Human Resource Management

BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Kajian Teori
2.1.1 Manajemen Sumber Daya Manusia (Human Resource Management)
Manajemen sumber daya manusiaadalah proses dalam mendapatkan, melatih,
menilai dan memberikan kompensasi karyawan, serta menyediakan sarana hubungan
kerja, kesehatan dan keamanan, serta kesetaraan (Dessler, 2005, p3)
Manajemen sumber daya manusia meliputi aktivitas yang telah dirancang
untuk menyediakan dan mengkoordinasikan sumber daya manusia dari suatu
organisasi (Byars dan Rue, 2006, p4).
Sedangkan menurut Mondy (2010, p4), manajemen sumber daya manusia
adalah pemanfaatan kumpulan individu untuk mencapai tujuan organisasi.
Berdasarkan keterangan tersebut, dapat disimpulkan bahwa HRM merupakan
kegiatan yang berfungsi untuk mengatur, mengolah, serta memanfaatkan sumber
daya manusia, dengan harapan tujuan perusahaan dapat tercapai. Perusahaan tidak
lagi memandang sumber daya manusia sebagai beban, akan tetapi sebagai aset dalam
persaingan dengan perusahaan lain.
2.1.2 Kinerja
Menurut Mathis dan Jackson (2006, p378) kinerja pada dasarnya adalah
apa yang dikerjakan dan yang tidak dikerjakan oleh karyawan. Perbaikan kinerja
baik untuk individu maupun kelompok menjadi pusat perhatian dalam upaya
meningkatkan kinerja organisasi.
Menurut Byars dan Rue (2006, p222), kinerja adalah tingkat pencapaian
pada suatu tugas yang termasuk dalam pekerjaan karyawan, menunjukkan
tentang bagaimana karyawan memenuhi standar suatu pekerjaan.
Menurut Daft dan Lane (2010, p8) Kinerja adalah kemampuan
organisasi untuk mencapai tujuannya dengan menggunakan sumber daya secara
efisien dan efektif.
Berdasarkan definisi tersebut maka dapat disimpulkan bahwa kinerja
adalah apa yang dilakukan oleh karyawan dalam pekerjaannya menurut kriteria
tertentu yang berlaku untuk suatu pekerjaan. Kinerja karyawan tidak lepas dari
peranan faktor-faktor yang memengaruhi kinerjan karyawan tersebut baik faktor
1
2
intrinsik seperti motivasi karyawan tersebut bekerja atau faktor ekstrinsik seperti
dukungan dari organisasi.
2.1.2.1 Dimensi pada Kinerja
Faktor-faktor yang memengaruhi kinerja, menurut Mathis dan
Jackson (2010, p156), kinerja para karyawan adalah suatu awal
keberhasilan organisasi untuk mencapai tujuannya. Ada 3 faktor utama
yang memengaruhi kinerja karyawan, yaitu :
1) Kemampuan individual
Kemampuan individual karyawan ini mencakup bakat, minat, dan
faktor kepribadian.Tingkat keterampilan, bahan mentah yang dimiliki
seseorang berupa pengetahuan, pemahaman, kemampuan, kecakapan
interpersonal,
dan
kecakapan
tekhnis.
Dengan
demikian,
kemungkinan seorang karyawan akan mempunyai kinerja yang baik,
jika karyawan tersebut memmiliki keterampilan yang baik maka
karyawan tersebut akan menghasilkan kinerja yang baik pula.
2) Usaha yang dicurahkan
Usaha yang dicurahkan oleh karyawan bagi perusahaan adalah
motivasi, etika kerja, kehadiran, dan motivasinya.Tingkat usahanya
merupakan gambaran motivasi yang diperlihatkan karyawan untuk
menyelesaikan pekerjaan dengan baik. Dari itu, kalaupun karyawan
memiliki tingkat keterampilan untuk mengerjakan pekerjaan, akan
tetapi tidak akan bekerja dengan baik jika hanya sedikit upaya. Hal ini
berkaitan dengan perbedaan anatara tingkat keterampilan dengan
tingkat upaya. Tingkat keterampilan merupakan cermin dari apa yang
dilakukan, sedangkan tingkat upaya merupakan cermin dari apa yang
dilakukan.
3) Dukungan organisasi
Dalam dukungan organisasi, perusahaan menyediakan fasilitas bagi
karyawan meliputi pelatihan dan pengembangan, peralatan dan
teknologi, standar kinerja, dan manajemen dan rekan kerja. Kinerja
pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan
karyawan. Kinerja karyawan adalah apa yang memengaruhi sebanyak
mereka memberikan kontribusi pada organisasi.
3
2.1.2.2 Unsur-unsur Evaluasi Kinerja
Menurut Mathis (2010, p324), kinerja karyawan yang umum
untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen sebagai berikut:
• Kuantitas dari hasil
• Kualitas dari hasil
• Waktu dan kecepatan dari hasil
• Kehadiran atau absensi
• Kemampuan bekerja sama
• Rasa dapat dipercaya
2.1.3 Penilaian Kinerja
Menurut Mathis dan Jackson (2010, p329) penilaian kinerja
adalah proses evaluasi mengenai seberapa baik karyawan mengerjakan
pekerjaan mereka ketika dibandingkan dengan satu set standar dan
kemudian mengomunikasikannya dengan karyawan.
Menurut Dessler (2005, p336), penilaian kinerja adalah evaluasi
mengenai kinerja seorang karyawan, baik kinerja yang lalu atau saat ini,
sebagai standar kinerja karyawan tersebut.
Menurut Byars dan Rue (2006, p223), penilaian kinerja adalah
proses evaluasi dan komunikasi pada karyawan, mengenai bagaimana
cara mereka melakukan pekerjaan dan menyiapkan rencana untuk
meningkatkannya.
Berdasarkan definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa penilaian
kinerja adalah proses evaluasi kinerja yang dilakukan organisasi
terhadap karyawan, penilaian kinerja dilakukan agar organisasi dan
karyawan itu sendiri mengetahui standar kinerja yang mereka miliki.
Apabila standar tersebut telah diketahui, maka organisasi dapat
menyiapkan rencana-rencana tertentu untuk mempertahankan ataupun
untuk meningkatkan standar kinerja yang dimiliki oleh karyawan
mereka.
4
2.1.3.1 Metode Penilaian kinerja
Kinerja dapat dinilai oleh sejumlah metode.Beberapa organisasi
menggunakan salah satu metode untuk semua pekerjaan dan karyawan,
beberapa menggunakan metode yang berbeda untuk kelompok yang
berbeda dari karyawan, dan lain-lain menggunakan kombinasi
metode.Pembahasan berikut menyoroti alat yang berbeda yang dapat
digunakan dan beberapa keuntungan dan kerugian dari masing-masing
pendekatan.
Berikut ini adalah beberapa metode dalam penilaian
kinerja yang dikemukakan oleh Mathis dan Jackson (2010, p339).
Metode tersebut antara lain, yaitu:
• Metode Skala Kategori (Scaling Category Method)
Metode paling sederhana untuk menilai kinerja adalah metode skala
kategori, yang membutuhkan seorang manajer untuk menandai tingkat
karyawan kinerja pada formulir tertentu yang dibagi ke dalam
kategori kinerja.Formulir tersebut menggunakan daftar pernyataan
atau kata-kata yang menurut penilai paling mewakili karakteristik dan
kinerja karyawan yang diperiksa.Seringkali, skala yang menunjukkan
tingkat persepsi prestasi pada setiap pernyataan disertakan, yang
menjadi jenis skala penilaian grafis.
• Skala Grafis Peringkat (Graphic Rating Scale)
Skala grafis peringkat memungkinkan penilai untuk menandai kinerja
karyawan pada sebuah kontinum yang menunjukkan rendah ke tingkat
tinggi karakteristik tertentu.
• Metode Perbandingan (Comparative Method)
Metode komparatif mengharuskan manajer langsung membandingkan
tingkat
kinerja karyawan
mereka terhadap
satu
sama lain,
perbandingan ini dapat memberikan informasi yang berguna bagi
manajemen kinerja. Sebuah penelitian baru menemukan bahwa
evaluasi kinerja yang menggunakan perbandingan sosial memberikan
penilaian lebih valid kinerja karyawan daripada ukuran mutlak.
• Metode Narasi (Narative Method)
Metode narasi adalah informasi penilaian penilaian kinerja secara
tertulis.Metode ini melakukan penilaian yang seluruhnya ditulis, tanpa
5
mengandalkan skala penilaian yang telah ditentukan atau struktur
ranking.
• Manajemen Berdasarkan Sasaran (Management by Objective)
Manajemen berdasarkan sasaran (MBO) merupakan penentuan tujuan
kinerja yang dilakukan oleh individu dan manajer secara bersamasama. MBO mempunyai empat proses dalam penerapannya. Tahapan
tersebut adalah sebagai berikut :
1. Ulasan pekerjaan dan kesepakatan:
Karyawan dan atasan mendeskripsikan ulasan mengenai pekerjaan
dan
kegiatan
utama
para
karyawan.Idenya
adalah
untuk
menyepakati susunan yang tepat dari pekerjaan.
2. Pembangunan standar kinerja:
Bersama-sama, karyawan dan atasan mengembangkan standar
khusus kinerja dan menentukan tingkat yang memuaskan kinerja
yang spesifik dan terukur.
3. Pengaturan tujuan:
Bersama-sama, karyawan dan atasan menetapkan tujuan realistis
yang dapat dicapai.
4. Melanjutkan diskusi kinerja:
Karyawan dan atasan menggunakan tujuan sebagai dasar untuk
melanjutkan diskusi tentang kinerja karyawan.Meskipun sesi
formil dapat dijadwalkan, karyawan dan pengawas tidak harus
menunggu sampai waktu yang ditentukan untuk membahas kinerja.
• Metode Kombinasi
Tidak ada satu metode yang sempurna untuk semua kondisi, oleh
karena itu beberapa organisasi menggunakan kombinasi metode yang
ada untuk mengatasi situasi yang berbeda.
2.1.3.2 Manfaat Penilaian kinerja
Untuk banyak organisasi, tujuan utama dari sistem penilaian
kinerja
adalah
untuk
meningkatkan
kinerja
individu
dan
organisasi.Sistem yang dirancang dengan baik dapat membantu
organisasi dalam mencapai tujuan.Menurut Mondy (2010, p239), data
penilaian kinerja mempunyai nilai yang dapat membantu meningkatkan
6
fungsi manajemen sumber daya manusia pada suatu organisasi. Area
manajemen sumber daya manusia yang dimaksud antara lain:
• Perencanaan sumber daya manusia
Dengan penilaian kinerja, dapat diketahui bahwa ada sejumlah
pekerja yang siap untuk memasuki manajemen.Rencana kemudian
dibuat untuk manfaat yang lebih basar untuk pengembangan
manajemen.Rencana kelanjutan manajemen merupakan kunci utama
pada semua organisasi.
• Rekrutmen dan seleksi
Nilai evaluasi kinerja dapat berguna dalam memprediksi kinerja dari
pelamar.Untuk contoh, hal ini dapat dilakukan apabila manajer yang
sukses dalam organisasi tersebut memberikan penilaian perilaku para
pelamar. Data ini dapat digunakan sebagai tolak ukur untuk organisasi
tersebut agar dapat mengetahui respon pelamar dalam proses
penerimaan karyawan.
• Pelatihan dan pengembangan
Penilaian kinerja dapat menunjukkan secara spesifik mengenai
kebutuhan
karyawan
dalam
masalah
pelatihan
dan
pengembangan.Organisasi dapat menindaklanjuti informasi yang
didapat dari penilaian kinerja agar karyawan yang mereka miliki
dapat memenuhi standar kemampuan yang diperlukan.
• Perencanaan karir dan pengembangan
Data penilaian kinerja merupakan bagian penting dalam menganalisa
kekuatan dan kelemahan, serta menentukan potensi yang dimiliki oleh
karyawan.Manajer dapat menggunakan informasi tersebut untuk
melakukan konseling dengan bawahannya dan membantu mereka
dalam mengembangkan dan mengimplementasikan rencana karir
mereka.
• Program kompensasi
Hasil penilaian kinerja menyediakan dasar untuk keputusan yang
rasional menyangkut penentuan pembayaran.Kebanyakan manajer
percaya bahwa kinerja yang sangat baik harus dihadiahi dengan
kenaikan pembayaran atau upah.
7
• Hubungan internal karyawan
Data penilaian kinerja juga memberikan dampak keputusan pada
beberapa area dari hubungan internal karyawan, termasuk promosi,
demosi, pemutusan hubungan kerja, ataupun transfer.
•
Penilaian potensi karyawan
Beberapa organisasi mencoba untuk menganalisa potensi karyawan
saat mereka melakukan pengukuran terhadap kinerja karyawan
mereka. Walaupun perilaku yang lalu bisa menjadi sarana terbaik
dalam memprediksi potensi seseorang, akan tetapi kinerja karyawan
di masa yang lalu tidaklah selalu tepat dalam menggambarkan kinerja
di masa yang akan dating. Oleh karena itu data penilaian kinerja harus
diteliti hingga sedemikian rupa dalam menentukan potensi yang
dimiliki oleh para karyawan.
Berdasarkan definisi di atas maka dapat disimpulkan bahwa
penilaian kinerja mempunyai manfaat yang sangat besar pada
manajemen
sumber
daya
manusia
di
organisasi
yang
bersangkutan.Oleh karena itu diperlukan sistem penilaian kinerja yang
baik agar organisasi dapat memaksimalkan potensi dari penilaian
kinerja.
2.1.2.4 Penilaian Informal vs Sistematis
Penilaian kerja dapat dilakukan dengan dua cara: secara
informal atau secara sistematis. Seorang pengawas akan melakukan
penilaian informal kapan pun saat diperlukan, hal ini dikemukakan
oleh Mathis dan Jackson (2010, p333). Hubungan kerja sehari-hari
antara manager dan karyawan
karyawan
membuka peluang pada kinerja
untuk dievaluasi. Penilaian informal khususnya sesuai
jika menyangkut permasalahan waktu, karena adanya penundaan
dalam
memberikan
umpan
balik
akan melemahkan pengaruh
motivasinya. Umpan balik informal yang sering dilakukan juga akan
mencegah kejutan selama evaluasi formal.
Penilaian sistematis digunakan ketika hubungan antara
manajer dan karyawan adalah formal, dan di mana ada sistem untuk
melaporkan
kesan
dan
observasi
manajerial
pada
kinerja
8
karyawan.Satu survei menunjukkan bahwa hampir 90% dari pemberi
kerja mempunyai satu sistem atau proses manajemen kinerja formal.
2.1.3.5 Subyek yang Melakukan Penilaian
Penilaian kinerja dapat dilakukan oleh siapapun yang
mengetahui dengan baik kinerja dari karyawan secara individual.
Menurut Mathis dan Jackson (2010, p335), subjek yang dapat
melakukan penilaian kinerja adalah sebagai berikut:
• Atasan menilai bawahan
Karyawan didasarkan pada asumsi bahwa pengawas adalah orang
yang paling memenuhi syarat untuk mengevaluasi kinerja
karyawan secara realistis dan adil.
• Karyawan Menilai Atasan
Sejumlah organisasi di masa kini meminta karyawan atau anggota
kelompok untuk memberi nilai pada kinerja pengawas dan
manajer.
• Anggota Tim Menilai Sesamanya
Penggunaan rekan kerja dan anggota tim sebagai penilai adalah
jenis penilaian lainnya yang berpotensi baik untuk membantu
ataupun sebaliknya.
• Karyawan Menilai Diri Sendiri
Penilaian terhadap sendiri dapat diterapkan dalam situasi tertentu.
Sebagai alat pengembangan
diri, hal ini dapat membuat para
karyawan untuk memikirkan mengenai kekuatan dan kelemahan
mereka dan menetapkan tujuan untuk peningkatan.
• Penilai dari Luar
Penilaian juga dapat dilakukan oleh orang-orang dari luar yang
diundang untuk melakukan tinjauan kinerja. Salah satu contoh dari
penilaian ini adalah ketika dimana suatu tim peninjau mengevaluasi
seorang direktur perguruan tinggi. Selain itu, pelanggan dan klien
dari sebuah organisasi juga adalah sumber nyata untuk penilaian
dari luar.
9
• Penilaian dari Multisumber (Umpan Balik 360º)
Popularitas penilaian ini semakin meningkat.Dalam umpan balik
dari multisumber, manajer tidak lagi menjadi sumber tunggal dari
informasi penilaian kinerja.Berbagai
rekan kerja dan pelanggan
dapat memberikan umpan balik mengenai karyawan kepada
manajer.Hal ini memungkinkan manajer untuk mendapatkan
masukan dari berbagai sumber.Tetapi, manajer tetap menjadi titik
pusat untuk menerima umpan balik dari awal dan untuk terlibat
dalam tindak lanjut yang diperlukan, bahkan dalam sistem
multisumber. Jadi, persepsi manajer mengenai kinerja karyawan
masih berpengaruh dalam jalannya proses tersebut.
2.1.3.6KesalahanPenilai
Kesalahan dalam proses penilaian kinerja dapat terjadi kapan
saja, Mathis dan Jackson (2010, p347) menyatakan bahwa salah satu
sumber utama kesalahan dalam penilaian kerja dibuat oleh penilai itu
sendiri. Berikut ini adalah kesalahan-kesalahan yang mungkin terjadi
dalam proses berlangsungnya penilaian kinerja, kesalahan tersebut
antara lain adalah:
•
Standaryang beragam (Varying Standards)
Sewaktumenilaikaryawan,seorangmanajer
harusmenghindaripenerapanstandardanpengharapanyangberbedau
ntuk karyawan yang melakukan pekerjaan serupa.
•
Efek Ke-terakhir-an/Ke-pertama-an (Recency and Primacy
Effect)
Recency effect terjadi jika seorang penilai memberikan bobot
lebih pada kejadian-kejadian terakhir ketika menilai kinerja
seorang individu. Kebalikannya adalah efek ke- pertama-an
(primacy effect), di mana informasi yang diterima pertama
mendapat bobot paling besar.
•
Kesalahan Tendensi Sentral, Kelunakan, dan Kekakuan
(Central Tendency, Leniency and Stricness Error)
Para penilai yang menilai semua karyawan dalam jarak yang
sempit (misalnya: semua orang dinilai rata-rata) melakukan
10
sebuah kesalahan tendensisentral (central tendency error), di
mana bahkan orang-orang yang berkinerja buruk
menerima
penilaian rata-rata. Pola penilaian juga dapat menunjukan
kelunakan atau kekakuan. Kesalahan kelunakan (leniency error)
terjadi ketika penilaian semua karyawan jatuh pada ujung tinggi
dari skala. Kesalahan kekakuan (strictness serror) terjadi ketika
seorang manajer dalam menilai karyawan menggunakan hanya
bagian rendah dari skala.
•
BiasPenilai (Rater Bias)
Rater bias terjadi ketika nilai atau prasangka seorang penilai
menimbulkan distorsi penilaian. Bias seperti ini bisa dilakukan
secara tidak sadar atau secara disengaja.
•
Efek Halo (Halo and Horns Effect)
Halo effect terjadi ketika seorang manajer menilai tinggi seorang
karyawan pada semua kriteria pekerjaan karena kinerja dalam satu
area.
Efek
karakteristik
“kerucut”
dapat
adalah
kebalikannya,
menyebabkan
penilaian
dimana
rendah
satu
secara
keseluruhan.
•
KesalahanKontras (Contrast Error)
Contrasterror adalah kecenderungan untuk menilai orang secara
relatif terhadap orang lain dan bukannya terhadap standar kinerja
rata-rata, seseorang yang berkinerja sedikit lebih baik dapat dinilai
baik sekali karena efek kontras.
•
MiripSaya/Berbeda dengan Saya (Similar-to-Me/DifferentFrom-Me Errors)
Terkadang
penilai
terpengaruh
oleh
orang-orang
yang
menunjukkan karakteristik yang sama atau berbeda dengan
penilai. Sekali lagi kesalahan disebabkan karena pengukuran
seseorang terhadap orang lain dan bukan pada seberapa baik
individu tersebut memenuhi harapan dalam pekerjaan.
11
•
KesalahanPenarikanContoh(Sampling)
Jika penilaihanya melihat sebagian kecil contoh dari pekerjaan
seseorang, maka penilaiannya mungkin mempunyai kesalahan
penarikan contoh.
2.1.3.7 Indikatorpada Penilaian kinerja
Menurut Mathis dan Jackson (2010, p351), penilaian kinerja
dapat berguna bagi manajer sebagai alat untuk mengamati. Penilaian
kinerja dapat menunjukkan kekuatan dan kekurangan seseorang, dan
kemudian dengan informasi tersebut dapat membantu dalam
pengembangan karyawan diwaktu yang akan datang. Adapun
indikator yang terdapat pada penilaian kinerja antara lain adalah:
1. Konsisten dengan misi strategis sebuah organisasi
2. Bermanfaat sebagai alat pengembang
3. Berguna sebagai alat administrasi
4. Sesuai dengan hukum
5. Berkaitan dengan pekerjaan
6. Dipandang adil secara umum oleh karyawan
7. Efektif dalam mendokumentasikan kinerja karyawan
Banyak
pengembangan
faktor-faktor
yang dapat
ditingkatkan
melalui
yang efektif dari proses manajemen kinerja.
Penerapan sumber daya manusia mengeksplorasi satu pendekatan
yang disebut kalibrasi, yang memungkinkan organisasi untuk
menetapkan pedoman yang lebih spesifik dan konsisten tentang
bagaimana kinerja karyawan harus dinilai di seluruh pekerjaan yang
berbeda.Akibatnya, umpan balik yang diberikan kepada karyawan
lebih konsisten dan adil, hal ini dapat meningkatkan motivasi
karyawan untuk mengemban tanggung jawab pekerjaan mereka.
Dengan memastikan bahwa penilai memahami bagaimana untuk
secara konsisten mengevaluasi kinerja pekerjaan, manajer harus
mampu meningkatkan dukungan untuk proses manajemen kinerja
seluruh organisasi.
12
2.1.4 Kompensasi
Kompensasi didefisinikan sebagai segala bentuk pembayaran ataupun
hadiah yang diberikan kepada karyawan atas hasil kerja mereka (Dessler, 2005,
p415).
Sedangkan menurut Byars dan Rue (2006, p249), kompensasi
merupakan semua hadiah ekstrinsik yang diterima oleh karyawan sebagai ganti
kinerja mereka, terdiri dari gaji pokok, insentif atau bonus, dan kelebihan
lainnya.
Pengertian lain dari kompensasi adalah segala bentuk dan pengembalian
finansial dan jasa yang berwujud dan imbalan kerja yang diterima sebagai
bagian dari hubungan kerja (Milkovich, Newman, Gerhart, 2008, p10).
Berdasarkan definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa kompensasi
merupakan sebuah tindakan balas jasa yang diberikan oleh organisasi terhadap
karyawan atas kinerja yang mereka berikan kepada organisasi.
2.1.4.1 Tujuan Kompensasi
Jober dan Lancaster (2009, p442) menyatakan bahwa manajer
penjualan harus mengetahui tipe dari kompensasi yang mereka inginkan,
ini dikarenakan ada berbagai objektif yang dapat dicapai melalui skema
kompensasi. Tipe dari kompensasi tersebut antara lain, adalah:
1. Kompensasi dapat digunakan untuk memotivasi tenaga penjualan
dengan menghubungkan pencapaian dan penghargaan moneter.
2. Dapat digunakan untuk menarik dan menahan tenaga penjualan yang
sukses dengan menyediakan standarisasi kehidupan yang lebih bagus
kepada mereka.
3. Memungkinkan untuk merancang skema kompensasi yang dimana
biaya penjualan dapat berjalan sejalan dengan perubahan dari
pendapatan penjualan, oleh sebab itu pada tahun penjualan yang lebih
rendah disesuaikan dengan pembayaran komisi yang lebih rendah
juga.
4. Kompensasi dapat diformulasikan secara langsung kepada perhatian
ke personil penjualan untuk mencapai tujuan penjualan perusahaan.
Oleh sebab itu perencanaan kompensasi dapat digunakan untuk
mengontrol aktifitas.
13
2.1.4.2 Tipe Kompensasi
Jober dan Lancaster (2009, p443) menyatakan bahwa pada
dasarnya terdapat 3 macam kompensasi, yaitu:
• Gaji Tetap (Fixed Salary)
Metode ini mengharuskan karyawan untuk mengetahui segala aspek
dari fungsi penjualan dibandingkan dengan mencapai target
penjualan. Karyawan yang dibayar dengan gaji tetap biasanya
menyediakan jasa teknikal, laporan informasi timbal balik (feedback).
Sistem ini menyediakan keamanan kepada tenaga penjual yang
mengetahui berapa banyak penghasilan yang akan diterima perbulan
dan ini relatif murah untuk mengadministrasi karena penghitungan
komisi dan bonus tidak termasuk. Sistem ini juga mengatasi masalah
pengambilan keputusan atas seberapa banyaknya komisi yang akan
diberikan kepada tenaga penjual.
• Komisi (Commission Only)
Sistem kompensasi menyediakan insentif penjualan akan tetapi sejak
pendapatan adalah hasil kemandirian tenaga penjualan, tenaga penjual
akan menolak untuk menghabiskan waktu mereka untuk tugas yang
mereka rasa tidak secara langsung ke penjualan. Hasilnya adalah
personil penjualan hanya mencapai tujuan jangka pendek yang
sebagaimana akan mengakibatkan penurunan penjualan untuk jangka
panjang. Mereka biasanya menolak untuk menuliskan laporan yang
menyediakan informasi pasar kepada manajemen dan menghabiskan
waktu hanya untuk dilapangan penjualan.Contohnya adalah pelatihan
penjualan. Sistem ini menyediakan sedikit keamanan bagi mereka
yang penghasilannya mungkin tidak mencapai target sendiri dan
semua tekanan untuk menjual kepada pelanggan, dapat merusak
hubungan dengan pelanggan. Hal ini berhubungan dengan industri
penjualan, dimana proses pengambilan keputusan diperlukan waktu
yang lama oleh tenaga penjual untuk mengakhiri penjualan secara
dini.
14
• Gaji dengan Komisi (Salary plus commission)
Sistem ini adalah kombinasi dari kedua metode diatas, yang betujuan
untuk menyediakan insentif finansial ke level yang lebih aman.
pendapatan tidak hanya tergantung pada komisi, manajemen
menghasilkan kontrol yang lebih tinggi melalui tenaga penjualan
melalui waktu yang digunakan oleh tenaga penjualan daripada hanya
berdasarkan sistem komisi. Metode ini cukup atraktif bagi tenaga
penjualan
yang
menginginkan
kombinasi
keamanan
dengan
kemampuan penghasilan yang lebih besar dengan mengkontribusikan
kemampuan dan usaha yang lebih besar juga.
2.1.4.3 Jenis Kompensasi
Menurut Mathis dan Jackson (2010, p362), kompensasi terbagi
menjadi tiga jenis. Ketiga jenis tersebut, antara lain:
1. Gaji Pokok (Base Pay)
Kompensasi dasar yang diterima oleh seorang karyawan, biasanya
sebagai upah atau gaji. Bentuk dari gaji pokok yang umumnya
digunakan oleh organisasi adalah pembayaran berdasarkan jam
bekerja dan pembayaran yang dilakukan tanpa menghitung jumlah
jam kerja (gaji per bulan).
2. Gaji Tidak Tetap (Variabel Pay)
Kompensasi yang berbentuk gaji terhubung langsung ke individu, tim,
atau kinerja organisasi. Jenis yang paling umum dari kompensasi ini
adalah bonus dan pembayaran program insentif.Untuk jajaran
eksekutif sering menerima imbalan jangka panjang seperti opsi
saham.
3. Tunjangan (Benefit)
Hadiah langsung yang diberikan kepada seorang atau sekelompok
karyawan sebagai bagian dari keanggotaan dalam organisasi.Banyak
organisasi
memberikan
penghargaan
secara
langsung.Dengan
kompensasi tidak langsung, karyawan menerima nilai nyata dari
imbalan tanpa menerima pembayaran. Contoh dari kompensasi tidak
langsung antara lain adalah asuransi kesehatan, tunjangan liburan,
15
atau uang pensiun yang diberikan kepada karyawan atau sekelompok
karyawan untuk keanggotaan organisasi, terlepas dari kinerja.
2.1.4.4 Metode Penentuan Tingkat Gaji
Sebuah organisasi tidak boleh keliru dalam menentukan tingkat
gaji ataupun upah yang akan diberikan kepada karyawan, apabila keliru
dalam melakukannya akan berdampak pada finansial dari organisasi itu
sendiri ataupun terhadap kepuasan dari para karyawannya. Berikut ini
adalah metode yang dapat menentukan tingkat gaji atau upah menurut
Dessler (2005, p429), metode tersebut antara lain adalah:
• Survei Gaji (Salary Survey)
Survei yang bertujuan untuk menentukan tingkat gaji yang tepat,
survei gaji yang baik menyediakan tingkat gaji yang spesifik untuk
pekerjaan-pekerjaan tertentu. Kuesioner bersifat formal secara tertulis,
merupakan yang paling komprehensif, akan tetapi survei melalui
telepon dan iklan di surat kabar juga dapat menjadi sumber informasi.
• Evaluasi Pekerjaan (Job Evaluation)
Perbandingan secara sistemaik dalam upaya untuk menentukan nilai
dari satu pekerjaan dengan pekerjaan yang lainnya.
• Mengelompokkan Pekerjaan Serupa Menjadi Nilai Gaji (Group
Similar Jobs Into Pay Grades)
Tingkat upah yang terdiri dari kumpulan pekerjaan dengan tingkat
kesulitan yang setara.
• Harga Terhadap Tingkat Pembayaran – Kurva Upah (Pay Each
Pay Grade – Wage Curves)
Menunjukkan hubungan antara nilai suatu pekerjaan dengan bayaran
rata-rata untuk pekerjaan tersebut.
• Tingkat Upah yang Disesuaikan (Fine Tune Pay Rates)
Mengembangkan rentang upah dan memperbaiki bayaran yang berada
diluar batas.
16
2.1.4.5 Dimensi pada Kompensasi
Dalam sistem kompensasi yang efektif: kebijakan penggajian
dipilih untuk membantu pencapaian tujuan sistem penggajian. Terdapat 4
dasar kebijakan penggajian yang harus dipertimbangkan dalam
menentukan gaji, menurut Milkovich, Newman, Gerhart (2008, p19),
yaitu:
1. Keselarasan Internal (Internal Alignments)
Mengacu pada perbandingan antara posisi jabatan dan keahlian dalam
perusahaan
sendiri. Jabatan dan keahlian di bandingkan dalam
konteks kontribusinya pada tujuan bisnis organisasi. Internal
alignment merupakan suatu tingkat pembayaran untuk karyawan
dengan pekerjaan yang sama dan untuk pekerjaan yang berbeda juga.
Pay relationship atau keterkaitan pembayaran dalam suatu organisasi
memengaruhi semua tujuan dalam kompensasi, memengaruhi
keputusan karyawan untuk menetap dalam organisasi, untuk lebih
fleksibel dengan menginvestasikan pelatihan tambahan atau mencari
tanggung jawab yang lebih besar. Dengan memotivasi karyawan
dengan pelatihan tambahan dan tanggung jawab yang lebih besar
dalam melayani konsumen, hubungan pembayaran internal secara
tidak langsung memengaruhi efisiensi dalam organisasi.Keadilan
dipengaruhi melalui perbandingan karyawan pada pembayaran
karyawan lainnya dalam perusahaan.Pemenuhan di pengaruhi oleh
sebuah dasar yang memengaruhi pembayaran.Jadi ini merupakan
perbandingan antar oposisi, atau gaji yang dibayarkan berdasarkan
nilai jabatan.
2. Persaingan dengan eksternal (External Competitiveness)
Mengacu pada perbandingan penggajian antara organisasi yang satu
dengan organisasi saingannya atau pesaing. Banyak organisasi yang
mendasarkan sistem pembayarannya dengan market-driven, dimana
mendasarkan pembayarannya dengan apa yang pesaingnya berikan.
Ada 2 akibat dari kebijakan ini yaitu:
b.
Jika karyawan melihat bahwa gaji mereka tidak sebanding
dengan karyawan lain dalam organisasi lain, maka mereka akan
keluar.
17
c.
Biaya sumber daya manusia akan memberi dampak tambahan
biaya total sumber daya manusia yang kemudian akan memengaruhi
harga barang dan jasa yang diproduksi oleh organisasi. Biaya sumber
daya manusia ini harus ditetapkan pada suatu tingkat dimana
perusahaan dapat memaksimalkan tingkat efisiensinya.
3. Kontribusi Karyawan (Employee Contribution)
Mengacu pada pembayaran berdasar karyawan pada kinerjanya,
karyawan dibayar berbeda dengan yang lainnya jika seorang
karyawan mempunyai kinerja yang lebih baik dalam melakukan
pekerjaan yang sama. Kontribusi karyawan merupakan kebijakan
pengambilan keputusan yang penting karena secara langsung
memengaruhi sikap dan work behaviours seseorang. Jadi, ini
merupakan perbandingan antar karyawan, atau insentif yang dibayar
berdasar hasil penilaian kinerja.
4. Manajemen (Management)
Kebijakan manajemen dalam administrasi yaitu sistem penggajian
dalam menggabungkan desain external competitiveness, internal
alignment dan employee contributions disesuaikan dengan tujuan
perusahaan di mana orang yang tepat mendapatkan pembayaran yang
tepat karena berhasil mencapai tujuan dengan cara yang benar (the
right people get the right pay for achieving the right objectives in the
right way). Sistem yang paling bagus sekalipun akan tidak bermanfaat
tanpa kecakapan manajemen. Keputusan yang diambil harus
membantu organisasi dalam meraih tujuannya.
Dengan adanya kompensasi karyawan menjadi termotivasi dalam
melakukan pekerjaannya. Karena karyawan menjadi yakin bahwa apa
yang dikerjakan akan sebanding dengan apa yang akan didapatkannya,
maka kompensasi merupakan faktor yang sangat penting untuk
memotivasi karyawan.
2.1.5 Pengembangan Karir
Pengembangan karir adalah proses yang sedang berlangsung, yaitu
upaya formal oleh sebuah organisasi yang berfokus pada pengembangan dan
18
memperkaya sumber daya manusia dari organisasi dengan berdasarkan
kebutuhan dari karyawan dan organisasi tersebut (Byars dan Rue, 2006, p200).
Menurut Dessler (2005, p384), pengembangan karir adalah serangkaian
panjang aktivitas yang memberikan kontribusi terhgadap eksplorasi karir,
penetapan, kesuksesan dan pencapaian.
Sedangkan menurut Mondy (2010, p228), pengembangan karir adalah
pendekatan formal yang digunakan oleh perusahaan untuk memastikan bahwa
orang-orang dengan kualifikasi dan pengalaman yang tepat, tersedia saat
dibutuhkan.
Berdasarkan definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa pengembangan
karir adalah upaya yang dilakukan oleh organisasi untuk dapat meningkatkan
kualitas karyawan miliki dengan cara eksplorasi, pengalaman ataupun bentuk
lainnya sesuai dengan kebutuhan dari karyawan yang bersangkutan.
2.1.5.1 Metode Pengembangan Karir
Ada banyak metode yang dikembangkan untuk pengembangan
karir. Berikut ini adalah beberapa metode yang secara umum sering
digunakan menurut Mondy (2010, p229), metode tersebut antara lain:
• Manager/Employee Self-Service
Banyak organisasi menyediakan layanan yang dapat membantu dalam
pengembangan karir bagi manajer ataupun karyawan lainnya.Dalam hal
ini, manajer ataupun karyawan yang bersangkutan harus mempunya
kemauan dalam memajukan karir mereka melalui sarana yang telah
disediakan.
• Discussion with Knowledgeable Individuals
Dalam situasi diskusi formal, seorang atasan dan bawahan dapat
menyampaikan pendapat mengenai kegiatan pengembangan karir apa
yang dianggap terbaik.
• Company Material
Beberapa organisasi menyediakan material yang secara spesifik
membantu dalam mengembangkan karir bagi karyawannya.Material
tersebut disesuaikan dengan kebutuhan dari pihak organisasi.
• Performance-Appraisal System
19
Sistem penilaian kinerja organisasi dapat menjadi alat yang bernilai
dalam pengembangan karir.Membahas mengenai kekuatan dan kekuatan
karyawan dengan atasannya dapat menemukan kebutuhan karyawan
yang bersangkutan dalam pengembangan karir.
• Workshops
Beberapa organisasi melakukan loka karya dengan tujuan untuk
membantu
karyawannya
dalam
mengembangkan
karir
dalam
organisasi.Karyawan dapat menentukan dan mencocokkan secara
spefisik mengenai tujuan karir mereka dengan kebutuhan organisasi.
2.1.5.2 Komponen Pengembangan Karir
Dalam praktiknya, organisasi mempunyai komponen-komponen
yang membantu dalam proses berjalannya pengembangan karir yang baik.
Menurut Noe, Hollenbeck, Gerhart dan Wright (2006, p429), komponenkomponen pengembangan karir adalah:
• Self-Assesment
Adalah menggunakan informasi dari karyawan untuk menentukan minat,
nilai, kemampuan dan kecenderungan sikap atau perilaku.
• Reality Check
Adalah informasi yang diterima karyawan mengenai cara perusahaan
mengevaluasi kemampuan dan pengetahuan mereka.
• Goal Setting
Adalah proses penentuan tujuan jangka pendek maupun jangka panjang
yang dilakukan oleh karyawan. Umumnya adalah posisi atau jabatan apa
yang diinginkan oleh karyawan.
• Action Planning
Adalah karyawan menentukan bagaimana mereka mencapai tujuan
jangka pendek ataupun jangka panjang yang mereka buat sebelumnya.
2.1.5.3 Dimensi pada Pengembangan Karir
Menurut Byars dan Rue (2006, p202), indikator yang dapat
mengukur pengembangan terdiri dari empat komponen, komponen tersebut
adalah:
1. Penilaian Individu
20
Penilaian mandiri terhadap kemampuan, minat, tujuan karir yang
dimiliki oleh semua individu dalam suatu organisasi.Dalam tahap ini
organisasi mempunyai peran untuk mempermudah individu tersebut
dalam menggali informasi mengenai diri mereka.
2. Penilaian Organisasi
Penilaian organisasi adalah penilaian yang dilakukan organisasi terhadap
karyawannya.
Umumnya
organisasi
akan
melakukan
penilaian
berdasarkan penilaian kinerja terhadap para karyawannya yang telah
dilakukan sebelumnya.
3. Pilihan Karir
Pilihan karir harus dikomunikasikan antara organisasi dengan karyawan.
Pihak organisasi dapat memberikan informasi mengenai pilihan-pilihan
karir yang terdapat pada organisasi tersebut, dengan begitu karyawan
dapat memilih karir apa yang sesuai dengan kemampuan serta minat
mereka.
4. Konseling Karir
Konseling karir merupakan bentuk pembelajaran, pemberitahuan, saran
dan informasi yang diberikan oleh atasan kepada bawahan. Umumnya
manajer akan membimbing karyawan yang ingin mengembangkan karir
mereka. Pembelajaran yang didapat umumnya berdasarkan pengetahuan
serta pengalaman yang diperoleh oleh manajer yang bersangkutan.
21
2.2 Kerangka Pemikiran
Penilaian kinerja
(Mathis & Jackson,
2010, p351)
•
•
•
•
•
Konsistensi
Manfaat
Relevansi
Keadilan
Efektivitas
Kinerja
Karyawan
Kompensasi
(Milkovich,
Newman, Gerhart,
2008, p19)
•
•
•
•
(Mathis dan
Jackson, 2010,
p156)
Keselarasan
Internal
Persaingan
Eksternal
Kontribusi
Karyawan
Manajemen
• Kemampuan
individu
• Usaha yang
dicurahkan
• Dukungan
organisasi
Pengembangan Karir
(Byars & Rue, 2005,
p202)
•
•
•
•
Penilaian
Individu
Penilaian
Organisasi
Pilihan Karir
Konseling
Karir
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran
Sumber: Penulis
22
2.3 Penelitian Terdahulu
1. Impact of Compensation, Performance Evaluation and Promotion Practices
on Government Employees Performance VS Private Employees Performance.
Penulis: Bilal Jamil, Naintara Sarfaraz Raja. Interdisciplinary Journal of
Contemporary Research In Business; Vol. 3 (8), 2011. Studi ini meneliti
dampak dari tiga praktek HRM yaitu kompensasi, evaluasi kinerja dan
praktik promosi terhadap kinerja karyawan dari organisasi pada sektor publik
dan swasta dari Pakistan
2. Assessing the Effects of Human Resource Management (HRM) Practices on
Employee Job Performance: A Study of Usmanu Danfodiyo University
Sokoto. Penulis: Tabiu, Abubakar; Nura, Abubakar Allumi. Journal of
Business Studies Quarterl; Vol. 5 (2), 2013, 247-259. Penelitian ini meneliti
efek dari praktek Manajemen Sumber Daya Manusia terhadap kinerja kerja
karyawan di Usmanu Danfodiyo University, Sokoto menggunakan semua
tujuh praktik HRM.
3. Examining the Impact of Human Resources Management (HRM) Practices
on Employees’s Performance a Case Study of Pakistani Commercial Banking
Sector. Penulis: Soomro, Rahim Bux; Gilal, Rehman Gul; Jatoi, Muhammad
Masihullah. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research In Busines.;
Vol. 3 (1), 865-877. 2011. Inti usaha dari penelitian ini adalah untuk menguji
dampak
praktek
umum
HRM
terhadap
kinerja
karyawan
dengan
menggunakan semua tujuh praktik HRM (pelatihan, seleksi, perencanaan
karir, partisipasi karyawan, definisi pekerjaan, kompensasi, penilaian
kinerja).
4. The Impact of Human Resource Management Practices on Employee
Performance in Banking Industry of Pakistan. Penulis: Fahad Mahmood,
Nadeem Iqbal, and Samsaa Rasul Sahu. Euro-Asian Journal of Economics
and Finance; Vol. 2 (1), 2014, 86-99. Tujuan dari penelitian ini untuk
memverifikasi praktik HR berpengaruh pada kinerja karyawan sektor
perbankan Pakistan.
5.
Performance Appraisal and Career Development. Penulis: Shubhangi
Sharma, Shalini Singh, Priyanka Singh and Pratibha Singh; VSRD
International Journal of Business and Management Research; Vol. 2 (1),
2012, 8-16. Tulisan ini pada topik "Performance Appraisal and career
23
development" terutama difokuskan pada bagaimana sebuah perusahaan
melakukan Penilai kinerja karyawan mereka. Makalah ini terutama berfokus
pada metode yang berbeda diadopsi oleh setiap perusahaan. Ada dua jenis
metode, (1) metode tradisional seperti metode ranking Lurus, metode Essay,
metode perbandingan pasangan, insiden metode kritis, Lapangan metode
review, metode Checklist. Dan (2) metode modern seperti metode 360
derajat, MBO, pusat Assessment, BAR metode, metode recourse Manusia.
Hal ini juga membantu untuk memahami bahwa bagaimana Kinerja penilaian
sangat membantu untuk pengembangan karir.
2.4 Hipotesis
1. Hipotesis pengujian individual antara penilaian kinerja terhadap kinerja
karyawan divisi produksi PT. Kerinplasindo Sukses Makmur.
H0 : Tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara penilaian kinerja
terhadap kinerja karyawan divisi produksi PT. Kerinplasindo Sukses
Makmur.
Ha : Terdapat pengaruh yang signifikan antara penilaian kinerja terhadap
kinerja karyawan divisi produksi PT. Kerinplasindo Sukses Makmur.
2. Hipotesis pengujian individual antara kompensasi terhadap kinerja
karyawan divisi produksi PT. Kerinplasindo Sukses Makmur.
H0 : Tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara kompensasi terhadap
kinerja karyawan divisi produksi PT. Kerinplasindo Sukses Makmur.
Ha : Terdapat pengaruh yang signifikan antara kompensasi terhadap
kinerja karyawan divisi produksi PT. Kerinplasindo Sukses Makmur.
3. Hipotesis pengujian individual antara pengembangan karir terhadap
kinerja karyawan divisi produksi PT. Kerinplasindo Sukses Makmur.
H0 : Tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara pengembangan karir
terhadap kinerja karyawan divisi produksi PT. Kerinplasindo Sukses
Makmur.
Ha : Terdapat pengaruh yang signifikan antara pengembangan karir
terhadap kinerja karyawan divisi produ ksi PT. Kerinplasindo Sukses
Makmur.
24
4. Hipotesis pengujian penilaian kinerja, kompensasi dan pengembangan
karir berpengaruh atau berhubungan terhadap kinerja karyawan divisi
produksi PT. Kerinplasindo Sukses Makmur secara simultan.
H0 : Tidak terdapat pengaruh atau hubungan antara penilaian kinerja,
kompensasi dan pengembangan karir kinerja karyawan divisi produksi
PT. Kerinplasindo Sukses Makmur secara simultan.
Ha : Terdapat pengaruh atau hubungan antara penilaian kinerja,
kompensasi dan pengembangan karir kinerja karyawan divisi produksi
PT. Kerinplasindo Sukses Makmur secara simultan.