Marketing, pertemuan ke 5
advertisement
pertemuan ke 2 Company and Marketing Strategy: Partnering to Build Customer Relatioanships Tujuan Instruksional Khusus setelah mempelajari bab ini, anda diharapkan mampu: Menjelaskan perencanaan strategi perusahaan dan ke empat langkahlangkahnya Mendiskusikan bagaimana mendesain portofolio bisnis dan mengembangkan strategi-strategi pertumbuhan. Menjelaskan peran marketing dalam perencanaan strategik dan bagaimana kerja pemasaran dengan partner-partnernya untuk menghasilkan dan menyampaikan nilai kustomer/pelanggan. Menjelaskan unsur-unsur dari strategi pemasaran yang didorong/digerakan pelanggan dan baurannya, dan kekuatan-kekuatan yang mempengaruhinya. Menyusun fungsi-fungsi manajemen pemasaran termasuk unsur-unsur perencanaan marketing, dan mendiskusikan pentingnya mengukur dan mengelola hasil dari pemasaran. A. Tinjauan Konsep Di bab ini, pembahasan akan menggali lebih dalam proses-proses pemasaran – mendesain strategi-strategi pemasaran yang berorientasi pelanggan dan menyusun program-program pemasaran. Pertama akan membahas peran pemasaran di organisasi secara menyeluruh. Kontribusi-kontribusi pemasaran untuk dan sebagai pedoman dari rencana strategi perusahaan. Selanjutnya di rencana strategi, marketer bekerja dengan fungsi-fungsi lain yang ada diperusahaan untuk menyusun strategi-strategi pemasaran dalam menghantarkan/delivery nilai kepada pelanggan target secara tepat/cermat. Selanjutnya, marketer mengembangkan “marketing mixes” – terdiri dari: produk, harga, distribusi, dan taktik-taktik promosi – untuk menjalankan strategi-strategi tersebut secara menguntungkan. I. Companywide Strategic Planning: Defining Marketing’s Role Strategic Planning adalah proses pengembangan dan mempertahankan strategik agar cocok dengan tujuan-tujuan dan kemampuan-kemampuan organisasi dan perubahan-perubahan peluang pemasarannya. Termasuk di dalamnya mendefinisikan misi perusahaan dengan jelas, menetapkan sasaran-sasaran pendukung dan menyusun portofolio yang logis dan mengkoordinasikan strategi-strategi fungsional perusahaan. Rencana strategik meliputi perubahan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan-keuntungan dari peluang-peluang di lingkungan yang berubah secara terus menerus. Di tingkat corporate, perusahaan memulainya dari proses perencanaan strategi dengan mendefinisikan tujuan dan misi secara keseluruhan (lihat figure 21.). ‘12 1 Dasar-Dasar Manajemen Pemasaran Ir. Eddy S. Tumenggung MM. Pusat Pengembangan Bahan Ajar Universitas Mercu Buana Figure 2.1. Steps in strategic planning Corporate level Businness unit, produk, and market level Defining the company mission Setting company objectives and goals Designing the bussiness portfolio Planning marketing and other functional strategies 1.1. Defining Market – Oriented Mission Mission statement: a statement of the organization’s purpose – what it wants to accomplish in the larger environment? Ketika organisasi mulai berubah, suatu keharusan memperbaharui tujuan atau misinya, maka pertanyaan berikut menjadi penting untuk dijawab. “What is our bussiness? Who is the customer? What do consumers value? What should our businness be?” Perusahaan-perusahaan yang sukses, secara terus menerus memunculkan pertanyaan-pertanyaan ini dan menjawabnya secara hati-hati serta komprehensif. Banyak organisasi mengembangkan pernyataan misi secara formal untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut di atas. Pernyataan misi secara jelas bertindak sebagai tangan tak terlihat yang mengarahkan/membimbing orang-orang dalam organisasi. Sebagian perusahaan mendifinisikan mereka secara myopia dalam istilah produk atau teknologi, contohnya“We make and sell furniture or we are a chemical – processing firm”. Pernyataan misi sebaiknya berorientasi pasar dan didefinisikan dalam konteks kepentingan pelanggan. Produk dan teknologi terkadang menjadi usang/out dated, tapi kebutuhan pasar dapat berlangsung selamanya. Tabel 2.1 Penyajian beberapa contoh lain definisi bisnis berorientasi produk versus berorientasi pasar. Company Product–Oriented Definition Market – Oriented Definition Amazon.com We sell books, videos, CDs. Toys, consumer electronics, hardware, house wares, and other products. We provide online services. We make the internet buying experience fast, easy, and enjoyable- we’re the place where you can find and discover anything you want to buy online. We create customer connectivity, anytime, anywhere. We create fantasies – a place where America still works the way it’s supposed to. We connect individual buyers and sellers in the world’s online marketplace, a unique Web community in which they can shop around, have fun, and get know each other. We provide advice and solutions that transform ham-handed homeowners into Mr. and Mrs. Fixit. We help people experience the emotion of American Online Disney ‘12 We run theme parks eBay We hold online auctions Home Depot We sell tools and home repair and improvement items. Nike We sell shoes 2 Dasar-Dasar Manajemen Pemasaran Ir. Eddy S. Tumenggung MM. Pusat Pengembangan Bahan Ajar Universitas Mercu Buana Revlon We make cosmetics Ritz-Carlton Hotels We rent rooms Wal-Mart We run discount stores competition, winning, and crushing competitors. We sell lifestyle and self-expression, success and status; memories, hopes, and dreams. We create the Ritz-Carlton experience – one that enlivens the senses, instills well –being , and fulfills even the unexpressed wishes and needs of our guests. We deliver low prices every day and give ordinary folks the chance to buy the same things as rich people. Manajemen harus menghindari pembuatan (pernyataan) misi yang terlalu sempit atau terlalu luas. Contoh misi sebuah pabrikan pembuat pensil: “We are in the communication equipment businness.” Misi sebaiknya realistik dan spesifik, serta harus cocok dengan lingkungan pasarnya. Pernyataan misi sebaiknya memotivasi. Misi perusahaan sebaiknya tidak menyatakan sebagai yang paling banyak melakukan penjualan atau menghasilkan profit – profit hanyalah suatu reward karena melakukan sesuatu aktivitas yang berguna. 1.2. Setting Company Objectives and Goals Misi perusahaan perlu dijabarkan ke dalam sasaran-sasaran pendukung yang rinci untuk masing-masing level manajemen. Setiap manajer harus mempunyai sasaran-sasaran dan bertanggung jawab untuk mencapainya. Contoh, Monsanto beroperasi dibanyak bisnis, termasuk pertanian, farmasi, dan produk-produk makanan. Perusahaan ini mendefinisikan misinya sebagai penghasil “the abundant food and a healthy environment.” Perusahaan berupaya untuk membantu ledakan populasi dunia dilain pihak menjaga keberlangsungan lingkungan. Misi ini menimbulkan hirarki-hirarki sasaran, termasuk sasaran bisnis dan sasaran pemasaran. Sasaran keseluruhan Monsanto adalah membangun hubungan pelanggan yang menguntungkan dengan menghasilkan produkproduk lebih baik secara lingkungan dan memperolehnya di pasar lebih cepat dengan harga-harga yang lebih murah. Untuk itu sasaran divisi pertanian adalah untuk meningkatkan produktifitas pertanian dan mengurangi polusi kimia. Ini dilakukan dengan meneliti tanaman-tanaman yang tahan hama penyakit, menghasilkan produksi tinggi tanpa penyemprotan kimia. Akan tetapi riset ini mahal dan memerlukan perubahan profit untuk digunakan kembali ke program riset. Sehingga perubahan profit menjadi sasaran utama lain Monsanto. Profit dapat diperbaiki dengan meningkatkan penjualan atau pengurangan biaya-biaya. Penjualan dapat ditingkatkan dengan memperbaiki share perusahaan dipasar U.S, atau dengan masuk ke pasar-pasar luar negeri yang baru atau kedua-duanya. Tujuan-tujuan ini selanjutnya menjadi sasaran-sasaran perusahaan saat ini. Strategi-strategi dan program-program pemasaran harus dikembangkan untuk mendukung sasaran marketing ini. Untuk menaikan pangsa pasarnya di U.S, Monsanto dapat meningkatkan ketersediaan produknya dan promosi. Untuk masuk ke pasar-pasar baru di luar negeri, perusahaan dapat memotong harga dan mentargetkan perusahaan besar di luar negeri. Semuanya ini adalah strategi-strategi marketing. Setiap strategi marketing yang komprehensif selanjutnya harus didefinisikan dalam rincian yang lebih besar. Sebagai contoh, peningkatan promosi produk akan membutuhkan lebih banyak tenaga penjual dan iklan; jika ‘12 3 Dasar-Dasar Manajemen Pemasaran Ir. Eddy S. Tumenggung MM. Pusat Pengembangan Bahan Ajar Universitas Mercu Buana demikian kedua syarat tersebut harus diterangkan dengan rinci. Dengan cara ini, misi perusahaan diterjemahkan dalam sekumpulan sasaran untuk periode saat ini. 1.3. Designing the Business Portofolio Diarahkan oleh pernyataan misi dan sasaran perusahaan, manajemen harus merencanakan portofolio bisnisnya – “the collection of businesses and product that make up the company.” Portofolio bisnis terbaik ialah yang paling cocok dengan kekuatan-kekuatan dan kelemaham-kelemahan perusahaan dihadapkan dengan peluang-peluang di lingkungannya. Perencanaan portofolio bisnis meliputi dua langkah: Pertama, perusahaan harus menganalisa portofolio bisnisnya saat ini dan memutuskan bisnis-bisnis mana yang perlu menerima investasi lebih, kurang, atau tidak sama sekali. Kedua, perencanaan harus membuat portofolio masa depan dengan mengembangkan strategi-strategi untuk pertumbuhan atau penurunan/donwsizing. 1.3.1 Analyzing the Current Business Portofolio Aktivitas utama dalam perencanaan strategik adalah analisa portofolio bisnis, dimana manajemen mengevaluasi produk-produk yang dijalankan perusahaan. Langkah pertama manajemen adalah mengidentifikasi bisnis-bisnis kunci yang dijalankan perusahaan. Proses ini dapat disebut unit-unit bisnis strategik (UBS). UBS adalah suatu unit diperusahaan yang mempunyai misi dan sasaran terpisah dan dapat merencanakan secara indipenden dari bisnis-bisnis lain diperusahaan. Satu UBS dapat menjadi satu divisi perusahaan; lini produk dalam divisi, atau terkadang produk tunggal atau “brand” Langkah selanjutnya dalam menganalisa portofolio bisnis memerlukan manajemen untuk menilai daya tarik dari beragam UBS perusahaan dan memutuskan yang mana yang lebih disuport. Umumnya perusahaan yang bijaksana “stick to their knitting” ketika menyusun portofolio bisnisnya. . Tujuan perencanaan strategik adalah untuk mencari cara-cara dimana perusahaan dapat menggunakan dengan baik kekuatan-kekuatan untuk mendapatkan keuntungan dari peluang-peluang yang menarik di lingkungannya. Metode perencanaaan portofolio yang terkenal yaitu yang dikembangkan oleh “the Boston Consulting Group (BCG)”, perusahaan penasehat manajemen terbaik. 1.3.2 The Boston Consulting Group Approach Menggunakan pendekatan BCG, perusahaan mengklasifikasikan SBU-nya sesuai dengan matriks pangsa pertumbuhan (the growth-share matrix) yang diperlihatkan pada figure 2.2. ‘12 4 Dasar-Dasar Manajemen Pemasaran Ir. Eddy S. Tumenggung MM. Pusat Pengembangan Bahan Ajar Universitas Mercu Buana Figure 2.2. The BCG growth-share matrix Di sumbu vertikal, tingkat pertumbuhan pasar menjelaskan suatu ukuran daya tarik pasar. sumbu horizontal, menjelaskan pangsa pasar relatif sebagai ukuran kekuatan perusahaan di pasar. The growth-share matrix mendifinisikan empat tipe SBU. Stars: sedang bertumbuh, tinggi pangsa bisnisnya atau produknya. Stars sering memerlukan investasi besar untuk membiayai pertumbuhannya yang cepat. Terkadang pertumbuhannya akan menurun dan berubah menjadi Cash Cows. Cash Cows: tumbuhnya lambat, pangsa bisnis atau produknya besar. SBUSBUnya yang berhasil dan stabil, perlu sedikit investasi untuk mempertahankan pangsa pasarnya. Sehingga, Cash Cows menghasilkan banyak uang yang digunakan perusahaan untuk membayar tagihan-tagihan dan mendukung kebutuhan investasi SBU-SBU lainnya. [ Question mark: adalah rendah pangsa unit bisnisnya di pasar yang pertumbuhannya tinggi. SBU ini perlu banyak dana untuk mempertahankan pangsanya, dengan membiarkan agar meningkat sendiri. Manajemen/perusahaan harus berpikir keras mengenai Question mark mana yang diupayakan untuk bangkit menjadi Stars dan yang mana sebaiknya ditutup. Dogs: pertumbuhannya rendah, pangsa bisnis atau pangsa produk rendah. Dogs dapat menghasilkan cukup uang hanya untuk sekedar bisa bertahan hidup, tapi tidak bisa menjanjikan untuk menjadi sumber–sumber dana yang besar. Sepuluh lingkaran dalam matrix mencerminkan sepuluh SBU perusahaan yang ada. Perusahaan mempunyai dua Stars, dua Cash Cows, tiga Question Marks, dan tiga Dogs. Bidang-bidang lingkaran menggambarkan proporsi dari penjualan ($) tiap SBU. Perusahaan ini digambarkan dengan bentuk cukup baik, meskipun belum baik. Perusahaan menginginkan untuk berinvestasi di Question Mark yang lebih menjanjikan dengan membuatnya menjadi Stars dan tetap mempertahankan Stars.-stars yang ada hingga mereka menjadi Cash Cows di pasar-pasar mereka yang “mature.” Untungnya, perusahaan mempunyai dua SBU di Cash Cows yang ukurannya bagus. Pemasukan dari Cash Cows ini akan membantu keuangan di SBU-SBU yang ada yaitu: Question Mark, Stars, and Dogs. Perusahaan sebaiknya melakukan beberapa tindakan menentukan mengenai SBU-SBU di Dogs dan Question Mark. Situasi akan menjadi buruk jika perusahaan tidak memiliki SBU-SBU di Stars, jika perusahan mempuyai SBU-SBU terlalu banyak di Dogs atau jika mempunyai hanya satu SBU lemah di Cash Cows. ‘12 5 Dasar-Dasar Manajemen Pemasaran Ir. Eddy S. Tumenggung MM. Pusat Pengembangan Bahan Ajar Universitas Mercu Buana Setelah perusahaan melakukan pengklasifikasian terhadap SBU-nya, perusahaan harus menetapkan peran dari tiap SBU yang akan dijalankan di kemudian hari. Satu dari ke empat strategi dapat diteruskan untuk pengembangan tiap unit SBU. Perusahaan dapat berinvestasi lebih banyak di unit bisnis untuk membangun share-nya. Atau dapat berinvestasi hanya untuk mempertahankan pangsa SBU pada level yang ada. Perusahaan dapat “memanen” SBU, mengubahnya menjadi cash flow/arus tunai jangka pendek dan mengabaikan pengaruhnya terhadap jangka panjang. Terakhir, perusahaan dapat menghentikan berivestasi dengan menjual SBU atau menutupnya dan menggunaakan sumber daya-sumber daya yang ada ke bagian lain. 1.3.2. Problems with Matrix Approaches The BCG dan metoda formal lain merubah dengan cepat perencanaan strategik. Akan tetapi, pendekatan-pendekatan ini mempunyai keterbatasan-keterbatasan, selain lebih sulit, memakan banyak waktu dan mahal untuk dilaksanakan. Manajemen dapat merasakan kesulitan tersebut untuk mendefinisikan SBU-SBU dan ukuran pangsa pasar dan pertumbuhan. Tambahan lagi, pendekatanpendekatan ini fokusnya pada pengklasifikasian bisnis-bisnis saat ini, tapi sedikit memberikan masukan untuk perencanaan masa mendatang. Pendekatan-pendekatan perencanaan formal juga menempatkan terlalu banyak penekanan pada pertumbuhan pangsa pasar atau pertumbuhan dengan memasuki pasar-pasar baru yang menarik. Menggunakan pendekatan ini, banyak perusahaan terjun ke bisnis-bisnis baru yang pertumbuhan tinggi, tidak terkait, dan tidak mereka kuasai — dengan hasil yang sangat buruk Hal yang sama, perusahaan-perusahaan ini seringkali terlalu cepat menarik diri atau melepaskan, menjual, atau memerah hingga SBUnya berhenti/mati. Hasilnya, banyak perusahaan yang mendiversifikasi terlalu beragam di masa lalu, sekarang memperkecil fokus mereka dan kembali ke bisnis inti atau beberapa industri yang mereka kenal dengan sangat baik. Karena masalah-masalah semacam ini banyak perusahaan yang tidak menggunakan metoda matriks formal dan menyesuaikan pendekatanpendekatan yang lebih cocok dengan situasi spesifik perusahaan. Tidak seperti upaya-upaya perencanaan strategik sebelumnya, yang mengandalkan umumnya di tangan para senior manajer di kantor pusat perusahaan, perencanaan strategik sekarang ini telah didesentralisasikan. Perusahaanperusahaan menyerahkan tanggung jawab perencanaan strategik ditangan para manajer tim lintas fungsi yang dekat dengan pasarnya. Beberapa tim bahkan memasukkan pelanggan-pelanggan dan suplaier dalam proses perencanaan strategik. 1.4. Developing Strategies for growth and Downsizing Orang-orang di marketing mempunyai tanggung jawab penting untuk meraih pertumbuhan keuntungan perusahaan. Marketing harus mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih peluang-peluang pasar dan strategi-strategi menentukan untuk mendapatkannya. Satu alat yang berguna untuk pengidentifikasian peluangpeluang pertumbuhan ialah the product/market expansion grid (jaringan ekspansi pasar/produk), diperlihatkan pada Figure 2.3. Kita menggunakan Starbucks sebagai contoh. Pertama, manajemen Starbucks mungkin mempertimbangkan bahwa perusahaan dapat melakukan “market penetration” lebih dalam—melakukan lebih banyak penjualan untuk pelanggan-pelanggan yang ada tanpa merubah produkproduknya. Perusahaan mungkin saja menambah toko-toko baru di area-area pasar yang ada untuk membuat pelanggan-pelanggan lebih mudah untuk mengunjunginya. Kenyataannya, Starbucks menambah rata-rata 26 toko seminggu, 52 minggu setahun. Perbaikan diperiklanan, harga-harga, ‘12 6 Dasar-Dasar Manajemen Pemasaran Ir. Eddy S. Tumenggung MM. Pusat Pengembangan Bahan Ajar Universitas Mercu Buana layanan, pilihan menu, atau desain toko, yang mungkin mendorong pelanggan-pelanggan untuk mampir lebih sering, tinggal lebih lama, atau membeli lebih banyak dari setiap kunjungan. Sebagai contoh, Starbucks akhir-akhir ini menambahkan jendela-jendela tembus pandang di banyak toko-tokonya. Starbucks mengintrodusir kartu debit perusahaan, yang memungkinkan pelanggan-pelanggan membayar dimuka untuk kopi dan makanan ringan atau memberikan hadiah dari starbucks kepada famili dan para sahabat. FIGURE 2.3 The Product/market Expansion grid Kedua, manajemen Starbucks mungkin mempertimbangkan peluang-peluang untuk melakukan “market development” – mengidentifikasi dan mengembangkan pasar-pasar baru untuk produk-produknya saat ini. Sebagai contoh, manajer dapat mengevaluasi pasar-pasar demographic baru (new demographic markets). Kemungkinan-kemungkinan kelompokkelompok baru—seperti para senior atau group-group etnik tertentu— yang memungkinkan untuk diajak mengunjungi toko-toko/warung kopi Strabucks untuk pertama kali atau untuk membeli lebih banyak. Manajer dapat juga me-review new geographival markets. Starbucks sedang giatgiatnya memperluas ke pasar-pasar baru di U.S, khususnya di bagian Tenggara Baratdaya Amerika. Ketiga, manajemen dapat mempertimbangkan “product development”— menawarkan modifikasi atau produk-produk baru ke pasar-pasar yang ada. Contohnya, Starbucks telah menambahkan sandwiches hangat untuk sarapan pagi ke dalam menunya untuk mencuri pelanggan bisnis pagi hari dari McDonald’s dan Burger King. Perusahaan juga akhir-akhir ini menambahkan lini minuman “iced shaken” untuk menarik lebih banyak pelanggan-pelanggan sepanjang musim panas yang benar-benar panas. Keempat, Starbucks kemungkinan mempertimbangkan ”diversification”— memulai atau membeli bisnis-bisnis di luar produk-produk dan pasar-pasar yang dimiliki sekarang ini. Sebagai contoh, di tahun 1999, Starbucks membeli “Hear Music” dan memulai membuat kompilasi musik CD untuk dimainkan/diperdengarkan dan dijual di toko-tokonya. Perusahaan ini sekarang menempatkan kios-kios “hear Music”, CD-burning’, yang memungkinkan pelanggan membuat CD mereka sendiri. Diversifikasi lebih ekstrim, Starbucks dapat mempertimbangkan “leveraging” nama “brand”nya yang kuat dengan membuat dan memasarkan serangkaian pakaian kasual bermerk sesuai dengan “Starbucks Experience”. Akan tetapi, kemungkinan ini kurang bijak/tepat. Perusahaan-perusahaan yang mendiversifikasi terlalu luas/jauh menjadi produk-produk/industri yang tidak familiar akan/dapat kehilangan fokus pasar. Satu hal yang harus disadari, beberapa kritik telah muncul terhadap Starbucks. Perusahaan-perusahaan tidak hanya harus mengembangkan strategi-strategi pertumbuhan portofolio bisnisnya, tapi sebaliknya dapat juga melakukan strategistrategi downsizing. Ada beberapa alasan, perusahaan mungkin ingin meninggalkan produk-produk atau pasar. Lingkungan pasar mungkin berubah, membuat beberapa produk dan pasar perusahaan kurang menguntungkan. ‘12 7 Dasar-Dasar Manajemen Pemasaran Ir. Eddy S. Tumenggung MM. Pusat Pengembangan Bahan Ajar Universitas Mercu Buana Perusahaan mungkin saja tumbuh terlalu cepat atau masuk ke wilayah-wilayah dimana perusahaan kurang pengalaman. Hal ini terjadi ketika perusahaan masuk terlalu banyak ke pasar-pasar yang masih asing tanpa riset yang baik atau bila perusahaan mengintrodusir produk-produk baru yang tidak menawarkan “superior customer value.” Ketika perusahaan menemukan brand atau bisnis yang tidak menguntungkan atau tidak lagi sesuai dengan keseluruhan strategi perusahaan, perusahaan harus menghentikannya, memanen, atau melepasnya secara hati-hati. Bisnis-bisnis yang lemah biasanya memerlukan perhatian manajemen dengan proporsi yang tidak sepadan. Manajer sebaiknya fokus pada peluang-peluang pertumbuhan yang menjanjikan, tidak memboroskan energi untuk mencoba menyelamatkan yang lemah. II. Planning Marketing: Partnering to Build Customer Relationships Departemen fungsional utama di tiap unit – marketing, keuangan, akunting, pembelian, operasi-operasi, sistem informasi, SDM, dan lain-lain -- harus bekerja-sama untuk menyempurnakan sasaran-sasaran strategik Marketing memainkan peranan kunci dalam perencanaan strategik perusahaan dengan beberapa cara: Pertama, marketing memberikan pedoman/masukan philosophy — the marketing concept — yang diusulkan dalam strategi perusahaan berkaitan dengan membangun hubungan yang menguntungkan dengan kelompokkelompok konsumer penting. Kedua, marketing menyediakan input-input untuk perencana strategik dengan mengidentifikasi peluang pasar yang menarik dan melakukan penilaian potensi- potensi perusahaan untuk memanfaatkan keunggulan yang dimiliki perusahaan. Terakhir, di dalam unit-unit bisnis individual, marketing menyusun strategistrategi untuk mencapai sasaran-sasaran unit. Ketika sasaran unit ditetapkan, tugas marketing ialah untuk mendukung melaksanakannya agar menguntungkan. Meskipun marketer memainkan peranan penting, marketing hanya dapat menjadi bagian salah satu patner dalam menarik, mempertahankan dan menumbuhkan pelanggan. Lagipula untuk manajemen hubungan pelanggan, marketer juga harus menjalankan manajemen hubungan berpatner. Marketer harus bekerja lebih dekat dengan patner-patner di departemen-departemen dalam organisasi untuk membentuk rantai nilai efektif yang melayani pelanggan-pelanggan. Lebih-lebih lagi, marketer harus ber patner secara efektif dengan perusahaan-perusahaan lain dalam sistem marketing untuk membentuk jaringan penyampaian nilai superior secara kompetitif. 2.1 Partnering with Other Company Departments Setiap departemen di perusahaan dapat dipertimbangkan sebagai bagian terkait dalam rantai nilai perusahaan (the company’s value chain), yaitu tiap departemen menjalankan kegiatan-kegiatan penciptaan nilai untuk mendisain, memproduksi, memasarkan, menyampaikan dan mendukung produk-produk perusahaan. Keberhasilan perusahaan tidak hanya tergantung pada seberapa baik tiap departemen menjalankan tugasnya tapi juga seberapa baik kegiatan-kegiatan pada beragam departemen terkoordinasi. Contoh, tujuan Wal-Mart’s ialah menghasilkan nilai dan kepuasan pelanggan dengan menyediakan pembeli-pembeli berupa produk-produk yang mereka inginkan pada harga serendah mungkin. Marketer Wal-Mart memainkan peranan penting. Mereka mempelajari apa yang pelanggan-pelanggan butuhkan dan stock rak-rak toko dengan produk yang diinginkan dan harga rendah yang sulit tersaingi. Mereka menyiapkan iklan dan program-program penjualan barang dan membantu para pembeli dengan customer service/layanan pelanggan. Dengan cara ini dan kegiatan-kegiatan lain, marketer Wal-Mart mendukung penghantaran nilai kepada pelanggan (deliver value to customers). ‘12 8 Dasar-Dasar Manajemen Pemasaran Ir. Eddy S. Tumenggung MM. Pusat Pengembangan Bahan Ajar Universitas Mercu Buana 2.2 Partnering with Others in the Marketing System Dalam pencarian untuk menghasilkan nilai pelanggan, perusahaan perlu melihat di luar rantai nilainya dan melihat rantai-rantai nilai dari suplaier, distributor dan terakhir pelanggan-pelanggan. Contoh berikut mengilustrasikan hal tersebut. McD’s memiliki 31.000 restauran di seluruh dunia, melayani lebih dari 47 juta pelanggan per hari, memperoleh 43 % pangsa di pasar burger. Orang-orang tidak berduyun-duyun ke McD hanya karena mereka menyukai: the chain’s hamburgers. Sebenarnya rangking konsumen terhadap rasa, McD khususnya di bawah Burger King dan Wendy’s. Konsumen berdatangan ke McD’s tidak hanya untuk produk makanannya. Diseluruh dunia, McD’s menselaraskan secara cermat sistem delivery standar tinggi dengan apa yang perusahaan sebut QSCV — quality, service, cleanliness, and value. Keberhasilan McD’s hanya melanjutkan apa yang patner-patnernya lakukan dengan sukses, melalui franchisees, suppliers, dan lain-lain yang bergabung menghantarkan nilai pelanggan yang luarbiasa tinggi (deliver exceptionally high customer value). Sekarang ini makin banyak perusahaan yang berpatner dengan pihak-pihak lain dalam rantai supplai (the supply chain) untuk memperbaiki kinerja terkait dengan “the cutomer value — deliver network — the network made up of the company, suppliers, distributors, and ultimately customers who “partner’ with each other to improve the performance of the entire system.” III. Marketing Strategy and the Marketing Mix Rencana strategik mendefinisikan keseluruhan misi dan sasaran perusahaan. Peran dan kegiatan marketing diperlihatkan di Figure 2.4. yang meringkas kegiatan-kegiatan utama yang terlibat pada pengelolaan strategi pemasaran dan bauran pemasaran. Marketing Strategy—the marketing logic by which the company hopes to achieve these profitable relationships. Melalui segmentasi, targeting, dan posisioning pasar, perusahaan memutuskan pelanggan-pelanggan mana yang akan dilayani dan bagaimana. Perusahaan mengidentifikasi jumlah pasar, selanjutnya membaginya menjadi segmen-segmen lebih kecil, memilah segmen-segmen yang paling menjanjikan, dan fokus pada pelanggan dan kepuasan pelanggan di segmen ini. Berpedoman pada strategi marketing, perusahaan menyusun marketing mix, menentukan faktor-faktor yang dapat dikendalikan: “produk, harga, tempat, dan promosi”. Untuk mendapatkan strategi marketing dan baurannya, perusahaan berurusan dengan analisa pemasaran, perencanaan, implementasi dan pengendalian. Melalui kegiatan-kegiatan ini, perusahaan melihat dan mengadaptasi faktor-faktor dan kekuatan-kekuatan dalam lingkungan pasar. ‘12 9 Dasar-Dasar Manajemen Pemasaran Ir. Eddy S. Tumenggung MM. Pusat Pengembangan Bahan Ajar Universitas Mercu Buana Figure 2.4 Managing marketing strategy and the marketing mix 3.1. Customer-Centered Marketing Strategy Pada pembahasan sebalumnya ditekankan bahwa untuk berhasil di pasar bersaing, perusahaan perlu menjadikan pelanggan sebagai pusat perhatian. Perusahan harus memenangkan pelanggan dari pesaing-pesaing, selanjutnya mempertahankan dan menumbuhkan pelanggan dengan “delivering greater value”. Ada begitu banyak ragam pelanggan dengan sangat beragam kebutuhan. Umumnya perusahaan ada di posisi untuk melayani beberapa segmen lebih baik daripada yang lain. Sehingga setiap perusahaan harus membagi total pasar, memilah segmen-segmen terbaik, dan menyusun strategi-strategi untuk melayani segmen-segmen terpilih yang memberikan keuntungan. Proses ini meliputi tiga langkah: Market segmentation Proses pembagian pasar menjadi kelompok-kelompok pembeli berbeda dengan kebutuhan-kebutuhan, karakteristik-karakteristik atau perilaku berbeda, yang mungkin memerlukan produk-produk atau program-program marketing terpisah. a market segment : terdiri dari konsumen-konsumen yang merespon dalam cara yang sama terhadap serangkaian upaya pemasaran yang diberikan. Target Marketing Adalah proses evaluasi setiap segmen pasar yang menarik dan menseleksi satu atau lebih segmen-segmen untuk dimasuki. Market Positioning ‘12 10 Penataan atau penetapan untuk penempatan produk secara jelas, khusus, dan tempat yang relatif diinginkan untuk produk-roduk bersaing dalam menarik konsumer target. Sehingga, marketer merencanakan posisi-posisi yang membedakan produk-produk perusahaan dengan brand-brand pesaing, dan Dasar-Dasar Manajemen Pemasaran Ir. Eddy S. Tumenggung MM. Pusat Pengembangan Bahan Ajar Universitas Mercu Buana memberikan mereka keunggulan strategik terbaik di pasar-pasar target perusahaan. Positioning yang efektif dimulai dengan mendefinisikan penawaran marketing perusahaan sehingga memberikan kepada konsumen lebih banyak nilai. 3.2. Developing the Marketing Mix Marketing mix/bauran pemasaran: adalah alat-alat pemasaran yang secara taktik dapat dikontrol — produk, harga, tempat, dan promosi — yang perusahaan gabungkan untuk menghasilkan respon yang diinginkan di pasar target Marketing mix terdiri dari semua hal yang perusahaan dapat lakukan untuk mempengaruhi permintaan produknya. Figure 2.5 berikut memperlihatkan “tools” pemasaran khusus . Figure 2.5 The four Ps of the marketing mix Produk ialah kombinasi barang-barang dan jasa yang ditawarkan perusahaan ke pasar target. Price adalah sejumlah uang pelanggan yang harus dibayarkan untuk mendapatkan produk Place termasuk kegiatan-kegiatan perusahaan yang membuat produk tersedia di konsumer target Promosi berarti kegiatan-kegiatan yang mengkomunikasikan manfaat dari produk dan membujuk konsumer target untuk membelinya. Program pemasaran yang efektif menggabungkan semua elemen-elemen bauran pemasaran mejadi program terkoordinasi, disusun untuk mencapai sasaransasaran pemasaran perusahaan dengan penghantaran nilai kepada pelanggan (by delivering value to consumers). Ada pendapat lain dan juga valid, bahwa konsep “the four Ps” berangkat dari sudut pandang penjual terhadap pasar, bukan dari pandangan pembeli. Dari sudut pandang pembeli, di era hubungan-hubungan pelanggan, maka “the four Ps” mungkin lebih baik dijelaskan sebagai “the four Cs”. ‘12 11 Dasar-Dasar Manajemen Pemasaran Ir. Eddy S. Tumenggung MM. Pusat Pengembangan Bahan Ajar Universitas Mercu Buana 4Ps Product Price Place Promotion 4 Cs Customer solution Customer cost Convenience Communication Sehingga, ketika marketer melihat diri mereka sebagai penjual produk, kustomer melihat diri mereka sebagai pembeli nilai (buying value). IV. Managing the Marketing Effort. Mengelola proses pemasaran memerlukan ke 4 fungsi-fungsi manajemen pemasaran seperti yang diperlihatkan di Figure 2.6 — analisa, perencanaan, implementasi dan pengendalian. Pertama, perusahaan mengembangkan rencana strategik keseluruhan perusahaan dan selanjutnya menterjemahkannya ke dalam rencana-rencana pemasaran dan lainnya untuk masing-masing divisi, produk dan brand. Pada implementasi, perusahaan menterjemahkan rencana menjadi tindakan atau aksi-aksi. Pengendalian terdiri dari pengukuran dan evaluasi hasil dari kegiatan-kegiatan pemasaran dan melakukan tindakan korektif jika diperlukan. Selanjutnya, analisa pemasaran menyiapkan informasi-informasi dan evaluasi-evaluasi yang diperlukan untuk semua kegiatan-kegiatan pemasaran lainnya. Figure 2.6 Marketing analysis, planning, implementation, and control 4.1. Marketing Analysis Perusahaan harus menganalisa pasar dan lingkungan pasar untuk mendapatkan peluang-peluang menarik dan menjauhi/menghindari ancaman-ancaman lingkungan. Perusahaan harus menganalisa kekuatan-kekuatan dan kelemahankelemahan, demikian juga tindakan marketing yang mungkin untuk menentukan peluang-peluang mana yang bagus untuk dikejar. Marketing menyediakan inputinput untuk tiap fungsi-fungsi manajemen pemasaran lainnya. ‘12 12 Dasar-Dasar Manajemen Pemasaran Ir. Eddy S. Tumenggung MM. Pusat Pengembangan Bahan Ajar Universitas Mercu Buana 4.2. Marketing Planning Dengan perencanaan strategik, perusahaan memutuskan apa yang ingin dilakukan dengan masing-masing unit bisnis. Perencanaan marketing melibatkan keputusan strategi-strategi marketing yang akan membantu perusahaan mencapai sasaransasaran strategik keseluruhan. Tabel 2.2. Garis besar seksi-seksi penting dimulai dari rencana produk atau brand. Perencanaan dimulai dari ringkasan eksekutif yang menjelaskan secara ringkas penilaian-penilaian, tujuan-tujuan dan rekomendasi penting. 4.3. Marketing implementation Strategi marketing yang brilian kurang mengimplementasikannya dengan benar. bernilai jika perusahaan gagal Marketing implementatioan: adalah proses yang menjabarkan strategi-strategi marketing dan rencana-rencana menjadi aksi atau tindakan marketing agar tercapai sasaran marketing strategik. Implementasi melibatkan kegiatan-kegiatan: “day-to-day, month-to-month” yang menempatkan rencana marketing menjadi pekerjaan secara efektif. Kemana rencana marketing ditujukan, apa dan mengapa, merupakan kegiatan-kegiatan marketing. Sedangkan implementasi ditujukan ke siapa, dimana, kapan, dan bagaimana. Banyak manajer yang menganggap bahwa “doing things right” (implementasi) sepenting bahkan lebih penting dari “doing the right things (strategi). Kenyataannya adalah kedua-duanya secara keseluruhan penting. Keberhasilan implementasi pemasaran tergantung pada bagaimana perusahaan menggabungkan (blends): orang-orang, struktur organisasi, keputusankeputusan dan sistem reward, dan budaya perusahaan menjadi program aksi yang padu mendukung strategi perusahaan. Terakhir, untuk berhasilnya implementasi, strategi marketing harus cocok dengan budaya perusahaan, sistem nilai dan keyakinan-keyakinan yang memasyarakat atau diterapkan di organisasi. 4.4. Marketing Department Organization Perusahaan harus mendisain organisasi pemasaran yang dapat menjalankan strategi-strategi dan rencana-rencana marketing. Jika perusahaan sangat kecil, satu orang mungkin melakukan semua hal: riset, menjual, mengiklankan, melayani pelanggan, dan pekerjaan-pekerjaan marketing lainnya. Ketika organisasi bertumbuh, departemen marketing muncul untuk merencanakan dan menjalankan kegiatan-kegiatan marketing. Di organisasi-oragnisasi besar, departemen ini terdiri dari banyak spesialis. Contoh GE dan Microsoft memiliki manajer produk & pasar, manajer penjualan dan tenaga penjual, peneliti-peneliti pasar, pakar periklanan, dan spesialis-spesialis lainnya. Functional Organization Di organisasi seperti ini, kegiatan-kegiatan pemasaran yang berbeda di kepalai oleh seorang spesialis fungsional –sales manager, advertising manager etc. Geographic organization. Digunakan pada organisasi-organisasi yang menjual di lintas negara atau internasional, dimana penjual dan orang-orang marketing ditugaskan di negaranegara tertentu, atau wilayah tertentu. A product management organization. Digunakan oleh organisasi dengan banyak produk-produk berbeda atau jenis. ‘12 13 Dasar-Dasar Manajemen Pemasaran Ir. Eddy S. Tumenggung MM. Pusat Pengembangan Bahan Ajar Universitas Mercu Buana Customer management organization. Digunakan oleh organisasi yang menjual satu lini produk di banyak tipe pasar dan pelanggan berbeda yang mempunyai minat dan kebutuhan berbeda-beda. Combination of functional, geographic, and market organization forms. Digunakan perusahaan-perusahaan besar yang menghasilkan banyak produk berbeda yang mengalir ke banyak geogfraphic dan pasar pelanggan berbeda. 4.5 Marketing Control Pengendalian marketing meliputi evaluasi hasil-hasil strategi-strategi dan rencanarencana marketing dan melakukan tindakan-tindakan korektif untuk menjamin agar sasaran bisa tercapai. Pengendalian marketing meliputi 4 langkah: Manajemen menetapkan tujuan khusus pemasaran, Mengukur kinerjanya di pasar, Mengevaluasi penyebab-penyebab yang berbeda antara kinerja yang diharapkan dengan kinerja aktual Manajemen mengambil tindakan korektif untuk menutup gap antara tujuantujuan manajemen dan kinerja Kesimpulan dari pengendalian ini mungkin saja perlu merubah program aksi atau bahkan merubah tujuan-tujuan. Operating control/pengendalian operasi meliputi pengecekan kinerja yang sedang berlangsung terhadap renacana tahunan dan melakukan tindakan korektif jika diperlukan. Strategic Control meliputi pengamatan apakah strategi-strategi dasar perusahaan tetap cocok dengan peluang yang ada. Strategi-strategi dan programprogram marketing dapat dengan cepat ketinggalan dan setiap perusahaan harus menilai ulang secara periodik keseluruhan pendekatan pasar. Alat utama untuk pengendalian strategik ini adalah “a marketing audit” yaitu: comprehensive, systematic, independent, and periodic examination of a company’ environment, objectives, strategies, and activities to determine problem areas and opportunities. The audit menyediakan input yang baik untuk rencana aksi memperbaiki kinerja marketing perusahaan. The audit is normally conducted by an objective and experienced outside party. 4.6. The marketing Environment Menangani fungsi marketing akan cukup sulit, marketer tidak hanya berurusan dengan variabel-variabel bauran pemasaran yang dapat dikendalikan. Perusahaan beroperasi di lingkungan pemasaran yang kompleks, terdiri dari kekuatan-kekuatan yang tidak dapat dikontrol, dan perusahaan harus dapat menyesuaikan diri. Lingkungan menghasilkan baik ancaman maupun peluang. Perusahaan harus menganalisa secara cermat lingkungannya, sehingga dapat menghindari ancaman dan mendapatkan keuntungan dari peluang-peluang. Lingkungan marketing perusahaan : Marketing perusahaan lain dan kompetitor Pihak-pihak dalam distribusi Suplier Publik Kekuatan demographic dan ekonomi Pengaruh politik da hukum Pengaruh lingkungan, dan Pengaruh sosial budaya ‘12 14 Dasar-Dasar Manajemen Pemasaran Ir. Eddy S. Tumenggung MM. Pusat Pengembangan Bahan Ajar Universitas Mercu Buana V. Measuring and Managing Return on Marketing Reviewing the Concepts Manajemen pemasaran harus memastikan bahwa, their marketing dollars digunakan dengan baik. Di masa lalu banyak marketer membelanjakan secara bebas pada kampanye iklan besar-besaran dan program marketing yang mahal. Seringkali tanpa pemikiran yang cermat mengenai peluang pengembalian uang/biaya yang digunakan. Marketer percaya bahwa marketing menghasilkan sesuatu/results yang tak terlihat segera, yang tidak mudah untuk mengukur produktivitas atau penghasilan secara langsung. Keadaan tersebut sudah berubah. Kecenderungan ekonomi ketat akhir-akhir ini dan penyusutan anggaran, membuat marketer dihadapkan pada tekanan-tekanan yang timbul untuk memahami bahwa mereka harus bertanggung-jawab menambahkan nilai seiring dengan pengeluaran biaya-biaya. Banyak perusahaan sekarang ini memandang marketing sebagai suatu investasi daripada biaya. Perusahaan mengharapkan marketer bertanggungjawab terhadap hasil, dalam kaitan baik pengaruh pasar dan juga profit. Oleh sebab itu marketer perlu mengembangkan pengukuran lebih cermat terhadap “return on marketing.” Return on marketing (atau ROI marketing) adalah pendapatn bersih dari invesatsi pemasaran dibagi biaya-biaya investasi pemasaran. Perusahaan dapat menilai return on marketing dalam konteks mengukur standar kinerja marketing, seperti “brand awareness, penjualan atau pangsa pasar.” Figure 2.7, menggambarkan biaya-biaya marketing sebagai investasi yang menghasilkan pendapatan dalam bentuk-bentuk hubungan pelanggan yang lebih menguntungkan. Terima Kasih ‘12 15 Dasar-Dasar Manajemen Pemasaran Ir. Eddy S. Tumenggung MM. Pusat Pengembangan Bahan Ajar Universitas Mercu Buana
