CHAPTER 5: ALAT ANALISIS STRATEGI

CHAPTER 5:
ALAT ANALISIS STRATEGI
BCG MATRIX
Matrik Pertumbuhan Pangsa Pasar (MP3)
digunakan untuk mengetahui posisi pasar
perusahaan berdasarkan keragaman usaha
(portofolio) yang dimiliki
Dapat diaplikasikan pd portofolio lini
produk pd perusahaan bisnis tunggal
Asumsi: market share menunjukkan
kekuatan, pertumbuhan industri/pasar
menunjukkan peluang
PANGSA PASAR RELATIF
high
high
low
Star
Question Mark
?
BUILD
HOLD
10%
low
Dog
Cash Cow
DIVEST
HARVEST
1X
TINGKAT
PERTUMBUHAN
PASAR
♣ QUESTION MARK
 Unit usaha bergerak dalam pasar dgn pertumbuhan
tinggi, tapi pangsa pasar relatifnya rendah.
 Strategi: Dikembangkan (Build/Develop) untuk
meningkatkan pangsa pasar SBU meskipun dengan
mengorbankan laba jangka pendek
♣ STAR
 Pemimpin pasar yang berada dalam pasar yang
tumbuh dengan cepat (tingkat pertumbuhan
industri serta pangsa pasar relatifnya juga tinggi)
 Strategi: Dipertahankan (Hold) untuk
mempertahankan pangsa pasar dan terus
memberikan arus kas positip
♣ CASH COW
 Bisnis berada pada tingkat pertumbuhan pasar
rendah tetapi penguasaan pangsa pasarnya tinggi
 Strategi: Panen (Harvest) dengan tujuan
meningkatkan pemasukan kas jangka pendek dengan
mengabaikan akibat jangka panjang
♣ DOG
 Bisnis memiliki pangsa pasar yang relatif kecil dalam
pasar yang tumbuh dengan lambat, namun tetap
dipertahankan untuk alasan-alasan tertentu
 Strategi : Lepas (Divest) untuk menjual atau
melikuidasi suatu usaha karena sumber daya akan
lebih baik digunakan untuk bisnis lainnya.
Langkah-Langkah Penyususnan MP3:
 Menghitung tingkat pertumbuhan pasar
Vol. Penj. Th N – Vol. Penj.Th N – 1
Vol.Penjualan Th N-1
 Menghitung penguasaan pangsa pasar relatif
Vol. Penj. Perush. Th N
Vol. Penj. Pesaing Pokok Th N
 Memposisikan bisnis unit pada MP3
 Implementasi strategi sesuai dengan posisi bisnis
unit
Kriteria MP3:
 Pembatas tinggi rendahnya tingkat
pertumbuhan pasar 10% (dibawah 10%
rendah, diatas 10% tinggi). Nilai ini bisa
disesuaikan dengan jenis industri yg ada
 Pembatas tinggi rendahnya pangsa pasar
relatif adalah 1, dibawah 1 (sampai dengan
0,1 x = rendah), diatas 1 (sd 10 x = tinggi)
Aplikasi Kasus:
Perguruan tinggi PINTAR selama dua
tahun terakhir memiliki jumlah mahasiswa
sebagai berikut : tahun 2010 = 386 orang
dan tahun 2011 sebanyak 410 orang.
Sementara 4 pesaing lainnya memiliki
jumlah mahasiswa sebagai berikut:
Nama PT
Tahun 2010
Tahun 2011
NGETOP
8419
7046
BEKEN
6308
6336
NOMOR SATU
4959
3379
INTELEK
1054
1031
Nama PT 2010
Distribusi 2011
MS 2010
40%
7046
Distribusi
MS 2011
40%
Ngetop
8419
Beken
6308
30%
6336
34%
Nomor 1
4959
23%
3379
18%
Intelek
1054
5%
1031
6%
Pintar
386
2%
410
2%
Dimanakah posisi Perguruan Tinggi PINTAR
dalam penguasaan pangsa pasarnya pada matrik
BCG ?
1. Tentukan Tingkat pertumbuhan Pasar
Pertumb Pasar th 2011 = (410 – 386) : 386
= 6,22%
II. Penguasaan Pangsa Pasar relatif
 Pangsa pasar relatif th 2010 = 386:1054
= 0,37 kali
 Pangsa pasar relatif th 2011 = 410 : 1031
= 0,39 kali
 Pangsa pasar relatif rata-rata =
(0,37 + 0,39) : 2 = 0,38 kali
PANGSA PASAR RELATIF
high
high
low
Star
Question Mark
?
BUILD
HOLD
10%
TINGKAT
PERTUMBUHAN
PASAR
Dog
Cash Cow
6,22%
low
DIVEST
HARVEST
1X
0,38X
MATRIK DAYA TARIK INDUSTRI
Mengukur daya tarik industri & kekuatan bisnis
utk menunjukkan posisi unit bisnispd posisi
sekarang & memperkirakan posisi unit bisnis pd
masa yad
Dikembangkan oleh General Electric Co &
McKinsey Consulting
Fokus pada skala prioritas investasi
Langkah Penyusunan: (teknik Posisi Sekarang = Posisi Yad)
1. Identifikasi variabel internal dan eksternal
2. Penilaian variabel internal dan eksternal (Skala 5 atau 4)
Score 5
= sangat kuat / sangat menarik
Score 4
= kuat / menarik
Score 3
= rata-rata
Score 2
= lemah / tidak menarik
Score 1
= sangat lemah / sangat tidak menarik
3. Pembobotan, dengan nilai total 1,00 atau 100% (semakin
mendekati 1 menunjukkan bahwa variabel semakin penting)
4. Rata-Rata tertimbang
Dengan mengkalikan antara rata-rata nilai dengan rata-rata
bobot
5. Memposisikan perusahaan dalam matrik daya tarik industri
Daya Tarik Industri
Tinggi Medium
Kekuat Tinggi
I (1)
an
bisnis Mendium II (2)
Rendah
III (3)
Rendah
IV (2)
VII (3)
V (3)
VIII (4)
VI (4)
IX (4)
Implementasi Strategi:
 I = Investasi & pertumbuhan, Lindungi dan Pusatkan
Perhatian (investasi maksimum, kelola utk laba, focus
pada segmen yg menarik, lindungi kekuatan)
 II = Pertumbuhan Selektif, Kelola untuk laba (lindungi
segmen yang paling menguntungkan, perbaharui lini
produk, membangun keunggulan, kurangi investasi)
 III = Selektif (mencari niche, kurangi investasi,
kurangi biaya, mempertimbangkan akuisisi)
 IV = Tumbuh Selektif (investasi besar pada segmen
yang menarik, bangun kekuatan, tingkatkan
produktivitas)





V = Selektif, Kelola untuk laba (lindungi program
yang ada, investasi pada segmen yang
menguntungkan)
VI = Panen/Divestasi, Tumbuh terbatas/panen
(mencari niche, kurangi investasi, rasionalisasi
operasi, keluar dari pasar)
VII= Selektif, Lindungi Posisi (pusatkan pd segmen
pilihan, pertahankan kekuatan, investasi sekedarnya
utk mencari sumber kas masuk)
VIII = Panen/Divestasi (tumbuh berdasar kekuatan,
perkuat posisi yang rapuh, kurangi investasi, bersiap
utk divestasi)
IX = Panen/Divestasi, Lepaskan (jual, keluar dr
pasar,kurangi investasi, kurangi biaya)
Ilustrasi Deskriptif:
NARUTO Co memiliki unit usaha A, B, C, D, E, F, G dimana unit
usaha tersebut dalam MDTI posisinya berada dalam sel berikut:
Daya Tarik Industri
Tinggi
Kekuat
an
bisnis
Tinggi
A
Mendium B
Rendah
Medium
Rendah
C,D
E
F
G
Dari MDTI maka posisi UB dan skala prioritas
investasi adalah sbb:
SBU
Skala Prioritas
Investasi
A
B
C
D
E
F
G
1
2
3
3
3
4
4
Analisis:
 SBU A dan B dgn skala prioritas investasi pertama
dan kedua, khususnya yg pertama, memiliki banyak
pilihan strategi yg paling konservatif sd strategi yg
paling progresif
 SBU C,D,E dgn skala prioritas investasi ketiga, masih
memiliki peluang yg cukup untuk berkembang, akan
tetapi keputusan utk investasi harus dilakukan dgn
hati-hati
 SBU F dan G, dgn skala prioritas investasi keempat,
memiliki kecenderungan yg besar utk sulit bertahan
di pasar dan sebaliknya memiliki kecenderungan yg
besar utk keluar dari pasar
Aplikasi Kasus:
Avatar Co bermaksud melakukan positioning terhadap
salah satu unit bisnisnya pada MDTI. Dengan
melibatkan 9 manager, melakukan identifikasi variabel
internal sebagai berikut: penguasaan pangsa pasar,
kekuatan keuangan, harga produk, lokasi perusahaan,
kwalitas SDM, citra produk, kelengkapan sarana dan
prasarana.
Sedangkan variabel eksternal yang diidentifikasikan
adalah : daya beli konsumen, regulasi pemerintah,
besar pasar yang tersedia, struktur persaingan,
perkembangan teknologi, minat konsumen
Penilaian Variabel Internal
Indikator
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Total Rata
Rata
Pangsa Pasar
5
3
5
2
3
2
2
2
2
26
2,6
Keuangan
5
2
5
3
2
3
3
4
4
31
3,4
Harga produk
4
4
5
5
5
4
5
4
4
40
4,4
Lokasi
5
3
5
3
3
4
3
4
3
33
3,7
SDM
5
4
5
3
4
3
3
3
3
33
3,7
Citra Produk
5
3
5
3
4
4
3
3
3
33
3,7
Sarana,prasarana
5
1
5
3
2
2
2
3
3
26
2,8
Penilaian Variabel Eksternal
Indikator
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Total Rata
Rata
Daya Beli
5
4
5
4
3
3
4
3
4
36
3,9
Regulasi Pem.
4
3
5
5
3
3
5
4
5
37
4,1
Besar Pasar
4
2
5
4
3
3
4
4
3
32
3,6
Persaingan
5
3
5
4
4
4
4
4
4
37
4,1
Teknologi
5
2
5
5
4
3
5
3
5
36
4,0
Minat Konsumen
5
2
5
4
4
4
5
3
4
37
4,1
Pembobotan Variabel Internal
Indikator
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Total
Rata
Rata
Pangsa Pasar
10%
50%
20%
50%
50%
40%
30%
20%
50%
3,2
0,36
Keuangan
20%
20%
20%
0,5%
0,5%
20%
10%
10%
10%
1,2
0,14
Harga produk
10%
10%
10%
0,5%
0,5%
0,5%
10%
15%
0,5%
0,65
0,07
Lokasi
10%
9%
10%
0,5%
0,5%
0,5%
10%
0,5%
0,5%
0,64
0,07
SDM
20%
10%
20%
20%
20%
20%
20%
30%
20%
1,8
0,2
Citra Produk
10%
0,9%
10%
10%
10%
0,5%
10%
10%
0,5%
0,71
0,08
Sarana,prasarana
20%
0,1%
10%
0,5%
0,5%
0,5%
10%
10%
0,5%
0,70
0,07
Pembobotan Variabel Eksternal
Indikator
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Total
Rata
Rata
Daya Beli
20%
40%
20%
15%
10%
15%
15%
10%
20%
1,8
0,2
Regulasi
10%
20%
20%
25%
20%
20%
20%
20%
20%
1,95
0,2
Besar Pasar
10%
20%
20%
15%
15%
15%
15%
20%
10%
1,45
0,1
Pesaing
20%
0,5%
20%
15%
20%
20%
20%
30%
20%
1,9
0,2
Teknologi
20%
0,5%
10%
15%
10%
15%
10%
10%
10%
1,2
0,1
Minat Konsumen
20%
20%
10%
15%
15%
20%
20%
10%
20%
1,9
0,2
Jumlah
100
%
100
%
100
%
100
%
100
%
100
%
100
%
100
%
100
%
100%
Rata-Rata Tertimbang (Internal)
Indikator
Bobot
Nilai
Tertimbang
Pangsa pasar
0,36
2,8
1,008
Keuangan
0,14
3,4
0,467
Harga
0,07
4,4
0,308
Lokasi
0,07
3,7
0,259
SDm
0,20
3,7
0,740
Citra
0,08
3,7
0,296
Fasilitas
0,08
2,8
0,224
Total
3,311
Rata-Rata Tertimbang (Eksternal)
Indikator
Bobot
Nilai
Tertimbang
Daya Beli
0,2
3,9
0,78
Regulasi
0,2
4,1
0,82
Besar pasar
0,1
3,6
0,36
Pesaing
0,2
4,1
0,82
Teknologi
0,1
4,0
0,40
Minat
0,2
4,1
0,82
Total
4,00
Pengkategorian Posisi
Skala numerik berdasar Rentang Skala (RS)
RS = (nilai max – nilai min)/jml kelas
RS = 5 – 1 / 3
= 1,33
Kategori:
1,0 ≤ X ≤ 2,33 : Rendah
2,33 ≤ X ≤ 3,66 : Medium
3,66 ≤ X ≤ 5,00 : Tinggi
Posisi SBU dalam MDTI
Daya Tarik Industri
Tinggi
Kekuat- Tinggi
I (1)
an
bisnis
Mendium II (2)
Rendah
III (3)
Medium
Rendah
IV (2)
VII (3)
V (3)
VIII (4)
VI (4)
IX (4)
PROFITABILITY MATRIX
Dikembangkan oleh Markon Consulting
Matrik Kemampulabaan (terdiri 4 Kuadran)
ditujukan untuk melihat posisi unit bisnis
berdasarkan kemampuan menghasilkan laba
Sumbu horisontal menunjukkan perbandingan
antara penjualan perusahaan (g) dengan
pertumbuhan pasar (G)
Sumbu vertikal menunjukkan selisih antara ROE
dgn biaya modal
Pertumbuhan
Positip
KW 2
KW I
0
Kemampulabaan
(ROE-CoC)
KW 3
KW 4
Negatif
<1
1
>1
Langkah-Langkah Penyusunan:
1. Menentukan tingkat pertumbuhan (%)
Business Growth (g) : Market Growth (G)
g = Sales t – Sales t-1
Sales t-1
2. Menentukan Tingkat Kemampulabaan
ROE - CoC
Implikasi Strategis:
 Jika nilai pertumbuhan > 1 maka unit usaha
semakin menguat perannya dalam industri
(gaining share)
 Jika nilai pertumbuhan < 1 maka unit usaha
semakin berkurang perannya dalam industri
(losing share)
 Jika nilai kemampulabaan bernilai positip, unit
usaha dianggap menguntungkan pemilik
 Jika nilai kemampulabaan bernilai negatif, unit
usaha dianggap merugikan pemilik
Kesimpulan Profitability Matrix:
 Pertumbuhan dan kemampulabaan tidak senantiasa
berhubungan erat, bahkan dalam kenyataannya
cenderung bersaing atau bertentangan (trade off)
 Strategi meningkatkan pangsa pasar bisa
menurunkan keuntungan
 Strategi mengurangi pangsa pasar secara selektif
dapat mengakibatkan perusahaan untuk lebih
berkonsentrasi memilih proyek investasi yg paling
menguntungkan
 Portofolio bisnis yg ideal tidak harus seimbang
dalam arti aliran kas internal
Contoh:
Perusahaan “ZAQY” memiliki 3 unit usaha dgn data
seperti tabel berikut dgn biaya modal sebesar 8%
Unit
Sales th ini
(milyar Rp)
Sales th lalu
(milyar Rp)
Pertumbuhan
Pasar (%)
ROE
(%)
A
10
12
3%
10%
B
5
6
4%
6%
C
5
4
3%
6%
1. Menentukan tingkat pertumbuhan (%)
Business Growth (g) : Market Growth (G)
A = (10 – 12) : 12 = (17%) : 3% = (5,7%)
B = (5 – 6) : 6 = (17%) : 4 % = (4,25%)
C = (5 – 4) : 4 = 25% : 3% = 8,33%
2. Menentukan Tingkat Kemampulabaan
A = 10% - 8% = 2%
B = 6% - 8% = (2%)
C = 6% - 8% = (2%)
Pertumbuhan
Positip
Kemampulabaan
(ROE-CoC)
A
KW 2
KW I
0
KW 3
KW 4
B
<1
C
1
>1
Negatif