Redefinisi Peran SDM

MANAJEMEN
SUMBERDAYA MANUSIA
T. Hani Handoko, Ph.D
Fakultas Ekonomika dan Bisnis UGM
Evolusi MSDM:
Empat Tahap Perkembangan Penting
Sampai
pertengahan
tahun 1960an
Pertengahan tahun 1960an
Dalam tahun
Akhir tahun 1970an
sampai pertengahan
sampai tahun 1980an 1990an
tahun 1970an
Tahap
Tahap
Tahap
Tahap
Pemeliharaan
File
Personalia
Akuntabilitas
Pemerintah
Akuntabilitas
Organisasional
Keterlibatan
Strategik
Administrasi
Personalia
Manajemen
Personalia
Manajemen
Sumberdaya Manusia
2
Mindsets Baru Tentang MSDM (1)
Mitos Lama
MSDM memfokuskan
pada biaya, yang
harus dikontrol
Setiap orang dapat
melakukan MSDM
Fungsi MSDM
menangani berbagai
masalah personalia
Sumber: Ulrich (1997)
Realitas baru
Berbagai praktik MSDM harus menciptakan nilai pelanggan
melalui pengembangan kompetensi atau intellectual capital
dalam organisasi. Fungsi MSDM harus menambah nilai. Tidak
sekedar mengurangi biaya.
Berbagai kegiatan MSDM didasarkan pada konsep
(teori) dan hasil penelitian, bukan sekedar “seni”
dan common sense. Staf fungsi MSDM harus
menguasai teori dan praktik secara profesional.
Fungsi MSDM tidak dirancang untuk memberikan terapi atau
sebagai lembaga sosial yang hanya menampung keluhan dan
menyelesaikan berbagai masalah. Fungsi MSDM harus
mengembangkan berbagai praktik yang membuat para
karyawan lebih kompeten dan lebih kompetitif, bukan hanya
lebih senang.
3
Mindsets Baru Tentang MSDM (2)
Mitos Lama
Realitas baru
MSDM menangani sisi Dampak berbagai praktik MSDM pada kinerja strategik dan
lunak, dan tidak
operasional dapat dan harus diukur. Fungsi MSDM harus dapat
akuntabel
menerjemahkan berbagai kegiatannya ke dalam ukuran kerja
strategik dan operasional.
MSDM adalah
pekerjaan orang SDM
Para manajer lini sangat penting terlibat secara aktif dalam
kegiatan MSDM. Pengelolaan dan pengembangan SDM terlalu
penting hanya diserahkan kepada fungsi MSDM. Pemecahan
berbagai isu SDM mensyaratkan kerjasama antara fungsi
MSDM dan manajemen lini.
MSDM sarat dengan
fads dan lip services
Berbagai praktik MSDM telah berkembang semakin profesional,
tidak hanya dipenuhi dengan jargon yang mudah diucapkan,
tetapi sulit dilaksanakan. Tuntutan persaingan mensyaratkan
peran sentral fungsi MSDM dan perubahan kompetensi pada
staf fungsi MSDM.
Sumber: Ulrich (1997)
4
Lingkup MSDM:
Fungsi, Kegiatan, Sasaran dan Tujuan
Linking Strategy to HRM
• Manajemen sumber daya manusia
strategik
Planning
• Perencanaan sumber daya manusia
• Desain dan analisis pekerjaan
Staffing
• Rekruitmen, seleksi dan penempatan
Manarik
Mengembangkan
Appraising and Compensating
• Penilaian kinerja
• Kompensasi
Improving
• Pelatihan dan pengembangan
• Manajemen karir
• Manajemen keamanan dan
kesehatan kerja
Establishing and Maintaining
• Hak-hak pekerja
• Hubungan industrial
Produktivitas
Kualitas
kehidupan
kerja
Bottom
Line
Mempertahankan
Kepatuhan
legal
Memotivasi
Keunggulan
kompetitif
5
Tantangan Profesional SDM
Kekuatan Ekternal:
Perubahan demografis
(Generasi Y dan Z)
Globalisasi
Peningkatan knowledge
worker – karena
perkembangan teknologi
New competitive
landscape
War for talents
Musuh di Dalam:
“Short-termism”
Fokus sempit pada sistem
dan proses SDM
Fokus pada personnel
issues, bukan peoplerelated business issues
Perspektif inside/out, bukan
outside in
Sumber: Guthridge, Komm, Lawson (2008); Ulrich (2012)
6
HR Outside in: Evolusi SDM
Tahap pertama:
Peran administratif SDM
Tahap kedua: Keahlian
fungsional SDM
Tahap ketiga: Strategi
SDM – MSDM
Strategik – menjadi partner strategik
Tahap keempat: HR
Outside/In
Sumber: Ulrich (2014)
7
Fundamental Message:
value is defined by the receiver
8
Pendekatan Outside/In:
Fokus pada Stakeholders
Investor
Intangibles/kepercayaan
Pelanggan
Customer share
Masyarakat
Reputasi
HR Stakeholders
(Pandangan eksternal)
Karyawan
Sekarang/masa mendatang
Sumber: Ulrich (2011)
Manajer Lini
Eksekusi strategi
9
Tantangan SDM –
Menjadi “Pemain” Bisnis
Departemen SDM harus menjadi lebih berfokus bisnis. Ini berarti departemen SDM mempunyai
sasaran hasil (produk dan layanan) yang jelas dan dapat diukur, dan strategi SDM untuk
mencapainya.
Beberapa isu terkait:
Transformasi fungsi SDM – redefinisi peran SDM
Fungsi SDM sebagai pemain strategik – manajemen modal insani dan manajemen
talenta
Pengukuran dan pengelolaan dampak strategi workforce pada kinerja strategik
organisasional (sukses bisnis) – workforce scorecard
Pengklarifikasian dampak fungsi SDM pada kinerja organisasional – HR scorecard
Peran SDM dalam proses transformasi organisasional
Praktik MSDM “inovatif” – pembentukan leadership bench, pengembangan
kapabilitas organisasional, knowledge and innovation management, pengelolaan
work-life balance dan leveraging teknologi
10
Transformasi Fungsi SDM
Departemen SDM
Bagaimana diorganisasi
untuk melayani
stakeholders?
Analitika SDM
Tantangan Transformasi
Fungsi SDM:
Bagaimana mengukur
pekerjaan fungsi SDM
Nilai bagi key
stakeholders
Praktik SDM
Bagaimana dapat
menyelaraskan,
mengintegrasi, dan
melakukan inovasi
praktik-praktik SDM?
Profesional SDM
Apa kompetensi yang harus
dipunyai profesional SDM?
Sumber: Ulrich (2011)
11
Redefinisi Peran SDM –
Menjadi Partner Bisnis
Fokus Masa Depan/Strategik
Manajemen Sumberdaya
Manusia Strategik
Manajemen Transformasi dan
Perubahan
Strategic Partner
Change Agent
Proses
Orang
Manajemen
Infrastruktur Perusahaan
Manajemen
Kontribusi Karyawan
Administrative Expert
Employee Champion
Fokus Hari ke Hari/Operasional
Sumber: Ulrich (1997)
12
Kategori Praktik SDM (Sekarang)
Contoh praktik SDM
•Knowledge management
•Strategic redirection and revewal
•Perubahan budaya
•Pengembangan manajemen
Transformasional
(5-15%)
Traditional (15-30%)
Transaksional (65-75%)
Sumber: Wright, McMahan, Snell, dan Gerhart (1998)
•Rekrutmen dan Seleksi
•Pelatihan
•Manajemen kinerja
•Kompensasi
•Hubungan industrial
• Administrasi gaji dan
benefits
• Manajemen file karyawan
• Layanan karyawan
13
Perbaikan Keefektifan SDM
•Knowledge management
•Strategic redirection and revewal
•Perubahan budaya
•Pengembangan manajemen
Transformasiomnal
(5-15%)
Traditional (15-30%)
Transaksional (65-75%)
Outsourcing
•Rekrutmen dan Seleksi
•Pelatihan
•Manajemen kinerja
•Kompensasi
•Hubungan industrial
Teknologi
informasi,
Reengineering
• Administrasi gaji dan
benefits
• Manajemen file karyawan
• Layanan karyawan
14
Perubahan Layanan SDM
Layanan
tatap muka
tradisional
Layanan
elektronik
Transformasional
(25-35%)
Tradisional
(25-35%)
Transaksional
(15-25%)
Outsourcing
Teknologi
informasi,
Reengineering
15
Model SDM Tradisional versus Strategi
Modal Insani
Model SDM Tradisional
Ketidakjelasan strategi
Ketidakjelasan akuntabilitas
Undifferentiated workforce
Ad hoc dan terpisah-pisah
Tidak diukur dan dikelola dengan
disiplin
Fokus pada pelanggan internal
Berpusat pada program
Reaktif
Strategi Modal Insani
Strategi terdefinisi secara jelas
Kejelasasan kapabilitas dan
akuntabilitas
Differentiated workforce
Komprehensif dan terintegrasi
Diukur dan dikelola seperti modal
finansial
Fokus pada pelanggan eksternal
Berorientasi hasil
Proaktif dan berfokus pada
pengembangan kompetensi
16
Manajemen Talenta
Talenta
Angkatan Kerja
Orang
Talenta =
KOMPENTENSI
Right person, right
Place, right time
Right skills
•
•
•
•
Set standard
Assess
Invest
Integrate
ENGAGEMENT
Enact an employee
Value proposition
• What do I get?
• What do I give?
KONTRIBUSI
Create meaning
at work
• Identity
• Purpose
• Relationship
• Work environment
• Work itself
• Learning/resilience
• Civility
17
Praktik MSDM
Berbasis Kompetensi
Fungsi SDM
Rekrutmen dan
Seleksi
Praktik SDM Tradisional
• Person-job fit
• Fokus pada pengetahuan, ketrampilan
dan kemampuan
• Pengembangan karir vertikal, berbasis
pada prestasi individual
Praktik SDM Berbasis
Kompetensi
• Person-organization fit
• Fokus pada kompetensi dan
ketrampilan proses
• Pengembangan karir
horizontal, berbasis pada
kontribusi
Manajemen Karir
• Pengembangan pengetahuan,
ketrampilan dan kemampuan untuk
memfasilitasi pencapaian sasaran karir
• Pengembangan kompetensi
secara berkesinambungan
• Protean career
Manajemen Kinerja
• Orientasi evaluasi
• Kriteria kinerja terkait pekerjaan
• Orientasi pengembangan
• Kriteria kinerja terkait
kompetensi
Kompensasi
• Evaluasi “jabatan” berbasis pekerjaan
• Imbalan berbasis senioritas
• Evaluasi “jabatan” berbasis
orang
• Imbalan berbasis kompetensi
dan kinerja
18
Mengapa Employee Engagement?
“Companies have no choice but to try to engage not only the body but the mind and
soul of every employee”
Dave Ulrich
Kebutuhan pengembangan perilaku organisasional positif:
Pengembangan mental wellness, bukan penangan mental illness –
4 D’s (damage, disease, disorder, dan dysfunction).
Tuntutan semakin kuat untuk mengembangkan organisasi tempat kerja
yang menimbulkan passion atau kegairahan – untuk meningkatkan
komitmen, perilaku prososial atau kewargaan organisasional
(organizational citizenship behavior atau extra-role behavior)
Perubahan dinamika karir dan ekspektasi pekerja
19
Manajemen Talenta Strategik
Identifikasi berbagai posisi strategik kunci, yang
berkontribusi terhadap keunggulan kompetitif
berkesinambungan perusahaan
Pengembangan talent pool – baik dari internal maupun
eksternal
Fokus pada penarikan, pengembangan, dan
pemertahanan para pemain “A”, dengan tidak
melupakan pemain “B”, tapi tidak menghabiskan energi
untuk pemain ”C”
Pengembangan arsitektur differentiated human resource
20
Manajemen Talenta
Menjadikan manajemen talenta sebagai prioritas
strategik:
“The war for talent never ended.
Executives must constantly rethink the
way their companies plan to attract,
motivate, and retain employees.”
Guthridge, Komm, and Lawson (2008)-McKinsey
21
Pengelolaan Human Capital untuk
Mengeksekusi Strategi
HR Scorecard
Worforce Scorecard
Leadership and
Workforce
Behaviors
Balanced Scorecard
Sukses
Pelanggan
Sukses
Finansial
Workforce
Success
Sukses
Operasional
Sistem SDM
Workforce Mind- Workforce
set and Culture
Competencies
Peran dan
Kompetensi
Fungsi SDM
Praktik-Praktik
SDM
22
Pendiferensiasian Eksekusi
Strategi Workforce
Masalah: Tingkat diferensiasi yang rendah
dalam eksekusi strategi workforce perusahaan
akan menghasilkan kinerja rendah – fokus
pada people-related business issues, bukan
personnel issues.
Diferensiasi berdasar peran –
pengidentifikasian berbagai posisi “A”.
Diferensiasi berdasar kinerja karyawan –
pemberian penghargaan bagi para pemain “A”.
23
HR Scorecards –
Penyelarasan SDM (HR Alignment)
Ada dua dimensi
alignment:
• Alignment antara implementasi
strategi dan sistem SDM
• Alignment dalam arsitektur
SDM
Kompetensi
SDM
Implementasi
Strategi
•Eksekusi Strategi Efektif
•Fokus Strategik SDM
•SDM sebagai Aset Strategik
Peran SDM
Sistem SDM
24
Pengembangan Kompetensi SDM
Pengetahuan bisnis
Penerapan berbagai praktik SDM state-of-the art
dan inovatif
Manajemen perubahan
Manajemen budaya
Kredibilitas personal
Manajemen kinerja SDM strategik – HR
Scorecard
Teknologi
25
Model Kompetensi SDM 2012
Credible activist – pembangunan kepercayaan dengan
integritas berbasis hasil
Strategic positioner – pemahaman trends konteks bisnis
global dan implikasinya
Capacility builder – pengembangan kapabilitas organisasi
Change champion – pengembangan kapasitas organisasi
untuk perubahan
HR innovator and integrator – kemampuan untuk berinovasi
dan mengintegrasikan berbagai praktik SDM dalam
menghadapi berbagai isu bisnis kritis
Technology proponent – penguasaan dan aplikasi teknologi
terbaru
Sumber: Ulrich, Younger, Brockbank, dan Ulrich (2012)
26
Terima Kasih
Semoga Bermanfaat