1. Balanced Scorecard - Universitas Mercu Buana

MODUL PERKULIAHAN
Distinctive
Strategy
Management
 Balance scorecard
 Langkah2 pembuatan
matrix strategi, SWOT
Matrix, SPACE Matrix, BCG
Matrix, I.E Matrix, Grand
Strategy Matrix
Fakultas
Program Studi
Modul
Pasca Sarjana
Magister
Manajemen
09
Abstract
Kode MK
Disusun Oleh
xxxxxxxx
DR.H. Triyanto Ir. MBA
Kompetensi
Dalam modul 9 ini akan dipelajari
beberapa alat /tool yang dapat
digunakan
untuk
menetapkan
strategy apa yang mungkin dapat
diberlakukan
dalam
mengimplementasikan
pada
waktunya. Dengan balance scorecard
akan dapat diperoleh output yang
dapat membantu para pembuat
rencana
mulai
dari
perspektif
learning
and
growth
sampai
perspektif
keuangan.
Dengan
demikian
akan
dengan
mudah
diketahui
variable
yang
perlu
direncanakan mulai dari pembobotan
sampai program dan prosedur.
Dalam modul ini juga dapat dipelajari
bagaimana
menganalisa
melalui
SWOT, BCG, I.E.matrix dll sehingga
akan mempermudah bagi perencana
mengetahui posisi bisnisnya saat ini
dimana dan harus kemana diarahkan.
‘15
2
Pengantar Bis
Dosen Pengampu
Dengan mempelajari modul ini
diharapkan mahasiswa akan dapat
dengan
mudah
membuat
perencanaan bisnis , karena dengan
mencoba tool ini dan ditrapkan pada
tempat dimana mahasiswa saat ini
bekerja akan dapat menambah
ketrampilan serta keahlian mahsiswa
dalam membuat rencana bisnis
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
1.Balanced Scorecard
Seperti yang telah dijelaskan didepan bahwa dalam implementasi strategi selalu
dijumpai tantangan tantangan yang dihadapi oleh perusahaan akibat dari
kurang dapatnya perusahaan mengkombinasikan adanya banyak ide yang
muncul dari lintas fungsi . Oleh karena itu maka muncul konsep Balanced
Scorecard dari Robert S Kaplan dan David P Norton , yang digunakan untuk
mengantisipasi kekurangan2 tersebut yang bersal dari analisis financial .
Dalam BSC selain
memberikan kerangka yang komprehensif untuk
menerjemahkan visi dan misi perusahaan, ukuran ukuran yang ada pada BSC
memberikan gambaran yang menyeluruh pada aspek aspek penting lainnya
yakni pelanggan, Proses bisnis dan SDM ( pembelajaran dan pertumbuhan).
Kaplan dan Norton menyebut BSC dapat berfungsi sebagai dashboard atas
kinerja perusahaan sehingga managemen dengan mudah dapat memantau.
Gagasan BSC pertama kali muncul sekitar tahun 1992, saat Kaplan dan
Norton,menulis
artikel
Balanced
Scorecard
:
Measures
that
drives
performance di Harvard Business Review. Dimana artikel ini berisikan
gagasan tentang bagaimana seharusnya perusahaan mengukur kinerja
organisasinya. Pada saatnya, umumnya perusahaan hanya mengandalkan
pengukuran financial, seperti pengembalian atas investasi (ROI) atau
Pendapatan per saham (earning per share) , namun bagaimana aspek
operasionalnya ternyata sulit terlihat seperti (a) bagaimana mengukur
anggapan pelanggan pada perusahaan seperti masa pembuatan produk
hingga ke konsumen, mutu, kinerja dan layanan serta biaya dimana
semuanya tersebut masuk dalam katagori yang disebut dengan perpektif
konsumen (customer perspectives)., (b) bagaimana perspective bisnis
internalnya yaitu menjelaskan mengenai proses dan kompetensi yang paling
penting yang harus dimiliki serta menentukan ukuran , waktu siklus,
kecakapan karyawan dan produktivitasnya. ( c) bagaimana caranya agar
perusahaan selalu menciptakan nilai dan meningkatkannya dengan cara
memonitor kemampuan perusahaan meluncurkan produk baru, menciptakan
nilai lebih tinggibagi pelanggan, dan meningkatkan efisiensi operasi yang
biasa disebut dengan perspektif inovasi dan pemebelajaran ( innovation and
learning perspective) dan (d) harus mempunyai ukuran untuk arus kas,
pertumbuhan penjualan, Pendapatan operasi bagi setiap divisi, dan
‘15
3
Pengantar Bis
Dosen Pengampu
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
meningkatkan pangsa pasar dari segmen serta return on equity sekaligus ,
yang ini berarti perusahaan akan meningkatkan nilai pemegang saham.
Demikian kerja dari pada balanced scorecard dimana semua aspek dapat
diukur dengan cermat, sehingga managemen perusahaan dapat berharap
pada perilaku manager dan karyawan secara keseluruhan.
Oleh karena itu balanced scorecard adalah serangkaian pengukuran yang
memberikan managemen pandangan yang cepat tapi juga komprehensif
tentang bisnisnya. Sisi financial tidak dilupakan, tapi ditambah dengan
pengukuran operasi pada kepuasan pelanggan , proses internal dan aktivitas
inovasi, serta pengembangan organisasi.
“SCORECARD” adalah:
Kartu yang digunakan untuk mencatat skor performance organisasi dan juga
untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan
● Balanced Score Card :
Konsep manajemen yang membantu menerjemahkan “strategi”
“tindakan”
ke dalam
Dikembangkan di awal 1990-an oleh Robert Kaplan dan David Norton,
sebagai upaya untuk memantau pencapaian tujuan organisasi, tidak hanya
dari perspektif (a) finansial, melainkan dari (b) perspektif pelanggan, ( c)
penyempurnaan proses internal, serta (d) pembelajaran dan inovasi
(pertumbuhan)
BSC adalah sebagai alat manajemen, suatu sistem pengukuran dan juga
sistem manajemen kinerja, yang mampu membantu berbagai organisasi untuk
merencanakan, memfokus, dan mengelola strateginya
(Jeny Marmen)
BSC adalah suatu sistem manajemen stratejik yang berbasis pengukuran
(measurement), menetapkan aktivitas-aktivitas dalam suatu strategi, dan
memonitor kinerja strategi tersebut dalam mencapai tujuannya.
-
‘15
4
Pengantar Bis
Dosen Pengampu
(Robert Kaplan dan David Norton)
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Setiap Perspektif memiliki4 komponen penting :
1. Tujuan (Objectives)
2. Ukuran / Indikator (Measures)
3. Target
4. Inisiatif / Langkah/Upaya (Initiatives)
Keempat komponen utama ini diterjemahkan dan diarahkan oleh VISION dan
STRATEGY
Sebagai gambaran lengkapnya dapat dilihat uraian seperti berikut :
a. Perspektive Pelanggan , bagaimana pelanggan melihat perusahaan kita ?
Perspektif ini dianggap yang paling penting, karena kepuasan pelanggan
adalah awal dari dapat tidaknya bertahan perusahaan. Ada 4 ( empat)
katagori yang penting dalam perspektif ini adalah waktu , mutu, kinerja,
dan layanan serta biaya. Waktu lead time, diukur mulai dari perusahaan
menerima pesanan hingga saat produk yang dipesan diserahkan . Mutu
berbicara tentang tingkat kesalahan atau barang salah atas produk yang
dihasilkan yang diukur olah konsumen. Manajer harus dapat merumuskan
dengan baik, ukuran seperti yang harus mereka kenakan pada aspek
aspek diatas. Misalnya seperti apa yang dianggap “on time” oleh
pelanggan. Kalauperlu perusahaan menyewa pihak ketiga untuk menjamin
anggapan konsumen atas berbagai dimensi ukuran atas valid dan dapat
dijadikan landasan.
‘15
5
Pengantar Bis
Dosen Pengampu
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Perspektive Finansial
Tujuan
Mengukur
-Bertahan
-Arus Kas
-Sukses
Pertumbuhan
Bagaimana
pelanggan
melihat kita
Bagaimana kita
dilihat pemegang
saham
penjualan dan
pendapatan operasi
divisi
-Makmur
-Meningkatkan pang
Dalamhal apa
hrs unggul
Sa pasar dan ROCE
Perspektive Pelanggan
Tujuan
Perspektif Innovasi & Pembelajaran
Mengukur
Tujuan
Mengukur
-Produk baru
Persentase penjualan
-Keunggulan
Waktu untuk
-Pasokan yang
dari produk baru
-teknologi
megembangkan
-Fokus
generasi berikutnya
responsif
Penyerahan yg tepat
waktu
produk
-Kemitraan dgn
Jumlah upaya kerja
-Waktu hadir
dgn pelanggan
sama
dipasar
Persentase produk
yg setara 80%
Perspektive Bisnis Internal
Tujuan
Mengukur
-Kermampuan
Kecanggihan
-tehnologi
manufaktur
-Keunggulan
dibandingkan
Manufaktur
pesaing
-Peluncuran
Siklus waktu,biaya
produk baru
unit
Peluncuran aktual
dibanding rencana
‘15
6
Pengantar Bis
Dosen Pengampu
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Apakah kita
menciptakan
nilai secara
berkelnjutan
b.Perspektif Bisnis Internal.
Kalau
perusahaan
ingin
ada
jaminan
kepuasan
pelanggan
maka
perusahaan harus memulainya dari urusan internal karena dalam proses
yang terjadi keseluruhanya akan memenuhi harapan pelanggan. Meskipun
demikian selalu ada aspek aspek kriikal yang mempengaruhi kepuasan
pelanggan harus diperhatikan oleh perusahaan. Disinilah perspektif bisnis
internal melakukan aksinya,
dimana perusahaan harus melakukan
idenifikasi dan memutuskan kompetensi inti perusahaan, dan teknologi
yang menjamin kepuasan pelangan, proses yang akan membuat
perusahaan unggul. Pada aspek aspek inilah ukuan ukuran harus dibuat
oleh perusahaan. Dukungan system informasi bisa dikatakan sangat vital
untuk kesempurnaan pengukuran. Perusahaan dapat segera mendeteksi
pada aspek aspek mana perusahaan masih perlu ditingkatkan. Misalnya,
pada ukuran penyerahan bar
ang tepat waktu masih mengecewakan,
manager bisa segera melihat
dibalikpengukuran ini hingga diatur
sedemikian rupa menjadi lebih detail.
c.Perspektif Innovasi dan Pembelajaran,
Perusahaan harus menyadari berbagai ukuran yang dibuat untuk
perspektif kepuasan pelangan dan perspektif bisnis internal, harus selalu
dinamis.Kondisi persaingan dan tuntutan pelanggan akan membuat target
target yang ditetapkan harus selalu berubah dan ditingkatkan. Perusahaan
dituntut
untuk
terus
mengembangkan
dan
meningkatkan
berbagai
kinerjanya.
Perspektif ini berbicara tentang kemampuan perusahaan untuk berinnovasi,
meningkatkan dan belajar sejalan dengan nilaI nilai yang ditawarkan
perusahaan. Artinya melalui penawaran baru, penciptaan baru bagi
pelanggan dan meningkatkan efisiensi operasilah perusahaan bisa
memperoleh pasar yang baru, yang membuat perusahaan beroperasi
secara langsung. Dengan inovasi ukuran ukuran seperti seberapa cepat
perusahaan mengembangkan tawaran/produk baru, proses kerja secara
internal juga harus dikembangkan. Aspek pembelajaran sangat erat
‘15
7
Pengantar Bis
Dosen Pengampu
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
kaitannya dengan pengembangan hal hal yang baru misalnya perusahaan
belum mempunyai rujukan, baik secara internal maupun eksternal. Kondisi
ini akan menyebabkan ada kesalahan atau penyimpangan , masalahnya
adalah sejauh mana kesalan tadi berdanpak pada pengembangan yang
terjadi.
d. Perspektif Finansial.
Perspektif financial adalah ukuran yang relative sudah cukup
lama dikenal oleh perusahaan perusahaan. Pada dasarnya kinerja
pemasaran memberikan indikasi perumusan dan implementasi perusahaan
berkontribusi peningkatan laba yang diperoleh.
Kinerja
perusahaan
terkait
dengan
kemampulabaan
(profitabilitas),
pertumbuhan (growth), dan nilai pemegang saham.Dari sekian banyak
kelebihan pengukuran financial, salah satu yang dikritik oleh mekanisme
balanced scorecard adalah biasanya ukuran yang ada fokusnya kemasa
lalu (backward looking), sehingga tidak mampu untuk merefleksikan
penciptaan nilai untuk dimasa datang. Sedanglan dengan balanced
scorecard diharapkan perusahaan dapat mengaitkan tiga perspektif
sebelumnya, yaitu perspektif kepuasan pelanggan, perspektif bisnis
internal, dan perspektif inovasi dan pembelajaran dengan kinerja financial.
Dengan perspektif financial, maka aspek lainnya yang dianjurkan dalam
BSC adalah keterlibatan managemen puncak. Kadang kadang dalam
pengukuran kinerja keuangan tradisional maka urusannya hanya dilakukan
oleh manager fungsional.
MANFAAT BALANCED SCORECARD DALAM PENGUKURAN KINERJA
● Penilaian Kinerja dapat dimanfaatkan oleh manajemen untuk:
–
Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien dengan cara
memotivasi karyawan
–
Membantu
pengambilan
keputusan
dalam
hal
promosi,
pemberhentian, mutasi dll.
–
Mengidentifikasi pengembangan dan kebutuhan diklat karyawan
–
Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bgmn atasan
menilai kinerja mereka
‘15
8
Pengantar Bis
Dosen Pengampu
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
–
Menjadi dasar bagi pemberian reward ataupun punishment .
BALANCED SCORECARD SEBAGAI KERANGKA KEBERHASILAN
IMPLEMENTASI STRATEGI.
Balanced Score Card merupakan :
Mekanisme yg menerjemahkan Strategi ke terminologi operasional dan
-
mengkomunikasikannya ke seluruh organisasi
-
Sistem manajemen yg mengelola dan memfokus pada Strategi
-
Mekanisme yg dapat mendesain proses kegiatan kunci yg mampu mengungkit
daya dorong Strategi
Mekanisme yg menyelaraskan antara Strategi dengan tujuan-tujuan individu
-
SCORECARD HARUS DAPAT MENJAWAB 4 PERMASALAHAN
1. Dapatkah organisasi secara berkelanjutan melakukan perbaikan teknologi
dan karyawan serta menciptakan nilai? ( Perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan / inovasi)
2. Apa yg dilakukan organisasi untuk menghasilkan produk yg lebih baik? (
Perspektif proses bisnis internal)
3. Bagaimana pelanggan memandang hasil produk, apakah sesuai dengan yg
diinginkan? ( Perspektif pelanggan)
4. Bagaimana upaya yg dilakukan untuk memberikan yg terbaik pada pemilik
usaha (negara, masyarakat)? ( Perspektif finansial)
2.Matrix Strategi
Strategi sering didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat suatu organisasi
antara sumber daya dan ketrampilan internalnya serta peluang dan risiko yang
diciptakan oleh factor factor eksternal. Tahap pencocokan dari kerangka perumusan
strategi terdiri atas lima tehnik yang dapat digunakan dengan urutan sebagai berikut
Matrix SWOT, Matrix Space, Matrix BCG, Matrix IE dan Matrix Grand Strategi . Alat
alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan
peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal.
Mencocokan factor factor keberhasilan penting eksternal dan internal merupakan
‘15
9
Pengantar Bis
Dosen Pengampu
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
kunci untuk menciptakan strategi alternative yang masuk akal, sebagai contoh
perusahaan yang mempunyai kelebihan modal kerja (kekuatan internal) bisa
mengambil keuntungan dari industry telepon seluler yang pertumbuhan tahunannya
mencapai 20 % (peluang eksternal) dengan cara mengakuisisi Cellfone Inc sebuah
perusahaan dlam industry telepon seluler.Tabel dibawah menunjukan pencocokan
antara eksternal( peluang) dan internal(kelemahan/kekuatan) yang perlu penelaahan
yang mendalam untuk dapat memilih strategi yang tepat.
Faktor
Internal
Utama
Faktor
Eksternal
Utama
Strategi
yang
dihasilkan
Kelebihan
kapasitas
Pertumbuhan
kerja
(kekuatan
industry
tahunan
selluler
Mengakuisisi
Cellfone
Inc
sebesar 20% (peluang
internal)
eksternal)
Kapasitas yang tidak
memadai (kelemahan
Keluarnya dua pesaing
asing
internal)
utama
dari
industry(peluang
Menjalankan
integrasi
horizontal dengan cara
eksternal)
membeli
fasilitas
pesaing
Litbang
yang
kuat
(kekuatan internal)
Berkurangnya
jumlah
orang dewasa muda (
ancaman eksternal)
Mengembangkan
produk
baru
untuk
orang dewasa tua
Aktivitas serikat kerja
Semangat
kerja
karyawan yang rendah
yang
kuat
(ancaman
eksternal)
(kelemahan internal)
Mengembangkan paket
tunjangan
karyawan
yang baru
Setiap organisasi , apakah militer, berorientasi produk, orientasi jasa, pemerintahan
atau olahraga, harus mengembangkan dan menjalankan strategi yangbtepatbdan
berhasil. Serangan yang bagus tanpa pertahanan yang baik atau sebaliknya,
biasanya
mengakibatkan
kekalahan.
Mengembangkan
gahgasan
yang
memanfaatkan kekuatan untuk menangkap peluang dapat dianggap sebagai sebuah
‘15
10
Pengantar Bis
Dosen Pengampu
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
serangan, sementara strategi yang dirancang untuk memperbaiki kelemahan
sembari
menghindari
dari
ancaman
bisa
diistilahkan
sebagai
pertahanan.
Setiaporganisasi memiliki peluang dan ancaman ekternal serta kekuatan dan
kelemahan internalyang dapat dipelajari untuk merumuskan strategi alternative yang
masuk akal.
a) Matrix Kekuatan –Kelemahan –Peluang –Ancaman (SWOT).
Matrix Kekuatan-Kelemahan- Peluang –Ancaman (SWOT) adalah sebuah
alat
pencocokan
yang
penting
yang
membantu
para
manager
mengembangkan empat jenis strategi: Strategi SO (kekuatan-peluang),
Strategi WO (kelemahan – peluang), Strategi ST (keku atan- ancaman) dan
Strategi WT (kelemahan –ancaman). Mencocokan factor factor eksternal dan
internal utama merupakan bagian tersulit dalam mengembangkan Matrix
SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik dan tidak ada satupun paduan
yang paling benar. Perhatikan table diatas bahwa strategi pertama adalah
strategi SO, strategi kedua adalah strategi WO, strategi ketiga adalah strategi
ST dan strategi keempat adalah strategi WT.
Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik
keuntungan daripeluang eksternal. Semua manager tentunya menginginkan
organisasi mereka berada dalam posisi dimana kekuatan internal dapat
digunakan untuk menambil keuntungan dari berbagai trend an kejadian
eksternal. Secara umum organisasi akan menjalankan strategi WO, ST,atau
WT untuk mencapai situasi dimana mereka dapat melaksanakan staretgi SO.
Jika perusahaan mempunyai kelemahan besar, maka perusahaan akan
berjuang untuk mengatasi dan mengubahnya menjadi kekuatan.Tatkala
perusahaan dihadapkan pada ancaman yang besar maka perusahaan akan
berusaha untuk menghindari untuk berkonsentrasi pada peluang.
Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara
mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang, peluang peluang
besar
muncul,
tetapi
perushaan
memiliki
kelemahan
internal
yang
menghalangi untuk memnfaatkan peluang tersebut. Sebagai contoh, mungkin
ada permintaan yang tinggi akan peralatan elektronik untuk mengendalikan
jumlah dan waktu injeksi bahan bakar ke mesin mobil (peluang), namun suatu
produsen onderdil mobil bisa jadi tidak memilikintehnologi yang dibutuhkan
untuk menghasilkan peralatan tersebut (kelemahan). Slah satu strategi WO
‘15
11
Pengantar Bis
Dosen Pengampu
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
yang bisa ditempuh adalah dengan mengakuisisi teknologi ini melalui usaha
patungan (joint venture) dengan sebuah perysahaan lain yang mempunyai
kompetensi dibidang ini. Alternatif lainnya dari strategi Wo adalah dengan
merekrut dan melatih orang agar memiliki kapabilitas tehnis yang diperlukan.
Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari
atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa
suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara
langsung didalam lingkungan eksternal. Salah satu contoh strategi ST adalah
ketika Texas Instrumen menggunakanlembaga hokum yang sangat bagus
(kekuatan) untuk memperoleh ganti rugi dan royalty sebesar hamper $ 700
juta dari Sembilan perusahaan Jepang dan korea yang melanggar paten
untuk chip memori semikonduktor(ancaman). Perusahaan pesaing yang
meniru gagasan, inovasi dan produk yang telah dipatenkan merupakan
ancaman yang besar dibanyak industry.
Strategi WT, merupakan taktik defensive yang diarahkan untuk mengurangi
kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi
yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar
benar dalam posisi yang membahayakan. Dalam kenyataannya perusahaan
semacam itu mungkin harus berjuangb untuk bertahan hidup, melakukan
merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut, atau memilih likwidasi.
Gambaran skematis dari Matrix SWOT ditampilkan dengan tampilan
Sembilan sel yang terdiri dari empat sel utama nyang diberi nama S, W, O
dan T , empat sel strategi yang diberi nama SO, WO, ST dan WT, serta sel
yang dibiarkan kosong.
Terdapat delapan langkah dalammembentuk sebuah Matrix SWOT sebagai
berikut :
a. Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan
b. Buat daftar ancaman ancaman eksternal utama perusahaan.
c. Buat daftar kekuatan kekuatan internal utama perusahaan
d. Buat daftar kelemahan kelemahan utama internal perusahaan.
e. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya
pada sel Strategi SO
f.
Cocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan hasilnya
catat pada sel strategi WO
‘15
12
Pengantar Bis
Dosen Pengampu
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
g. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasilnya
pada sel Strategi ST
h. Cocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catat
hasilnya pada sel Strategi WT.
b. Matrix SPACE ( Strategic Position and Action Evaluation)
Merupakan alat pencocokan yang penting lain dengan kerangka empat
kuadran yang menunjukan apakah strategi agresif, konsenrvatif, defensive,
atau kompetitif yang paling sesuai untuk organisasi tertentu. Sumbu sumbu
Matrix Space menunjukan dua dimensi internal ( kekuatan financial-financial
strength-FS) dan keunggulan kompetitif –competitif advantage-CA) dan dua
dimensi eksternal (stabilitas lingkungan- environmental stability- ES) dan
kekuatan industry –industry strength –IS) Keempat factor ini merupakan
penentu terpenting dari posisi strategis keseluruhan organisasi. Bergantung
pada jenis organsasi beragam variable dapat memetakan masing masing
dimensi yang ditunjukan dalam sumbu Matrix SPACE . Sebagai contoh factor
factor pengembalian investasi –Return On Investment (ROI), leverage,
likuiditas , modal kerja dan arus kas biasanya dipandang sebagai factor
penentu kekuatan financial sebuah organisasi.
Langkah langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matrix SPACE
adalah sebagai berikut :
A. Pilih serangkaian variable untukmenentukan kekuatan financial (FS),
keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (FS), dan kekuatan
industry (IS)
B. Nilai variable variable ersebut menggunakan skala 1 (paling buruk)
samapai 6 (paling baik) untuk FS dan IS. Nilai variable
variable
tersebut menggunakan skala -6 (paling buruk) sampai -1 (paling baik)
untuk ES dan CA. Pada sumbu FS dan CA, buatlah perbandingan
dengan pesaing. Pada sumbu IS dan ES buatlah perbandingan
dengan industry lain.
C. Hitunglah rata rata dari FS, CA, IS dan ES dengan menjumlahkan nilai
yang Anda berikan pada variable dari setiap dimensi dan kemudian
membaginya dengan jumlah dimensi yang bersangkutan.
‘15
13
Pengantar Bis
Dosen Pengampu
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
D. Petakan nilai rata rata untuk FS,IS,ES dan CA pada sumbu ysng
sesuia dalam matrix SPACE.
E. Jumlahkan nilai rata rata pada sumbu x (CA,IS) dan petakan hasilnya
pada sumbu X. JUmlahkan nialai rata rata pada sumbu y (FS,ES)
danpetakan hasilnya pada sumbu Y. Petakan perpotongan kedua titik
X dan Y (xy yang baru) tersebut.
F. Gambarkan arah vector dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan
yang baru. Arah panah menunjukan jenis strategi yang disarankan
bagi organisasi agresif, kompetitif, defensive atau konservatif.
Financial Strength
(FS)
+6
+5
Konservatif
Competitive
Adventage
(CA)
Penetrasi pasar
Pengembangan pasar+4
Pengembangan produk+3
+2
Diversivikasi terkait+1
Catatan : Nilai ES dan CA -1 (terbaik)
-6 (terburuk)
Nilai IS dan FS +1 (terburuk)
+6 (terbaik)
Agresif
Integrasi kebelakang
Integrasi kedepan,horisontal
Penetrasi pasar
Pengembangan pasar,produk
Industrial
Strength
0
-6 -5 -4 -3 -2 -1
Defensif
+1 +2 +3 +4 +5 +6
-1
Penciutan-2
Divestasi-3
Likuidasi-4
-5
-6
(IS)
Kompetitif
Environmental Strength
(ES)
41
‘15
14
Pengantar Bis
Dosen Pengampu
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Contoh faktor faktor tiap dimensi
Posisi strategis Internal
Posisi strategis Eksternal
Financial Strength (FS )
Pengembalian atas investasi
Pengungkit
Likuiditas
Modal kerja
Arus Kas
Perputaran persedian
Laba per saham
Enviromental Stability (ES)
Perubahan tehnologi
Tingkat inflasi
Variabilitas permintaan
Rentang harga produk pesaing
Hambatan masuk kepasar
Tekanan kompettif
Elastisitas harga permintaan
Competitive Advantage (CA)
Pangsa pasar
Kualitas produk
Siklus hidup produk
Loyalitas pelangan
Penggunaan kapasitas persaingan
Trik trik tehnologi
Kendali atas pemasok dan
distributor
Industry Strength (IS)
Potensi pertumbuhan
Potensi laba
Stabilitas keuangan
Trik trik tehnologi
Utilitas sumber daya
Kemudahan masuk pasar
Produktivitas, penggunaan
kapasitas
FS
FS
FS
(4,4)
CA
CA
(-5,2)
(1,5)
IS (-2,4)
IS
CA
FS
ES
Perusahaan kuat
Secara finansial dan
Memiliki keunggulan
Bersaing pd industri yg stabil
Dan sedang tumbuh
FS
IS
ES
FS
FS
IS
CA
FS
ES
Kerugian perusahaan
ES
Akibat kekalahan per
Perusahaan yg faktor kekuatanPerusahaan mencapai kekuatan
Saingan dalam industri
Finansialnya mendominasi ak finansial pd industri yg stabil
Yg secara tehnologi
Tetapi tidak tumbuh, dan tidak punya
Tivitas pd industrinya
Stabil tapi sales turun
Keunggulan bersaing
FS
CA
IS
CA
CA
(5,-1)
FS
FS
(1,-2)
ES
(-5,-1)
ES
IS
IS
(-1,-5) ESPerusahaan
Perusahaan dgn tingkat keunggulan Perusahaan yg sdg berkompetisi Perusahaan yg punya posisi per
Bersaing tinggi pada industri yg per Secara fair pd industri yg tdk stabilSaingan yg sangat lemah dlm per
Tumbuhannya cepat
Tumbuhan yang negatif pd industri
Yg stabil
‘15
15
Pengantar Bis
Dosen Pengampu
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
punya
masalahkeuan
gan dan
berada pd
industri yg
tidak stabil
Posisi dan strategi yang diambil
Aggessive
Conservative
Defensive
Competitive
Perusahaan pada
posisi baik untuk
memanfaatkan
kekuatan
internalnya dan
hindari
ancaman2dgn
strategi market
penetrasi, market
development,
backward
integration,
forward
integration,
conglomerate
diversification,
concentric
diversification,
horisontal
disversifucatin
Perusahaan tidak
perlu mengambil
risiko2 yang besar.
Strategi yang
diambil adalah
market
penetration,
market
develoment,
product
developmentdan
concentric
diversification
Hendaknya
perusahaan
berfokus pada
bagaimna
meningkatkan hal3
yg masih
lemah(internal)dan
menghgindati
eksternal threat.
Strategi
retrechement,
divesture,
liquidation,
concentric
diversification
Srategi backward ,
forward dan
horisontal
integration, market
penetration,
market
development,
product
development dan
joint venture.
c.BOSTON CONSULTING GROUP ( BCG) MATRIX.
Perusahaan yang memiliki beberapa SBU pada giliranya akan membentuk
suatu portofolio bisnis. Saat SBU dalam perusahaan tengah bersaing dalam
industrinya masing2, strategi2 yang berbeda dapat digunakan pada masing2
SBU tersebut.
BCG Matrix secara grafis menggambarkan secara jelas perbedaan diantara SBU
melalui dua variable, yaitu posisi pangsa pasar dan rata rata pertumbuhan
industrinya. Dalam BCG maka perusahaan yang memiliki SBU beberapa, agar
dapat menangani portofolio bisnis yg ada melalui posisi pangsa pasar relatif dan
tingkat pertumbuhan industri dari masing2 SBU terhadap seluruh SBU yang ada
dalam perusahaan.
Posisi pangsa pasar relatif merupakan ratio dari pangsa pasar yang dimiliki suatu
SBU perusahaan dalam industri tertentu terhadap market share yang dimiliki
perusahaan pesaing terbesar dalam industri tersebut. Posisi pangsa pasar relatif
diletakan pada sumbu X di BCG Matrix. Titik tengah dari sumbu X bernilai 0.5.
Sumbu Y dipakai untuk Tngkat Pertumbuhan Penjualan Industri dalam persen
antara -20 sampai +20( tergantung dari standar industri dan perubahan
ekonomi), dengan 0,0 yang menjadi titik tengah.
‘15
16
Pengantar Bis
Dosen Pengampu
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Didalam BCG Matrix terdapat 4 kwadran yakni kwadran I disebut Question Mark,
kwadran II disebut Star , kwadran III disebut Cash Cow dan kwadran IV disebut
Dogs.
MATRIX PERTUMBUHAN/ BAGIAN PASAR BCG
Pangsa pasar relatif
Tinggi
Medium
R
a
t
a
r
a
t
a
p
e
r
t
u
m
b
u
h
a
n
I
n
d
u
s
t
r
i
Tinggi
Star
A
Rendah
Question Mark
E
B
D
Medium
FF
CCC
G
Rendah
Cash Cow
Dogs
Posisi
Saat iniu
Posisi masa depan
Yg ditargetkan
Matrix BCG digunakan untuk mengetahui posisi bisnis atas dasar market share
relative dan pertumbuhan pasar setiap produk masing masing posisi apakah
pada posisi question mark, star, cash cow dan dog dengan tujuan sebagai
berikut :
a. Untuk memperkirakan tingkat pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relative
masing masing produk sehingga dapat tahu posisi mereka dan kekuatannya.
b. Untuk menentukan cara pengelolaannya masing masing posisi.
c. Untuk menetukan arah tujuan, merancang strategi, menysusun program dan
anggaran pemasaran yang diperlukan.
1. Question Mark.
-Potensi pertumbuhan pasar yang tinggi , tetapai pangsa pasar relative
rendah dan bersaing dalam industry dengan pertumbuhan tinggi
-Memerlukan investasi yang signifikan untuk mengikuti pertumbuhan yang
cepat agar dapat bergerak bergeser menuju star.
‘15
17
Pengantar Bis
Dosen Pengampu
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
-Arus Kas cenderung negative karena kebutuhan investasi yang masih
sangat besar., maka biasanya butuh kas tinggi.
-Strategi yang
dilakukan adalah strategi intensif seperti market penetration,
market development, producy development atau menjual semuanya.
2. STAR
-Pertumbuhan pasar sangat cepat, sehingga sangat memungkinkan
perusahaan memperoleh pangsa pasar lebih
-Memerlukan investasi untuk tumbuh secepat pertumbuhan yang besar
sehingga arus kas belum tentu positive.
- Memiliki longrun opportunity terbaikdalam hal pertumnuhan laba. Strategi yang
digunakan adalah forward integration, backward, horisontal, market penetration,
product atau joint venture.
3.CASH COW.
-Umumnya Cash Cow atau sapi perah belum memiliki pertumbuhan, pasar
yang menurun dan melambat, pangsa pasar tinggi.
- Dapat menikmati skala ekonomis , menghasilkan margin laba.yang tinggi I
-Perusahaan dapat mengunakan bisnis ini untuk mendukung unit bisnis lain
agar tidak kehilangan pagsa pasartnya atau menanamkan kembali investasinya
ke produk yang sama agar Cash Cow tidak beralih menjadi Dog.Strategi yg biasa
digunakan adalah Produt develpoment atau concentric diversifikasi.
4.DOG.
-Pertumbuhan pasar sangat lambat, pangsa pasar rendah, masa depan suram
-Produk menghasilkan laba sangat rendah dan merugi.
-Umumnya divestasi (dilepas) adalah alternative yang direkomendasikan
perusahaan agar tidak merugi terus. Biasanya dilikwidasi atau divestasi sebagai
strategi retrenchment yang dipilih.
KELEBIHAN
‘15
18
Pengantar Bis
Dosen Pengampu
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
1. Mendorong para eksekuif melakukan evaluasi atas masing masing bisnis dan
membuat sasaran serta alokasi atas setiap sumber daya.
2. Mendorong para manager atau pimpinan perusahaan mengevaluasi data
eksternal yang terkait dengan perkembangan bisnis
3. Bisa menggunakan isu arus kas untuk ekspansi dan tumbuh
4. Grafisnya bisa memfasilitasi kita untuk komunikasi sehingga dengan mudah
melihat atau membaca situasi bisnis dan posisi perusahaan.
KELEMAHAN
1. Sulit untuk merumuskan pasar atau segmen bagi satu bisnis/produk
2. Strategi yang dihasilkan standar, kadang2 tidak nisa sesuai dengan peluang
yang ada.
3. Karena cenderung ilmiah kadang2 penerapanya mengabaikan subjaktivitas
4. Daya tarik industri kadang2 tidak jelas , data dan informasi yang dimiliki
terlalu terbatas dan tidak akurat.
d. MATRIX INTERNAL – EKSTERNAL ( IE MATRIX).
IE Matrix bermanfaat untuk memposisikan suatu SBU perusahaan kedalam
matrix yang terdri dari atas 9 sel
IE Matrix terdiri dari atas dua dimensi yaitu total skor dari IFE Matrix pada sumbu
X
‘15
19
dan
Pengantar Bis
Dosen Pengampu
total
skor
dari
EFE
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Matrix
pada
sumbu
Y.
Perlu
diingatkan kembali bahwa masing2 SBU perusahaan harus membentuk IFE
Matrix dan EFE Matrix nya
Pada sumbu X dari IE Marix , skornya ada tiga yaitu: skor 1,0 – 1,99 menyatakan
bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,0 – 2,99 posisinya adalah rata2 dan
skor 3,0- 4,0 adalah kuat.
Dengan cara yang sama u ntuk sumbu Y yang dipakai untuk EFE Matrix , skor
1,0- 199 adalah rendah, skor 2,0 – 2,99 adalah sedang dan skor 3,0 – 4,0 adalah
tinggi.
IE Matrix mmiliki tga implikasi srategi yang berbeda yaitu :
a) SBU yang berada
sel I, II atau IV dapat digambarkan sebagai pada Grow
dan Build Strategi strategi yang cocok bagi SBU ini adalah Strategi Intensif
seperti Market Penetration, Market Development, productbdevelopment atau
strategi Terintegrasi seperti Backward Integration, Forward Integration, dan
Horisontal Integration.
b) SBU yang berada pada sel sel III,V atau VII paling baik dikendalikan dengan
strategi Hold dan Maintain, Strategi strategibyang umum dipakai yaitu strategi
Market Penetration dan Product development.
c) SBU yang berda pada sel VI, VIII atau IX dapat menggunakan strategi
Haervest atau Divestiture.
‘15
20
Pengantar Bis
Dosen Pengampu
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Perusahaan yang paling sukses adalah perusahaan yang dapat mengasikan
bisnis yang berada pada sel I
S
S
Pe
P
Pe
S
Sko
B
al
rs
r
rs
k
rEF
U
e
en
o
en
o
E
s
Sa
fi
Pr
r
les
t
ofi
I
t
F
E
1
2
3
4
1
0
0
2
0
0
T
o
5
t
0
a
l
5
23
50
12
1
0
5
,5
4
12
1
,5
10
2
50
25
20
5
3
,
6
2
,
3,2
3,8
2,1
2,5
1
10
0
0
3
,
1
0
0
1
,
4
8
0
0
Kesimpulan dari bagan diatas dapat dibaca bahwa perusahaan mempunyai 4
SBU dimana strategi Grow dan Build cocok digunakan oleh Divisi 1 dan Divisi 2
sedangkan untuk Divisi 3 dan Divisi 4 cocok menggunakan strategi Harvest atau
Divestiture.
Divisi 2 memiliki persentase sales
terbesar dengan
lingkaran terbesar
sedangkan divisi 1 memiliki profit terbesar dengan lingkaran yang sedang.
‘15
21
Pengantar Bis
Dosen Pengampu
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
CONTOH
Sebuah perusahaan bergerak dalam bidang industri garmen, dimana perusahaan ini
sedang mengkaji untuk menentukan strategi yang dianggap paling tepat sesuai situasi
internal, persaingan serta lingkungan
Dari hasil olahan data diperoleh sbb:
1. Matrix EFE
External faktor
Bobot
Rating skor
Peluang
-Pertumbuhan pasar yang baik
-Trend ekspor meningkat terus
-Pelanggan setia diluarnegeri
-Apresiasi $
-Kebijakan pemerintah
External faktor
0,15
0,10
0,15
0,05
0,05
Bobot
Ancaman
-Persaingan
-Hambatan perdagangan Inter
-Kepercayaan luar negeri
-Pasokan bahan baku dr supler
-Pemulihan ekonomi domestik
Total
0,20
0,05
0,15
0,05
0,05
1,00
4
4
4
3
4
0,60
0,40
0,60
0,15
0,20
Rating skor
3
2
2
2
2
0,60
0,10
0,30
0,10
0,10
3,15
GRAND MATRIX .
Bentuk umum dari grand strategi matrix terdiri dari dua demensi yaitu
pertama dimensi Posisi Persaingan dan kedua dimensi Perumbuhan Pasar.
Matrix ini terdiri dari 4 kwadran dengan masing 2 kwadran memiliki alternatif
alternatif strategi.
Kwadran 1. Perusahaan 2 yang terletak pada kwadran 1 berda pada posisi
strategi excellent. Perusahaan ini terus berkeosentrasi pada pasar saat ini
dengan melaksanakan strategi yang sesuai seperti market penetration, market
development, product development. Apabila perusahaan mwmiliki sumber
daya yang lebih maka startegi backward, forward atau horisontal integration
merupakan plihan utama. Apabila bisnisnya hanya satu produk maka dapat
menggunakan concentric diversifikasi.
Perusahaan pada kwadran 2 perlu menevaluasi pendekatan kepasar secara
serius. Meskipun pasar industri dari bisnis mereka sedang tumbuh, mereka sulit
bersaing dengan effektif. Mengingar pertumbuhan industri cepat maka startegi
‘15
22
Pengantar Bis
Dosen Pengampu
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
intensive
merupakan
pilihan
utama
karena
perusahaan
tidak
mempunyaicompetitive advantage maka horisontal integration sering dijadikan
alternative pilihan strategi juga divestiture atau liquidasi yang digunakan untuk
mengakuisisi
Perusahaan pada kwadran 3 bersaing dalam pertumbuhan industri yang lambat
dan memiliki posisi persaingan yang lemah. Perusahaan harus mampu membuat
beberapa perubahan cukup drastis dan cepat untuk menghindari kebangkrutan.
Mencegah pengeluaran biaya tunai besar maka penjaualan aset penting
dilakukan. Stategi alternatif mengganti sumber aya lain dengan biusnis lain, jika
gagal maka divestasi/likuidasi.perlu dilakukan. Terakhir perusahaan pada
kwadran 4 memiliki posisi persaingan yang kuat tetapi berda dalam pertumbuhan
industri lambat. Perusahaan ini memiliki kekuatan untruk meluncurkan program2
diversifikasi dalam area bisnis yang tumbuh dan menjanjikan.
Perusahaan pada kwadran ini memliki tingkat cash flow yg tinggi . Strategi yang
dibutuhkan adalah concentric, horisontal atau conlomerate diversifikasi atau
joint venture
MATRIKS GRAND STRATEGY
PERTUMBUHAN PASAR YANG TINGGI
POSISI
KOMPETITIF
LEMAH
Kuadran II
1. Pengembangan pasar
2. Penetrasi pasar
3. Pengembangan produk
4. Integrasi horizontal
5. Divestasi
6. Likuidasi
Kuadran I
1. Pengembangan pasar
2. Penetrasi pasar
3. Pengembangan produk
4. Integrasi kedepan
5. Integrasi kebelakang
6. Integrasi horizontal
7. Diversifikasi konsentrik
Kuadran III
1. Rentrenchment
2. Diversifikasi Konsentrik
3. Diversifikasi horizontal
4. Diversifikasi konglomerat
5. Divestasi
6. Likuidasi
Kuadran IV
1. Diversifikasi Konsentrik
2. Diversifikasi horizontal
3. Diversifikasi konglomerat
4. Joint Venture
POSISI
KOMPETITIF
KUAT
Sumber : diadaptasi dari
Ronald Christensen et.all
MNC Business
1976
‘15
23
Pengantar Bis
Dosen Pengampu
PERTUMBUHAN PASAR YANG RENDAH
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
36
Referensi.
Stephen P. Robbins, 1983, alih bahasa Yusuf Udaya ,Lic,Ec, 1994 Penerbit Aecan ,
Organization Theory, Structure, Design and applications.
Pearce John A, Richard B Robinson, Jr,
Managemen Strategik, Formulasi,
Implementasi dan Pengendalian 1997, Binarupa Aksara.
Drs. Dydiet Hardjito Msc, 2001, TeoriOrganisasi dan tehnik pengorganisasian , PT
RajaGrafsindo Persada, 2001, ISBN 979-421-488-4.
Ederlie.K (2004), Planning and Budgetting for Effective Business strategy, white paper
Hrebeniak, Lawrence,G (2005), Making Strategy Work, Wharton School Publishing
James Lam, 2007, Enterprise Risk Management, BSMR, PT Ray Indonesia
T Sunaryo,2007, Managemen Risiko Finansial, Penerbit Salemba Empat
Toto Prihadi, 2010, Analisis Investasi, LPPM Managemen, Penerbit PPM
Martono SU, Drs, Agus Harjito , Drs, MSi,
2002, Managemen Keuangan, Econisia,
Yogyakarta.
W.Chan Kim, Renee Mauborgne,2005, Blue Ocean Stratey , Harvard Business School
Publishing Corporation, PT Serambi Ilmu Semesta, 2006
H.M.Kusman, Prof. DR., 2005, Bahan Kuliah Program Doktor Managemen Bisnis
UNPAD, Bandung
Arief Sugiono, 2009, Managemen Keuangan, Grasindo Jakarta
C.K Prahalad, Gary Hamel (1990), The core Competence of the Corporation, Harvard
Business Review, May-June,1990
Biz/ed , 2006, Bisnis Level Strategi , Managemen Strategy
Durand, (1996), Revisiting Key Dimension of Competence, papare presented to the SMS
Conference, Phoenix
Philp Kotler, Kevin Lane Keller, (2012), Pearson Education , Marketing Management 14
e Global Edition
Porter, Michael E, (2008) The Five Competitive Forces That Shape Strategy, Harvard
Business Review, Januari,
‘15
24
Pengantar Bis
Dosen Pengampu
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Porter, Michael E, 2008, Competitive Advantage, Karisma Pubishing Grup
Wheelen,Tom,J.David Hunger, (2012), Strategic Management and Business Policy,
thirteenth edition, New York, Prentece Hall
Ricky W Griffin, Ronald, J Ebert, (2002) Bisnis, Penerbit Erlangga,Jakarta
Michael A. Hitt, R.Duane Ireland, Robert E Hoskison, 2001, Managemen Strategis, Daya
saing & Globalisasi., Thomson Learning, Penerbit Salemba Empat.
Chris J Nuttall, (2002), Business Studies, University of Cambridge, Cambridge Press
Fred R David , (2009), Strategic Management, twelth edition , Pearson Prentice Hall,
New Yersey, Penerbit Salemba Empat Jakarta.
Sucherly,Prof, (2002), Kumpulan Bahan Kuliah Strategy Managemen Program Doktor
Managemen Bisnis (DMB) UNPAD Bandung
Kliping Majalah dan Surat kabar , edisi Jakarta ,masalah actual perekonomian
Indonesia.
Sintaningrum, Struktur Organisasi dan Tatakerja
M. Taufiq Amir, (2011), Managemen Strategic , konsep dan aplikasi, Rajawali
Pers,Jakarta.
Irma Nilasari, Sri Wilujeng, (2006), Pengantar Bisnis, Graha Ilmu
‘15
25
Pengantar Bis
Dosen Pengampu
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Daftar Pustaka
‘15
26
Pengantar Bis
Dosen Pengampu
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id