2.1 Pengertian Manajemen

BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Manajemen
Menurut Coulter (2014:11) Management adalah ilmu dan seni yang mempelajari
tentang koordinasi dan pengawasan aktifitas-aktifitas tertentu agar aktifitas tersebut
selesai dengan efisien dan efektif. Manajemen sebagai ilmu disusun melalui proses
pengkajian yang panjang oleh para ilmuwan bidang manajemen dengan pendekatan
ilmiah yang ditujukan untuk menghasilkan output yang baik dari hasil input yang
lebih sedikit.
Menurut David (2013:130) Manajemen dapat diartikan sebagai suatu kegiatan
manajerial yang dibagi dalam 5 aktivitas pokok yaitu, perencanaan, pengontrolan
pengorganisasian, permotivasian dan penempatan staff.
Menurut Solihin (2012:4) terdiri dari berbagai sumber daya organisasi untuk
mencapai tujuan secara efektif dan efisien. Kegiatan manajerial ini juga bertujuan
agar proses dan kegiatan manajemen tersebut dapat memaksimalkan kinerja anggota
dan mendorong pencapaian tujuan bersama.
Menurut Prawirosentono dan Primasari (2014:6) manajemen adalah suatu ilmu
dan seni yang berkaitan dengan rangkaian aktivitas terpadu untuk mensinerjikan
tenaga manusia, sumber daya alam, dan teknologi untuk mencapai tujuan yang telah
ditentukan sebelumnya serta dengan memperhatikan kelestarian lingkungan hidup.
Menurut Hamel dan Prahalad yang dikutip dari buku Rangkuti (2009:4) strategi
merupakan tindakan yang bersofat incremental (senantiasa meningkat) dan terus
menerus dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh
para pelanggan di masa depan. Dengan demikian perencanaan strategi hampir selalu
dimulai dari “apa yang akan terjadi”, bukan dimulai dari “apa yang terjadi”.
Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan
kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.
Menurut Cannice (2014:6) Management adalah sebuah proses dari desain dan
memelihara lingkungan dimana individual, group dapat secara efisien mencapai
tujuan. Analisis dari management yang difasilitasi oleh pengetahuan dari pengunaan
yang jelas di dalam organisasi yang dibagi menjadi 5 Managerial Function yaitu,
Planning, Organizing, Staffing, Leading, dan Controlling.
9
10
Secara umum pengertian manajemen adalah sebuah proses perencanaan,
pengorganisasian, pengkoordinasian, dan pengontrolan sumber daya untuk mencapai
sasaran secara efektif dan efisien.
2.2 Pengertian Strategi
Menurut Assauri (2013:3) strategi dirumuskan sebagai suatu tujuan yang ingin
dicapai, upaya untuk mengkomunikasikan apa saja yang dikerjakan, oleh siapa saja
yang mengerjakannya, bagaimana cara mengerjakannya, serta kepada siapa saja halhal tersebut pula dikomunikasikan, dan juga perlu dipahami mengapa hasil kinerja
tersebut perlu dinilai.
Menurut David (2013:13) Strategi adalah sebuah arti dimana objektif jangka
panjang akan dicapai. Strategi bisnis juga termasuk dalam Geographic Expansion,
Divertification,
Acquisition,
Produk
Development,
Market
Penetration,
Retrenchment, Divestiture, Liquidation, and Joint Ventures. Strategi merupakan
potensi dari sebuah aksi yang memerlukan keputusan manajer puncak dan
membutuhkan sumber daya yang besar, strategi juga mempengaruhi sebuah
kesuksesan organisasi, Biasanya hanya bertahan sampai dengan lima tahun dan
perusahaan
berorientasi
pada
depan.
Strategi
mempunyai
konsekuensi
Multidivisional yang membutuhkan pertimbangan diantara external dan internal
faktor.
Menurut Cannice (2014:134) strategi adalah penentuan dari misi ataupun tujuan
dan berdasarkan objektif jangka panjang dari sebuah perusahaan, dengan adopsi dari
alokasi dari sumber daya untuk membantu pencapaian tujuan. Oleh karena itu,
objektif adalah bagian dari formulasi strategi.
Menurut Rachmat (2014:2) strategi merupakan rencana jangka panjang untuk
mencapai tujuan. Strategi terdiri dari aktivitas-aktivitas penting yang diperlukan
untuk mencapai tujuan.
Menurut Solihin (2012:64) strategi adalah pola yang mencakup di dalamnya
baik strategi yang direncanakan maupun strategi yang pada awalnya tidak
dimaksudkan oleh perusahaan tetapi menjadi strategi yang dipertimbangkan bahkan
dipilih oleh perusahaan untuk diimplementasikan.
Menurut Afiff (2011:169) Strategi berasal dari kata strategos, yang berarti
jendral. Dengan demikian, kata strategi secara harafiah berarti “seni para jendral”.
Kata strategi adalah penetapan tujuan, sasaran, kebijaksanaan, dan program yang
11
memiliki arti berbeda bagi individu maupun organisasi. Sedangkan, Menurut Henry
Mintberg dan James Brian Quinn dalam buku Faisal Afiff (2011:170)
mendefinisikan strategi sebagai suatu pola atau rencana yang mengintegrasikan
sasaran utama suatu organisasi, kebijakan dan rangkaian tindakan ke dalam suatu
kesatuan yang menyeluruh. Suatu strategi yang dirumuskan dengan baik dapat
membantu dalam menyusun dan mengalokasikan sumber daya organisasi ke dalam
suatu postur yang spesifik dan aktif berdasarkan kemampuan dan kelemahan
internalnya, perkiraan atas perubahan lingkungan, serta mendasarkan pada
penelusuran gerakan-gerakan pesaing.
Dengan demikian strategi dapat diartikan sebagai suatu rencana yang disusun
oleh manajemen puncak untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Penentuan tujuan
berdasarkan objektif jangka panjang dengan cara menentukan alokasi dari sumber
daya untuk membantu mencapai tujuan perusahaan.
2.2.1
Fungsi Strategi
Pada dasarnya, ada 6 fungsi dasar dari strategi agar strategi yang disusun
dapat diimplementasikan secara efektif (Assauri:2013:7), yaitu:
1. Mengkomunikasikan suatu visi perusahaan yang ingin dicapai kepada orang
lain.
2. Menghubungkan kekuatan (Strength) dengan peluang (Opportunity) dari
lingkungannya.
3. Menyelidiki adanya peluang-peluang baru di pasar yang ada.
4. Menghasilkan dan membangkitkan sumber-sumber daya yang lebih banyak
dari yang digunakan sekarang.
5. Mengkoordinasikan dan mengarahkan kegiatan atau aktivitas organisasi ke
depan.
6. Menanggapi serta bereaksi atas keadaan yang baru dihadapi sepanjang waktu.
2.3
Pengertian Manajemen Strategis
Menurut David (2013:6) Manajemen strategis atau perencanaan strategis
adalah
proses
penataan
dalam
merumuskan,
mengimplementasikan
serta
mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah
organisasi mencapai tujuannya. Definisi strategi berfokus pada integrasi manajemen,
12
pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, riset dan pengembangan, dan
informasi sistem dalam mencapai organisasi yang sukses.
Menurut Coulter (2014:301) Manajemen strategis adalah perencanaan dari
bagaimana organisasi tersebut akan menjalankan sebuah strategi untuk mengetahui
kapan strategi baru yang diperlukan dalam kejadian tertentu, dengan berfokus kepada
kepentingan organisasi dalam mengembangkan strategi yang lebih flexible,
innovative dan sustainability advantage. Kebutuhan untuk melakukan memilah dan
mengadaptasi untuk lingkungan bisnis yang berubah, koordinasi dari berbagai unit
organisasi akan membantu untuk dapat fokus kepada tujuan organisasi.
Menurut Solihin (2012:64) Manajemen Strategis adalah definisi yang berkaitkan
dengan terminologi manajemen, maka manajemen strategis dapat didefinisikan
sebagai proses perencanaan, pengarahan, pengorganisasian dan pengendalian dari
berbagai keputusan dan tindakan strategif perusahaan dengan tujuan untuk mencapai
keunggulan kompetitif.
Menurut Assauri (2013:9) manajemen strategik merupakan proses suatu
organisasi atau perusahaan menata perumusan dan pengimplementasikan strateginya.
Keputusan strategik merupakan keputusan yang berkenaan dengan pengembangan
organisasi perusahaan jangka panjang, dalam rangka peningkatan kompetensi yang
nyata berbeda dari organisasi perusahaan tersebut.
Menurut Prawirosentono dan Primasari (2014:7) manajemen strategik adalah
ilmu dan seni untuk menyinergikan berbagai sumber daya yang dimiliki organisasi
secara proporsional sehingga dapat diambil rangkaian keputusan strategik untuk
mencapai tujuan organisasi secara optimum dengan memperhatikan lingkungan
hidup.
Menurut
Susanto
(2014:33)
manajemen
strategik
adalah
bagaimana
menganalisis suatu kondisi dan arah mana yang harus dituju oleh para perencana
strategik (manajer/manajemen) dalam menentukan sasaran sehingga pengambilan
keputusan yang efektif dan efisien dapat dicapai.
Dengan
demikian,
manajemen
strategis
dapat
didefinisikan
sebagai
pengimplementasikan keputusan lintas fungsional dalam sebuah organisasi dan
pengevaluasian lewat tindakan manajerial untuk mencapai tujuan organisasi.
Manajemen strategis dapat berfungsi sebagai sarana mengkomunikasikan tujuan
perusahaan dan jalan yang hendak ditempuh untuk mencapai tujuan tersebut kepada
setiap anggota perusahaan
13
2.3.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif
Strategi manajemen proses bisa menjadi salah satu pendekatan yang digunakan
untuk evaluasi, mengimplementasi, dan memperjelas hasil dari hasil formulasi.
Manajemen Strategis memiliki detail aktivitas kunci yang akan memperjelas proses
perencanaan strategi pada perusahaan, sebagaimana yang ditunjukkan pada model
manajemen strategis komprehensif (Gambar 2.1).
Sumber : David (2013:15)
Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif
Menurut David (2013:15) Mengidentifikasi strategi yang berbasis dengan
Visi, Misi, Objektif, dan strategi yang sekarang telah dijalankan merupakan langkah
awal yang logis untuk membuat sebuah rencana strategi manajemen yang dapat
memperkecil resiko dari strategi yang akan dijalankan. Proses dari manajemen
strategic yang secara berkelanjutan dan dinamis, secara singkat pergantian dalam
ekonomi dapat memperlihatkan peluang yang besar dengan sebuah kondisi
perubahan objektif jangka panjang dan strategi, sebuah kegagalan dalam pencapaian
objektif per periode dapat menyebabkan perubahan di dalam kebijakan ataupun
perubahan strategi yang dilakukan oleh kompetitor sehingga memungkinkan untuk
14
merubah misi. Sebab itu, formulasi strategi, implementasi, dan aktifitas evaluasi
seharusnya dilakukan secara berkelanjutan.
2.4 Tahapan Manajemen Strategis
Menurut David (2013:6) tahapan strategic management terdapat 3 tahapan
penting, yaitu formulasi strategi, strategi implementasi dan strategi evaluasi.
perusahaan tidak dapat mengesampingkan Ketiga tahapan manajemen strategis
tersebut, apabila tidak dapat dijalankan maka perusahaan tidak dapat mencapai
tujuannya.
2.4.1 Tahap 1: Perumusan Strategi
Menurut
David
(2013:6)
Perumusan
strategi
yang termasuk
dalam
mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi ancaman dan peluang dari aspek
external perusahaan dapat menentukan aspek kekuatan dan kelemahan dalam
membuat objektif jangka panjang, membangun alternatif strategi, memilih strategi
tertentu untuk dikejar. Halangan perumusan strategi
muncul apabila sebuah
perusahaan mengambil keputusan untuk memasuki ke dalam bisnis yang baru,
apakah lini bisnis yang akan ditinggalkan, bagaimana merelokasi sumber daya,
kapan untuk memperluas bagian operasional, memasuki pasar internasional, kapan
perusahaan akan bergabung atau pembentukan Joint Venture.
2.4.1.1 Visi dan Misi
Menurut David (2013:11), pernyataan visi harus menjawab pertanyaan dasar
“ingin menjadi apakah kita?”. Pernyataan visi haruslah singkat, sebaiknya dalam satu
kalimat dan dibuat berdasarkan masukan dari sebanyak mungkin manajer. Visi bisnis
adalah keadaan masa depan suatu organisasi yang mungkin terjadi dan di inginkan,
yang mencakup tujuan-tujuan khusus. Jadi, visi adalah cita-cita, sesuatu yang di
dambakan untuk menjadi kenyataan di masa yang akan datang. Jadi visi perusahaan
adalah menjadi perusahaan yang tangguh dan kredibel dalam menjalankan bisnis
usahannya yang mampu memberikan sumbangsih keuntungan yang sebesar-besarnya
bagi seluruh elemen yang berhubungan dengan perusahaan.
Menurut David (2013:11), pernyataan misi harus menjawab pertanyaan “
apakah bisnis kita?”. Misi bisnis adalah dasar untuk membuat prioritas, strategi,
15
rencana dan penugasan kerja. Misi bisnis merupakan titik awal untuk merancang
pekerjaan-pekerjaan manajerial dan yang paling penting adalah untuk merancang
struktur manajerial. Misi lebih terkait dengan perilaku masa kini.
2.4.1.2 Analisis External Perusahaan
Menurut David (2013:11) faktor analisis external adalah peluang dan
ancaman yang dapat diartikan dalam bentuk ekonomi, sosial, budaya, demografi,
lingkungan, politik, legal, pemerintahan, teknologi, trend dan kegiatan yang dapat
secara signifikan mendapatkan keuntungan maupun melukai perusahaan tersebut
pada masa depan. Peluang dan ancaman merupakan faktor yang tidak dapat
dikontrol. Prinsip yang mendasar dari formulasi strategi manajemen adalah sebuah
perusahaan perlu untuk merumuskan strategi untuk mengambil keuntungan dari
peluang external dan menghindari ataupun mengurangi dampak dari ancaman
external. Oleh karena itu, identifikasi, memonitoring, dan evaluasi peluang dan
ancaman external menjadi sebuah yang sangat penting untuk sukses. Proses ini
memerlukan sebuah riset dan pengumpulan dari informasi external yang sering
disebut “Environmental Scanning” atau analisis industri.
2.4.1.2.1 External Factor Evaluation (EFE Matrix)
Menurut David (2013:80) Alat formulasi strategi ini meringkas dan
mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik,
pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan.
2.4.1.3 Analisis Internal Perusahaan
Menurut David (2013:12) kekuatan dan kelemahan yang dapat di control di
dalam sebuah organisasi terutama apabila dijalankan dengan baik ataupun buruk. Ini
dibentuk oleh tingkat level Manajemen, pemasaran, keuangan/pembukuan,
produksi/operasi, riset dan pengembangan, sistem informasi manajemen dalam
aktifitas bisnis. Mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan dari
area bisnis fungsional dapat membantu perusahaan untuk mengukur target strategi
perusahaan yang terpusat pada kekuatan dan mengurangi kelemahan internal.
Kekuatan dan kelemahan yang diukur dari analisis internal perusahaan
16
membutuhkan koordinasi yang efektif antar manajemen, pemasaran, keuangan,
operasional, riset dan pengembangan, dan manajer sistem informasi manajemen
2.4.1.3.1 Internal Factor Evaluation (IFE Matrix)
Menurut David (2013:122) Matrix IFE digunakan sebagai alat untuk
meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area
fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta
mengevaluasi hubungan di antara area tersebut. Visi misi yang jelas menjadi sumber
informasi yang dibutuhkan untuk menformulasikan strategi yang kompetitif. Proses
dari pemeriksaan internal dapat menjadi peluang untuk menentukan masa depan
masa depan.
2.4.1.4 Penetapan objektif Jangka Panjang
Menurut David (2013:133) Objektif bisa didefinisikan sebagai hasil yang
spesifik untuk sebuah organisasi dalam mencapai misi, objektif yang mempunyai
esensi dari sebuah organisasi yang sukses karena perusahaan tersebut telah
menetapkan arah, menciptakan sinergi, evaluasi, menetapkan prioritas, koordinasi
yang terfokus, menyediakan sebuah basis yang efektif untuk perencanaan,
penyusunan, motivasi dan control. Objektif seharusnya telah menjadi sebuah
tantangan dapat diukur, konsisten, jelas dan masuk akal. Ada 2 tipe tujuan objektif
yaitu, tujuan keuangan dan tujuan strategik. Tujuan keuangan berorientasi pada
pertumbuhan dalam pendapatan, pertumbuhan dalam laba, dividen yang lebih tinggi,
margin keuntungan yang lebih besar, tingkat pengembalian investasi yang tinggi,
tingkat laba bersih per saham yang lebih tinggi, peningkatan harga saham, dan
perbaikan arus kas. Sedangkan tujuan strategik lebih mencakup kepada hal seperti
pangsa pasar yang lebih luas, jasa pengantaran cepat waktu, biaya lebih rendah dari
pesaing, kualitas produk yang lebih baik dari pesaing, dan cakupan geografis yang
lebih luas dari pesaing, kepemimpinan berbasis teknologi, dan secara konsisten
mendapatkan produk baru maupun pembaharuan kepada pangsa pasar sebelum
pesaing.
17
2.4.1.5 Proses Penghasilan dan Pemilihan Strategi
Menurut David (2013:175) tidak semua strategi yang dapat menjadi
bermanfaat bagi perusahaan karena terdapat sebuah kemungkinan aksi dan
implementasi yang tidak terhitung secara detail. Kebanyakan dari set alternatif
strategi yang menarik harus dikembangkan agar dapat bermanfaat bagi perusahaan.
Keuntungan, kerugian, biaya, keseimbangan dan manfaat dari strategi yang harus
ditentukan. Proses ini harus melibatkan manajer dan karyawan awal yang
menetapkan visi misi perusahaan, pemeriksaan faktor external dan faktor internal
pada saat perusahaan didirikan. Berikut dijelaskan proses penghasilan dan pemilihan
strategi (Gambar 2.2)
Sumber : David (2013:177)
Gambar 2.2 Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi
2.4.1.6 Competitive Profile Matrix (CPM)
Menurut David (2013:81) Competitive Profile Matrix (CPM) mencakup baik
isu – isu internal maupun external karenanya peringkat mengacu kepada kekuatan
dan kelemahan. Dimana 4 = Sangat Kuat, 3 = Kuat, 2 = Lemah dan 1 = Sangat
Lemah. Faktor – faktor keberhasilan penting dalam Matrix ini lebih luas karena tidak
mencakup data spesifik atau faktual dan mungkin bahkan berfokus pada isu internal.
Dengan mengidentifikasikan pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan
kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan.
18
2.4.2 Tahap 2 : Implementasi Strategi
Menurut David (2013:213) Strategi implementasi merupakan sesuatu yang
sulit untuk diterapkan karena strategi implementasi adalah sebuah yang dasar yang
berbeda dari strategi formulasi. Konsep dan alat strategi formulasi tidak secara sama
untuk perusahaan kecil, besar, profit dan nonprofit. Sebaliknya, implementasi
strategi membedakan varian dari tipe dan ukurang sebuah organisasi. Pada tahap ini
dibutuhkan aksi seperti mengganti wilayah penjualan, menambahkan divisi, menutup
fasilitas, menyewa tenaga kerja baru, mengganti strategi penetapan harga,
mengembangkan budget, mengembangkan manfaat tenaga kerja baru, mengeluarkan
prosedur pengontrolan biaya, merubah strategi pemasaran, membangun fasilitas,
pemberian training, membangun sistem informasi manajemen.
2.4.2.1 Matrix SWOT
Menurut David (2013:178) Matrix SWOT (Strength, Weakness, Opportunity,
Threat)
adalah
alat
untuk
mencocokan
dan
membantu
manajer
untuk
mengembangkan 4 tipe strategi yang diantara lain adalah SO (Strenght-Opportunity),
WO (Weakness-Opportunity), ST (Strenght-Threat) dan WT (Weakness-Threat).
Setiap alat pencocokan pada tahap 2 (dua) bermaksud untuk menghasilkan strategistrategi yang dianggap masuk akal, bukan untuk memilih atau menentukan strategi
mana yang paling baik. Maka dari itu, tidak semua strategi yang dikembangkan di
Matrix SWOT akan dipilih untuk diterapkan.
2.4.2.2 Matrix SPACE
Menurut David (2013:181) Matrix SPACE mengindikasikan strategi apakah
yang paling cocok untuk organisasi (Aggressive, Conservative, Defensive,
Competitive). Sumber data matrix SPACE berasal dari 2 faktor Internal yaitu,
Financial Position (FP) dan Competitive Position (CP) dan juga 2 faktor External
yaitu, Stability Position (SP) dan Industry Position (IP).
2.4.2.3 Matrix BCG
Menurut David (2013:185) mengemukakan Matrix BCG didesain secara
19
spesifik untuk merumuskan strategi pada perusahaan yang mempunyai multi-divisi
(perusahaan korporasi) dengan cara memperhatikan pangsa pasar ataupun
keuntungan
dan
pengembangan
industri
tiap
divisi
dalam
sebuah
organisasi.Perusahaan korporasi membutuhkan strategi yang berbeda karena tiap
divisinya bersaing dengan industri yang berbeda.
2.4.2.4 Matrix IE
Menurut David (2013:188) Matrix IE mempunyaikesamaan dengan Matrix
BCG. Perbedaannya adalah pertama, sumbunya berbeda dan Matrix IE
membutuhkan lebih banyak informasi tentang divisi perusahaan daripada Matrix
BCG. Implikasi strategi pada keduanya juga berbeda. Matrix BCG biasanya
digunakan untuk latihan sedangkan Matrix IE digunakan untuk menganalisis
keadaan perusahaan sekarang untuk dikembangkan dan dicocokan dengan ekspektasi
perusahaan.
2.4.2.5 Matrix Grand Strategy
Menurut David (2013:191) Matrix Grand Strategy adalah alat pencocokan
yang popular untuk merumuskan strategi. Grand Strategy didasarkan pada dua
dimensi evaluatif : posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai
untuk dipertimbangkan organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam masingmasing kuadran dalam matrix.
2.4.3 Tahap 3 : Evaluasi Strategi
Menurut David (2013:287) Hasil dari proses strategi manajemen yang secara
signifikan, konsekuensi panjang yang menghasilkan sebuah keputusan. Pengambilan
keputusan bisa menyebabkan sejumlah kerugian serta dapat menyebabkan kesulitan
dan memiliki kecil kemungkinan untuk dapat dikembalikan seperti semula. Dengan
mengevaluasi strategi dapat membantu perusahaan untuk mengetahui masalah
sebelum situasi menjadi lebih buruk, dengan melakukan evaluasi dapat membuat
biaya yang lebih mahal dan tidak sesuai dengan yang diharapkan
2.4.3.1 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Menurut David (2013:192) Pada tahap pembuatan keputusan, hanya ada satu
teknik analisis dalam literaturyang didesain untuk menentukan daya Tarik relatif dari
20
alternatif tindakan yang layak.Teknik QSPM (Quantitative Strategic Planning
Matrix) memungkinkan perusahaan untuk mengevaluasi alternatif secara objektif,
Matrix QSPM membutuhkan intuisi penilaian yang baik.
2.5 Tingkatan Strategi
Menurut David (2013:138) strategi membuat tidak hanya sebagai tugas untuk
Top Management. Dalam proses perencanaan menjelaskan bahwa manajer tingkat
menengah dan tingkat bawah harus ikut serta dalam proses perencanaan yang akan
diperluas. Di dalam perusahaan besar, terdapat 4 (empat) level strategi, yaitu :
corporate, divisional, functional dan operational, sementara perusahaan kecil hanya
mempunyai 3 (tiga) level strategi, yaitu : company/owner, functional dan
operational.
Sumber : David (2013:138)
Gambar 2.3 Tingkat level Strategi
Jenis-jenis level strategi pada perusahaan yang dilihat secara tipe dan ukuran,
yaitu :
1. Strategi Level Korporat
Strategi yang mencerminkan seluruh perusahaan, dengan tujuan menciptakan
pertumbuhan bagi perusahaan secara keseluruhan dan manjemen strategik pada
21
berbagai lini bisnis dan lini produk.
2. Strategi Level Divisional
Strategi yang memungkinkan setiap manajer divisi dapat mengembangkan
strategi untuk masing-masing divisi yang menghadapi persaingan yang
berbeda.
3. Strategi Level Unit Bisnis
Sebuah strategi yang terjadi pada tingkat poduk atau unit bisnis yang
menekankan pada perbaikan posisi bersaing produk atau jasa pada spesifik
industri dan segmen pasar tertentu.
4. Strategi Level Operasional
Strategi yang terjadi di level fungsional seperti, operasional,, pemasaran,
keuangan, sumber daya manusia, riset dan pengembangan. Dimana strategi ini
akan meningkatkan area fungsional perusahaan sehingga mendapat keunggulan
bersaing. Strategi ini harus mengacu pada strategi bisnis dan strategi korporasi.
2.6 Pengertian Daya Saing
Menurut David
(2013:9)
strategi
manajemen
yang berfokus
pada
meningkatkan dan memelihara daya saing perusahaan, oleh karena itu daya saing
didefinisikan sebagai segala sesuatu yang dilakukan perusahaan khususnya faktor
yang akan dibandingkan dengan pesaing. kapan perusahaan bisa melakukan sesuatu
inovasi yang pesaing tidak bisa lakukan atau mempunyai sesuatu apa yang
diinginkan oleh pesaing. Sebuah perusahaan dapat bersaing dalam periode yang pasti
dikarenakan perusahaan pesaing sedang mengintimidasi dan mengancam keuntungan
yang dimiliki perusahaan. Menurut Porter dalam buku David (2013:90) daya saing
bukan menghancurkan pesaing, tetapi membuat sebuah nilai yang melebihi dari
pesaing dan melakukan pengendalian antara nilai pembeli dan biaya secara luas
daripada pesaing. Daya saing dapat didefinisikan bahwa perusahaan akan
mempunyai harga relatif tinggi atau biaya relatif rendah daripada pesaing.
22
2.6.1 Analisis Model 5 Kekuatan Porter
Dalam perencanaan dan perumusan strategi, kita dapat menggunakan
pendekatan 5 kekuatan porter untuk menilai intensitas persaingan dengan cara
menganalisis daya tarik sebuah struktur industri.
Sumber: David (2013,74)
Gambar 2.4 Analisis Model 5 Kekuatan Porter
Berdasarkan Gambar 2.4, Porter menyatakan bahwa ada lima kekuatan yang
menjadi paduan di suatu industri, yaitu ;
1 Persaingan antar perusahaan saingan
Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan kekuatan terbesar
dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu
perusahaan dapat berhasil hanya jika mereka memberikan keunggulan
kompetitif dibanding strategi yang dijalankan perusahaan pesaing.Perubahan
dalam strategi oleh satu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah
balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur,
penyediaan layanan dan pengintensifan iklan.
23
2 Potensi masuknya pesaing baru
Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri tertentu,
intensitas persaingan antar perusahaan akan meningkat. Dengan demikian,
tugas penyusun strategi adalah untuk mengidentifikasi perusahaan yang
berpotensi masuk ke pasar, untuk memonitor strategi pesaing baru, untuk
membuat serangan balasan apabila dibutuhkan, serta untuk memanfaatkan
kekuatan dan peluang yang ada saat ini.
3 Potensi pengembangan produk-produk pengganti
Dalam berbagai industri, perusahaan bersaing ketat dengan produsen produk
pengganti. Cara terbaik untuk mengukur kekuatan kompetitif produk subtitusi
adalah dengan memantau pangsa pasar yang di dapat oleh produk-produk
tersebut, juga dengan memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan
kapasitas dan penetrasi pasar.
4 Daya tawar pemasok
Kekuatan tawar-menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam
suatu industri, khususnya, ketika hanya ada sedikit barang pengganti yang
cukup bagus atau, ketika biaya untuk mengganti bahan baku sangat mahal.
Perusahaan dapat menjalankan strategi integrasi ke belakang untuk
mendapatkan kendali atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini efektif
khususnya ketika pemasok tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak
dapat memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten.
5 Daya tawar konsumen
Ketika konsumen membeli dalam jumlah besar, kekuatan tawar-menawar
mereka menjadi kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan
dalam suatu industri.Kekuatan tawar-menawar konsumen juga lebih tinggi
ketika yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi.
2.6.2 Strategi Generik Porter
Menurut Porter dalam buku David (2013:150) Strategi memberikan organisasi
untuk dapat mendapatkan daya saing dari 3 (tiga) basis yang berbeda, yaitu: biaya
kepemimpinan, perbedaan dan fokus. sangat tidak efektif apabila perusahaan
memotong biaya dengan kualitas yang sama tetapi mempunyai target pasar yang
kecil dan hanya memperoleh keuntungan yang tidak sebanding. Sebaliknya tidak
akan bermanfaat apabila fokus kepada target pasar yang besar tetapi skala ekonomi
24
yang menghasilkan biaya yang rendah untuk meningkatkan daya saing. ada 5 (lima)
strategi generik yang dapat menjadi pilihan perusahaan dari berbagai industri untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif, yaitu:
Sumber :David (2013:153)
Gambar 2.5 Strategi Generik Porter
1. Keunggulan Biaya (Cost Leadership)
Ada 2 tipe strategi keunggulan biaya yaitu Low Cost (biaya rendah) dan Best Value
(nilai terbaik)
Tipe 1 : Biaya kepemimpinan dengan Strategi Biaya Rendah (Low Cost
Strategy)
Strategi ini dipilih jika perusahaan ingin mencapai biaya paling rendah
dibandingkan dengan kompetitor-kompetitor yang ada di industri yang
samadengan tujuan untuk mengurangi pesaing di pasar. Ada beberapa taktik untuk
melakukan strategi ini antara lain:
a. Membagi biaya dan pengetahuan dalam organisasi.
b. Selalu berupaya untuk menekan biaya dari pengalaman pihak perusahaan.
25
c. Pengendalian ketat atas biaya dan overhead.
d. Meminimalisasi biaya dari seluruh aktivitas rantai nilai perusahaan seperti
kegiatan R&D, tenaga kerja, operational, pengiriman.
Tipe 2 : Biaya kepemimpinan dengan Strategi Nilai Terbaik (Best Value)
strategi yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga
yang terbaik dan relatif sulit untuk ditiru ataupun diimitasi yang tersedia di
pasar. Strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk
atau jasa pada harga yang serendah mungkin dibandingkan dengan produk
pesaing dengan atribut serupa
2. Diferensiasi (Differentiation)
Tipe 3 : tidak dapat dijamin daya saing terutama apabila standar produk yang
dihasilkan cukup sesuai dengan keinginan konsumen. Diferensiasi seharusnya
dikejar dengan cara riset mengengai keperluan pembeli dan konsep konsumen
mengenai faktor penentu apakah diferensiasi produk menjadi unik dan sesuai
dengan yang diinginkan oleh konsumen.Bila
cakupan persaingan luas, maka
strategi ini bisa dipilih dengan maksud memiliki keunikan pada dimensi tertentu
dari produk yang perusahaan hasilkan, dimana keunikan ini dianggap bernilai
untuk konsumen.
3. Fokus
Tipe 4 : Fokus Strategi Biaya Rendah (Low Cost) Perusahaan yang memilih
untuk menjalankan fokus biaya rendah akan berusaha untuk meraih pelanggan
yang memiliki kebutuhan akan produk dengan biaya lebih rendah.
Tipe 5 : Fokus Strategi Nilai Terbaik (Best Value) Pada perusahaan yang
memilih untuk menjalankan strategi fokus nilai terbaik akan berusaha untuk
meraih pelanggan dengan cara menawarkan produk atau layanan yang berbeda
dari competitor-kompetitor yang berada dalam industri yang sama.
2.7 Jenis-Jenis Alternatif Strategi
Menurut David (2013:137) organisasi secara berkelanjutan mengejar 2 (dua)
atau lebih kombinasi dari strategi, akan tetapi strategi tersebut sangatlah beresiko
apabila secara terus menerus dilakukan. Tidak semua organisasi dapat memilih
strategi yang menguntungkan perusahaan. Keputusan harus dibuat dan prioritas harus
26
diperhatikan resiko yang akan dipilih karena perusahaan mempunyai tingkat sumber
daya dan perusahaan harus memilih strategi dan menghindari hutang yang berlebih.
Menurut Hansen dan Smith dalam buku David (2013:137)
Tabel 2.1 Jenis-Jenis Alternatif Strategi
Strategi
Definisi
Integrasi ke depan
Memiliki atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer.
Integrasi ke belakang Mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas supplier atau
pemasok.
Integrasi horizontal
Mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas pesaing.
Penetrasi pasar
Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa yang
sudah ada sekarang melalu pemasaran yang lebih gencar.
Pengembangan pasar
Memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke wilayah geografis
baru.
Pengembangan
Mencoba meningkatkan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa
produk
yang sudah ada atau mengembangkan yang baru.
Diversifikasi
Menambah produk atau jasa baru, tidak terkait untuk pelanggan yang
horisontal
sudah ada.
Diversifikasi
Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait untuk pelanggan
konglomerasi
baru.
Diversifikasi
Menambah produk atau jasa baru yang masih terkait dengan produk
konsentris
utama.
Strategi penciutan
Strategi menonaktifkan beberapa bagian perusahaan yang kurang
maksimal.
Strategi divestasi
Menjual satu suh divisi atau bagian dari suatu organisasi.
Strategi likuidasi
Menjual semua aset sebuah perusahaan sesuai dengan nilai yang terlihat
untuk menutup semua kredit atau hutang.
Sumber : David (2013:137)
27
2.8 Kerangka Pemikiran
Untuk memperjelas pelaksanaan penelitian dan sekaligus untuk mempermudah
Dalam pemahaman, maka perlu dijelaskan suatu kerangka kerja pemikiran. Adapun
kerangka kerja pemikiran di dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
Tabel 2.2 Kerangka Pemikiran
ANALISIS STRATEGI BISNIS PADA PT. ProgressivMedia Indonesia
Internal
External
Kekuatan
Peluang
Kelemahan
Matrix IFE
Matrix SWOT
Tahap I
Matrix EFE
Ancaman
Matrix CPM
Tahap II
Matrix IE
Matrix Grand Strategy
Tahap III Matrix QSPM
Hasil Analisis :
Rekomendasi Strategi Bisnis
28