Pengaruh Kepuasan Kerja Dan Komitmen Organisasi Terhadap

BAB V
KESIMPULAN DAN IMPLIKASI PENELITIAN
A. Kesimpulan
Berdasarkan hasil analisis data dan temuantemuan yang diperoleh dalam penelitian ini, maka
dapat disimpulkan beberapa hal sebagai berikut:
1. Kepuasan Kerja berpengaruh positif dan signifikan
terhadap OCB karyawan di PT. Kamaltex Karangjati
Kabupaten Semarang, dalam arti apabila kepuasan
kerja
karyawan
Kabupaten
di di
PT. Kamaltex
Semarang
meningkat,
Karangjati
akan
dapat
meningkatkan perilaku OCB positif karyawan yang
berimplikasi timbulnya komitmen organisasi yang
kuat, sehingga karyawan merasa betah bekerja,
berkeinginan mempertahankan pekerjaannya, dan
bersedia
memperjuangkan
organisasi/perusahaan
peningkatan
yang
kinerjanya.
diwujudkan
Pada
kondisi
tujuan
melalui
dimana
perusahaan berusaha mengejar target penjualan
tertentu, karyawan yang memiliki perilaku OCB
positif dan komitmen organisasional tinggi, akan
dengan sukarela dan senang hati untuk melakukan
kerja ekstra di luar jam kerja resmi dengan imbalan
lembur (over time) yang rendah.
123
2. Komitmen
Organisasi
berpengaruh
positif
dan
signifikan terhadap OCB karyawan di PT. Kamaltex
Karangjati
Kabupaten
karyawan
terhadap
Semarang.
Komitmen
organisasi/perusahaan
tempatnya bekerja, terbentuk melalui budaya dan
iklim organisasi yang ada ditambah dengan besarnya
tingkat
pemenuhan
kebutuhan
karyawan
oleh
organisasi/perusahaan. Apabila tingkat pemenuhan
kebutuhan karyawan tersebut cukup tinggi sehingga
menimbulkan kepuasan kerja pada karyawan, maka
hal ini selanjutnya akan menciptakan komitmen
organisasional yang tinggi pula pada diri karyawan,
sehingga mendorong munculnya perilaku OCB positif
yang dapat meningkatkan kinerja karyawan.
3. OCB berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja
karyawan
di.
PT.
Kamaltex
Karangjati
Kabupaten Semarang. Perilaku-perilaku OCB positif
seperti: tidak mengeluh atas beban kerja yang berat,
suka membantu teman kerja yang berhalangan
dan/atau sedang mengalami kesulitan, memberikan
saran dan/atau pertimbangan kepada atasan tanpa
diminta
guna
mengatasi
hambatan
pekerjaan,
menyelesaikan tugas tepat pada waktunya, dan
berusaha maksimal untuk mencapai target yang
ditetapkan perusahaan, atau bahkan melampauinya,
dan lain sebagainya, yang didasari oleh kepuasan
kerja dan komitmen organisasional yang tinggi,
124
secara
keseluruhan
akan
meningkatkan
kinerja
organisasi/perusahaan.
4. Kepuasan Kerja berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja karyawan PT. Kamaltex Karangjati
Kabupaten Semarang. Kepuasan kerja merupakan
refleksi
dari
terpenuhinya
individu/karyawan
baik
secara
upah/gaji/tunjangan/bonus
maupun
secara
kebutuhan
materiil
yang
imateriil
berupa
berupa
berupa
uang,
perhatian,
penghargaan, promosi, rasa aman, bangga, dan
percaya diri karenamemiliki status dan peran di
dalam organisasi/perusahaan. Pada diri karyawan
yang
puas
dapat
terbentuk
suatu
komitmen
organisasional dan/atau perilaku OCB positif yang
dapat meningkatkan kinerja karawan.
5. Komitmen
Organisasi
berpengaruh
positif
dan
signifikan terhadap kinerja karyawan PT. Kamaltex
Karangjati
Kabupaten
Semarang.
Terbentuknya
komitmen organisasi pada diri individu/karyawan
didasari antara lain oleh tiga faktor, yaitu: budaya
organisasi, iklim organisasi, dan kepuasan kerja.
Pada
diri
karyawan
pekerjaannya,
akan
yang
merasa
terbentuk
puas
akan
komitmen
organisasional yang tinggi dan dapat meningkatkan
kinerja karyawan tersebut. Selain itu, diketahui pula
bahwa kepuasan kerja merupakan anteseden atau
faktor yang mendasari terbentuknya perilaku OCB
125
positif
pada
yang
dapat
meningkatkan
kinerja
karyawan. Komitmen organisasi yang tinggi, baik
secara terpisah atau bersama-sama dengan OCB
dapat meningkatkan kinerja karyawan.
B. Implikasi Penelitian
1. Implikasi Teoritis
Implikasi teoretis merepresentasikan gambaran
mengenai rujukan-rujukan yang dipergunakan dalam
penelitian ini, yang meliputi rujukan permasalahan,
permodelan,
hasil-hasil
dan
agenda
penelitian
terdahulu, dan implikasinya terhadap teori-teori yang
ada, dan penelitian yang akan dikembangkan oleh
peneliti lain melalui pemilihan atas dukungan teori,
desain,
pendekatan
dan
metode
penelitian
yang
berbeda yang mungkin lebih tepat daripada penelitian
ini maupun penelitian-penelitian terdahulu.
Penelitian ini konsisten dengan teori Robbins dan
Judge (2008:40), yang menyatakan bahwa organisasi
yang
karyawannya
mempunyai
OCB
baik,
akan
memiliki kinerja yang lebih baik daripada organisasi
lain. Penelitian ini juga memberikan hasil yang sesuai
perspektif teoretis dari Graham (1991) yang membagi
dimensi OCB menjadi tiga dimensi utama, yaitu
kepatuhan, loyalitas dan partisipasi. Sedangkan Katz
(1964) dalam Bolino, Turnely dan Bloodgood (2002:
505) mengemukakan bahwa organisasi akan berfungsi
126
lebih efektif jika karyawan memberikan kontribusi
yang melebihi tugas-tugas formalnya. Hal ini juga
sejalan
dengan
berpengaruh
hasilpenelitian
positif
terhadap
ini,
bahwa
kinerja
OCB
karyawan,
sehingga dari karyawan yang memiliki OCB yang baik
dapat diharapkan memiliki kinerja yang tinggi.
Kepuasan
kerja
dan
komitmen
organisasi
berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Hal
ini konsisten dengan penelitian Elfina (2004)
yang
menyatakan bahwa latar belakang yang paling besar
dalam
mempengaruhi
munculnya
perilaku
OCB
adalah komitmen organisasi dan kepribadian.
Sedangkan Ariani (2008) dalam
menemukan bahwa OCB
penelitiannya
merupakan perilaku
positif di tempat kerja yang mendukung kinerja
individu
dan keefektifan
perilaku
di
luar
peran
sesungguhnya OCB tidak
organisasi.
yang
harus
Sebagai
dimainkan,
dapat dipisahkan
dari
perilaku kerja yang dituntut dalam pekerjaannya
atau
yang
sesuai
dengan
peran
yang
dimainkannya. Ditambahkan oleh Ariani, organisasi
bisa mengaplikasikan hal tersebut dalam penilaian
kinerja karyawan mengingat perilaku di luar peran
juga menjadi standar yang harus dipenuhi karyawan
untuk menilai kinerja karyawan. Selain itu, organisasi
dapat mendorong agar karyawan berlaku positif,
misalnya
membantu
karyawan
lain
dan
saling
127
mendukung dalam tim.
Karena ada karyawan yang
dengan suka rela membantu teman lain, tetapi ada
juga pribadi yang harus didorong terlebih dulu oleh
organisasi. Dalam seleksi karyawan pun, organisasi
bisa memilih karyawan yang mempunyai kepribadian
positif. Lebih penting dari semua itu, organisasi dapat
membentuk lingkungan yang kondusif yang dapat
mendorong OCB dalam berbagai kegiatan.
Berdasarkan
hasil
penelitian
ini
yang
mendukung hasil-hasil penelitian terdahulu mengenai
pengaruh konflik peran dan OCB terhadap kinerja
karyawan, dapat disusun pemikiran atau asumsiasumsi teoretis baru untuk dikembangkan dalam
penelitian mendatang guna melakukan kajian-kajian
secara lebih mendalam yang bermanfaat bagi praktik
pengelolaan
SDM
di
dalam
sistem
manajemen
perusahaan.
2. IMPLIKASI MANAJERIAL
Berdasarkan simpulan atas temuan-temuan yang
diperoleh dalam penelitian ini, bahwa kepuasan kerja,
komitmen organisasi dan OCB berpengaruh positif
terhadap
kinerja
karyawan,
maka
dapat
direkomendasikan beberapa kebijakan perusahaan
sebagai berikut:
a. Jangka Pendek
128
1) Pihak manajemen melakukan pemantauan dan
inventarisasi
terhadap
karyawan,
khususnya
terhadap karyawan yang tidak mematuhi disiplin
kerja, bermotivasi rendah, mempinyai perilaku
OCB negatif, dan sering terlambat dan/atau
mangkir kerja, sehingga berpotensi kinerjanya
menurun
yang
dapat
menggagalkan
tujuan
perusahaan dalam mencapai target produksi.
2) Melakukan
pendekatan
dan
memberikan
dukungan dan motivasi kepada karyawan agar
memiliki komitmen organisasi serta merasa puas
atas pekerjaannya, sehingga dapat memunculkan
perilaku OCB positif yang dapat meningkatkan
kinerja karyawan.
3) Menegakkan disiplin dan peraturan organisasi
yang disertai dengan pemberian sanksi dan
penghaegaan yang adil dan berimang.
b. Jangka Menengah
1) Pimpinan/pihak
manajemen
meningkatkan
efektifitas mekanisme Leader-Member-Exchange
(LMX)
dalam
organisasional
memberikan
maupun
personal
dukungan
kepada
karyawan, agar karyawan memiliki kemampuan
adaptasi dan daya tahan stress yang tinggi
terhadap tekanan situasi konflik peran, serta
129
memfasilitasi dan mendorong karyawan untuk
mengembangkan perilaku OCB positif yang
dapat meningkatkan kinerjanya.
2) Melakukan
pembinaan
berkesinambungan
melalui
secara
pengembangan
perhatian, kedekatan interpersonal, pemberian
dukungan, dan kepercayaan sehingga karyawan
termotivasi
untuk
memberikan
imbal-balik
berupa pengembangan perilaku OCB positif
yang dapat meningkatkan kinerjanya.
3) Pada
waktu-waktu tertentu
secara
berkala,
perusahaan mengadakan pertemuan bersama
baik secara formal maupun informal guna
menciptakan kebersamaan dan perasaan ikut
memiliki (sense of belonging) pada diri karyawan
terhadap eksistensi perusahaan, sehingga dapat
terbangun
perasaan
perusahaan
“tidak
tempatnya
rela”
bekerja
apabila
mengalami
penurunan kinerja, di mana perasaan ikut
memiliki
(sense
of
belonging)
merupakan
landasan bagi munculnya perilaku OCB positif
yang dapat meningkatkan kinerja.
c. Jangka Panjang
1) Perusahaan
melakukan
manajemen
secara
manajemen
SDM
perbaikan
keseluruhan,
yang,
sistem
termasuk
misalnya
dapat
menekan/mengurangi atau bahkan meniadakan
130
sama sekali kemungkinan timbulnya konflik
dan stress kerja akibat beban kerja yang
berlebihan dan jam kerja yang terlalu lama
dalam
operasionalisasi
perusahaan,
dengan
cara
2) Perusahaan mengembangan iklim organisasi
melalui
perbaikan
pemberian
dan/atau
dukungan
peningkatan
ekstrinsik
(material)
seperti: gaji, tunjangan, bonus dan sebagainya,
serta dukungan intrinsik (non material) berupa
seperti
perhatian,
pujian,
penerimaan,
keakraban, informasi, pengembangan diri, dan
sebagainya (Kraimer et al., 2001). Dukungan
organisasional yang bersifat intrinsik diduga
memberi pengaruh yang lebih kuat terhadap
munculnya
OCB
pada
karyawan
daripada
dukungan yang bersifat ekstrinsik. Biasanya
bentuk dukungan yang bersifat intrinsik ini
didapat
oleh
atasannya,
karyawan
sehingga
langsung
hubungan
dari
pertukaran
antara karyawan dengan atasannya lebih kuat
daripada
hubungan
pertukaran
karyawan
dengan organisasi.
C. KETERBATASAN PENELITIAN
Penelitian
ini
tidak
terlepas
dari
sejumlah
keterbatasan dan kekurangan. Keterbatasan pertama,
131
subjek penelitian ini hanya satu perusahaan dan tidak
melibatkan perusahaan-perusahaan lain yang sejenis
dengan corak dan sistemmanajeman yang berbeda,
sehingga dengan sampel semacam ini, tentu saja tidak
dapat dilakukan generalisasi bahwa penelitian yang
sama
dengan
subjek
yang
lebih
beragam
akan
memberikan hasil dan temuan-temuan yang sama.
Keterbatasan kedua, bahwa populasi dan sampel
dalam penelitian ini penelitian ini relatif kecil dan
pengambilan data penelitian dilakukan secara serentak
pada satu waktu tertentu (cross section) sehingga
memiliki tingkat signifikansi dan konsistensi yang lebih
rendah daripada penelitian yang pengambilan datanya
secara
runtut
waktu
(time
series).
Berdasarkan
keterbatasan tersebut, maka simpulan atas temuantemuan dalam penelitian ini hanya dapat diterapkan
secara
terbatas
pada
karyawan
di
PT.
Kamaltex
Karangjati Kabupaten Semarang saja, dan tidak dapat
digeneralisasikan pada karyawan perusahaan lain yang
sejenis.
D. AGENDA PENELITIAN MENDATANG
Berdasarkan
keterbatasan-keterbatasan
yang
ditentukan dalam penelitian ini, maka pada penelitian
mendatang perlu memperbesar populasi dan sampel
dengan melibatkan beberapa perusahaan sejenis, serta
menggunakan
teknik
pengambilan
data
secara
132
runtutan waktu sehingga diperoleh tingkat signifikansi
yang lebih besar serta dapat digeneralisasikan pada
populasi yang lebih besar.
133