Public Management
advertisement
Chapter 4 Public Management Pendahuluan Tahun 1980-an dan 1990-an muncul pendekatan manajerial baru dalam sektor publik, sebagai jawaban terhadap tidak memadainya model administrasi tradisional. Pendekatan ini dirasa dapat mengatasi kekurangan dari model administrasi tradisional. Hal-Hal Yang Berkaitan Manajemen Publik Baru Berorientasi pencapaian hasil dan tanggung jawab pribadi manajer. Membuat organisasi, pegawai, dan syarat ketenagakerjaan lebih fleksibel. Tujuan organisasi dan pribadi ditetapkan dengan jelas dan ini membantu pengukuran pencapaian mereka melalui indikator kinerja serta ada evaluasi program yang lebih sistematis dengan prinsip 3 E: ekonomi, efisiensi dan efektif. Pegawai senior lebih berkomitmen secara politis kepada pemerintah yang berkuasa ketimbang bersikap tidak berpihak atau netral. Fungsi pemerintah lebih sesuai untuk menghadapi ujian pasar, seperti perampingan. Ada trend untuk mengurangi fungsi pemerintah melalui privatisasi. Kontroversi Terhadap Pendekatan Ini Pro Manajemen publik dipandang menawarkan cara baru melihat dan menjalankan fungsi manajemen dalam sektor publik Kontra Manajemen publik hanya mengadopsi manajemen swasta yang terburuk dan mengabaikan perbedaan mendasar dengan lingkungan sektor publik. Pengertian manajemen Pengertian manajemen berbeda dengan administrasi Administrasi berarti mengikuti instruksi, sedangkan Manajemen berarti pencapaian hasil dan bertanggung jawab secara pribadi dalam pencapaian hasil tersebut Fungsi dari Manajemen Umum (menurut Allison, 1982): STRATEGI Menetapkan tujuan dan prioritas bagi organisasi (atas dasar meramal lingkungan eksternal dan kapasitas organisasi). Merumuskan rencana operasional untuk mencapai tujuan tersebut Fungsi Manajemen Umum (menurut Allison): MENGELOLA KOMPONEN INTERNAL Mengorganisasikan dan menyusun staf Dalam mengorganisasikan, manajer membentuk struktur (unit dan jabatan yang diberi wewenang dan tanggung jawab) dan prosedur untuk mengkoordinasikan kegiatan dan mengambil tindakan. Dalam menyusun staf, seorang manajer berusaha untuk memilih orang yang tepat pada pekerjaan kunci/utama Mengarahkan pegawai dan sistem manajemen kepegawaian Kapasitas organisasi terletak pada anggotanya, serta keahlian dan pengetahuan mereka. Sistem manajemen kepegawaian merekrut, menyeleksi, mensosialisasikan, melatih, memberi imbalan, memberi hukuman, dan mengeluarkan modal manusia organisasi, yang merupakan kapasitas organisasi untuk bertindak untuk mencapai tujuannya dan untuk merespon arahan khusus dari manajemen Mengontrol kinerja Berbagai sistem informasi manajemen – termasuk anggaran modal dan operasional, akuntansi, laporan, dan sistem statistik, penilaian kinerja, dan evaluasi produk – membantu manajemen dalam membuat keputusan dan dalam mengukur kemajuan ke arah tujuan Fungsi Manajemen Umum (menurut Allison): MENGELOLA KONSTITUENSI EKSTERNAL Berhubungan dengan unit ‘eksternal’ organisasi Berkaitan dengan beberapa wewenang/otoritas umum: manajer harus berhubungan dengan manajer dari unit lain dalam organisasi yang lebih besar – di atas, di samping, dan di bawah – untuk mencapai tujuan unit mereka Berhubungan dengan organisasi independen Badan-badan dari cabang lain atau berbagai level pemerintahan, kelompok kepentingan, dan usaha swasta yang dapat mempengaruhi kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya Berhubungan dengan pers dan publik Yang tindakan atau persetujuan atau kepatuhannya diperlukan Awal pendekatan manajemen Pada awal abad kedua puluh hanya ada sedikit perbedaan dalam struktur manajemen atau gaya antara sektor swasta dan sector publik. Perusahaanperusahan besar di sektor swasta sama hirarkis dan Weberiannya dengan setiap departemen pemerintah. Pada tahun 1950 atau 1960 muncul manajer di sektor swasta untuk mengambil alih dan bertanggung jawab secara pribadi untuk mencapai tujuan. Keberhasilan nyata dari manajer di sektor swasta menyebabkan kekhawatiran pemerintah sektor publik dimana telah tertinggal di belakang dalam hal praktek yang baik. Sejak 1980-an, pemerintah mulai tidak yakin bahwa sistem tradisional administrasi memberikan bentuk manajemen yang efektif untuk layanan publik mereka, ketika dibandingkan dengan sektor swasta, dan mulai membuat perubahan sebagai akibatnya. Pada saat ini, pendekatan manajerial dimulai. Tanda-tanda awal perubahan dari administrasi publik ke manajemen publik Di Inggris, Laporan Fulton (1968) yang mencatat keprihatinan dengan kemampuan manajemen Kepegawaian Inggris. Fulton menyarankan sistem harus dibuka, bahwa pihak luar bisa dipekerjakan pada semua tingkatan dan bahwa struktur hierarkis yang kaku yang menjadi hambatan harus dihilangkan. Di Amerika Serikat ada permintaan untuk meningkatkan manajemen di sektor publik, setidaknya dari Administrasi Carter, Undang-Undang Layanan Sipil 1978 yang bertujuan untuk memberikan manajer tanggung jawab lebih besar untuk hasil. Di Australia pada tahun 1982 yang tersurat pada Reid Inquiry. Akhir 1970 dan awal 1980-an dapat dilihat sebagai awal pendekatan yang lebih manajerial terhadap pemerintahan yang disebut demokrasi AngloAmerika. Alasan utama untuk kemunduran model lama dari tradisional administrasi karena administrasi publik tidak bekerja dengan baik. Pemerintah menyadari ini pertama kali dan mulai menolak beberapa keyakinan pokok dari model tradisional dengan cara : Mulai menggunakan ahli ekonomi atau orang yang dilatih dalam manajemen daripada menggunakan administrator, Meminjam teknik-teknik manajemen dari sektor swasta, Menarik garis pembatas antara kegiatan sektor publik dan sektor swasta dengan tujuan memotong biaya, dan mengubah kondisi kerja di dalam sistem yang tidak diperlukan lagi. Pemerintah dihadapkan dengan menurunnya pendapatan, tetapi dengan tuntutan politik untuk mempertahankan pelayanan di tingkat yang sama. Dalam situasi ini, satu-satunya jalan adalah memperbaiki produktivitas Awalnya, model baru ini memiliki beberapa nama, antara lain: 'Managerialism' (Pollit, 1993); 'New Public Management' (Hood, 1991); 'ketergangguannya berdasarkan administrasi publik' (lan dan Rosenbloom, 1992); 'paradigma birokrasi pasca' (Barzelay, 1992); 'pemerintah kewirausahaan' (Osborne dan Gaebler, 1992). Literatur lebih atau kurang banyak menyatakan New Public Management (NPM), 'manajemen publik' juga diterima secara luas sebagai pengganti 'administrasi publik' Peristiwa-Peristiwa yang mengubah administrasi publik ke manajemen publik, antara lain: Reformasi sektor publik dengan diterapkan Thatcherisme pada awal 1980-an, dengan meluasnya privatisasi. Krisis ekonomi Selandia Baru pada tahun 1980an membuat Pemerintah Selandia Baru menerapkan manajemen publik di Selandia Baru menggantikan administrasi publik. Laporan Wapres Amerika Serikat Al Gore kepada Presiden Amerika Serikat pada tahun 1993 tentang Reviu Kinerja Nasional (Penugasan Presiden kepada Wapres AS diinspirasi oleh Reinventing Government oleh Osborne dan Gaebler (1992). Laporan ini mengubah budaya Pemerintah Federal Amerika melalui prinsip-prinsip kunci: 1. Pemangkasan birokrasi: 'bergeser dari sistem di mana mereka bertanggung jawab mengikuti aturan ke sistem di mana mereka bertanggung jawab untuk mencapai hasil’. 2. Mendahulukan Pelanggan. 3. Mendukung para pegawai untuk mendapatkan hasil. 4. Kembali ke asal dan membentuk pemerintahan ramping yang lebih baik' (Gore, 1993, hlm. 6-7). Dasar teoritis manajemen Administrasi publik didasarkan pada dua teori, yaitu teori birokrasi dan teori pemisahan antara politisi dan administrator. Manajemen publik baru didasarkan pada teori ekonomi dan manajemen swasta. Teori Ekonomi Contoh Teori Ekonomi yang digunakan dalam manajemen publik yaitu, Teori Pilihan Publik, Teori Principal-Agent dan Fokus pada Hasil. Manajemen swasta Contoh adopsi manajemen swasta pada manajemen publik, yaitu penggunaan insentif dan disinsentif melalui organisasi, penggunaan sistem informasi termasuk menyediakan informasi akuntansi dan lainnya. Masalah Manajemen Publik Baru Reformasi yang terjadi lebih mungkin disesuaikan dengan negara dan keadaan sekitarnya. Karakteristik2 sebagai komponen utama reformasi sektor publik berdasarkan Kettl: Productivity Marketization Sevice orientation Decentralization Policy Accountability Public sector reform Reformasi yang terjadi lebih mungkin disesuaikan dengan negara dan keadaan sekitarnya. Karakteristik2 sebagai komponen utama reformasi sektor publik berdasarkan Kettl: Productivity Marketization Sevice orientation Decentralization Policy Accountability 9 (sembilan) ciri khusus public sector reform: Management not administration Leadership Focus on results A More strategic approach Improved financial management Flexibility in staffing Competition and contractualism Relationship with politicians Relationship with the public Management not administration Merupakan salah satu kunci reformasi, sehingga dibutuhkan public manager Pemerintah ingin mengetahui apa yang sedang dilakukan Diperlukan kemampuan/keterampilan manajemen yang tinggi bagi seorang public manager Perubahan di level manajemen senior yaitu perpindahan dari kepala bidang tertentu menjadi kepala/pimpinan lembaga Leadership Dalam model managerial sangat diperlukan kepemimpinan Kepemimpinan merupakan perilaku personal tiap pegawai yang sangat bermanfaat bagi organisasi pemerintah dan harus mempunyai prakarsa/inisitaif Manajer harus bisa mengambil keputusan yang berlaku umum/tidak berpihak. Focus on results Organisasi lebih fokus pada hasil dan pengukuran Lembaga saat ini diharapkan bisa mengukur progres pencapaian tujuan yang ditetapkan Diperlukan sistem penilaian kinerja yang baik untuk memantau indikator kinerja Monitoring kinerja tidak hanya pada indikator kinerja saja. Orientasi pada kinerja membutuhkan perubahan insentif sehingga diperlukan sistem kepegawaian dan penganggaran, sistem pengendalian dan manajemen risiko, dll. pendekatan yang lebih strategis Perencanaan strategis dan manajemen strategis dapat menghasilkan perspektif jangka panjang berdasarkan tujuan pemerintah/lembaga telah ditentukan Strategi merupakan salah satu teknik sektor privat yang sering dikritik, namun ini diperlukan untuk menjauh dari short-termism endemic. Improved financial management Perlakuan akuntansi yang lebih baik dari sebelumnya Perubahan sistem anggaran dari line-item budgeting menjadi performance budgeting Akuntansi akrual menggantikan akuntansi basis kas. Penilaian aset menyerupai sektor privat. Menyerahkan tanggung jawab anggaran ke level yang lebih rendah Flexibility in staffing Administrasi publik tradisional hanya mendasarkan pada pangkat/golongan, dan senioritas. Tidak bisa mengetahui pegawai yang berkinerja baik/buruk Berbagai perubahan kepegawaian telah menyebabkan fleksibilitas, bertujuan peningkatan efisiensi dengan mengembangkan kemampuan manajemen layanan Bisa mengetahui pegawai yang berkinerja baik/buruk Competition and contractualism Contracting-out layanan pemerintah dengan alasan kompetisi merupakan salah satu perubahan besar dalam proses reformasi Karena telah ada penekanan kembali pada perjanjian dan kompetisi, itu berarti penyediaan internal menghadapi berbagai tantangan Kompetisi untuk penyediaan melalui perjanjian, nampaknya sebagai pengurangan biaya dibandingkan dengan penyediaan secara birokratis Setiap layanan pemerintah dapat disediakan dengan perjanjian baik secara eksternal maupun internal Yang lebih penting daripada mewujudkan Kewajiban penawaran (tendering), bahwa penawaran barang dan jasa adalah salah satu cara untuk public manajer mencapai tujuan yang seharusnya. Relationship with politicians Harus ada perubahan relationship (hubungan) antara politisi dan pemerintah (public manager) Pada model tradisional, relationship sangat terbatas dan kaku (teknis). Sebaliknya, pada model manajemen publik lebih cair hubungannya. Manajer harus mempunyai kemampuan/skill interaksi/relationship dengan politisi sehingga ada proses interaksi. Dalam manajemen publik, pelayan publik bekerja sama dengan politisi dalam bentuk proses interaktif. Dan tentunya politisi tetap yang menentukan. Relationship with the public Kebutuhan pertanggungjawaban langsung antara manajer dan masyarakat Model administrasi lebih sedikit berhubungan dengan stakeholder Model manajerial lebih banyak berhubungan dengan stakeholder dan terbuka terhadap partisipasi aktif masyarakat Manajer Publik semakin manyadari pentingnya kolaborasi dengan masyarakat (Alford, 2009) 9 poin reformasi di atat tidak selalu menghasilkan model/program tunggal. Berbeda perlakuannya antara satu negara dengan negara yang lainnya. Kunci utama reformasi yaitu tanggung jawab Manajer Publik mencapai hasil/tujuan. Kritik terhadap manajerialisme ¦basis ekonomi manajerialisme Ilmu ekonomi merupakan ilmu ekonomi yang cacat/kurang sempurna dan demikian pula penerapannya menjadi salah di pemerintahan Ketika ekonomi berlaku sebagai basis sistem ekonomi dan sektor privat, penerapannya pada pemerintah tidak cocok dan salah dimengerti Transaksi layanan pemerintah memang lebih kompleks dan konsumen (masyarakat) mendapatkan beberapa kerumitan tersebut Dalam banyak keadaan, hukum permintaan dan penawaran yang berlaku untuk pelayanan pemerintah sama dengan sektor privat Kritik terhadap manajerialisme ¦basis dalam manajemen swasta (Privat) Sektor publik sangat berbeda dengan sektor privat, sehingga penerapan manajemen sektor privat menjadi tidak relevan pengoperasiannya di sektor publik. Misalnya, mengubah fokus organisasi dari input ke output memiliki langkah yang berhubungan –> menentukan strategi dan menetapkan tujuan, merencanakan program untuk mencapai tujuan, menyusun struktur dan mendanai program, mengukur kinerja dan mengevaluasi pencapaian Perubahan dalam kepegawaian nampaknya berasal dari sektor privat, di mana fleksibilitas kepegawaian dan penganggaran sudah sejak lama menjadi sumber kecemburuan para manajer di sektor publik. Sehingga hal tersebut bukannya sesuatu yang semestinya berasal dari sektor privat Lanjutan... ¦basis dalam manajemen swasta (Privat) Ada perbedaan antara sektor swasta dan sektor publik yang menekankan batasan terhadap reformasi mana yang diadopsi dan kemungkinan keberhasilannya Beberapa praktik sektor privat gagal ketika dilakukan di sektor publik Ada keanehan, bahwa banyaknya kritik terhadap teknik manajemen sektor privat namun masih saja diadopsi sektor publik Kritik terhadap manajerialisme ¦neo Taylorism Kritik yang dilontarkan oleh Pollitt bahwa manajerialisme menunjukkan kebangkitan pemikiran Frederick Taylor mengenai manajemen secara ilmiah/scientific Pada kenyataannya, ada kesamaan yang sangat banyak antara Taylor dan model tradisional (administrasi) yang diadopsi Taylor dan reformasi sektor publik Ciri utama antara taylorism dan manajerialisme sama2 menonjolkan “pengendalian” yang dicapai melalui pendekatan administratif Perbedaannya, taylorisme lebih menekankan pengukuran pada proses dan prosedur sedangkan pengukuran kinerja (manajerialisme) menekan pada penyediaan informasi /hasil/output Kritik terhadap manajerialisme ¦politisasi Perubahan ke arah manajemen sektor publik melibatkan “politisasi” dalam hal ini partai politik Argumen mengenai “politisasi” mengabaikan fakta bahwa layanan pemerintah pada dasarnya adalah instrumen politik. Padahal ini merupakan problematika di model tradisional, namun terjadi saat ini (reformasi) Wilson berpendapat pemisahan antara politik dan administrasi akan mereformasi sistem yang rusak dan mengurangi korupsi, namun kenyataannya tidak Kritik terhadap manajerialisme ¦mengurangi akuntabilitas Perhatian tertuju pada apakah konsep dan prosedur manajerial baru cocok dengan sistem akuntabilitas Jika pelayan publik secara manajerial akuntabel (bertanggung jawab), maka bisa dilihat sebagai mengurangi akuntabilitas dari pemimpin politik Kritik terhadap manajerialisme ¦kesulitan dalam contracting-out/outsourcing Banyak usaha dan pengalaman untuk menerapkannya pada pelayan publlik Biaya transaksi menjadi lebih besar ketika melakukan contracting-out Contracting-out harusnya dilihat sebagai alat lain untuk manajer publik apakah lebih efisien atau tidak Kritik terhadap manajerialisme ¦pemisahan Praktik pemisahan/pemecahan departemen besar manjadi segmen yang lebih kecil diterima di beberapa negara Namun pemisahan bukan persyaratan yang logis dari reformasi sektor publik. Di beberapa negara lain, organisasi didirikan memusatkan pada kebebasan menentukan layanan, pendanaan, dan peraturan Diperlukan pengujian dalam sistem terhadap kebijakan mereka dan apa yang mereka kerjakan Kritik terhadap manajerialisme ¦permasalahan etika Menurut deLeon dan Green (2004) ada beberapa gagasan dari reformasi manajerial yang bermanfaat untuk memerangi ekses dari korupsi, termasuk pemerintah milik masyarakat, pemerintah yang kompetitif, pemerintah yang digerakkan oleh misi, dan pemerintah yang berorientasi pada hasil. Mungkin ada beberapa kekakuan antara untuk meningkatkan manajemen dan rancangan sistem sebagai strategi untuk mengurangi korupsi, dan kekecewaan dalam menggunakan manajemen yang lebih baik untuk melakukannya. Faktanya, masalah etika tidak terselesaikan di sektor privat seharusnya menjadi peringatan bagi manajer publik Kritik terhadap manajerialisme ¦implementasi dan problem moral Sejauh ini perubahan manajerial dimulai dari atas, kurang memperhatikan pada implementasi Perbaikan strategi atau penganggaran dapat terjadi di atas, tetapi pada tingkatan lebih rendah, implementasi atau manajemen kinerja juga diperlukan Evaluasi program masih dianggap tidak biasa dan ketika dijalankan belum komprehensif Pelatihan yang lebih baik harus terjadi sebagai bagian keseluruhan paket, terutama pelatihan manajemen bagi staf senior, tetapi ketika sumber daya dikurangi, kegiatan tersebut dianggap barang mewah Pegawai yang belum terbiasa dengan reformasi yang berjalan sangat cepat akan mengakibatkan penderitaan moral sejak tahap awal Kritik terhadap manajerialisme ¦kritik secara singkat (simpulan) Kritik untuk transisi ke arah manajemen publik mempunyai beberapa poin yang valid namun tidak meyakinkan, atau sekurangkurangnya tidak terbukti Model manajerial dan model lama dapat diperbandingkan ketika telah diuji dan diterapkan di dunia nyata Sementara itu, tidak ada teori yang diharapkan sempurna. Yang paling penting bahwa model lama terlihat dan tampil jelek. End of slide show TERIMA KASIH Mahirsyah Pradana Tridasa Novany Wijaya
