BAB 2 LANDASAN TEORI Landasan Teori Entrepreneur Pengertian

BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1
Landasan Teori
2.1.1 Entrepreneur
2.1.1.1 Pengertian Entrepreneur
Istilah entrepeneur pertama kali dikemukakan sekitar tahun
1800 oleh seorang ekonom asal Perancis, J. B. Say, yang menyatakan
bahwa “shifts economic resources out of an area of lower and into an
area of higher productivity and greater yield.”
Menurut Scarborough dan Zimmerer (2006: 4) definisi dari
entrepreneur adalah sebagai berikut:
“Entrepreneur is one who create a new business in the face
of risk and uncertainty for the porpose of achieving profit and growth
by identifying opprtunities and assembling the necessary resources to
capitalize on those opportunities..”
Dari definisi diatas, dapat diambil kesimpulan bahwa
entrepreneur adalah subjek atau pelaku usaha yang menciptakan
lapangan usaha atau bisnis dengan menghadapi risiko dan
ketidakpastian untuk tujuan mencapai keuntungan dan pertumbuhan
melalui identifikasi peluang dan menghimpun sumber daya untuk
memaksimalkan peluang-peluang yang ada.
2.1.2
Manajemen Strategis
2.1.2.1 Pengertian Manajemen Strategis
Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai ilmu tentang
perumusan, pelaksanaan dan evaluasi keputusan-keputusan lintas
fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Menurut
Pearce II dan Robinson (2003: 3) “Manajemen strategis adalah
kumpulan keputusan dan tindakan yang merupakan hasil dari
formulasi dan implementasi, rencana yang di desain untuk mencapai
tujuan perusahaan.”
9
10
Menurut Tunggal (2002: 1) pengertian manajemen strategi
adalah proses perencanaan, implementasi, dan pengendalian suatu
organisasi, dan juga menentukan misi dan tujuan organisasi tersebut
berkaitan dengan lingkungan eksternalnya.”
Menurut Suwarsono (2002: 6) arti manajemen strategi adalah
usaha manajerial menumbuh kembangkan kekuatan perusahaan untuk
mengeksploitasi peluang bisnis yang muncul guna mencapai tujuan
perusahaan yang telah ditetapkan sesuai dengan misi yang telah
ditentukan.”
Hariadi (2003: 3) berpendapat “Strategi manajemen adalah
suatu proses yang dirancang dengan sistematis oleh manajemen untuk
merumuskan strategi, menjalankan strategi dan mengevaluasi strategi
dalam rangka menyediakan nilai-nilai yang terbaik bagi seluruh
pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi.”
2.1.2.2 Model Komprehensif Manajemen Strategis
Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif
Sumber: Buku Strategic Management – Concepts and Cases (David, 2013: 44)
11
2.1.2.3 Tahapan Manajemen Strategis
Menurut David (2013:35-36), proses manajemen strategis
terdiri tiga tahap:
1. Tahap 1: Strategy formulation / Perumusan Strategi
Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi,
mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan,
menentukan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka
panjang, merumuskan alternative strategi, dan memilih tertentu
yang akan dilaksanakn. Isu-isu penting dalam formulasi strategi
adalah bisnis apa yang akan dimasuki, juga bisa apa yang
seharusnya ditinggalkan, apakah harus melakukan ekpansi atau
diversifikasi usaha, apakah perlu go internasional, dan lain-lain.
2. Tahap 2: Strategy implementation / Penerapan Strategi
Implementasi
strategi
mensyaratkan
perusahaan
untuk
menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi
karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang
telah diformulasikan dapat dijalankan secara baik. Hal penting
lainnya yang terkait dengan implementasi adalah mengembangkan
budaya yang mendukung pelaksanaan strategi, struktur organisasi
yang efektif, mengarahkan usaha pemasaran, memberdayakan
informasi dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja
organisasi.
3. Tahap 3: Strategy evaluation / Penilaian Stategi
Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategis.
Manajer sangat ingin mengetahui kapan strategi tidak dapat
berjalan seperti yang diharapkan : evaluasi strategi adalah alat
utama untuk mendapatkan informasi ini. Semua strategi dapat
dimodifikasi di masa datang karena faktor internal dan eksternal
secara konstan berubah. Evaluasi dibutuhkan karena kesuksesan
hari ini tidak bisa menjamin hari esok. Tiga aktifitas dasar evaluasi
strategi adalah :
12
1. Meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi
dasar strategi dasar saat ini.
2. Mengukur kinerja.
3. Mengambil tindakan korektif.
2.1.3
Tahap Perencanaan
2.1.3.1 Mengembangkan Visi dan Misi Perusahaan
Menurut Pearce dan Robinson (2008: 27) Misi perusahaan
didefinisikan sebagai tujuan
fundamental yang membedakan suatu
perusahaan dengan perusahaan lainnya mengenai tipenya dan
mengidentifikasi jangkauan operasinya dalam produk dan pasar.
Menurut David (2009: 82), pernyataan visi harus menjawab
pertanyaan dasar “Ingin menjadi apakah kita?”. Pernyataaan visi
haruslah singkat, sebaiknya dalam satu kalimat dan dibuat
berdasarkan masukan dari sebanyak mungkin manajer. Visi bisnis
adalah keadaan masa depan suatu organisasi yang mungkin terjadi dan
diingkan, yang mencakup tujuan-tujuan khusus.
Jadi, visi adalah cita-cita, sesuatu yang dambakan untuk
menjadi kenyataan di masa yang akan datang. Jadi visi perusahaa n
adalah menjadi perusahaan yang tangguh dan kredibel dalam
menjalankan bisnis usahanya yang mampu memberikan sumbangsih
keuntungan yang sebesar-besarnya bagi seluruh elemen yang
berhubungan dengan perusahaan.
Menurut David (2010: 82-83), pernyataan misi harus
menjawab pertanyaan “apakah bisnis kita?”. Misi bisnis adalah dasar
untuk membuat prioritas, strategi, rencana, dan penugasan kerja. Misi
bisnis merupakan titik awal untuk merancang pekerjaan-pekerjaan
manajerial dan yang paling penting adalah untuk merancang struktur
manajerial. Misi lebih terkait dengan perilaku masa kini.
Misi adalah alasan mengapa perusahaan itu di dirikan.Misi
perusahaan membedakan satu perusahaan dengan perusahaan lainnya.
Visi dan misi memberi para manajer kesatuan arah yang
melebihi kepentingan pribadi, kepentingan sempit dan sederhana. Visi
dan misi memunculkan rasa pengharapan yang sama di antara semua
13
tingkatan dan angkatan karyawan. Visi dan misi menegaskan nilai dan
tujuan yang dapat di pahami dan diterima oleh semua pihak di luar
perusahaan. Akhirnya visi dan misi menguatkan komitmen perusahaan
terhadap kegiatan yang bertanggung jawab, yang sejalan dengan
kebutuhan untuk mempertahankan dan melindungi klaim-klaim
penting
dari
orang-orang
dalam
perusahaan,bahkan
suatu
kelangsungan hidup yang tahan lama, tumbuh dan menguntungkan
untuk perusahaan.
2.1.3.2 Melakukan Audit Eksternal
Tujuan audit eksternal adalah untuk mempertimbangkan
sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah
perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya. Audit eksternal
tidak bertujuan mengembangkan sebuah daftar lengkap dan
menyeluruh dari setiap faktor yang dapat memengaruhi bisnis;
melainkan bertujuan mengidentifikasi variabel-variabel penting yang
menawarkan respons berupa tindakan. Perusahaan harus mampu
merespons baik secara ofensif maupun defensif terhadap berbagai
faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang bisa mengambil
keuntungan dari peluang eksternal atau yang meminimalkan dampak
dari ancaman potensial (David, 2013: 92). Strategi defensif
merupakan strategi bertahan perusahaan yang bertujuan mengurangi
kemungkinan untuk diserang pesaing, membelokkan serangan ke arah
yang tidak membahayakan, atau mengurangi intensitasnya. Sedangkan
strategi ofensif lebih ditujukan untuk meraih dan memperoleh
pelanggan baru, untuk meningkatkan pangsa pasar, penjualan, dan
jumlah pelanggannya.
Kekuatan-kekuatan eksternal dibuat menjadi lima kategori
luas (David, 2013: 94-104): (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan
sosial, budaya, demografis, dan lingkungan; (3) kekuatan politik,
pemerintahan, dan hukum; (4) kekuatan teknologi; dan (5) kekuatan
kompetitif.
14
Analisis Kompetitif: Model Lima Kekuatan Porter
Analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara
luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Intensitas
persaingan antarperusahaan sangat beragam dari satu industri ke
industri lain. Persaingan antarperusahaan yang sudah ada sangat ketat,
pesaing-pesaing baru bisa masuk ke industri dengan relatif mudah,
dan baik pemasok maupun konsumen dapat memiliki daya tawar yang
sangat besar. Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri
tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan:
1. Persaingan antarperusahaan saingan
Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil
hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi
yang
dijalankan
perusahaan
pesaing.
Intensitas
persaingan
antarperusahaan saingan cenderung meningkat ketika jumlah
pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dalam hal ukuran
dan kapabilitas, ketika permintaan akan produk industri itu
menurun, dan ketika potongan harga menjadi lazim. Persaingan
juga meningkat manakala konsumen dapat beralih merek dengan
mudah; ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi; tatkala
biaya tetap tinggi; kala produk bisa rusak atau musnah; ketika
permintaan konsumen tambah lambat atau turun sehingga pesaing
memiliki kelebihan kapasitas dan/atau persediaan; saat produk
yang dijual adalah komoditas; ketika perusahaan bersaing beragam
dalam hal strategi, asal usul, dan budaya; serta manakala merger
dan akusisi lazim di dalam industri.
2. Potensi masuknya pesaing baru
Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industri
tertentu, intensitas persaingan antarperusahaan akan meningkat.
Hambatan bagi masuknya perusahaan baru dapat mencakup
kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara cepat, kebutuhan
untuk menguasai teknologi dan trik-trik praktis, kurangnya
pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat, preferensi merek yang
kuat, persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi
15
yang memadai, kebijakan regulatif pemerintah, kurangnya akses ke
bahan
mentah,
kepemilikan
paten,
lokasi
yang
kurang
menguntungkan, dan potensi penyaringan pasar.
3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti
Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen
produk-produk pengganti di industri lain. Hadirnya produk-produk
pengganti itu meletakkan batas tertinggi untuk harga yang dapat
dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Batas
tertinggi harga setara dengan batas tertinggi laba dan kompetisi
yang lebih intens antar pesaing. Tekanan kompetitif yang
meningkat dari produk pengganti bertambah ketika harga relatif
produk pengganti tersebut turun dan manakala biaya peralihan
konsumen juga turun. Kekuatan kompetitif produk pesaing bisa
diukur dengan penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil
diraih produk itu, dan juga dari rencana perusahaan tersebut untuk
meningkatkan kapasitas produksi dan penetrasi pasar.
4. Daya tawar pemasok
Daya tawar pemasok memengaruhi intensitas persaingan di suatu
industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau
ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus,
atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi.
Akan menguntungkan kepentingan baik pemasok maupun produsen
untuk saling membantu dengan harga yang masuk akal, kualitas
yang baik, pengembangan layanan baru, pengiriman yang tepat
waktu, dan biaya persediaan yang lebih rendah, sehingga
meningkatkan profitabilitas jangka panjang dan semua pihak yang
berkepentingan. Perusahaan mungkin saja menjalankan strategi
integrasi ke belakang untuk memperoleh kontrol atau kepemilikan
dari pemasok. Strategi ini sangat efektif manakala pemasok tidak
dapat dipercaya, terlalu mahal, atau tidak sanggup memenuhi
kebutuhan perusahaan secara konsisten. Namun demikian, di
banyak industri, lebih ekonomis untuk menggunakan pemasok
16
komponen dari luar daripada memproduksi sendiri komponen
tersebut. Di banyak industri, penjual menjalin kemitraan strategis
dengan pemasok terpilih dalam upaya untuk (1) mengurangi biaya
persediaan dan logistik, (2) mempercepat ketersediaan komponen
generasi selanjutnya, (3) meningkatkan kualitas onderdil dan
komponen yang dipasok serta mengurangi tingkat kecacatannya,
dan (4) menekan pengeluaran baik bagi diri mereka sendiri maupun
pemasok mereka.
5. Daya tawar konsumen
Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli
dalam volume besar, daya tawar mereka dapar merepresentasian
kekuatan besar yang memengaruhi intensitas persaingan di suatu
industri. Perusahaan pesaing bisa saja menawarkan garansi yang
panjang atau layanan khusus untuk mendapatkan loyalitas
konsumen manakala daya tawar konsumen kuat. Daya tawar
konsumen juga lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah
standar atau tidak terdiferensiasi. Jika demikian, konsumen sering
kali dapat menegosiasikan harga jual, cakupan garansi, dan paketpaket aksesori dalam pengertian yang luas. Daya tawar konsumen
dapat menjadi kekuatan terpenting yang memengaruhi keunggulan
kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang semakin besar
dalam kondisi-kondisi berikut (1) jika mereka dapat dengan mudah
dan murah beralih ke merek atau pengganti pesaing; (2) jika
mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual; (3)
jika
penjual
menghadapi
masalah
menurunnya
permintaan
konsumen; (4) jika mereka memegang informasi tentang produk,
harga, dan biaya penjual; dan (5) jika mereka memegang kendali
mengenai apa dan kapan mereka bisa
membeli produk.
17
2.1.3.3 Melakukan Audit Internal
Menurut David (2013: 124), semua organisasi memiliki kekuatan dan
kelemahan dalam area fungsional bisnis. Tidak ada bisnis yang sama kuatnya
atau sama lemahnya di semua area. Kekuatan/kelemahan internal, ditambah
dengan peluang/ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, memberi
landasan untuk menetapkan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi
ditetapkan dengan tujuan untuk mendayagunakan kekuatan serta mengatasi
kelemahan internal. Kekuatan sebuah perusahaan yang tidak dapat dengan
mudah ditandingi atau ditiru oleh pesaing dinamakan kompetensi khusus.
Membangun
keunggulan
kompetitif
melibatkan
kemampuan
untuk
memanfaatkan kompetensi khusus.
Beberapa peneliti menekankan pentingnya audit internal
sebagai
bagian
membandingkannya
dari
proses
dengan
manajemen
audit
eksternal.
strategis
yaitu
Robert
Grant
menyimpulkan bahwa audit internal itu lebih penting dengan
mengatakan: “Dalam dunia dimana preferensi konsumen sangat
dinamis,
identitas
konsumen
berubah,
dan
teknologi
yang
dimaksudkan untuk melayani kebutuhan konsumen terus-menerus
berkembang; orientasi yang terfokus secara eksternal tidak akan
memberi sebuah landasan yang aman bagi perusahaan strategi jangka
panjang”.
Kekuatan-kekuatan internal dibuat menjadi lima kategori luas
(David, 2013: 130-151): (1) manajemen; (2) pemasaran; (3)
keuangan/akuntansi;
(4)
produksi/operasi;
(5)
penelitian
dan
pengembangan; (6) sistem informasi manajemen; dan (7) analisis
rantai nilai.
2.1.3.4 Menetapkan Tujuan Jangka Panjang
Menurut David (2013: 162-163), tujuan-tujuan jangka
panjang
merepresentasikan
hasil-hasil
yang
diharapkan
dari
pelaksanaan strategi tertentu. Strategi merepresentasikan berbagai
tindakan yang perlu diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang.
Kerangka waktu bagi tujuan dan strategi harus konsisten, yang
biasanya berkisar antara dua sampai lima tahun. Tujuan harus
18
kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dimengerti, menantang,
hierarkis,
mungkin
untuk
dicapai,
dan
kongruen
antarunit
organisasional. Tiap-tiap tujuan juga harus terkait dengan garis waktu.
Tujuan pada umumnya dinyatakan dalam pengertian-pengertian
seperti pertumbuhan aset, pertumbuhan penjualan, profitabilitas,
pangsa pasar, tingkat dan hakikat diversifikasi, tingkat dan hakikat
integrasi vertikal, laba per saham, dan tanggung jawab sosial. Tujuan
yang ditetapkan secara jelas menawarkan banyak manfaat. Tujuan
semacam itu mengarahkan, memungkinkan sinergi, membantu dalam
evaluasi,
menetapkan
prioritas,
mengurangi
ketidakpastian,
meminimalkan konflik, merangsang kerja, dan membantu baik dalam
alokasi sumber daya maupun rancangan pekerjaan.
2.1.3.5 Kerangka Kerja Perumusan Strategi
Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat
diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap,
seperti ditunjukkan pada Gambar 2.2. Alat yang ditampilkan dalam
kerangka ini bisa diterapkan untuk semua ukuran dan jenis organisasi
serta dapat membantu para penyusun strategi mengidentifikasi,
mengevaluasi, dan memilih strategi.
Gambar 2.2 Kerangka Analisis Perumusan Strategi
Sumber: Buku Strategic Management – Concepts and Cases (David, 2013: 204)
Kesembilan teknik dalam kerangka perumusan strategi
membutuhkan gabungan intuisi dan analisis. Divisi-divisi yang
19
otonom dalam sebuah organisasi lazim menggunakan berbagai teknik
perumusan strategi tersebut untuk mengembangkan strategi dan
tujuan.
Analisis
divisional
memberikan
landasan
untuk
mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih di antara berbagai
strategi alternatif tingkat perusahaan.
2.1.3.5.1 Tahap 1, Tahap Input (Input Stage)
Tahap ini berisi informasi input dasar yang
dibutuhkan untuk merumuskan strategi dari kerangka
perumusan. Tahap 1 terdiri atas Matriks External Factor
Evaluation (EFE), Matriks Internal Factor Evaluation (IFE),
dan Competitive Profile Matrix (CPM).
Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Menurut David (2013: 110-112), Matriks EFE
memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan
mengevaluasi informasi ekonomi; sosial, budaya, demografis,
lingkungan; politik, pemerintahan, hukum; teknologi; dan
kompetitif.Matriks EFE digunakan untuk menganalisis
peluang dan ancaman utama yang dihadapi oleh perusahaan.
Tabel 2.1 Matriks EFE
Faktor-faktor strategi eksternal
Bobot
Rating
Bobot x
Rating
Peluang:
Bobot penilaian
Tingkat penilaian
Faktor-faktor eksternal yang
faktor-faktor
faktor-faktor
memberi kesempatan bagi kemajuan
kekuatan dan
kekuatan dan
perusahaan
kelemahan
kelemahan
Ancaman:
perusahaan
perusahaan.
Faktor-faktor eksternal yang menjadi
ancaman untuk kemajuan perusahaan
Total
Sumber : David (2011)
Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
20
Menurut David (2013: 152), Matriks IFE adalah alat
perumusan strategi yang digunakan untuk meringkas faktor
internal perusahaan atau organisasi. Alat perumusan strategi
ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan
utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu
perusahaan.
Tabel 2.2 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)
Faktor-faktor strategi internal
Bobot
Rating
Bobot X
Rating
Kekuatan:
Faktor
Bobot penilaian
internal
yang faktor-faktor
Tingkat
penilaian
diunggulkan untuk perusahaan.
kekuatan dan
faktor-faktor
Kelemahan:
kelemahan
kekuatan dan
Faktor internal yang menjadi perusahaan
kelemahan
hambatan
perusahaan.
untuk
kemajuan
perusahaan.
Total
Sumber : David (2011)
Competitive Profile Matrix (CPM)
Menurut David (2013: 113), CPM mengidentifikasi
pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan
kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi
strategis perusahaan sampel. Bobot dan skor total bobot, baik
dalam CPM maupun Matriks EFE dan IFE, memiliki arti
yang sama. Namun demikian, faktor keberhasilan penting
dalam CPM mencakup baik isu internal maupun eksternal.
Terdapat beberapa perbedaan utama dalam CPM dan Matriks
EFE, antara lain:
a. Faktor kunci keberhasilan dalam CPM lebih luas, karena
tidak mencakup data spesifik atau faktual dan berfokus
pada isu-isu internal.
21
b. Faktor kunci keberhasilan dalam CPM juga tidak
dikelompokkan
menjadi
peluang
dan
ancaman
sebagaimana pada Matriks EFE.
c. Dalam CPM, peringkat dan skor bobot total perusahaan
pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel.
Analisis
perbandingan
ini
memberikan informasi strategis internal yang penting.
Tabel 2.3 Matriks Profil Kompetitif (CPM)
Faktor
keberhasilan
Perusahaan
Bobot
Peringkat
Nilai
Perusahaan
Perusahaan
Pesaing
Pesaing
Peringkat
Nilai
Peringkat
Nilai
Faktor 1
Faktor 2
Faktor 3
Faktor 4
Jumlah
∑
=
1,0
Sumber : David (2010: 162)
2.1.3.5.2 Tahap 2, Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Tahap ini berfokus pada penciptaan strategi
alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan faktorfaktor eksternal dan internal utama. Teknik Tahap 2 meliputi:
Matriks Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats
(SWOT)
Matriks SWOT merupakan alat perumusan strategi
pada tahap kedua yaitu tahap pencocokan. Matriks SWOT
digunakan secara luas di praktik maupun akademisnya. Alat
analisis ini menggunakan faktor-faktor internal dan eksternal
yang mendasari untuk menghasilkan strategi yang layak
untuk dipertimbangkan. Didalam Matriks SWOT terdapat
sembilan sel yang terdiri atas empat sel faktor kunci, empat
22
sel strategi diberi nama SO, WO, ST, dan WT serta satu sel
yang selalu dibiarkan kosong. Matriks SWOT merupakan alat
untuk mencocokkan yang penting yang membantu manajer
mengembangkan 4 tipe strategi:
a. SO (kekuatan-peluang) menggunakan kekuatan internal
perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.
b. WO (kelemahan-peluang) bertujuan untuk memperbaiki
kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang
eksternal.
c. ST
(kekuatan-ancaman)
perusahaan
untuk
menggunakan
menghindari
atau
kekuatan
mengurangi
pengaruh dari ancaman eksternal.
d. WT (kelemahan-ancaman) merupakan taktik defensif
yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal
dan menghindari ancaman eksternal.
Tabel 2.4 Matriks SWOT
23
Kekuatan
Kelemahan
(Strengths─S)
(Weaknesses─W)
Menuliskan 5-10
Menuliskan 5-10
Kekuatan internal
kelemahan internal
Strategi SO
Strategi WO
Peluang
Menciptakan strategi
Menciptakan strategi yang
(Opportunities─O)
yang menggunakan
meminimalkan kelemahan
Menuliskan 5-10 peluang
kekuatan untuk
untuk memanfaatkan
eksternal
memanfaatkan peluang
peluang
Strategi ST
Strategi WT
Menciptakan strategi
Menciptakan strategi yang
yang menggunakan
meminimalkan kelemahan
kekuatan untuk mengatasi
dan menghindari ancaman
Biarkan Selalu Kosong
Ancaman
(Threats─T)
Menuliskan 5-10 ancaman
eksternal
ancaman
Sumber: David (2010: 328)
Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE)
Menurut David (2013: 208-210), Matriks SPACE
merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan
apakah strategi agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif
yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu. Sumbusumbu Matriks SPACE menunjukkan dua dimensi internal
(kekuatan finansial [financial strength—FS] dan keunggulan
kompetitif [competitive advantage—CA]) dan dua dimensi
eksternal (stabilitas lingkungan [environmental stability—
ES] dan kekuatan industri [industry strength—IS]). Keempat
faktor ini kiranya merupakan penentu terpenting dari posisi
strategis keseluruhan suatu organisasi. Matriks SPACE
menghasilkan titik perpotongan berupa arah panah yang
menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi:
agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif.
24
Gambar 2.3 Matriks SPACE
Sumber : David (2011)
Matriks Boston Consulting Group (BCG)
Menurut David (2013: 212-215), Matriks BCG secara
grafis menggambarkan perbedaan antar divisi dalam hal
posisi pangsa relatif dan tingkat pertumbuhan industri.
Matriks
BCG
memungkinkan
sebuah
organisasi
multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara
mengamati
posisi
pangsa
pasar
relatif
dan
tingkat
pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua
divisi lain di dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif
didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar suatu divisi di
sebuah industri tertentu terhadap pangsa pasar yang dimiliki
oleh perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut.
Makna 4 divisi pada Matriks BCG adalah:
1. Kuadran 1 dinamakan “Tanda Tanya”. Divisi-divisi pada
kuadran ini memiliki posisi pangsa pasar relatif yang
rendah, namun mereka bersaing di industri dengan
tingkat pertumbuhan yang tinggi. Pada umumnya,
kebutuhan
kas
perusahaan-perusahaan
ini
tinggi
sementara pendapatan kas mereka rendah. Bisnis ini
dinamakan Tanda Tanya karena organisasi harus
memutuskan apakah hendak memperkuat bisnis dengan
25
strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan
pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya.
2. Kuadran 2 dinamakan “Bintang”. Divisi-divisi pada
kuadran
ini
menggambarkan
pertumbuhan
dan
profitabilitas jangka panjang terbaik organisasi. Divisi
dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat
pertumbuhan industri yang tinggi harus memperoleh
investasi yang substansial untuk mempertahankan atau
memperkuat posisi dominan mereka. Integrasi ke
belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal,
penetrasi
pasar,
pengembangan
pasar,
serta
pengembangan produk merupakan strategi yang sesuai
untuk dipertimbangkan oleh berbagai divisi tersebut.
3. Kuadran 3 dinamakan “Sapi Perah Kas”. Divisi-divisi
pada kuadran ini memiliki posisi pangsa pasar relatif
yang tinggi tetapi bersaing di industri dengan tingkat
pertumbuhan yang rendah. Dinamakan Sapi Perah Kas
karena divisi menghasilkan kas melebihi kebutuhannya
dan sering “diperah”. Banyak yang menjadi Sapi Perah
Kas saat ini yang sebelumnya merupakan Bintang.
Divisi-divisi ini harus dikelola untuk mempertahankan
posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan produk
atau diversifikasi bisa menjadi strategi yang menarik
bagi Sapi Perah Kas. Namun demikian, ketika divisi Sapi
Perah Kas melemah, penciutan atau divestasi bisa jadi
lebih sesuai.
4. Kuadran 4 dinamakan “Anjing”. Divisi-divisi pada
kuadran ini memiliki posisi pangsa pasar relatif yang
rendah dan bersaing dalam industri yang tumbuh lambat
atau sama sekali tidak tumbuh. Oleh karena posisi
internal dan eksternal mereka yang lemah, bisnis ini
sering kali dilikuidasi, didivestasi, atau dipangkas
melalui penciutan. Ketika suatu divisi menjadi “Anjing”
untuk pertama kalinya, penciutan merupakan strategi
26
terbaik untuk dijalankan karena banyak “Anjing”
melambungkan kembali, setelah pengurangan aset dan
biaya yang ketat, agar menjadikannya divisi yang bagus
dan menguntungkan.
Gambar 2.4 Matriks BCG
Sumber : David (2011)
Matriks Internal-Eksternal (IE)
Matriks IE merupakan alat bantu dalam menganalisis
informasi pada tahap kedua yaitu pencocokan dalam
perumusan strategi. Matriks tersebut berfungsi untuk melihat
dimana posisi perusahaan. Matriks IE didasarkan pada dua
dimensi kunci, yaitu skor bobot total IFE pada sumbu x dan
skor bobot total EFE pada sumbu y (David, 2013: 216-218).
Berikut ini adalah penjelasan mengenai strategi yang
terdapat pada sel Matriks IE, yaitu:
1. Sel I: Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal. Pertumbuhan
melalui konsentrasi ini dapat dilalui dengan integrasi
melalui
cara
backward
integration
atau
forward
integration. Hal ini merupakan strategi utama untuk
perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang
kuat (high market share) dalam berdaya tarik tinggi.
27
2. Sel II dan V: Konsentasi melalui Integrasi Horizontal.
Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah
kegiatan yang memperluas perusahaan dengan cara
membangun di lokasi yang lain dan meningkatkan produk
serta jasa.
3. Sel III: Turnaround. Strategi ini tepat bagi perusahaan
pada daya tarik industri tinggi ketika masalah-masalah
perusahaan mulai dirasakan tapi belum kritis. Strategi ini
dilakukan oleh perusahaan dengan cara melakukan
penghematan pada operasional perusahaan.
4. Sel IV: Stability. Strategi berdiam diri mungkin tepat
untuk
dijadikan
sebagai
strategi
sementara
yang
memungkinkan bagi perusahaan untuk menggabungkan
semua sumber daya yang dimilikinya setelah mengalami
pertumbuhan yang cepat dari suatu industri yang
kemudian menghadapi suatu masa depan yang tidak pasti.
5. Sel VI: Divestasi. Merupakan strategi yang tepat bagi
perusahaan yang berada pada posisi kompetisi lemah dan
dengan daya tarik industri menengah.
6. Sel VII: Diversifikasi Konsentris. Strategi pertumbuhan
melalui diversifikasi umumnya dilakukan pada perusahaan
yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat
tetapi nilai daya tarik industrinya lemah.
7. Sel VIII: Diversifikasi Konglomerat. Strategi pertumbuhan
melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan
dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive
position yang tidak terlalu kuat dan nilai daya tarik
industrinya sangat rendah.
8. Sel IX: Bangkrut atau Likuiditas. Likuidutasi adalah
strategi yang dilakukan dengan menjual sebagian atau
seluruh perusahaan atau produk perusahaan yang ada
dengan tujuan mendapatkan uang untuk membayar seluruh
obligasi perusahaan dan kemudian menyerahkan sisanya
pada pemegang saham.
28
Gambar 2.5 Matriks IE
Sumber : David (2011)
Matriks Grand Strategy
Matriks Grand Strategy merupakan alat bantu untuk
merumuskan
strategi
alternatif
perusahaan
dengan
memposisikan perusahaan di salah satu dari empat kuadran
strategi. Dengan didasarkan pada dua dimensi evaluatif, yaitu
posisi kompetitif dan pertumbuhan (David, 2013: 219-220).
Kuadran pada Matriks Grand Strategy memiliki makna,
sebagai berikut:
1. Kuadran I: Perusahaan memiliki posisi strategis yang
sempurna.
2. Kuadran II: Perusahaan sedang tumbuh namun tidak
mampu bersaing secara efektif.
3. Kuadran III: Perusahaan berada pada pertumbuhan
industri yang lambat dan memiliki posisi kompetitif yang
lemah.
4. Kuadran IV: Perusahaan berada pada posisi
yang
kuat
kompetitif
namun berada di dalam industri yang
pertumbuhannya lambat.
29
Gambar 2.6 Matriks Grand Strategy
Sumber : David (2011)
2.1.3.5.3 Tahap 3, Tahap Keputusan (Decision Stage)
Tahap ini melibatkan satu teknik saja, yaitu
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative
Strategic Planning Matrix – QSPM). QSPM menggunakan
informasi input dari Tahap 1 untuk secara objektif
mengevaluasi strategi-strategi alternatif yang diidentifikasi
dalam Tahap 2.
Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM)
Matriks QSPM adalah alat yang memungkinkan
para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi
alternatif
secara
objektif,
keberhasilan
penting
diidentifikasi
sebelumnya.
berdasarkan
eksternal
Secara
dan
faktor-faktor
internal
konseptual,
yang
QSPM
menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi
berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal
dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif
dari setiap strategi di dalam serangkaian alternatif dihitung
dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor
keberhasilan penting eksternal dan internal. Berapa pun
30
rangkaian strategi alternatif dapat dimasukkan dalam setiap
rangkaian tersebut, tetapi hanya strategi-strategi di dalam
rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu terhadap yang
lain.
Tabel 2.5 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
Alternatif Strategi
Faktor-faktor Utama
Bobot
Alternatif
Alternatif
Strategi 1
Strategi 2
AS
TAS
AS
TAS
Faktor-faktor Eksternal Utama:
Ekonomi
Poitik/Hukum/Pemerintahan
Sosial/Budaya/Demografis/Lingkungan
Teknologi
Persaingan
Faktor-faktor Internal Utama:
Manajemen Pemasaran
Keuangan/Akuntasi
Produksi/Operasi
Penelitian dan Pengembangan (Litbang)
Sistem InformasiManajemen (SIM)
Total
Sumber : David (2010: 350)
2.1.4
Tingkatan Strategi
Menurut Robbins dan Coulter (2007: 226-229), strategi pada
perusahaan terdiri atas 3 tingkatan, yaitu:
1. Corporate Strategy (Strategi Korporasi). Adalah strategi organisasi yang
berusaha menentukan bisnis apakah yang seharusnya dimasuki atau yang
ingin dimasuki perusahaan.
2. Business Strategy (Strategi Bisnis). Adalah strategi tingkat 2, dimana
strategi lebih diarahkan untuk pengelolaan kegiatan dan operasi bisnis
tertentu.
31
3. Functional Strategy (Strategi Fungsional). Adalah strategi perusahaan
yang memiliki departemen fungsional seperti manufaktur, pemasaran,
sumber daya manusia, litbang, keuangan.
Gambar 2.7 Tingkatan Strategi Organisasi
Sumber: Buku Manajemen (Robbins dan Coulter, 2007: 227)
2.1.5
Jenis-Jenis Alternatif Strategi
Menurut David (2013: 165-178), strategi-strategi alternatif yang dapat
dijalankan sebuah perusahaan yang dikategorikan menjadi 11 tindakan –
integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal, penetrasi pasar,
pengembangan
pasar,
pengembangan
produk,
diversifikasi
terkait,
diversifikasi tak terkait, penciutan, divestasi, dan likuidasi–. Beberapa
organisasi secara bersamaan menjalankan gabungan dari dua atau lebih
strategi, tetapi strategi gabungan/kombinasi bisa jadi sangat berisiko jika
dijalankan terlalu lama dan jauh. Tidak ada organisasi yang mampu
menjalankan semua strategi
yang bisa menguntungkan perusahaan.
Keputusan sulit tetap harus diambil. Prioritas harus dibuat. Organisasi, seperti
halnya individu, memiliki sumber daya yang terbatas. Baik organisasi
maupun individu harus memilih di antara berbagai strategi alternatif dan
menghindari utang yang berlebih.
Strategi Integrasi
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal
secara kolektif kadang disebut sebagai strategi-strategi integrasi vertikal.
32
Strategi-strategi integrasi memungkinkan sebuah perusahaan memperoleh
kendali atas distributor, pemasok, dan/atau pesaing.
1.
Integrasi ke depan
Integrasi ke depan berkaitan dengan usaha untuk memperoleh
kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel.
Semakin banyak produsen dewasa ini yang menjalankan strategi integrasi ke
depan dengan cara membangun situs Web untuk secara langsung menjual
produk mereka kepada konsumen. Strategi ini menimbulkan kegemparan di
beberapa industri.
Satu cara yang efektif untuk menerapkan integrasi ke depan adalah
pewaralabaan (franchising). Bisnis memanfaatkan pewaralabaan untuk
mendistribusikan produk atau jasa mereka. Bisnis dapat melakukan ekspansi
secara cepat melalui pewaralabaan karena biaya dan peluang yang muncul
disebar di kalangan banyak individu.
Enam pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif:
a. Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak
dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi
perusahaan.
b. Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk
menawarkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang
melakukan integrasi ke depan.
c. Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengah tumbuh
dan diharapkan akan terus berkembang pesat, ini menjadi sebuah faktor
karena integrasi ke depan mengurangi kemampuan organisasi untuk
mendiversifikasi industri dasarnya.
d. Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya
manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian
produk-produknya sendiri.
e. Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi, ini menjadi
pertimbangan karena organisasi dapat meningkatkan kemampuan
memprediksi permintaan untuk outputnya melalui integrasi ke depan.
f. Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba
yang tinggi, situasi ini menyiratkan bahwa sebuah perusahaan dapat
33
mendistribusikan
produknya
sendiri
secara
menguntungkan
dan
menetapkan harganya secara kompetitif melalui integrasi ke depan.
2.
Integrasi ke belakang
Baik produsen maupun peritel membeli material yang mereka butuhkan
dari pemasok. Integrasi ke belakang adalah sebuah strategi yang
mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok
perusahaan. Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang
ada saat ini tidak bisa diandalkan, terlampaui mahal, atau tidak mampu
memenuhi kebutuhan perusahaan.
Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi
sebuah strategi yang sangat efektif:
a. Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak
dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan
akan onderdil, komponen, barang rakitan, atau bahan mentah.
b. Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.
c. Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat, ini
merupakan faktor karena strategi jenis integratif (ke depan, ke belakang,
dan horizontal) mengurangi kemampuan organisasi untuk melakukan
diversifikasi di industri yang tengah mengalami kemerosotan.
d. Ketika organisasi memiliki baik model maupun sumber daya manusia
untuk mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru.
e. Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting, ini menjadi
faktor karena organisasi dapat menstabilkan biaya bahan mentahnya dan
biaya-biaya lain yang terkait dengan produknya melalui integrasi ke
belakang.
f. Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang
menunjukkan bahwa bisnis pemasokan produk atau jasa di suatu industri
layak untuk dikembangkan.
g. Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang
dibutuhkannya secara cepat.
34
3.
Integrasi horizontal
Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mengupayakan
kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Salah satu
tren paling signifikan dalam manajemen strategis dewasa ini adalah
meningkatnya pemakaian integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan.
Merger, akuisisi, dan pengambilalihan diantara para pesaing memungkinkan
peningkatan skala ekonomi serta mendorong transfer sumber daya dan
kompetensi.
Lima pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif:
a. Ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistik di suatu
wilayah atau kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan aturan
pemerintah yang melarang “penguasaan substansial” untuk menghambat
persaingan.
b. Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang berkembang.
c. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif
yang besar.
d. Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia
yang dibutuhkan untuk mengelola dengan baik organisasi yang
berekspansi.
e. Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial atau
kebutuhan akan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi;
perhatikan bahwa integrasi horizontal tidak akan tepat jika pesaing
mempunyai kinerja buruk, sebab dalam kasus ini penjualan industri
keseluruhan tengah merosot.
Strategi Intensif
Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk
kadang disebut sebagai strategi-intensif sebab hal tersebut mengharuskan
adanya upaya intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan
produk yang ada saat ini ingin membaik.
1.
Penetrasi pasar
Penetrasi pasar adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa
pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya
35
pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas digunakan dalam bentuk
murni maupun dalam bentuk kombinasi (gabungan) dengan strategi-strategi
lainnya. Penetrasi pasar meliputi penambahan jumlah tenaga penjualan,
peningkatan pengeluaran untuk iklan, penawaran produk promosi penjualan
secara eksternal, atau pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran.
Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif:
a. Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu.
b. Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara
signifikan.
c. Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan
industri meningkat.
d. Ketika
meningkatknya
skala
ekonomi
memberikan
keunggulan
kompetitif yang besar.
2.
Pengembangan pasar
Pengembangan pasar meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat
ini ke wilayah geografis yang baru.
Enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat menjadi
sebuah strategi yang sangat efektif:
a. Ketika saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan, tidak
mahal, dan berkualitas baik.
b. Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya.
c. Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul.
d. Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang
dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi.
e. Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih.
f. Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi
global dalam cakupannya.
3.
Pengembangan produk
Pengembangan produk adalah strategi yang mengupayakan peningkatan
penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang
ada saat ini. Pengembangan produk biasanya membutuhkan pengeluaran yang
besar untuk penelitian dan pengembangan.
36
Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi
sebuah strategi yang sangat efektif:
a. Ketika organisasi memiliki produk berhasil yang berada di tahap
kematangan dari siklus hidup produk, gagasannya di sini adalah menarik
konsumen yang terpuaskan untuk mencoba produk baru (yang lebih baik)
sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa
organisasi saat ini.
b. Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh
perkembangan teknologi yang cepat.
c. Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan
harga bersaing.
d. Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhan
tinggi.
e. Ketika organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan
yang sangat kuat.
Strategi Diversifikasi
Terdapat dua jenis umum strategi diversifikasi yaitu diversifikasi
terkait dan diversifikasi tak terkait. Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai
bisnis memiliki kesesuaian strategis lintas bisnis yang bernilai secara
kompetitif; bisnis dikatakan tak terkait ketika rantai nilai bisnis sangat tidak
mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara
kompetitif.
1.
Diversifikasi terkait
Strategi diversifikasi terkait adalah strategi yang dilakukan organisasi
dengan menambah produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan.
Sebagian perusahaan memilih strategi diversifikasi yang terkait untuk
mentransfer keahlian yang bernilai secara kompetitif, tips dan trik teknologis,
atau kapabilitas lain dari satu bisnis ke bisnis yang lain; memadukan aktivitas
terkait dari bisnis yang terpisah ke dalam satu operasi tunggal untuk
mencapai biaya yang lebih rendah; memanfaatkan nama merek yang sudah
dikenal luas; kerja sama lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan dan
kapabilitas sumber daya yang bernilai secara kompetitif.
37
Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah
strategi yang efektif:
a. Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami
pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat.
b. Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara
signifikan mendongkrak penjualan produk saat ini.
c. Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga
yang sangat bersaing.
d. Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan
musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang
ada saat ini di perusahaan.
e. Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap
penurunan dari siklus hidup produk.
f. Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.
2.
Diversifikasi tak terkait
Strategi diversifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang
sanggup memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di industrinya
sendiri, alih-alih berupaya memanfaatkan kesesuaian strategis rantai nilai di
antara bisnis. Perusahaan yang menjalankan diversifikasi tak terkait terusmenerus mencari di berbagai industri yang berbeda perusahaan yang dapat
diakuisisi dalam suatu kesepakatan dan memiliki potensi untuk menghasilkan
pengembalian atas investasi yang tinggi. Diversifikasi tak terkait melibatkan
usaha untuk mencari dan mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang asetnya
bernilai rendah, atau yang secara finansial sedang tertekan, atau yang
memiliki prospek pertumbuhan tinggi namun kekurangan modal investasi.
Masalah utama diversifikasi tak terkait adalah bahwa induk perusahaan harus
memiliki tim manajemen puncak yang sangat bagus yang mampu
merencanakan,
mengorganisasi,
memotivasi,
mendelegasikan,
dan
mengendalikan secara efektif. Mengelola bisnis di banyak industri jauh lebih
sulit daripada di satu industri.
Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi
sebuah strategi yang sangat efektif:
38
a. Ketika pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki organisasi
akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru yang
tidak terkait.
b. Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yag sangat kompetitif
dan/atau tidak mengalami pertumbuhan sebagaimana diindikasikan oleh
margin laba dan pengembalian industri yang rendah.
c. Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk
memasarkan produk baru kepada konsumen yang ada.
d. Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila
dibandingkan dengan produk organisasi saat ini.
e. Ketika industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam
penjualan dan laba tahunan.
f. Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang
dibutuhkan untuk bersaing dengan baik di industri baru.
g. Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait
yang menarik secara investasi.
h. Ketika ada sinergi finansial antara perusahaan yang diakuisisi dan
mengakuisisi.
i. Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini.
j. Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara
historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri.
Strategi Defensif
Selain strategi integratif, intensif, dan diversifikasi, organisasi juga
dapat melakukan penciutan, divestasi, dan likuidasi.
1.
Penciutan
Penciutan
terjadi
manakala
sebuah
organisasi
melakukan
pengelompokkan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik
penjualan dan laba yang menurun, kadang kala disebut pembalikan atau
strategi reorganisasional, penciutan dirancang untuk memperkuat kompetensi
khusus dasar suatu organisasi. Selama penciutan, para penyusun strategi
bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan dari
pemegang saham, karyawan, dan media. Penciutan bisa melibatkan penjualan
lahan dan bangunan untuk mendapatkan kas yang dibutuhkan, memangkas
39
lini produk, menutup bisnis yang tidak menguntungkan, menutup pabrik yang
usang, mengotomatisasi
proses,
mengurangi
jumlah karyawan,
dan
membangun sistem pengendalian bahan.
Lima pedoman tentang kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif:
a. Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas namun
gagal untuk secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya dari
waktu ke waktu.
b. Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu
industri tertentu.
c. Ketika organisasi ditandai oleh ketidakefisiensian, profitabilitas yang
rendah, semangat kerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari
pemegang saham untuk memperbaiki kinerja organisasi.
d. Ketika organisasi gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal,
meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan
internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu, itu
artinya, ketika manajer strategis organisasi telah gagal menjalankan
tugasnya (dan kemungkinan harus digantikan oleh individu yang lebih
kompeten).
e. Ketika organisasi
tumbuh membesar terlampau cepat
sehingga
reorganisasi internal besar-besaran dibutuhkan.
2.
Divestasi
Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut dengan
divestasi. Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan modal guna akuisisi
atau investasi strategis lebih jauh. Divestasi dapat menjadi bagian dari
keseluruhan strategi penciutan untuk membebaskan organisasi dari bisnis
yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau
yang tidak begitu sesuai dengan aktivitas-aktivitas perusahaan yang lain.
Divestasi juga telah menjadi strategi yang populer bagi perusahaan untuk
berfokus pada bisnis inti mereka dan tidak terlalu terdiversifikasi.
Enam pedoman tentang kapan divestasi dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif:
a. Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk
mencapai perbaikan yang diperlukan.
40
b. Ketika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar lebih
kompetitif dari yang dapat disediakan oleh perusahaan.
c. Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja keseluruhan
organisasi yang buruk.
d. Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagian
organisasi yang lain; ini bisa merupakan akibat dari pasar, konsumen,
manajer, karyawan, nilai-nilai, atau kebutuhan yang secara radikal
berbeda.
e. Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan tidak
dapat diperoleh dengan cara lain.
f. Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam sebuah organisasi.
3.
Likuidasi
Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan
berwujudnya disebut likuidasi. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan
dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional.
Namun demikian, lebih baik menghentikan operasi daripada terus menderita
kerugian uang dalam jumlah yang besar.
Tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif:
a. Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan
divestasi, namun tak satu pun berhasil.
b. Ketika satu-satunya alternatif suatu organisasi adalah menyatakan diri
bangkrut. Likuidasi merepresentasikan cara yang paling sistematis dan
terencana untuk mendapatkan sebesar mungkin uang tunai dari penjualan
aset perusahaan. Sebuah perusahaan dapat secara legal menyatakan
dirinya bangkrut dan kemudian melikuidasi divisi-divisinya untuk
memperoleh modal yang diperlukan.
c. Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian
mereka dengan menjual aset organisasi.
2.1.6
Daya Saing
2.1.6.1 Pengertian Persaingan
Kompetisi
persaingan
adalah
inti
yang
menentukan
kesuksesan dan kegagalan perusahaan. Salah satu model bentuk
41
analisa kompetitif yang paling dikenal ialah model kompetitif Porter.
Model ini telah digunakan dalam mengembangkan strategi untuk
perusahaan
dalam
meningkatkan
kemampuan
kompetitif
dari
perusahaan (David, 2013: 131).
2.1.6.2 Pengertian Keunggulan Bersaing
Menurut Dirgantoro (2007: 68), comparative advantage atau
keunggulan komparatif, konsepnya pertama kali dikemukakan oleh
David Ricardo pada awal tahun 19-an. Kata kuncinya adalah
comparative yang diartikan sebagai relatif. Maksudnya adalah untuk
lingkup negara, perekonomian suatu negara harus lebih banyak
memproduksi barang-barang yang relatif lebih efisien untuk
memproduksinya dan kemudian produk tersebut diekspor. Sedangkan
barang yang harus diimpor adalah barang yang relatif keuntungannya
lebih kecil.
Keunggulan bersaing adalah jantung dari kinerja perusahaan
di dalam pasar yang bersaing. Tingginya persaingan bisnis menuntut
setiap perusahaan untuk saling meluncurkan berbagai produk dan jasa
yang memiliki daya saing yang tinggi. Perusahaan yang memiliki daya
saing tinggi adalah perusahaan yang mampu meluncurkan produk baru
secara cepat dengan periode waktu pengembangan produk yang
singkat (Kuncoro, 2010: 173).
Keunggulan bersaing merupakan suatu inti dari strategi
bersaing yang digunakan oleh suatu perusahaan agar dapat bersaing
dalam segmen pasar untuk memenangkan persaingan dan agar dapat
tetap bertahan. Memiliki keunggulan bersaing akan selalu diusahakan
oleh para manajer didalam suatu perusahaan, keunggulan bersaing
berasal dari banyak aktivitas berlainan yang dilakukan perusahaan
dalam mendesain, memproduksi, memasarkan, menyerahkan, dan
mendukung produknya agar konsumen tertarik menggunakan produk
yang kita tawarkan.
Dalam membangun keunggulan bersaing kompetisi global
diperlukan berbagai inovasi, baik dalam lingkup pengembangan
produk maupun strategi bisnisnya. Agar produk baru yang
42
dikembangkan dapat bersaing dalam industri dan dapat diterima oleh
konsumen serta memberikan kepuasan bagi konsumen, perusahaan
harus fokus pada pasar sasaran, kebutuhan pelanggan, dan profit.
Menurut Lindelof dan Hans Loftsen (2004), dalam mengkaji
konsep daya saing tidak terlepas dengan konsep strategi, karena
strategi mengandung pengertian peningkatan daya saing yang
dilakukan melalui positioning analysis di mana bisnis perusahaan
akan dijalankan, di wilayah mana persaingan dan melakukan resource
base-analysis bagaimana perusahaan akan bersaing. Sehingga daya
saing didefinisikan sebagai hasil atas pemahaman secara menyeluruh
dari aspek eksternal dan internal yang memberikan pengaruh kuat
terhadap perusahaan.
2.1.6.3 Metode
Memperkuat
Posisi
Perusahaan
dalam
Persaingan
Menurut Kenichi Ohmae yang dikutip oleh Dirgantoro (2007:
64-65), ada 4 cara atau metode untuk memperkuat posisi perusahaan
dibanding dengan pesaingnya, antara lain:
a. Metode strategi bisnis berdasarkan key success factors
Point utama dalam metode ini adalah untuk mengidentifikasikan
key success factors didalam industri atau bisnis, dan kemudian
memasukkan atau menambahkan sekumpulan sumber daya ke
dalam area-area perusahaan melihat adanya peluang untuk
memperoleh keunggulan strategi di bandingkan dengan para
pesaing.
b. Metode strategi keunggulan biaya
Strategi yang menitikberatkan pada pengurangan biaya dan
peningkatan efisiensi. Strategi ini menghasilkan produk dengan
biaya serendah mungkin dalam industri dengan menerapkan
teknologi dalam upaya menekan biaya, pengurangan biaya
operasional, dan menggunakan suatu teknik penjualan dalam usaha
menghasilkan laba yang besar.
c. Metode strategi diferensiasi
43
Strategi yang mendapatkan perhatian dari pelanggan atau pembeli
dengan berusaha menciptakan dan memasarkan produk yang
mempunyai keunikan atau ciri tertentu untuk berbagai jenis
pelanggan yang bervariasi.
d. Metode strategi fokus
Strategi yang memperoleh daya tarik khusus bagi satu atau lebih
kelompok pelanggan atau pembeli dari kalangan industri dengan
menitikberatkan pada faktor biaya atau diferensiasi produk.
44
2.2
Kerangka Pemikiran
PT. Fajarindo Faliman Zipper
Tahap Input
Matriks EFE
Matriks IFE
Matriks CPM
Tahap Pencocokan
Matriks
Matriks IE
Matriks SWOT
Tahap Keputusan
Matriks QSPM
Strategi Bisnis
Gambar 2.8 Kerangka Penelitian
Sumber : Peneliti (2014)
Grand Strategy