Komunikasi sebagai Faktor Determinan dalam

Komunikasi sebagai Faktor Determinan
dalam Organisasi
Syafei Ibrahim
ABSTRAK
Salah satu tujuan struktur organisasi yang penting adalah memudahkan proses komunikasi.
Dalam organisasi, komunikasi harus memungkinkan terjadinya keempat arah yang berbeda:
ke bawah, ke atas, horizontal, dan diagonal. Fungsi manajer untuk merencanakan,
mengorganisasikan, memimpin, dan mengendalikan, hanya dapat dilakukan dengan melalui
komunikasi secara aktif. Ketika mengambil keputusan, manajer harus memperoleh dan
membagikan informasi. Jadi, komunikasi penting karena pegawai/anggota organisasi jarang
bekerja dengan “sesuatu” melainkan dengan “informasi tentang sesuatu.”
1. Pendahuluan
besar manajemen hanya merupakan pikiran di
belakang meja sampai manajer menerapkannya
melalui komunikasi. Rencana seorang manajer
boleh jadi yang terbaik di dunia, tetapi apabila tidak
dapat dikomunikasikan rencana itu tidak berharga.
Apabila komunikasi efektif, ia dapat
mendorong timbulnya prestasi lebih baik dan
kepuasan kerja meningkat (Robert K.H. dan Charles
A., 1979: 42-57 dan Paul M. Muchinsky, 1979: 592607). Orang-orang memahami pekerjaan mereka
lebih baik dan merasa lebih puas dalam pekerjaan
itu. Dalam beberapa kasus bahkan mereka mau
mengorbankan hak istimewa yang telah lama ada
karena mereka tahu bahwa pengorbanan memang
diperlukan.
Organisasi tidak mungkin berada tanpa
komunikasi. Apabila tidak ada komunikasi, para
pegawai tidak dapat mengetahui apa yang
dilakukan rekan sekerjanya, pemimpin tidak dapat
menerima masukan informasi, dan para penyelia
tidak dapat memberikan instruksi. Koordinasi kerja
tidak mungkin dilakukan, dan organisasi akan
runtuh karena ketiadaan komunikasi. Kerjasama
juga merupakan sesuatu hal yang muskil terjadi,
karena
orang-orang
tidak
dapat
mengkomunikasikan kebutuhan dan perasaan
mereka kepada yang lain. Dengan yakin kita dapat
mengatakan bahwa setiap tindakan komunikasi
mempengaruhi organisasi dengan cara tertentu.
Dilihat dari sudut
pandang manajemen, semua
Perencanaan
tindakan pimpinan harus
Pengorganisasian
Manaje r
Pengaturan staf
Komunikasi
Kelompok
Prestasi
melewati leher botol
Pengarahan
kerja
kerja
Pengendalian
komunikasi, seperti yang
terlihat dalam gambar 1 di
bawah ini. Semua gagasan
Gambar 1: Kegiatan Manajer melewati Leher Botol Komunikasi
Syafei Ibrahim. Komunikasi sebagai Faktor Determinan dalam Organisasi
291
2. Fungsi Komunikasi dalam Organisasi
Komunikasi menurut Scott dan T.R. Mitchell
(1976), menjalankan empat fungsi utama di dalam
suatu kelompok atau organisasi: kendali (kontrol,
pengawasan), motivasi, pengungkapan emosional,
dan informasi.
Komunikasi bertindak untuk mengendalikan
perilaku anggota dalam beberapa cara. Setiap
organisasi mempunyai hierarki wewenang dan
garis panduan formal yang harus dipatuhi oleh para
karyawan. Bila para karyawan, misalnya, diminta
untuk terlebih dahulu mengkomunikasi setiap
keluhan yang berkaitan dengan pekerjaan kepada
atasan langsungnya, sesuai dengan uraian
tugasnya, atau sesuai dengan kebijaksanaan
perusahaan, komunikasi itu menjalankan suatu
fungsi kontrol. Tetapi, komunikasi informasl juga
mengendalikan kontrol.
Komunikasi membantu perkembangan
motivasi dengan menjelaskan kepada para
karyawan apa yang harus dilakukan, bagaimana
mereka bekerja dengan baik, dan apa yang dapat
dikerjakan untuk memperbaiki kinerja jika itu di
bawah standar. Bagi banyak karyawan, kelompok
kerja mereka merupakan sumber utama untuk
interaksi sosial. Komunikasi yang terjadi di dalam
kelompok itu merupakan mekanisme fundamental
dengan mana anggota-anggota menunjukkan
kekecewaan dan rasa puas mereka. Oleh karena
itu, komunikasi menyiarkan ungkapan emosional
dari perasaan dan pemenuhan kebutuhan sosial.
Fungsi terakhir yang dilakukan oleh
komunikasi berhubungan dengan perannya dalam
mempermudah keputusan (Gibson dan
Ivanchevich, 1994: 573). Komunikasi memberikan
informasi yang diperlukan individu dan kelompok
untuk mengambil keputusan dengan meneruskan
data guna mengenali
dan menilai pilihanPesan
pilihan alternatif.
Tidak satu pun
Sumber
Pengkodean
dari keempat fungsi
ini seharusnya dilihat
sebagai lebih penting
dari pada yang lain. Agar berkinerja efektif,
kelompok itu perlu mempertahankan beberapa
ragam kontrol terhadap anggotanya, merangsang
para anggota untuk berkinerja, menyediakan sarana
untuk mengungkapkan emosi, dan mengambil
keputusan. Kita dapat mengandaikan bahwa
hampir semua interaksi komunikasi yang
berlangsung dalam suatu organisasi menjalankan
satu atau lebih dari keempat fungsi ini.
3. Proses Komunikasi dalam
Organisasi
Sebelum komunikasi dapat terjadi, perlu
diungkapkan suatu maksud sebagai pesan untuk
disampaikan. Maksud itu bergerak antara suatu
sumber (pengirim) dan penerima. Pesan itu diubah
dalam bentuk simbolik dan diteruskan oleh sesuatu
medium (saluran) kepada penerima, yang
menguraikan kode (mendekodekan) pesan yang
diawali oleh pengirim. Hasilnya adalah
penstransferan makna dari satu orang ke orang
lain.
Proses umum komunikasi menurut Gibson
(1994: 575) terdiri atas lima unsur yaitu:
komunikator, pesan, perantara, penerima, dan
balikan (umpan balik). Menurut Lasswell (1984: 3751) yang merupakan orang pertama yang
mengajukan model proses komunikasi secara
sederhana diikhtiarkan sebagai berikut: siapa …
mengatakan apa … bagaimana caranya … kepada
siapa … apa hasilnya. Sedangkan ahli lain seperti
Berlo (1960: 30-32) melukiskan proses komunikasi
terdiri atas tujuh bagian, yaitu: (1) sumber
komunikasi, (2) pengkodean, (3) pesan, (4) saluran,
(5) pendekodean, (6) penerima, dan (7) umpan balik.
Model ini dapat digambarkan sebagai berikut:
Pesan
Pesan
Saluran
Pesan
Pendekodean
Penerima
Umpan balik
Gambar 2. Model Proses Komunikasi
Sumber: Berlo (1960: 32)
292
M EDIATOR, Vol. 2
No.2
2001
Sumber mengawali suatu pesan dengan
pengkodean suatu pikiran. Dalam hal ini terdapat
empat kondisi yang mempengaruhi pesan terkode:
keterampilan, sikap, pengetahuan, dan sistem sosial
budaya.
Sukses komunikatif total dari seseorang
mencakup keterampilan bicara, membaca,
mendengarkan, dan juga penalaran. Sikap
seseorang mempengaruhi perilakunya. Pegawai
mempertahankan gagasan-gagasan yang
cenderung mempengaruhi sejumlah besar topik,
dan komunikasi dipengaruhi oleh sikap-sikap ini.
Selanjutnya, kegiatan komunikatif pegawai
dirintangi oleh sejauhmana pengetahuannya
mengenai topik tertentu. Mereka tidak dapat
mengkomunikasikan apa yang ia tidak ketahui, dan
seandainya pengetahuan mereka terlalu meluas,
mungkin penerima tidak akan memahami pesan
tersebut. Jelas, banyaknya pengetahuan yang
dimiliki sumber mengenai pokok persoalan akan
mempengaruhi pesan yang diusahakan untuk
diteruskan. Dan, akhirnya, persis seperti sikap
mempengaruhi perilakunya, demikian pula
posisinya dalam sistem sosial budaya dalam mana
mereka eksis. Keyakinan, dan nilai-nilai mereka,
semua bagian dari budayanya, berperanan dalam
mempengaruhinya sebagai sumber yang
komunikatif.
Pesan, merupakan hasil proses pembuatan
berita. Tujuan komunikator (sumber) diungkapkan
dalam bentuk pesan – baik secara lisan (verbal)
atau tulisan (nonverbal). Banyak tujuan manajer
berkomunikasi; misalnya, bagaimana caranya agar
orang lain memahami gagasan mereka, atau agar
memahami gagasan orang lain, atau agar mereka
sendiri atau gagasan-gagasan mereka dapat
diterima, atau untuk menghasilkan tindakan.
Dengan demikian, pesan adalah hal-hal yang
diharapkan komunikator (sumber) untuk
disampaikan kepada penerima tertentu, dan bentuk
pastinya sebagian tergantung pada perantara yang
dipakai untuk menyampaikan pesan tadi.
Keputusan yang berkaitan dengan bentuk isi
pesan tidak dapat dipisahkan.
Saluran atau perantara adalah medium lewat
mana pesan itu berjalan. Medium dipilih oleh
sumber, yang menentukan saluran mana yang formal dan mana yang informal. Saluran formal
ditetapkan oleh organisasi; saluran itulah yang
meneruskan pesan mengenai kegiatan anggota
yang bertalian dengan pekerjaan. Secara
tradisional, saluran mengikuti jaringan otoritas di
dalam organisasi. Organisasi menyediakan
informasi kepada anggotanya dengan berbagai
cara, termasuk komunikasi tatap muka, telepon,
pertemuan kelompok, komputer, memo, pernyataan
kebijaksanaan, sistem imbalan, dan lain-lain.
Penerima merupakan arah pesan itu. Tetapi
sebelum pesan dapat diterima, simbol-simbol harus
diterjemahkan ke dalam suatu ragam yang dapat
dipahami oleh si penerima. Inilah pendekodean
pesan. Tetapi seperti pengkode, dibatasi oleh
keterampilan, sikap, pengetahuan, dan sistem sosial
budayanya, begitu juga si penerima. Seperti halnya
sumber harus terampil dalam menulis atau
berbicara, penerima harus terampil dalam membaca
atau mendengarkan dan keduanya harus mampu
bernalar. Pengetahuan, sikap, dan latar belakang
budaya seseorang tidak hanya mempengaruhi
kemampuan seseorang untuk menerima, melainkan
juga mempengaruhi kemampuan seseorang untuk
mengirim.
Tautan terakhir dalam proses komunikasi
adalah balikan (feed back). Berlo (1960: 30-32)
menyatakan “jika sumber komunikasi
mendekodekan pesan yang dia kodekan, jika pesan
itu dikembalikan ke dalam sistemnya, kita akan
memperoleh umpan balik.” Umpan balik merupakan
pengecekan mengenai berapa suksesnya kita
dalam mentransfer pesan kita seperti dimaksudkan
semula. Umpan balik menentukan apakah pesan
itu telah dipahami. Proses komunikasi dua arah
memungkinkan adanya balikan dari penerima ke
komunikator (sumber). Bagi seorang manajer,
umpan balik komunikasi dapat sampai dengan
banyak cara. Dalam situasi tatap muka, balikan
l;angsung yang dilakukan dengan saling berbicara,
seperti komunikasi dengan cara halus melalui
ekspresi wajah jika timbul rasa kurang puas atau
kesalahpahaman. Selain itu, balikan tidak langsung
(seperti kurangnya koordinasi atau konflik di
antara berbagai unit organisasi mungkin
Syafei Ibrahim. Komunikasi sebagai Faktor Determinan dalam Organisasi
293
menunjukkan kemacetan komunikasi).
Unsur-unsur yang dibahas dalam proses
komunikasi ini merupakan hal yang penting dalam
berkomunikasi. Meskipun demikian, semua unsur
itu tidak boleh dipisah-pisahkan. Sebaliknya,
semua unsur ini menggambarkan tindakan yang
harus dilakukan dalam semua jenis komunikasi.
Komunikasi mungkin berlangsung secara vertikal
(atasan – bawahan, bawahan – atasan) atau horizontal (sesama rekan sejawat), atau mungkin juga
melibatkan satu orang atau sebuah kelompok,
tetapi semua unsur yang dibahas sebelumnya
harus ada.
4. Komunikasi Nonverbal
Informasi yang disampaikan komunikator
yang tidak menyangkut informasi verbal – yaitu
pesan nonverbal atau komunikasi nonverbal –
adalah bidang riset yang relatif baru di antara
ilmuwan perilaku. Para ilmuwan itu memusatkan
perhatian pada isyarat fisik yang mencirikan
penyampaian fisik komunikator, seperti gerakan
tangan, ekspresi wajah, gerakan mata, dan bahasa
tubuh lainnya. Semua isyarat ini dipandang sebagai
pengaruh yang penting atas interpretasi penerima
pesan.
Penelitian menunjukkan bahwa ekspresi wajah
dan bertatapan mata biasanya memberikan
informasi tentang jenis emosi; sedangkan tanda
fisik seperti jarak, sosok tubuh, serta gerakan
tangan dan mata menunjukkan intensitas emosi
tadi. Kesimpulan ini penting bagi para manajer.
Kesimpulan itu menunjukkan bahwa komunikator
sering mengirim lebih banyak informasi daripada
yang diperoleh dalam pesan verbal. Untuk
mengefektifkan komunikasi, maka kita harus
waspada terhadap isi pesan kita, baik yang bersifat
nonverbal maupun bersifat verbal.
Walaupun mungkin kita tidak sependapat
tentang makna khusus dari gerakan-gerakan ini,
bahasa tubuh menambahkan dan sering
merumitkan komunikasi verbal. Suatu posisi atau
gerakan tubuh tidaklah dengan sendirinya
mempunyai makna yang tepat atau universal, tetapi
bila itu ditautkan dengan bahasa yang terucapkan,
294
bahasa tubuh memberikan makna yang lebih
penuh kepada si penerima pesan.
Jika Anda membaca notulen rapat, Anda tidak
dapat memahami dampak dari apa yang dikatakan
dalam cara yang sama seandainya Anda berada
dalam rapat itu atau menyaksikan rapat itu pada
video. Mengapa? Tidak ada rekaman dari
komunikasi nonverbal. Penekanan yang diberikan
pada kata-kata atau istilah-istilah tidak ada. Untuk
melukiskan bagaimana intonasi (nada) dapat
mengubah makna dari suatu pesan, perhatikan
mahasiswa dalam kelas yang mengemukakan
kepada dosennya suatu pertanyaan. Sang dosen
menjawab, “Apa yang Anda maksudkan dengan
itu?” Reaksi mahasiswa akan berbeda bergantung
pada nada tanggapan dari dosen itu. Nada yang
lembut dan lancar menciptakan makna yang lain
dari intonasi yang ketus dengan tekanan yang kuat
pada kata yang terakhir. Sebenarnya, masih banyak
contoh lain yang tidak mungkin dipaparkan di sini
karena, ruang yang sangat terbatas. Anda bisa
mencari sendiri ciri-ciri dari bahasa tubuh lainnya
yang menunjukkan adanya komunikasi nonverbal.
Penting untuk penerima agar waspada
terhadap aspek-aspek nonverbal dari komunikasi.
Seharusnya Anda mencari isyarat nonverbal serta
mendengar makna harfiah dari kata-kata seorang
pengirim. Hendaknya Anda menyadari adanya
kontradiksi di antara pesan-pesan itu. Atasan
mungkin mengatakan bahwa ia bebas untuk
berbicara dengan Anda mengenai kenaikan gaji
yang Anda inginkan, tetapi mungkin Anda lihat
isyarat-isyarat nonverbal yang menyarankan
bahwa itu bukan waktunya untuk membahas topik
itu. Lepas dari apa yang dikatakan, seorang individu
yang berkali-kali menengok pada arlojinya sedang
memberikan pesan bahwa ia lebih suka
pembicaraan itu diakhiri. Kita salah memberikan
informasi kepada orang lain bila kita
mengungkapkan suatu emosi secara verbal, seperti
misalnya, kepercayaan, namun secara nonverbal
mengkomunikasikan suatu pesan kontradiktif yang
bunyinya, “Saya tidak mempunyai kepercayaan
kepada Anda.” Sering kontradiksi ini menimbulkan
kesan bahwa “Tindakan berbicara lebih lantang
(dan lebih tepat) dari pada kata-kata.”
M EDIATOR, Vol. 2
No.2
2001
5. Arah Komunikasi dalam Organisasi
Desain organisasi haruslah memungkinkan
terjadinya komunikasi keempat arah yang berbeda:
ke bawah, ke atas, horizontal, dan diagonal. Karena
keempat arah komunikasi ini merupakan kerangka
dalam tubuh organisasi, maka akan kita kaji secara
singkat satu demi satu. Dengan kajian ini, menurut
Bacharach dan M. Aiken (1977: 365-377), akan
memungkinkan kita memahami lebih baik berbagai
hambatan komunikasi yang efektif dalam
organisassi, serta cara untuk mengatasi hambatan
tersebut.
(1) Komunikasi ke bawah (downward communication) mengalir dari satu tingkat dalam suatu
kelompok atau organisasi ke suatu tingkat
yang lebih bawah. Bentuk komunikasi ke bawah
yang paling umum dalam organisasi berupa
instruksi kerja, memo resmi, pernyataan
kebijaksanaan, prosedur, buku pedoman,
publikasi perusahaan, dan mengemukakan
umpan balik terhadap kinerja. Namun
komunikasi ke bawah tidak selalu merupakan
kontak lisan atau tatap muka. Dalam
organisasi, komunikasi ke bawah sering tidak
lengkap dan tidak akurat. Hal ini terbukti dari
seringnya terdengar pernyataan dari pegawai
organisasi bahwa “Kita sama sekali tidak
mengetahui apa yang sedang terjadi.” Keluhan
semacam itu menunjukkan tidak cukupnya
komunikasi ke bawah, dan perlunya pegawai
mendapatkan informasi yang sesuai dengan
pekerjaan mereka. Menurut Ivancivich dan
Donnelly (1974: 28-36), tidak adanya informasi
yang berkaitan dengan pekerjaan dapat
menimbulkan tekanan batin yang tidak perlu
di antara anggota organisasi.
(2) Komunikasi ke atas (upward communication),
merupakan komunikasi yang mengalir dari
tingkat bawah ke tingkat atas sebuah
organisasi. Digunakan untuk memberikan
umpan balik kepada atasan, menginformasikan
mereka mengenai kemajuan ke arah tujuan, dan
meneruskan masalah-masalah karyawan
terhadap pekerjaannya, rekan sekerjanya, dan
organisasi secara umum. Organisasi yang
efektif memerlukan komunikasi ke atas sama
banyaknya dengan komunikasi ke bawah
yang diperlukannya. Disadari bahwa
komunikasi ke atas yang efektif sukar dicapai,
terutama dalam organisasi yang besar. Akan
tetapi, komunikasi ke atas yang berhasil sering
diperlukan untuk mengambil keputusan yang
sehat. Beberapa arus komunikasi ke atas yang
paling umum adalah kotak saran, prosedur naik
banding atau pengaduan, survey sikap
karyawan, diskusi atasan-bawahan, dan
petemuan keluhan informal di mana para
karyawan mempunyai kesempatan untuk
mengindentifikasikan dan membahas masalah
dengan mereka atau wakil dari manajemen yang
lebih tinggi.
(3) Komunikasi horisontal (horizontal communication), mengalir melintasi berbagai fungsi
dalam organisasi. Bentuk komunikasi ini
diperlukan untuk mengkoordinisai dan
mengintegrasikan berbagai fungsi organisasi.
Jenis komunikasi ini sering diabaikan dalam
mendesain organisasi. Jika seorang kepala
bagian keuangan berkomunikasi dengan
kepala bagian humas pada kantor walikota
mengenai tawaran lokakarya di fakultas
komunikasi sebuah perguruan tinggi, arus
komunikasinya adalah horizontal. Meskipun
arus komunikasi vertikal (ke atas dan ke bawah)
merupakan pertimbangan pokok dalam
mendesain organisasi, tetapi organisasi yang
efektif juga memeerlukan komunikasi
horisontal. Komunikasi horisontal – misalnya,
walikota yang menyangkut pengiriman
pegawai untuk mengikuti pelatihan di suatu
tempat – diperlukan untuk mengintegrasikan
dan mengkoordinasikan berbagai fungsi
organisasi. Karena mekanisme untuk menjamin
adanya komunikasi horisontal biasanya tidak
ada dalam desain sebuah organisasi, maka
pelaksanaannya terserah kepada para manajer.
Komunikasi antarrekan sejawat sering
diperlukan untuk mengadakan koordinasi dan
juga dapat memenuhi kebutuhan masyarakat.
(4) Komunikasi diagonal (diagonal communication). Bentuk komunikasi ini bersilang melintasi
Syafei Ibrahim. Komunikasi sebagai Faktor Determinan dalam Organisasi
295
fungsi dan tingkatan dalam organisasi, serta
penting dalam situasi di mana anggota tidak
dapat berkomunikasi lewat saluran ke atas, ke
bawah, atau pun horisontal. Komunikasi diagonal jarang sekali dipakai dalam organisasi,
tetapi saluran ini penting dalam situasi di mana
para anggota tidak dapat berkomunikasi secara
efektif melalui saluran lainnya. Sebagai contoh,
pengawas keuangan sebuah perusahaan besar
ingin melakukan analisis distribusi biaya. Salah
satu bagian tugas itu mungkin mengharuskan
para wiraniaga menyampaikan laporan khusus
secara langsung kepada pengawas keuangan
itu, dan bukan melalui saluran tradisional dalam
departemen pemasaran. Dengan demikian, arus
komunikasi berlangsung secara diagonal dan
bukan vertikal (ke atas) dan horisontal. Dalam
kasus ini, saluran diagonal mungkin merupakan
bentuk komunikasi yang paling efisien
dipandang dari segi waktu dan upaya
organisasi.
6. Hambatan Komunikasi dalam
Organisasi
Ada suatu pertanyaan yang bagus tentang
hal ini adalah, mengapa komunikasi gagal? Selintas
jawabannya relatif mudah. Di bagian ini, akan
dibahas beberapa hambatan bagi komunikasi yang
efektif di dalam organisasi. Menurut Robbin
(1996:14), hambatan disebabkan karena (1)
penyaringan (filtering), (2) persepsi selektif, (3)
emosi, dan (4) bahasa. Davis dan Newstrom (1996:
155-156) menyebutkan hambatan komunikasi
terdiri atas (1) hambatan pribadi, (2) hambatan fisik,
dan (3) hambatan semantik. Sedangkan Gibson
(1994: 587-593) menyatakan hambatan komunikasi
yang efektif terjadi karena: (1) kerangka acuan, (2)
menyimak selektif, (3) kata putus nilai, (4)
kredibilitas sumber, (5) masalah semantik, (6)
penyaringan, (7) bahasa kelompok, (8) perbedaan
status, (9) tekanan waktu, dan (10) beban layak
komunikasi.
Untuk menguraikan secara singkat hambatan
tersebut di atas, akan dijelaskan hambatanhambatan yang dikemukakan Gibson sebagai
296
berikut:
(1) Kerangka Acuan (Frame of Reference). Orang
yang berbeda dapat menafsirkan komunikasi
yang sama dengan cara yang berlainan, yang
bergantung pada pengalaman mereka
sebelumnya. Hal ini menyebabkan perbedaan
dalam proses penyandian dan penguraian
sandi. Jika proses penyandian dan penguraian
sandi tidak sama, komunikasi cenderung gagal.
Oleh karena itu, meskipun komunikator
sebenarnya berbicara dalam “bahasa yang
sama” dengan penerima, pesan itu
bertentangan dengan cara penerima
“menyusun pemahamannya”. Akibatnya,
sering terjadi penyimpangan atau distorsi
karena perbedaan acuan. Tingkatan dalam
organisasi yang berbeda-beda juga
mempunyai kerangka acuan yang tidak sama.
(2) Menyimak Selektif (Selective Listening).
Merupakan bentuk persepsi yang selektif di
mana kita cenderung menghambat informasi
baru, terutama jika informasi itu bertentangan
dengan apa yang kita yakini. Oleh karena itu,
jika kita menerima pengarahan dari pimpinan,
yang kita perhatikan hanyalah hal-hal yang
memperkuat keyakinan kita. Hal-hal yang
bertentangan dengan pendapat kita yang telah
terbentuk sebelumnya, tidak akan kita
perhatikan sama sekali atau kita usahakan agar
hal itu memperkuat pendapat kita sebelumnya.
Jadi, dalam hal ini pendapat yang telah
terbentuk sebelumnya dapat menyebabkan
kemacetan dalam komunikasi, bila pendapat
yang baru bertentangan dengan pendapat kita
sebelumnya.
(1) Kata Putus Nilai (Value Judgement). Dalam
setiap komunikasi, penerima membuat kata
putus nilai (value judgement). Hal ini pada
dasarnya menyangkut penilaian menyeluruh
atas sebuah pesan sebelum menerima seluruh
komunikasi. Kata putus nilai dapat didasarkan
penilaian penerima atas komunikator atau
penglamannya dengan komunikator
sebelumnya, atau atas arti pesan yang sudah
diduga sebelumnya. Contoh, seorang professor perguruan tinggi mungkin menganggap
M EDIATOR, Vol. 2
No.2
2001
pertemuan evaluasi proses belajar mengajar
dengan ketua jurusan sebagai “sekadar
melakukan sesuatu” karena staf pengajar itu
menganggap ketua jurusan itu kurang memiliki
atau tidak memiliki kekuasaan dalam
administrasi perguruan tinggi. Sebuah
kelompok kerja yang kompak dapat
membentuk kata putus nilai yang negatif atas
segala tindakan pimpinan.
(2) Kredibilitas Sumber (Source Credibility).
Kredibilitas sumber adalah kepercayaan,
keyakinan, dan pengakuan penerima terhadap
perkataan dan tindakan komunikator pada
gilirannya akan langsung mempengaruhi
pandangan dan reaksi penerima terhadap
perkataan, gagasan, dan tindakan
komunikator. Dengan demikian, bagaimana
bawahan memandang komunikasi dari
manajernya dipengaruhi oleh penilaian mereka
terhadap manajer tersebut. Hal ini tentu saja
sangat dipengaruhi oleh pengalaman mereka
sebelumnya dengan manajer. Sekali lagi kita
melihat bahwa segala sesuatu yang dilakukan
manajer akan mengkomunikasikan sesuatu.
Sekelompok staf pada sebuah perguruna tinggi
yang menganggap pimpinan perguruan tinggi
itu kurang jujur, senang berbuat curang, dan
tidak dipercaya, cenderung membuat-buat
alasan yang melatari komunikasi dari
pimpinan.
(3) Masalah Semantik (Semantic Problems).
Komunikasi telah didefinisikan sebagai
penyampaian informasi dan pengertian
dengan menggunakan tanda yang sama.
Sebenarnya, kita tidak dapat menyampaikan
kata-kata, yang merupakan tanda yang serupa.
Sayangnya, kata-kata yang sama itu mungkin
dapat berarti lain bagi orang lain. Pengertian
itu ada pada penerima, dan bukan pada katakata.
Karena kelompok yang berbeda memiliki katakata yang tidak sama, seringkali komunikasi
mengalami kegagalan. Hal ini terutama kaitan
dengan kata-kata dan ungkapan abstrak atau
teknis. Dengan demikian, karena kata-kata
mempunyai arti yang berbeda bagi orang yang
berbeda, maka seorang komunikator mungkin
dapat berbicara dalam bahasa yang sama
dengan si penerima, tetapi tidak
menyampaikan pengertian.
(4) Penyaringan (Filtering). Penyaringan (filtering) biasa terjadi pada komunikasi ke atas
dalam organisasi. Istilah ini mengacu pada
“manipulasi” informasi sehingga penerima
memandangnya sebagai hal yang positif.
Bawahan “menutup-nutupi” informasi yang
kurang disukai dalam pesan mereka kepada
atasan. Alasan penyaringan semacam itu
tentunya jelas, ini adalah arah (ke atas) yang
membawa informasi pengendalian kepada
pimpinan. Godaan untuk menyaring pada
setiap tingkat organisasi nampaknya kuat
sekali.
(5) Bahasa Kelompok (In-Group Language). Kita
semua pasti mempunyai hubungan dengan
para ahli dan cenderung menggunakan istilah
yang sangat teknis (jargon), yang sebenarnya
hanyalah kata-kata atau kalimat yang
menggambarkan prosedur yang sangat
sederhana atau objek yang sangat umum.
Ketika para mahasiswa diminta peneliti
“melengkapi sebuah instrumen sebagai bagian
dari peanganan eksperimental”. Mahasiswa
segera mengetahui bahwa yang dimaksud
tidak lebih dari sekadar mengisi sebuah
kuesioner.
Seringkali kelompok keahlian, profesional, dan
sosial mengembangkan kata-kata atau
ungkapan yang artinya hanya diketahui oleh
para anggotanya sendiri sehingga merasa
bangga dan penuh harga diri, sehingga sangat
memperlancar komunikasi di dalam
kelompoknya. Akan tetapi, pemakaian bahasa
kelompok dapat mengakibatkan kegagalan
komunikasi yang parah jika melibatkan orang
luar atau kelompok lain.
(6) Perbedaan Status (Status Differences).
Organisasi kerap kali mengungkapkan tingkat
hierarki melalui sejumlah simbol – gelar, kantor,
dan sebagainya. Perbedaan status semacam
itu dapat dipandang sebagai ancaman oleh
orang-orang pada tingkat hierarki yang lebih
Syafei Ibrahim. Komunikasi sebagai Faktor Determinan dalam Organisasi
297
rendah, dan ini dapat mencegah atau
menimbulkan distorsi dalam komunikasi.
Seseorang yang mempunyai kedudukan yang
tinggi di dalam organisasi hanya dapat ditemui
dengan janji sebelumnya atau melalui
pemeriksaan yang teliti oleh sekretarisnya. Ini
memperlebar kesenjangan komunikasi antara
atasan dan bawahan.
(7) Tekanan Waktu (Time Pressure). Merupakan
hambatan penting dalam komunikasi. Masalah
yang jelas tampak adalah manajer tidak punyai
waktu untuk sering berkomunikasi dengan
bawahannya. Akan tetapi, tekanan waktu
sering dapat menimbulkan masalah serius
dengan bawahannya. Jalan pintas (short-circuiting) merupakan kegagalan sistem
komunikasi yang ditentukan secara formal,
yang sering timbul karena tekanan waktu. Ini
berarti bahwa ada orang yang tidak
diikutsertakan dalam saluran komunikasi formal sedangkan orang itu seyogianya
dilibatkan.
(8) Beban Layak Komunikasi (Communication
Overload). Salah satu tugas penting yang
dilakukan manajer adalah mengambil
keputusan. Salah satu syarat bagi keputusan
yang efektif adalah informasi. Karena ada
kemajuan di bidang teknologi komunikasi,
kesulitannya tidak terletak pada upaya
mengumpulkan informasi. Nyatanya,
dasawarsa terakhir sering digambarkan
sebagai “abad informasi” atau “era informasi.”
Para manajer sering merasa “terbenam” dalam
banjir informasi dan data yang tersedia bagi
mereka. Akibatnya, orang-orang tidak dapat
menyerap atau menangani semua pesan yang
ditujukan bagi mereka dengan baik. Orangorang “menyaring” sebagian besar pesan,
yang berarti bahwa pesan ini tidak pernah
diuraikan sandinya. Oleh karena itu, wilayah
komunikasi organisasi merupakan bidang di
mana “kelebihan” tidak selalu berarti “lebih
baik.”
Dengan mengkaji masing-masing hambatan
itu, dapat diketahui bahwa hambatan itu timbul
dari diri orang (yaitu: kerangka acuan, kata putus
nilai) atau dari dalam organisasi (yaitu, bahasa
kelompok, penyaringan). Hal ini penting karena
usaha untuk meningkatkan komunikasi harus
difokuskan pada upaya mengubah orang dan atau
mengubah struktur oganisasi.
Kesenjangan Komunikasi
Bidang pengalaman
Komunikator
Penyandian
Kerangka acuan
Menyimak selektif
Kata putus nilai
Kredibilitas sumber
Masalah semantik
Penyaringan
Pesan
Bidang pengalaman
Pengirim sandi
Penerima
Bahasa kelompok
Perbedaan status
Tekanan waktu
Beban layak komunikasi
Gambar 3: Hambatan Komunikasi yang Efektif.
298
M EDIATOR, Vol. 2
No.2
2001
7. Meningkatkan Komunikasi dalam
Organisasi
Menurut Robbins (1996: 9-15), untuk
mengefektifkan saluran komunikasi diperlukan
adanya suatu jaringan (network) komunikasi, baik
yang berbentuk formal maupun informal.
Sedangkan Gibson (1994:593-597) menyatakan
bahwa untuk menjadi komunikator yang baik,
mempunyai tugas terpisah yang harus dilakukan.
Pertama, mereka harus meningkatkan pesan
mereka – yaitu informasi yang ingin mereka
sampaikan. Kedua, mereka harus berusaha
meningkatkan pemahaman mereka sendiri tentang
apa yang ingin dikomunikasikan orang kain kepada
mereka. Artinya, mereka harus menjadi pembuat
pengurai sandi yang lebih baik. Mereka harus
berusaha keras tidak saja untuk dipahami melainkan
juga untuk memahami. Teknik yang dibahas berikut
ini akan membantu pelaksanaan kedua tugas
penting ini.
(1) Melakukan Tindak Lanjut (Following Up).
Teknik ini mengandaikan bahwa Anda
disalahpahamkan dan, jika mungkin, Anda
berusaha menentukan apakah maksud Anda
benar-benar diterima dengan baik. Sebagimana
diketahui, arti selalu terdapat dalam pikiran
penerima. Hal ini perlu ditindaklanjuti untuk
menjelaskan sehingga tidak terjadi
kesalahpahaman lagi.
(2) Mengatur Arus Informasi (Regulating Information Flow). Teknik ini meliputi pengaturan
komunikasi guna menjamin arus informasi yang
optimal kepada manajer, sehingga meniadakan
hambatan “beban layak komunikasi.”
Komunikasi diatur dalam kaitannya dengan
mutu dan jumlah. Dalam kaitannya dengan
komunikasi formal, atasan hanya perlu
dikomunikasikan jika, terjadi hal-hal yang
bersifat luar biasa dan bukan sekadar demi
komunikasi itu sendiri. Hal ini berkaitan erat
dengan pendelegasian wewenang dalam
organisasi.
(3) Memanfaatkan Balikan (Utilizing Feedback).
Pada penjelasan terdahulu, balikan (umpan
balik) didefinisikan sebagai unsur penting
dalam komunikasi dua arah yang efektif.
Balikan menyediakan sebuah saluran bagi
tanggapan penerima yang meningkatkan
komunikator untuk menentukan apakah
pesannya sudah diterima dan menghasilkan
tanggapan yang diinginkan atau tidak. Dalam
komunikasi tatap muka, dimungkinkan adanya
balikan langsung. Akan tetapi, pada
komunikasi ke bawah sering terjadi
ketidakakuratan karena kurangnya
kesempatan penerima untuk memberikan
balikan. Karena itu, kebijaksanaan penting
telah disampaikan kepada karyawan, namun
hal ini tidak menjamin telah terjadinya
komunikasi. Organisasi yang sehat
memerlukan komunikasi ke atas yang efektif
jika menginginkan keefektifan komunikasi ke
bawah.
(4) Empati (Empathy). Yang dimaksud dengan
empati ialah komunikasi yang berorientasi
pada penerima dan bukan berorientasi pada si
komunikator. Bentuk komunikasi seyogianya
sebagian besar bergantung pada hal-hal yang
diketahui tentang penerima. Empati
mengharuskan
komunikator
agar
menempatkan dirinya pada kedudukan
penerima sehingga dapat memperkirakan
bagaimana kemungkinan penguraian sandi
pesan yang akan disampaikan. Empati
merupakan kemampuan menempatkan diri
dalam peran orang lain dan mengandaikan
sudut pandang serta emosi orang lain. Agar
direktur atau dosen dapat berkomunikasi
dengan efektif dengan karyawan atau
mahasiswanya, empati seringkali merupakan
unsur yang penting.
(5) Pengulangan (Repetition). Pengulangan
adalah prinsip belajar yang mudah diterima.
Mencakup unsur pengulangan atau redudansi
ke dalam komunikasi (terutama yang bersifat
teknis) menjamin bahwa seandainya satu
bagian pesan tidak dimengerti, bagian lainnya
akan membawa pesan yang sama.
(6) Mendorong Terciptanya Rasa saling Percaya
(Encouraging Mutual Trust). Tekanan waktu
sering memperkecil kemungkinan bahwa
Syafei Ibrahim. Komunikasi sebagai Faktor Determinan dalam Organisasi
299
manajer akan mampu menindaklanjuti
komunikasi dan mendorong penyampaian
balikan atau komunikasi ke atas setiap kali
mereka berkomunikasi. Dalam keadaan
demikian, adanya perasaan saling percaya
antara manajer dan bawahannya dapat
memperlancar komunikasi (Robert dan
O’Reilly, 1974: 205-215). Bawahan menilai
sendiri mutu hubungannya dengan atasan
sesuai dengan persepsinya. Manajer berusaha
mengembangkan rasa saling percaya akan
lebih mudah melakukan tindak lanjut setiap
komunikasi.
(7) Penentuan Waktu yang Efektif (effective Timing). Setiap hari orang menghadapi ribuan
pesan. Banyak di antara pesan itu tidak pernah
diuraikan sandinya atau tidak diterima karena
tidak mungkin menampung seluruh pesan.
Seseorang penting mengetahui bahwa pada
saat ia berusaha berkomunikasi dengan
seorang penerima, pesan lainnya diterima
sekaligus. Jadi, pesan yang dikirim seseorang,
mungkin tidak “didengar.” Pesan akan lebih
dapat dimengerti apabila pesan itu tidak
bersaing dengan pesan lainnya. Dalam
keadaan sehari-hari, komunikasi yang efektif
dapat diperlancar dengan menentukan waktu
yang tepat untuk mengumumkan sesuatu
yang penting.
(8) Menyederhanakan Bahasa (Simplifying Lan-
guage). Bahasa yang rumit merupakan
hambatan utama bagi komunikasi yang efektif.
Para manajer harus ingat bahwa komunikasi
yang efektif meliputi pemahaman dan juga
informasi. Jika penerima tidak paham,
sebenarnya tidak terjadi komunikasi. Oleh
karena itu, dalam berkomunikasi harus dapat
menyandikan pesan dalam kata-kata,
himbauan, dan simbol yang mempunyai arti
bagi penerima.
(9) Menyimak Secara Efektif (Effective Listening).
Untuk meningkatkan komunikasi, manajer
harus berusaha dipahami dan memahami. Ini
berarti bahwa manajer harus menyimak. Salah
satu cara yang mendorong seseorang untuk
mengungkapkan perasaan, keinginan, dan
emosi yang sebenarnya ialah dengan
menyimak (to listen). Hanya mendengar tidak
cukup; orang harus mendengarkan dengan
pemahaman dengan penuh kesadaran.
(10) Memakai Grapevine (Grapevine Makes).
Grapevine adalah saluran komunikasi yang
penting yang ada di semua organisasi. Pada
dasarnya ia merupakan mekanisme jalan pintas,
dan dalam banyak kasus bergerak lebih cepat
dari pada sistem formal yang dipintaskan. Bagi
pimpinan, grapevine seringkali menjadi sarana
yang efektif. Tampaknya saluran ini lebih
berpengaruh bagi penerima karena merupakan
komunikasi tatap muka dan memungkinkan
adanya balikan.
Tindak lanjut
Atur arus informasi
Memanfaatkan balikan
Empati
Pengulangan
Bidang pengalaman
Komunikator
Penyandian
Bidang pengalaman
Pesan
Penguraian sandi
Penerima
Mendorong timbulnya
saling percaya
Waktu yang efektif
Penyederhanaan bahasa
Menyimak secara efektif
Menggunakan grapevine
Gambar 4: Meningkatkan Komunikasi di dalam Organisasi
300
M EDIATOR, Vol. 2
No.2
2001
8. Penutup
Sangat sulit menemukan aspek pekerjaan
dalam organisasi yang tidak melibatkan
komunikasi. Jika setiap orang dalam organisasi
memiliki sudut pandang yang sama, komunikasi
akan berjalan lancar. Sayang, tidak demikian halnya.
Setiap orang yang memasuki organisasi membawa
kepribadian, latar belakang, pengalaman, dan
kerangka acuan masing-masing. Struktur
organisasi sendiri mempengaruhi hubungan status dan jarak (tingkatan) antara orang-orang, yang
pada gilirannya juga mempengaruhi kemampuan
orang untuk berkomuniaksi.
Oleh karena itu, fungsi dan proses komunikasi
dalam organisasi sangat penting untuk ditelusuri.
Beberapa hambatan komunikasi yang umum dan
sejumlah cara untuk meningkatkan komunikasi
yang efektif dapat meningkatkan komunikasi dalam
organisasi. M
nal. Desember ,1974.
Robert, Karlene H., dan Charles A. O’Reilly III. 1974.
“Failures ini Upward Communication in Organizations: Three Possible Culprits, “Academy of
Management Journal. Juni, 1974.
_____. 1979. “Some Correlation of Communication Roles in Organization,” Academy of
Management Journal. Maret. 1979.
Robbins, Stephen P. 1996. Organizational Behavior: Concepts, Controversies, Applications. Terj. Hadyana Pujaatmaka.
Jakarta: Prenhallindo.
Scott, W.G. dan T.R. Mitchell. 1960. Organization Theory: A Structural and Behavioral Analysis. Homewood: Richard D.
Irwin, Inc.
Sumber Bacaan
Bacharach, S.B. and M. Aiken. 1977. “Communication
in Administrative Bureucracies.” Academy of Management Journal. September 1977.
Berlo, D.K. 1960. The Process of Communication. New
York: Holt, Rinehart and Winston.
Davis, Keith dan John W. Newstrom. 1996. Human
Behavior at Work: Organizational Behavior. Terj.
Agus Dharma. Jakarta, Erlangga.
Gibson, James L; Ivancevich, John M; and Donnelly,
James H. 1994. Organization Behavior Structure
Processes. Sydney: Richard D. Irwin, Inc.
Ivancevich, J.M.; Donnelly J.H. 1974. “A Study of
Role Clarity and Need for Clarity in Three Occupational Groups,” Academy of Management Journal. Maret, 1974.
Laswell, H.D. 1948. Power and Personality. New York:
W.W. Norton.
Paul M. Muchinsky. 1974. “Organizational Communication: Relationships to Organizational Climate and
Job Satisfaction, “ Academy of Management Jour-
Syafei Ibrahim. Komunikasi sebagai Faktor Determinan dalam Organisasi
301