lain yang menggambarkan
dukungan terhadap proses kinerja/misi LP
yang sudah ada, maupun yang secara
potensial dapat muncul di lingkungan internal
LP
LINGKUNGAN INTERNAL
Pendekatan Fungsional
 Sumberdaya manusia
 Manajemen kerumahtanggaan termasuk
keuangan
 Manajemen pendidikan dan pengajaran
 Manajemen komunikasi / sosialisasi
 Manajemen pelayanan
 Manajemen administrasi
 Sistem informasi manajeman
 Penelitian dan pengembangan
LINGKUNGAN INTERNAL
Teknik Rantai Nilai
 Aktivitas utama (primary activities)
Aktivitas yang terlibat dalam penciptaan phisik,
program pengajaran, program kegiatan dan
lain-lain
 Aktivitas pendukung (supporting activities)
Aktivitas pelengkap aktivitas utama misal
SDM, teknologi, dukungan administrasi dll.
Langkah-langkah yang dilakukan adalah
memilih aktivitas yang memiliki biaya
terendah dan dapat mengubah nilai
Komponen Analisis Internal
SUMBER DAYA
• Berwujud
• Tak berwujud
KEMAMPUAN
• Kumpulan
Sumber daya
Sumber dari
DAYA SAING
Jalan menuju
KOMPETENSI INTI
• Sumber keunggulan
bersaing
Sumber dari
KEUNGGULAN
BERSAING YANG
BERKESINAMBUNGAN
• Diperoleh dari
kompetensi inti
Dasar untuk
Hasil Analisis
Lingkungan Internal dan Eksternal
Dengan mempelajari lingkungan
Eksternal, lembaga pendidikan mengidentifikasi
• apa yang mungkin mereka pilih untuk
dikerjakan
Dengan mempelajari lingkungan
internal,lembaga pendidikan menentukan
• apa yang bisa mereka kerjakan
o
o
o
o
P ENG ERT I A N
TUJUAN
M A T RI K S SWO A T
I F A S D A N EF A S
PENGERTIAN ANALISIS SWOT
Salah satu instrumen analisis lingkungan
internal dan eksternal perusahaan yang telah
digunakan secara luas.
TUJUAN ANALISIS SWOT
Mengetahui posisi eksisting organisasi dalam
industri yang dimasukinya.
Mendapatkan core competence organisasi yang
akan menjamin daya hidup organisasi dalam
industri.
Memberikan rekomendasi
strategis
dan
fungsional bagi formulasi dan implementasi
strategi organisasi.
UNSUR-UNSUR ANALISIS SWOT
ANALISIS
INTERNAL
Analisis terhadap sumberdaya yang dimiliki
organisasi (SDM, sumberdaya organisasi &
sumberdaya fisik).
Strengths
(Kekuatan)
Bila sumberdaya tersebut
menjadi faktor pendukung
keberhasilan organisasi.
Weakness
(Kelemahan)
Bila sumberdaya tersebut
menjadi faktor penghambat
keberhasilan organisasi.
UNSUR-UNSUR ANALISIS SWOT
ANALISIS
EKSTERNAL
Analisis terhadap
situasi dan
kondisi yang
melingkupi
organisasi :
politik, ekonomi,
sosbud, teknologi,
cakupan geografis
& konstelasi
industri.
Opportunities
(Peluang)
Threats
(Tantangan)
Bila sitkon
tersebut
menjadi faktor
pendukung
keberhasilan
organisasi.
Bila sitkon
tersebut
menjadi faktor
penghambat
keberhasilan
organisasi.
CONTOH ANALISIS INTERNAL
Strength (Kekuatan)
Weakness (Kelemahan)
• Pelaksanaan program
pelayanan peserta didik
memuaskan
• Loyalitas guru
• Sumber keuangan yang
memadai
• Ketrampilan yang unggul
• Citra yang baik
• Keunggulan biaya
• Kemampuan Inovasi tinggi
Tidak ada arah strategi yang
jelas
Posisi persaingan yang kurang
baik
Fasilitas banyak yang usang
Kesenjangan kemampuan
pimpinan sekolah dengan guru
Komitmen guru rendah
CONTOH ANALISIS EKSTERNAL
Opportunities (Peluang)
Threats (Tantangan)
• Persepsi masyarakat • Ada sekolah baru
baik
• Tingginya bergaining
• Cepatnya
power peserta didik
pertumbuhan jumlah • Perubahan budaya
siswa
masyarakat
• Kebijakan
pemerintah
mendukung
MODEL MATRIKS ANALISIS
S - W - O- T
LINGKUNGAN
EKSTERNAL
LINGKUNGAN
INTERNAL
KEKUATAN
(S)
KELEMAHAN
(W)
PELUANG
ANCAMAN
(O)
(T)
KUAT DAN
BERPELUANG
(SO)
KUAT TAPI
TERANCAM
(TS)
LEMAH TAPI MASIH
BERPELUANG
(WO)
LEMAH DAN
TERANCAM
(WT)
KLASIFIKASI STRATEGI BERDASARKAN
ANALISIS SWOT
LINGKUNGAN
EKSTERNAL
LINGKUNGAN
INTERNAL
KEKUATAN
(S)
KELEMAHAN
(W)
PELUANG
ANCAMAN
(O)
(T)
Strategi SO
(Gunakan kekuatan
untuk memanfaatkan
peluang)
Strategi ST
(Gunakan
kekuatan untuk
menghindari
ancaman)
Strategi WO
(Atasi kelemahan
dengan memanfaatkan
peluang)
Strategi WT
(meminimalkan
kelemahan dan
menghindari
ancaman)
HASIL ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL
DAN EKSTERNAL

Kesimpulan Analisis Faktor Internal (IFAS) dan
Kesimpulan Analisis Faktor Eksternal (EFAS)
merupakan daftar prioritas faktor lingkungan, baik
internal maupun eksternal, serta dampaknya terhadap
masa depan LP yang selanjutnya akan berpengaruh
pada hubungan internal LP.

Faktor-faktor lingkungan internal (FLI) dan lingkungan
eksternal (FLE) yang sudah diidentifikasi pada tahap
sebelumnya, kemudian masing-masing diberi : bobot,
rating, dan skore (nilai) untuk mengetahui prioritasnya.
Jumlah bobot untuk FLI (kekuatan dan kelemahan)
maupun FLE (peluang dan tantangan) nilainya 100%
atau 1,00 (satu).
HASIL ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL
DAN EKSTERNAL (LANJUTAN)

Bobot : Kemungkinan (Probability) yang memberikan dampak dari
faktor strategi organisasi terhadap keberhasilan organisasi masa kini
dan masa depan. Bobot pada masing-masing faktor tersebut yang
teramat penting (diberi bobot terbesar) sampai yang teramat tidak
penting (diberi bobot terkecil). Total bobot sama dengan 1,00

Rating: Respon manajemen organisasi terhadap faktor-faktor strategi
internal dan eksternal tersebut. Skor rating untuk kekuatan dan
peluang berkisar antara 5 (paling menonjol) sampai dengan 1 (paling
tidak menonjol). Sedangkan untuk kelemahan dan tantangan berkisar
antara 1 (paling menonjol) sampai dengan 5 (paling tidak menonjol)

Hasil perkalian bobot dengan rating akan menghasilkan skor bobot
(nilai) dari masing-masing faktor lingkungan (FLI-FLE) yang
bersangkutan. Jumlah nilai yang didapat dari perkalian tersebut akan
menentukan urutan prioritas dari faktor-faktor tersebut. Proses
pemberian bobot dan rating maupun perolehan skor dan penentuan
prioritas dari masing-masing faktor FLI dan FLE hendaknya dilihat
dalam suatu bentuk daftar urutan prioritas lingkungan strategi
FORMAT IFAS (Internal Factor Analysis Summary)
No
Faktor-Faktor
Internal
Bobot
Rating
Skor
Prioritas
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)=(3x4)
(6)
Kekuatan
1
2
3
4
5
Kelemahan
1
2
3
4
5
1,00 *)
FORMAT EFAS (External Factor Analysis Summary)
No
Faktor-Faktor
External
Bobot
Rating
Skor
Prioritas
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)=(3x4)
(6)
Peluang
1
2
3
4
5
Tantangan
1
2
3
4
5
1,00 *)
CONTOH
STRATEGIC ANALYSIS AND CHOICE (SAC)
Internal
Strength
Susunan daftar (ranking)
1………………………..
2………………………..
3………………….. dst
Weakness
Susunan daftar (ranking)
1…………………………
2……………………….....
3…………………………dst
Opportunities
Susunan daftar (ranking)
1……………………
2…..………………
3……………….. Dst
Strategi SO
1……………………..
2……………………..
Strategi WO
1………………………..
2…………………………
Threats
Susunan daftar (ranking)
1………………………..
2………………………..
3………………….. dst
Strategi ST
1………………………….
2…………………………
Strategi WT
1………………………….
2…………………………..
Ekternal
ALTERNATIF STRATEGI BERDASARKAN
HASIL ANALISIS SWOT
PELUANG
TANTANGAN
KEKUATAN
KELEMAHAN
Strategi
Agresif
Strategi
Berbenah diri
Strategi
Diversifikasi
Strategi
Defensif
o PENGERTIAN
o PROSES ANALISIS
o RUANG LINGKUP
PENGERTIAN STAKEHOLDER
Stakeholder merupakan kelompok atau
orang-orang dari dalam maupun dari luar
organisasi
yang
mempengaruhi
dan
dipengaruhi oleh pencapaian misi, sasaran,
dan strategi organisasi
PROSES ANALISIS STAKEHOLDER
1. IDENTIFIKASI
STAKEHOLDER:
untuk mengetahui siapa saja stakeholder
organisasi
2. PEMETAAN STAKEHOLDER: untuk
mengetahui pengaruh masing-masing
stakeholder kepada organisasi
RUANG LINGKUP STAKEHOLDER
o
o
o
o
o
V I SI
M I SI
SA SA RA N
TUJUAN
ST RA T EG I
PENGERTIAN FORMULASI STRATEGI
 Pengembangan
rencana jangka panjang
untuk manajemen efektif dari peluang dan
ancaman lingkungan, dilihat dari kekuatan
dan kelemahan perusahaan (Hunger J.D.
dan Wheelen T.L., 1996:12)
 Strategy formulation adalah serangkaian
proses yang terlibat dalam penciptaan atau
penentuan strategi organisasi (Griffin R.W.,
2004:227)
PENGERTIAN DAN KARAKTERISTIK VISI
MANFAAT VISI
 Visi memberikan sense of direction yang amat
diperlukan untuk menghadapi krisis dan berbagai
perubahan.
 Visi memberikan fokus. Fokus merupakan faktor
kunci daya saing perusahaan untuk menjadi nomor satu
di pasar. Karena focus mengarahkan kita tetap pada
bidang keahlian yang kita miliki.
 Visi memberikan identitas kepada seluruh anggota
organisasi. Ini baru terjadi bila setiap individu
menerjemahkan visi tersebut menjadi visi dan nilai
pribadi mereka.
 Visi memberikan makna bagi orang yang terlibat di
dalamnya. Orang akan menjadi lebih bergairah dan
menghayati pekerjaan yang bertujuan jelas
CONTOH VISI ORGANISASI
CONTOH VISI ORGANISASI
PENGERTIAN DAN KARAKTERISTIK MISI
CONTOH MISI
CONTOH MISI
Factors Affecting Mission
Philosophy &
Values
Profitability
& Growthy
Environment
Mission
Customers
Public Image
Benefit to
Society
SASARAN
 Sasaran (goal) menurut Hunger J.D. dan
Wheelen T.L. (1996:15) adalah pernyataan
terbuka yang berisi satu harapan yang akan
diselesaikan tanpa perhitungan apa yang
akan dicapai dan tidak ada penjelasan
waktu penyelesaiannya.
 Misalnya sasaran komunitas bank adalah
meningkatkan tingkat pengembalian.
SASARAN
 Sasaran
menunjukkan apa yang ingin
dicapai
suatu
perusahaan.
Sasaran
perusahaan dapat berupa profitabilitas,
posisi pasar, produktivitas, kepemimpinan,
teknologi, pengembangan sumber daya
manusia, hubungan antar karyawan dan
tanggungjawab sosial
TUJUAN
 Hunger
J.D. dan Wheelen T.L. (1996:15)
menjelaskan tujuan adalah hasil akhir aktivitas
perencanaan.
 Tujuan
merumuskan
apa
yang
akan
diselesaikan dan kapan akan diselesaikan, dan
sebaiknya
diukur
jika
memungkinkan.
Pencapaian tujuan perusahaan merupakan
hasil dari penyelesaian misi.
 Komunitas
bank sebagai contoh, akan
menentukan tujuan dalam satu tahun untuk
mendapatkan 10% tingkat pengembalian dari
portofolio investasi.
PENGERTIAN STRATEGI
 Rencana komprehensif untuk mencapai
tujuan organisasi (Griffin R.W., 2004:226)
 Rencana berskala besar, bertujuan ke masa
depan untuk berinteraksi dengan kondisi
persaingan
demi
mencapai
tujuan
perusahaan (Pearce, J.A. dan Robinson
R.B., 2008:6)
TINGKATAN STRATEGI
PROSES STRATEGI
Analisis
lingkungan
Misi LP
Strategi
Utama
Analisis
SWOT
Strategi area
fungsi
Strategi
Manajemen
Kesiswaan
Strategi
Manajemen
Pembelajaran
Strategi
Manajemen
Keuangan
66
Strategi Generik
Keunggulan Bersaing
Target
Luas
Biaya
Keunikan
Keunggulan
Biaya
Differensiasi
Lingkup
Persaingan
Target
Terbatas
Biaya Rendah Differensiasi
Terfokus
Terfokus
Sumber: Diadaptasi dan dicetak kembali dengan ijinThe Free Press, Simon dan Schuster dari
COMPETITIVE ADVANTAGE: Creating and Substaining Superior Performance oleh Michael E. Porter,
Fig. 1-3, 12. 37 , th 1985 oleh Free Press
o
o
o
o
o
o
P ENG ERT I A N
K EU NG G U L A N
K EM U NG K I NA N K EB ERH A SI L A N
K ERA NG K A N I M P L EM ENT ASI
A NA L I SI S I M P L EM ENT A SI
K EP EM I M P I NA N ST RA T EJ I K
PENGERTIAN IMPLEMENTASI STRATEGI
 Proses di mana manajemen mewujudkan
strategi dan kebijakannya dalam tindakan
melalui pengembangan program, anggaran,
dan prosedur (Hunger J.D. dan Wheelen
T.L. , 1996:17)
PENGERTIAN IMPLEMENTASI STRATEGI
 Program
Pernyataan aktivitas atau langkah2 yang
diperlukan untuk menyelesaikan perencanaan
 Anggaran
Program yang dinyatakan dalam satuan uang
 Prosedur
Langkah-langkah
yang
berurutan
yang
menggambarkan secara rinci bagaimana tugas
dilaksanakan
KEUNGGULAN IMPLEMENTASI
MANAJEMEN STRATEGIK
PRODUKTIVITAS TINGGI
 POSISI KOMPETITIF
 KEUNGGULAN TEKNOLOGI
 KEUNGGULAN SDM
 IKLIM KERJA
 ETIKA DAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL

KEMUNGKINAN FORMULASI DAN
IMPLEMENTASI STRATEGI
Formulasi Strategy
Baik
Buruk
Baik
Sukses
(Success)
Roulette
Buruk
Sukar/sulit
(Trouble)
Gagal
(Failure)
Implementasi
Strategy
Kerangka 7-S McKinsey
Strategi
(Strategy)
Struktur
(Structure)
Sistem
(System)
Nilai bersama
(Share value)
Ketrampilan
(Skill)
Gaya (Style)
Kepemimpinan
Staf
(Staff)
Sumber :
Diadaptasi dari Thomas J. Peters dan Robert H. Waterman, Jr., In Search of
Excellence (New York : Harper & Row, 1982), hal.11.
ANALISIS IMPLEMENTASI STRATEGI
Menganalisis Perubahan
Analisis Struktur
Organisasi
Analisis Budaya
Organisasi
Implementasi dan Evaluasi Strategi
Analisis
Kepemimpinan
HUBUNGAN STRUKTUR
DENGAN STRATEGI
Timbul
Masalah
Baru
Strategi Baru
Dirumuskan
Kinerja
Organisasi
Meningkat
Kinerja
Organisasi
Turun
Struktur Baru
Organisasi
Terbentuk
Kepemimpinan Stratejik
Kepemimpinan Stratejik meliputi:
Kemampuan untuk mengantisipasi, memimpikan,
mempertahankan fleksibilitas dan
memberdayakan orang lain untuk menciptakan
perubahan stratejik
Pekerjaan Multi-fungsi yang melibatkan
bekerja dengan orang lain
Lebih mempertimbangkan keseluruhan
perusahaan dari pada hanya sub-unit
Kerangka referensi manajerial
Kepemimpinan
Stratejik dan Proses
Manajemen Stratejik
Kepemimpinan
Stratejik yang Efektif
Membentuk formulasi
Maksud Stratejik
dan
Misi Stratejik
mempengaruhi
Keberhasilan
Tindakan Stratejik
Formulasi
Strategi
Penerapan
Strategi
Strategic Competitiveness
Above-Average Returns
Pertimbangan Utama dalam
Kepemimpinan Sratejik
Kepemimpinan mencakup dua aksi
Membimbing
organisasi dalam
menghadapi
perubahan yang terus
menerus
Menawarkan keahlian
manajemen untuk
mengatasi perubahan
yang terus menerus
Menyikapi Perubahan
Memperjelas/merumuskan
strategic intent
Aktivitas
Mengembangkan organisasi
Membentuk kultur organisasi
Strategic Intent & Kultur Organisasi
Strategic Intent
Artikulasi kriteria yang singkat atau karakteristik apa yang
mau dicapai oleh perusahaan/organisasi
Kultur Organisasi
Sejumlah asumsi penting (sering tidak
dinyatakan) yang disepakati oleh anggota
suatu organisasi.
Faktor yang Mempengaruhi
Pertimbangan Manajerial
Lingkungan
Struktur Industri
Eksternal
Karakteristik
Organisasi
Tingkat pertumbuhan pasar
# dan jenis pesaing
Halangan Politisi/Hukum
Diferensiasi produk
Ukuran dan Usia
Budaya
Ketersediaan Sumber daya
Interaksi pekerja
Pertimbangan Manajerial
Karakteristik Manajer
Toleransi untuk ambiguitas
Komitmen untuk perusahaan
Interpersonal skills
Tingkat aspirasi
Percaya diri
Kompetensi yang Perlu Dimiliki oleh
Seorang Pemimpin
Mengapa pemimpin
dibutuhkan?
The ability to:
•build confidence
•build enthusiasm
•cooperate
•deliver results
•form networks
•influence others
•use information
Kompetensi yang
dibutuhkan oleh
pemimpin
•business literacy
•creativity
•cross-cultural effectiveness
•empathy
•flexibility
•proactivity
•problem solving
•relation building
•teamwork
•vision
Tim Manajemen Puncak
Tim manajemen puncak terdiri dari manajer kunci
yang bertanggung jawab dalam memformulasikan
dan menerapkan strategi perusahaan
Tim manajemen puncak yang heterogen
dengan berbagai macam keahlian dan
pengetahuan dapat ditarik ke dalam berbagai
perspektif ketika mengevaluasi strategi
alternatif dan membangun konsensus
Tim manajemen puncak juga harus mampu untuk
berfungsi secara efektif sebagai tim untuk
menerapkan strategi. Sebuah tim yang heterogen
membuat hal tersebut menjadi lebih sulit
Manajerial Pasar Tenaga Kerja
Pasar tenaga kerja internal terdiri dari alternatif
jalur karir yang tersedia untuk manajer
perusahaan
Memilih calon internal untuk posisi manajemen
membantu dalam membangun pengetahuan
khusus perusahaan yang berharga
Pasar tenaga kerja eksternal mencakup
pengumpulan peluang karier untuk manajer dari
luar perusahaan
Memilih orang luar sering membawa wawasan
segar dan dapat memperkuat perusahaan
dengan ide baru yang inovatif
Efek Suksesi CEO dan Komposisi Tim
Manajemen Puncak Pada Strategi
Pasar Tenaga Kerja Manajerial:
Suksesi CEO
Suksesi CEO Internal
Homogen
Komposisi Tim
Manajemen Puncak
Heterogen
Strategi
Stabil
Strategi
Stabil
dengan
Inovasi
Suksesi CEO Eksternal
Ambigu:
Kemungkinan perubahan
dalam Tim Manajemen
Puncak dan Strategi
Perubahan
Stratejik
Pelaksanaan Kepemimpinan yang
Efektif
Kepemimpinan Stratejik yang Efektif
Menciptakan
Keseimbangan
Kontrol
Organisasi
Menentukan
Arah
Stratejik
Memanfaatkan &
Mempertahankan
Kompetensi Inti
Mengembangkan
Modal
Manusia
Mempertahankan
Budaya
Organisasi
yang Efektif
Menekankan
Praktek
Etika
Menentukan
Arah Stratejik
Kepemimpinan Stratejik yang Efektif
Menciptakan
Keseimbangan
Kontrol
Organisasi
Menentukan
Arah Stratejik
Memanfaatkan &
Mempertahankan
Kompetensi Inti
Mengembangkan
Modal
Manusia
Mempertahankan
Budaya
Organisasi
yang Efektif
Menekankan
Praktek
Etika
• Arah Stratejik berarti pengembangan visi jangka panjang
maksud stratejik perusahaan.
• Pemimpin yang kharismatik bisa membantu pencapaian
maksud stratejik.
• Penting untuk tetap mempertahankan kekuatan
organisasi ketika perubahan diperlukan oleh arah
stratejik yang baru.
• Eksekutif harus menyusun perusahaan secara efektif
untuk mencapai visi.
Memanfaatkan &
Mempertahankan
Kompetensi Inti
Kepemimpinan Stratejik yang Efektif
Menciptakan
Keseimbangan
Kontrol
Organisasi
Menentukan
Arah Stratejik
Memanfaatkan &
Mempertahankan
Kompetensi Inti
Mengembangkan
Modal
Manusia
Mempertahankan
Budaya
Organisasi
yang Efektif
Menekankan
Praktek
Etika
• Kompetensi inti adalah sumber daya dan kapabilitas yang berguna sebagai sumber
keunggulan kompetitif bagi sebuah perusahaan atas pesaing-pesaingnya.
• Pemimpin stratejik harus membuktikan bahwa kompetensi perusahaan ditekankan dalam
usaha penerapan strategi.
• Di banyak perusahaan besar, dan yang pasti dalam perusahaan related diversified,
kompetensi inti dimanfaatkan secara efektif ketika kompetensi inti tersebut
dikembangkan dan diterapkan pada unit-unit organisasi yang berbeda.
• Kompetensi inti tidak bisa dikembangkan atau dimanfaatkan secara efektif tanpa adanya
pengembangan kapabilitas modal manusia.
Mengembangkan
Modal Manusia
Effective Strategic Leadership
Menciptakan
Keseimbangan
Kontrol
Organisasi
Menentukan
Arah Stratejik
Memanfaatkan &
Mempertahankan
Kompetensi Inti
Mengembangkan
Modal
Manusia
Mempertahankan
Budaya
Organisasi
yang Efektif
Menekankan
Praktek
Etika
Practices
• Modal manusia menunjuk kepada pengetahuan dan ketrampilan
keseluruhan tenaga kerja yang dimiliki perusahaan.
• Pekerja dipandang sebagai sumber daya kapital yang
membutuhkan investasi.
• Tidak satupun strategi yang efektif kecuali perusahaan mampu
mengembangkan dan mempertahankan pekerja yang handa
untuk melaksanakannya.
• Pengembangan dan manajemen modal manusia perusahaan
bisa menjadi penentu utama kemampuan dan keberhasilan
perusahaan dalam memformulasikan dan menerapkan strategi.
Mempertahanka
n Budaya
Organisasi yang
Efektif
Effective Strategic Leadership
Menciptakan
Keseimbangan
Kontrol
Organisasi
Menentukan
Arah Stratejik
Memanfaatkan &
Mempertahankan
Kompetensi Inti
Mengembangkan
Modal
Manusia
Mempertahankan
Budaya
Organisasi
yang Efektif
Menekankan
Praktek
Etika
• Budaya organisasi meliputi kumpulan yang kompleks
mengenai ideologi, simbol, dan nilai inti yang berlaku
dalam perusahaan dan mempengaruhi cara
menjalankan usahanya.
• Mempertajam budaya perusahaan merupakan tugas
sentral kepemimpinan stratejik yang efektif.
• Budaya organisasi yang tepat mendorong
pengembangan orientasi kewirausahaan pekerja dan
kemampuan untuk mengubah budaya jika diperlukan.
• Pembaruan teknik dapat memudahkan proses ini.
Mengubah Budaya dan Pembaruan
Teknik
Keuntungan pembaruan teknik bisnis
maksimum jika pekerja yajin bahwa:
Semua pekerjaan dalam perusahaan adalah penting
Semua pekerja harus terus menciptakan nilai
dalam pekerjaan mereka
Terus belajar adalah bagian vital untuk semua
pekerjaan karyawan
Kerjasama tim penting untuk implementasi
keberhasilan
Masalah akan teratasi hanya jika tim menerima
tanggung jawab untuk mencari solusi
Menekankan
Praktek Etika
Effective Strategic Leadership
Menciptakan
Keseimbangan
Kontrol
Organisasi
Menentukan
Arah Stratejik
Memanfaatkan &
Mempertahankan
Kompetensi Inti
Mengembangkan
Modal
Manusia
Mempertahankan
Budaya
Organisasi
yang Efektif
Menekankan
Praktek
Etika
• Praktek etika meningkatkan efektifitas proses penerapan
strategi.
• Perusahaan yang etis mendorong dan memungkinkan individu
pada seluruh tingkat organisasi untuk melakukan penilaian etika.
• Untuk mempengaruhi penilaian etika dan kebiasaan pekerja
dengan tepat, praktek etika harus membentuk proses
pembuatan keputusan perusahaan dan menjadi bagian integral
budaya organisasi.
• Pemimpin menentukan suasana untuk terciptanya sebuah
lingkungan yang saling menghormati, kejujuran dan praktek etika
antar pekerja.
Menciptakan
Keseimbangan
Kontrol
Organisasi
Effective Strategic Leadership
Menciptakan
Keseimbangan
Kontrol
Organisasi
Menentukan
Arah Stratejik
Memanfaatkan &
Mempertahankan
Kompetensi Inti
Mengembangkan
Modal
Manusia
Mempertahankan
Budaya
Organisasi
yang Efektif
Menekankan
Praktek
Etika
• Kontrol organisasi menyediakan parameter strategi dan
tindakan koreksi mana yang akan diterapkan.
• Pengawasan keuangan sering ditekankan dalam perusahaan
besar dan berfokus pada hasil keuangan jangka pendek.
• Pengawasan stratejik lebih berfokus pada kandungan
tindakan stratejik, dari pada hasil-nya.
• Pemimpin
stratejik yang berhasil, menyeimbangkan
pengawasan stratejik dan pengawasan keuangan (mereka
tidak menghapuskan pengawasan keuangan) dengan
maksud untuk mencapai penghasilan jangka panjang yang
lebih baik.
o
o
o
o
P ENG ERT I A N
L A NG K A H -L A NG K AH
M O D EL P RO SES P ENG END A L I A N
P END EK A T A N P ENG END A L I A N
o
o
o
o
P ENG ERT I A N
L A NG K A H -L A NG K AH
M O D EL P RO SES P ENG END A L I A N
P END EK A T A N P ENG END A L I A N
RUJUKAN
David, Fred, “Strategic Management, Concepts & Cases”. Seventh
edition. Prentice Hall, 1999
Pearce & Robinson, ” Strategic Management”, Prentice Hall, 2002
Michahel A Hitt, et al. “Strategic Management, Competiviness and
Globalition”, Penerbit Erlangga Jakarta, 2005
Sagala, Syaiful,” Manajemen Strategik dalam Peningkatan Mutu
Pendidikan”, Alfabeta Bandung, 2007
Sallis Edward, “Total Quality Management in Education”,
Sudjana, “ Manajemen Program Pendidikan” Falah Production,
Bandung 2004
Sukamadinata NS.,Metode Penelitian Pendidikan, PT. Remaja
Rosdakarya, Bandung , 2005.
Wiyanto, Serian.” Pengelolaan Perguruan Tinggi Secara Efisien,
Efektif dan Ekonomis” Salemba Empat, Jakarta, 2009.
Hidayat, “ Manajemen Strategi Organisasi Sektor Publik ” CV. Kresno
78, Surabaya, 2009.
Terima Kasih