BAB 1

BAB II
Landasan Teori
2.1 Manajemen Bisnis Logistik
Proses pemenuhan order pelanggan dan distribusi merupakan salah satu kegiatan
pada proses bisnis logistik. Kegiatan logistik dalam suatu perusahaan memiliki
peranan yang sangat penting karena merupakan pusat operasional dari perusahaan
khususnya jenis perusahaan yang menjual barang. Performa perusahaan harus
didukung penuh dari bagian logistik untuk menjamin ketersediaan barang dengan
tepat jumlah, tepat mutu, tepat biaya dan tepat waktu dalam rangka meningkatkan
profitabiltas perusahaan dan efisiensi biaya operasional.
Dalam bukunya berjudul Manajemen Bisnis Logistik, Indriyo Gitosudarmo dan
Agus Mulyono (1998) mengemukakan bahwa manajemen logistik merupakan
masalah yang cukup unik karena merupakan salah satu aktivitas perusahaan yang
sudah cukup lama dijalankan dalam organisasinya tetapi baru belakangan ini disadari
pemikiran dan pelaksanaan manajemen logistik secara profesional.
Kegiatan logistik dapat didefinisikan sebagai suatu perpaduan dari sistem-sistem
manajemen distribusi fisik, manajemen material dan transfer persediaan internal. Hal
ini menyangkut segala aspek gerakan fisik dari, ke dan diantara lokasi serta fasilitas
yang merupakan struktur operasi dari organisasi perusahaan yang bersangkutan
(Gitosudarmo, 1998, pp 7).
The Council of Logistics Management, merupakan pelopor logistik Amerika
Serikat mendefinisikan manajemen logistik sebagai bagian dari proses rantai pasokan
6
7
yang berfungsi merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan keefisienan dan
keefektifan aliran dan penyimpanan barang, pelayanan dan informasi terkait dari titik
awal hingga titik konsumsi dalam tujuannya untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
Definisi lainnya adalah dari Martin (1998) yang mendefinisikan manajemen
logistik sebagai proses yang secara stratejik mengatur pengadaan bahan, perpindahan
dan penyimpanan bahan, komponen dan penyimpanan barang jadi dengan informasi
yang terkait melalui organisasi dan jaringan pemasarannya dengan cara tertentu
sehingga keuntungan dapat dimaksimalkan baik untuk jangka waktu sekarang
maupun dimasa mendatang melalui pemenuhan pesanan dengan biaya yang efektif.
Tujuan logistik pada suatu perusahaan berbeda-beda, sebagai contoh misalnya
tujuan biaya serendah mungkin, tujuan penyimpanan barang yang awet, tujuan
distribusi yang merata dan sebagainya. Maka perlu suatu rancangan yang tepat dan
sesuai dengan tujuan untuk mendapatkan hasil yang diinginkan.
Sistem logistik dalam suatu organisasi perusahaan merupakan hubungan antara
kegiatan logistik pada unit-unit operasi lainnya seperti bidang pemasaran, penjualan,
produksi, keuangan dan logistik itu sendiri. Faktor-faktor dari luar perusahaan juga
mempengaruhi kegiatan logistik seperti :
•
Struktur industri
•
Pasar yang dituju
•
Peraturan pemerintah
•
Strategi bersaing
•
Keadaan perekonomian
8
•
Manajemen penyelia
•
Kebiasaan pembeli
Operasi perusahaan dari dalam organisasi dan dari luar organisasi perusahaan semua
mempengaruhi kegiatan logistik, akibatnya kegiatan ini tidak dapat berdiri sendiri
melainkan harus mempertimbangkan kepentingan bagian lain yang memang harus
diperhatikan. Jika hal ini dapat dilaksanakan maka akan mendapatkan suatu kegiatan
logistik yang baik dan efisien sehingga mendapatkan keuntungan dalam penghematan
biaya.
2.2 Faktor-faktor Sistem Logistik
Faktor yang harus diperhatikan dalam sistem logistik terpadu oleh organisasi
perusahaan adalah :
1.
Pengumpulan, merupakan kegiatan pengumpulan sejumlah barang untuk
penjualan akhir kepada konsumen.
2.
Penyimpanan, merupakan kegiatan pada penyimpanan barang yang
biasanya didistribusikan diantara perusahaan dalam kelompoknya.
3.
Transfer, merupakan mekanisme transformasi suatu barang yang diubah
bentuknya secara fisik untuk menunjang transaksi.
4.
Penyebaran, merupakan kegiatan penempatan produk yang disesuaikan
dengan jenis, klasifikasi pada tempat tertentu yang tepat dengan waktu
yang tepat.
9
5.
Pembiayaan, adalah anggaran keuangan yang harus dikeluarkan
perusahaan guna melaksanakan kegiatan logistik.
6.
Komunikasi, yang dimaksud adalah penyampaian ide, konsep, gagasan,
informasi ke arah hasil akhir yang diharapkan. Komunikasi juga
digunakan diantara saluran transaksi dengan saluran logistik dalam hal
kuantitas, lokasi dan waktu.
2.3 Komponen Manajemen Logistik
Komponen dalam manajemen logistik meliputi jaringan logistik dari supplier,
gudang, pusat distribusi, retail yang melibatkan seluruh sumber daya perusahaan
yang mengalir di antara fungsi-fungsi bisnis yang bersangkutan (gambar 1).
Management actions
Outputs of
logistic
Planning
Inputs into
logistic
Implementation
Control
Competitive
advantage
(marketing
orientation) and
operational
efficiencies and
effectiveness
Natural resources
(land, facilities,
and equipment)
Human
resources
Logistics management
Suppliers
Financial
resources
Raw
materials
In process
inventory
Raw
materials
Customers
Time and place
utility
Efficient
movement to
customer
Information
resources
Proprietary
assests
Logistic activities
Customer service
Demand forecasting
Inventory management
Logistic communications
Materials handling
Order processing
Packing
Parts and service support
Plant and warehouse site selection
Procurement
Reverse logistics
Traffic and transportation
Warehousing and storage
Gambar 1. Komponen Manajemen Logistik.
10
Input proses logistik meliputi seluruh sumber daya sepeti alam, manusia,
finansial dan informasi, yang ditransformasikan menjadi output yang berupa
keunggulan bersaing, efektifitas dan efisiensi operasional, pemanfaatan waktu dan
tempat dan perpindahan yang efisien kepada pelanggan.
2.4 Rekayasa Ulang Proses Bisnis
Istilah Reengineering atau rekayasa ulang diperkenalkan oleh Michael Hammer
dan James Champy (1993) pada bukunya berjudul Reengineering the Corporation.
Mereka mendefinisikan Reengineering sebagai pemikiran kembali secara mendasar
dan perancangan kembali secara radikal mengenai proses bisnis untuk mencapai
kemajuan yang dramatis dalam ukuran performa yang kritis, seperti biaya, kualitas,
pelayanan dan kecepatan. Definisi tersebut terdiri dari empat kata kunci yaitu
mendasar, radikal, dramatis dan proses.
Mendasar berarti mengerti secara dalam mengenai operasional dari bisnis yang
merupakan langkah pertama sebelum melakukan reengineering. Pebisnis harus
bertanya mengenai pertanyaan dasar tentang perusahaan dan bagaimana mereka
beroperasi: Mengapa kita melakukan apa yang harus kita lakukan? Dan mengapa kita
melakukannya dengan cara begitu? Menanyakan pertanyaan dasar ini membawa kita
mengerti operasional dasar dan berpikir mengapa aturan lama dan asumsi ada. Sering
aturan dan asumsi telah berubah menjadi tidak cocok dan tidak dapat digunakan.
Perancangan kembali secara radikal berarti membuang seluruh struktur dan
prosedur yang ada, dan menemukan cara baru secara menyeluruh untuk
11
menyelesaikan pekerjaan. Reengineering adalah penemuan kembali bisnis, bukan
kemajuan bisnis, perbaikan bisnis atau perubahan bisnis.
Dramatis berarti reengineering tidak membuat kemajuan marjinal atau
modifikasi tetapi pencapaian kemajuan yang dramatis dalam performa. Terdapat tiga
macam perusahaan yang melakukan reengineering secara umum. Pertama adalah
perusahaan yang benar-benar dalam kesulitan dan mereka tidak memiliki pilihan.
Kedua adalah yang meramalkan dirinya dalam kesulitan karena perubahan
lingkungan ekonomi. Ketiga adalah perusahaan dalam kondisi puncak, dan melihat
kesempatan untuk memimpin dari para pesaingnya.
Proses merupakan konsep yang paling penting dalam reengineering. Proses
bisnis adalah sekumpulan aktivitas yang terdiri dari satu atau lebih input dan
menciptakan sebuah output yang memberikan nilai kepada pelanggan.
Definisi reengineering lainnya dikemukakan oleh Raymond L. Manganelli dan
Mark M. Klein. Reengineering adalah perancangan ulang secara cepat dan radikal
dari proses bisnis strategis, memiliki nilai tambah -dan system, kebijakan, dan
struktur
organisasi
pendukungnya-
untuk
mengoptimalkan
alur
kerja
dan
produktifitas dalam organisasi.
Target utama dari business process reengineering adalah proses yang strategis
dan memiliki nilai tambah. Gambar 2 menunjukkan bagaimana mengidentifikasikan
proses untuk di reengineering. Misalnya suatu unit bisnis secara fungsional dibagi
dalam dua belas sampai dua puluh empat proses, biasanya tidak lebih dari
setengahnya yang strategis dan memiliki nilai tambah. Untuk mencapai pengembalian
12
investasi yang maksimum dalam rekayasa ulang, harus berfokus pada proses yang
paling penting dalam perusahaan.
Dalam BPR, yang dilihat tidak hanya proses yang strategis dan memiliki nilai
tambah tetapi juga seluruh sistem, kebijakan dan struktur organisasi yang mendukung
prosesnya:
Sistem pendukung aktifitas proses mulai dari pemrosesan data dan sistem
informasi manajemen pada satu sisi dan sistem kultur pada sisi lainnya.
Kebijakan pendukung aktifitas proses yang biasanya menyatu pada aturan tertulis
dan regulasi yang menggambarkan cara dan perilaku bagaimana suatu pekerjaan
dilaksanakan.
Struktur organisasi pendukung aktifitas proses seperti kelompok kerja,
departemen, area fungsional, divisi, unit dan kontainer lainnya dimana pekerja
dibagi sesuai dengan tugas-tugasnya.
Target Utama
Pengaruh
Strategis
Nilai Tambah
Gambar 2. Memilih Proses – Bagaimana Memutuskan
Proses yang akan di Reengineering
13
Suatu proses tidak dapat diubah kecuali seluruh elemen pendukung dilakukan
perubahaan juga. Oleh karena itu langkah awal yang penting dalam rekayasa ulang
adalah secara jelas mengidentifikasikan dan mengkuantifikasikan seluruh sumber
daya dalam perusahaan yang akan digunakan pada proses spesifik.
2.5 Reengineering
bertahap
dibandingkan
program
peningkatan
Reengineering adalah perubahan secara radikal, sedangkan perubahan bertahap
untuk meningkatkan performa bisnis biasanya menggunakan salah satu dari beberapa
bentuk, seperti kualitas, otomasi, re-organisasi, downsizing, rightsizing.
BPR berbeda dibandingkan dengan program peningkatan bertahap dalam
beberapa sudut pandang, karena BPR adalah :
•
Tidak hanya otomatisasi, walaupun BPR sering menggunakan teknologi
yang kreatif dan inovatif.
•
Tidak hanya reorganisasi, walaupun selalu pasti membutuhkan perubahan
organisasi.
•
Tidak hanya perampingan ukuran (downsizing), walaupun biasanya
meningkatkan produktifitas.
•
Tidak hanya kualitas, walaupun sering kali fokus pada kepuasan
konsumen dan proses yang mendukungnya.
Tabel 1 menunjukkan reengineering dibandingkan dengan program peningkatan
bertahap lainnya.
14
Tabel 1. Reengineering dibandingkan Program Lainnya.
Pertanyaan
Asumsi
Lingkup
Perubahan
Orientasi
Tujuan
Peningkatan
Total
Quality
Reengineering Rightsizing Restrukturisasi
Otomasi
Management
Keinginan
Aplikasi
pelanggan
Reporting
Fundamental
Staffing
teknologi
dan
Relationship
kebutuhan
Staffing,
Radikal
Organisasi
Bottom-up
Sistem
tanggung
jawab kerja
Proses
Fungsional
Fungsional
Proses
Prosedur
Dramatis
Bertahap
Bertahap
Bertahan
Bertahap
2.6 Studi BPR
Sejak awal berkembangnya konsep BPR telah menangkap banyak para pemimpin
perusahaan untuk melakukan Reengineering. Dengan terus berkembangnya BPR,
muncul konsultan dengan berbagai macam metodologi, teknis dan alat yang
digunakan untuk menyelesaikan proyek BPR.
Kettinger, Teng & Guha (1997) melakukan penelitian mengenai metodologi BPR
yang dituangkan pada jurnalnya berjudul Bussiness Process Change – A study of
Methodologies, Techniques dan Tools. Mereka melakukan penelitan terhadap 25
metodologi, 72 teknik dan 102 BPR software tools dan memetakan metodologi BPR
ke dalam enam tingkatan :
1.
Envisi, melibatkan manajemen tingkat atas dalam melakukan perbaikan
proses bisnis berdasarkan strategi dan teknologi informasi untuk
meningkatkan performa perusahaaan secara menyeluruh.
15
2.
Inisiasi, meliputi penugasan tim proyek BPR, menentukan tujuan
performa dan perencanaan proyek.
3.
Diagnosa, melakukan pemeriksaan terhadap proses yang sedang
berjalan seperti aktifitas, sumber daya, komunikasi, wewenang, TI dan
biaya.
4.
Perancangan Ulang, membangun rancangan proses yang baru.
5.
Rekonstruksi, menggunakan teknis perubahan manajemen untuk
meyakinkan peralihan yang lancar ke proses baru dan peranan sumber
daya manusia.
6.
Evaluasi, melakukan kegiatan monitor terhadap proses baru dan menilai
apakah proses tersebut telah dilaksanakan sesuai dengan tujuan dan
sering kali melibatkan program total kualitas perusahaan.
2.7 Teknologi Informasi dalam Rekayasa Proses Logistik
Thomas Davenport dalam bukunya ‘Inovasi Proses – Rekayasa ulang pekerjaan
melalui Teknologi Informasi’ mengemukakan bahwa teknologi informasi dapat
mempunyai implikasi penting bagi proses-proses bisnis kunci. Walaupun beberapa
fakta sejarah menunjukkan kegagalan TI dalam mengubah proses, namum ditegaskan
bahwa harus dipandang sebagai pengungkit perubahan atau pemungkin inovasi
proses sebelum memilih desain yang spesifik (Gambar 3).
16
TI sebagai pemungkin
Desain Proses Baru
TI sebagai Implementor
Peluang
Alat Pemodelan
Kendala
Rekayasa Sistem dan
Informasi
Gambar 3. Peran TI dalam Inovasi Proses
Aplikasi yang umumnya digunakan dengan proses logistik adalah sistem lokasi,
sistem pengenalan (recognition), manajemen aset, perencanaan logistik dan sistem
telemetri.
Sistem lokasi. Salah satu kunci untuk proses logistik adalah mengetahui lokasi
barang atau kendaraan dalam suatu jaringan kerja geografis. Teknologi komputer dan
komunikasi yang semakin canggih makin banyak digunakan untuk secara cepat dan
akurat menentukan lokasi satuan bisnis seperti manusia dan barang.
Sistem pengenalan. Berkaitan dengan kebutuhan untuk mengidentifikasi suatu
obyek secara akurat dan cepat, penggunaan teknologi barcode dan scanner menjadi
alat bantu yang penting dalam industri retail.
Sistem manajemen aset. Untuk mengoptimasi penggunaan aset kunci dalam
proses seperti persediaan barang fisik, sumber daya manusia, maupun aset keuangan,
perusahaan harus selalu waspada terhadap lokasi ketersediaan dan pemanfaatan aset
tersebut. Penggunaan komputer untuk mengikuti gerakan persediaan dan pengukuran
produktivitas menjadi semakin penting.
17
Sistem perencanaan logistik. Dengan bantuan teknologi seperti sistem pakar maka
perencanaan proses logistik menjadi pengaturan rute, penjadwalan dan penugasan
sumber daya menjadi lebih sederhana sehingga lebih mudah diakses oleh operator
dalam menyusun proses perencanaan logistik.
Telemetri, kemampuan untuk memantau suatu proses dari jauh, terwujud dalam
teknologi tanpa kabel seperti micowave dan radia, memungkinkan pengukuran dan
pencatatan informasi dari instrumen yang secara fisik berjauhan.