IT Engagement Model dengan Implementasi IT-as-a

IT Engagement Model dengan Implementasi IT-as-a-Service
M. Rachmat Gunawan
PT Industri Telekomunikasi Indonesia
[email protected]
Abstraksi
Berkaitan dengan peranan TI dalam organisasi, selalu menjadi pertanyaan bagaimana TI dapat digunakan secara efektif dan
efisien dalam mendukung pencapaian tujuan perusahaan baik tujuan jangka pendek maupun tujuan jangka panjang. CISR
MIT menyarankan sebuah IT Engagement Model bagi upaya integrasi antara tata kelola TI dan manajemen proyek untuk
mencapai tujuan perusahaan. Engagement Model tradisional menyebabkan setiap proyek TI dibangun untuk memberikan
solusi terbatas terhadappermasalahan yang dihadapi baik di tingkat korporasi maupun di tingkat unit bisnis. Model ini juga
menyebabkan visibilitas kapabilitas TI yang dimiliki oleh organisasi menjadi tidak jelas yang menyebabkan sulitnya
manajemen dalam menilai keberhasilan proyek TI dihubungkan dengan pencapaian tujuan perusahaan. CISR MIT
memberikan model yang lebik baik yaitu Engagement Model ini harus dapat menyelaraskan antara kepentingan dan upaya
yang dilakukan oleh pemangku kepentingan (stakeholder ) dan mengkoordinasikan kepentingan dan upaya dari beberapa unit
bisnis dan level organisasi.
PT Industri Telekomunikasi Indonesia (PT INTI) sebagai sebuah Badan Usaha Milik Negara (BUMN) diharapkan dapat
mencapai profitabilitas yang cukup menarik untuk dapat masuk kepada tahapan privatisasi. Ketika PT INTI hendak
mengimplementasikan TI sebagai pendorong kegiatan bisnisnya, muncul permasalahan tentang bagaimana Engagement
Modelnya. Dengan evolusi tata kelola TI di PT INTI yang bermula dari Unit Pusat Pengolah Data sampai kepada
didistribusinya kewenangan pengelolaan TI ke unit-unit bisnis di mana semua model tersebut tidak dapat memberikan dampak
yang cukup kuat terhadap bisnis, maka tahun 2008 ini PT INTI mencoba menyusun kembali konsep TI-nya agar dapat terjadi
proses perkawinan yang kuat antara kepentingan bisnis dengan TI. Konsep yang digulirkan kali ini adalah IT as A Service,
yang merupakan sebuah pendekatan terhadap IT Service Management berdasarkan COBIT. Perubahan dilakukan pada Model
yang diajukan oleh CISR dengan memasukkan IT Service ke dalam IT Engagement Model.
Kata Kunci : IT Governance, Engagement Model, IT Service
1. PENDAHULUAN
IT Engagement Model didefinisikan sebagai sebuah sistem
tatakelola yang memungkinkan TI terikat dengan
pemangkukepentingan kunci untuk menjamin bahwa
proyek-proyek bisnis dapat mencapai tujuan-tujuannya, baik
tujuan yang bersifat lokal maupun tujuan perusahaan secara
umum [10,11]. IT Engagement Model memiliki 3
komponen,yaitu: kelompok pemangku kepentingan, tujuantujuan kelompok tersebut, dan mekanisme yang
menghubungkannya. Ada 6 pemangku kepentingan yang
terlibat dalam model ini, yaitu 3 non-IT dan 3 IT. Semua
pemangku kepentingan inilah yang diikat dalam sebuah
Engagement Model melalui mekanisme pengikatan tertentu.
Dalam model tradisional, tidak terjadi engagement yang
baik antar pemangkukepentingan di dalam perusahaan. Hal
ini menyebabkan solusi masalah TI diselesaikan secara lokal
yang berujung pada tidak jelasnya visibilitas perusahaan
terhadap proyek dan layanan TI (gambar 1).
Untuk mendorong terjadinya penyelarasan antara bisnis
dengan TI, maka semua pemangku kepentingan diikat dalam
sebuah engagement dengan melibatkan 3 elemen, yaitu:
Company Wide IT Governance, Project Management, dan
Linking Mechanisme (gambar 2).
Figure 1 IT Engagement Model Tradisional
IT Governance didefinisikan sebagai tatacara pengambilan
keputusan dan kerangka akuntabilitas untuk mendorong
penggunaan TI sesuai dengan tujuan perusahaan [2].
Permasalahan utama IT Governance adalah untuk
menjawab:
e-Indonesia Initiative 2008 (eII2008)
Konferensi dan Temu Nasional Teknologi Informasi dan Komunikasi untuk Indonesia
21-23 Mei 2008, Jakarta
1
•
Requirement (SLR), kontrak, dan laporan Service Level.
SMO akan memberikan masukan terhadap proyek tentang
dukungan dan kemampuan layanan baik dari organisasi TI
internal maupun dari penyedia layanan pihak ketiga yang
memiliki kontrak kerja sama.
KOORDINASI
•
•
siapa yang berhak mengambil keputusan dan
berdasarkan input dari siapa (archetype)
keputusan yang harus diambil (decission domain)
bagaimana
mekanisme
pembuatan
dan
pengawasannya
Figure 2 IT Engagement Model yang Baik
Project Management adalah penggunaan perangkatperangkat management dalam perencanaan dan pelaksanaan
proyek agar proyek dapat selaras dengan tujuan perusahaan.
Linking Mechanism adalah mekanisme hubungan yang
mengaitkan IT Governance dengan Project Management
dan entitas non-TI dengan TI. Best practice untuk linking
mechanism ini meliputi:
• architecture
linkage
(menghubungkan
IT
Governance
mengenai
arsitektur
dengan
pengambilan keputusan pada saat mendesain
proyek)
• business linkage (untuk menjamin tujuan bisnis
diterjemahkan secara efektif menjadi tujuan
proyek)
• alignment linkage (untuk menjamin komunikasi
dan negosiasi antara entitas TI dengan bisnis)
IT-as-a-Service
adalah
sebuah
terminologi
yang
dikembangkan dari Software-as-a-Service yang selanjutnya
berkembang menjadi IT Managed Service dan Hardwareas-a-Service [5].
Permasalahan yang dibahas di dalam makalah ini adalah
bagaimana IT-as-a-Service dapat diintegrasikan ke dalam IT
Engagement Model untuk mendorong keselarasan
penyelenggaraan layanan TI dengan tujuan bisnis.
2. PEMBAHASAN
2.1 Tinjauan Pustaka
CISR [1] hanya mendefinisikan mekanisme hubungan
antara IT Governance dengan proyek-proyek TI. David
Favelle [6,7] menambahkan perspektif mekanisme
hubungan tersebut dengan menempatkan Service
Management Office sebagai salah satu mekanisme hubungan
antara IT Governance dengan IT Service.
Tugas utama dari SMO ini adalah untuk memfasilitasi
integrasi dari layanan baru (atau pemutakhiran layanan) ke
dalam katalog layanan dan pelaporan layanan terhadap
bisnis. SMO juga bekerja sama dengan PMO untuk
menyediakan template bagi proyek seperti Service Level
Figure 3 Interaksi Bisnis dengan Proyek dan Layanan
TI
Mekanisme hubungan dapat dilakukan melalui pendekatan
struktur dan pendekatan proses. Berikut ini adalah contoh
mekanisme IT Engagement Model yang dijalankan [9]:
Table 1 Contoh mekanisme hubungan
Proses
Struktur
Arsitektur
• Post
• Architecture
Implementation
Review Board
Review
• IT Commitee
• Exception Handing
[2]
Process
• Architecture
Funding Process
Bisnis
• Post
• Business-IT
Implementation
Relation
Review
Manager
• Continuous
• PMO
Improvement
• SMO [6]
untuk metodologi
proyek
Level • Market-Side
Penyelarasan Service
Management [2]
CIO
• Forum TI [3]
Selain melalui 2 pendekatan di atas, mekanisme hubungan
dapat pula dibangun mengikuti pendekatan StrategyFocused Organization [8], dalam arti tugas dari struktur dan
fungsi dari proses dikembalikan kepada unit yang ada
dengan menambahkan ukuran kinerja terkait dengan
mekanisme hubungan yang dikehendaki. Untuk mendukung
hubungan yang baik antara bisnis (SBU) dengan unit TI
(SSU), maka dapat dibuat linkage scorecard, sementara
untuk mendukung hubungan yang baik antara bisnis dan TI
dengan proyek dapat dibuat project scorecard.
Martinson et all [12] menyarankan beberapa perubahan
perspektif terhadap BSC yang berhubungan dengan TI
e-Indonesia Initiative 2008 (eII2008)
Konferensi dan Temu Nasional Teknologi Informasi dan Komunikasi untuk Indonesia
21-23 Mei 2008, Jakarta
2
sebagai pendukung bisnis. Modifikasi tersebut selanjutnya
disempurnakan oleh Grembergen [15] dan digunakan oleh
ITGI ISACA dalam framework COBIT [4].
KEUANGAN
GOAL
BSC BISNIS
(Level Korporat)
MEASURE
PELANGGAN
GOAL
PROSES INTERNAL
VISI dan
MISI
MEASURE
GOAL
MEASURE
PERTUMBUHAN &
PEMBELAJARAN
GOAL
MEASURE
BSC IT STRATEGIS
(Level Unit/Divisi)
Kontribusi thd Korporat
GOAL
MEASURE
PENGGUNA
PROSES INTERNAL
Informasi
GOAL
MEASURE
GOAL
MEASURE
Inovasi
GOAL
KONTRIBUSI
GOAL
GOAL
PROSES INTERNAL
BSC IT PROJECT
(Level Proyek)
MEASURE
PENGGUNA
PROSES INTERNAL
Informasi
Informasi
MEASURE
GOAL
MEASURE
ORIENTASI MASA
DEPAN
GOAL
KONTRIBUSI
BSC IT SERVICE
(Level Operasi)
MEASURE
PENGGUNA
GOAL
MEASURE
Dalam menetapkan mekanisme hubungan yang akan
dibangun, perlu dipertimbangkan beberapa hal, di antaranya
adalah:
a. budaya organisasi. Di beberapa organisasi, model
organisasi matriks terkadang tidak dapat berjalan
mulus, sedangkan model matriks ini diperlukan
dalam
menjalankan
mekanisme
hubungan
berdasarkan struktur. Misalnya Architecture
Review Board (ARB) yang melibatkan perwakilanperwakilan dari SBU dan unit TI akan berkendala
bila diterapkan pada organisasi yang tidak
mendukung budaya matriks.
b. peta penggunaan TI. Dalam [15], peta penggunaan
TI di perusahaan dapat digambarkan dalam model
sebagai berikut:
MEASURE
GOAL
MEASURE
GOAL
MEASURE
ORIENTASI MASA
DEPAN
GOAL
MEASURE
Diadaptasi dari Martinson et all dan Gremberger
Figure 4 Cascade BSC dari Bisnis ke IT Service dan IT
Project
Untuk memperlihatkan adanya keterkaitan antara BSC
Bisnis dengan BSC TI, Jaulent [14] mengajukan model
matriks BSC sebagai berikut:
c.
Figure 6 Peta Penggunaan TI
Dengan peta seperti itu, maka beberapa fungsi TI
justru telah dilekatkan di SBU dan beberapa fungsi
lain di-outsource kepada pihak luar perusahaan.
Perbedaan peta penggunaan TI ini tentunya akan
menuntut mekanisme hubungan yang berbeda pula.
model layanan TI. Layanan TI yang dijalankan di
perusahaan dapat dikategorikan menjadi: terpusat,
terdistribusi, dan campuran. John Kost [16] malah
mengajukan model Enterprise-Agency dalam
penyelenggaraan TI. Model layanan ini pun tentu
akan menuntut mekanisme hubungan yang
berbeda.
2.2 Studi Kasus PT INTI
Figure 5 Contoh Matriks Jaulent
PT INTI telah mengimplementasikan manajemen mutu dan
telah meraih standarisasi ISO-9001 untuk beberapa
prosesnya, termasuk proses penyelenggaraan layanan TI dan
proses pengajuan investasi. Secara implisit, compliance
terhadap ISO-9001 ini menunjukkan bahwa proses-proses
TI tersebut telah terdokumentasi. Dari sudut pandang
COBIT, level kedewasaan perusahaan yang telah memenuhi
standar mutu ISO-9001 dapat digolongkan ke dalam level 3
(terdokumentasi), walaupun kerangka acuannya berbeda.
Namun demikian, compliance ini dapat menjadi modal dasar
bagi PT INTI di dalam mendefinisikan secara lebih detail
perihal standar mutu proses-proses TI dengan menggunakan
standar COBIT untuk mencapai IT Governance yang efektif.
Berikut ini archetype IT Governance di PT INTI (level
korporasi)
Domain Keputusan TI
Input
Keputusan
e-Indonesia Initiative 2008 (eII2008)
Konferensi dan Temu Nasional Teknologi Informasi dan Komunikasi untuk Indonesia
21-23 Mei 2008, Jakarta
3
Domain Keputusan TI
Investasi TI
Arsitektur TI
Input
SBU dan Divisi
SBU
Divisi
SBU
Divisi
Keputusan
BoD
Ka SBU
Ka. Divisi
Infrastruktur TI
Ka. SBU
Ka. Divisi
BoD
Kebutuhan
Aplikasi SBU
Ka. SBU
Bisnis
Divisi
Ka. Divisi
BoD
Prinsip TI
BoD
Ka. SBU
Ka. Divisi
Berdasarkan archetype tersebut, mekanisme yang sekarang
dijalankan adalah berupa:
a. forum komunikasi TI
b. expert panel TI
c. leveling Sistem Informasi
- Level Strategis
- Level Korporasi
- Level Unit
Di level manajemen proyek, sampai saat ini PT INTI belum
memiliki PMO, walaupun metodologi proyek yang
dijalankan dan didokumentasikan telah mengikuti PMBOK.
Yang menjadi permasalahan dalam implementasi
mekanisme hubungan IT Governance dengan IT-as-aService di PT INTI adalah belum jelasnya model BSC yang
akan diterapkan untuk unit TI sebagai penyelenggara
layanan TI di level korporat. Sampai saat ini, scorecard
yang digunakan oleh unit TI masih mengacu kepada
scorecard korporat. Scorecard yang digunakan oleh
korporat ini disusun dengan pola pembobotan yang masih
memberikan bobot lebih besar kepada perspektif eksternal
(Keuangan dan Pelanggan) sebesar 80% sedangkan untuk
perspektif internal hanya sebesar 20%. Dengan pembobotan
yang kecil ini, maka kinerja IT Governance di unit kerja
menjadi sangat kecil (karena digabungkan dengan ukuran
kinerja internal lainnya), sehingga dapat saja diabaikan oleh
unit kerja. Ini tentu saja dapat mengurangi dukungan unit
kerja terhadap IT Governance di tingkat korporat.
Walaupun demikian, peningkatan efektivitas IT Governance
tentu saja sangat diharapkan. Untuk meningkatkan
efektivitas tersebut, strategi yang akan dijalankan untuk
mencapai dukungan optimal dari setiap unit kerja terhadap
penyelenggaraan IT Governance di tingkat korporat adalah
mendorong penerimaan TI dari ‘skeptic’ menjadi ‘trust’.
implementasi IT Service Management sebagai best practice
dalam penyelenggaraan layanan TI ke dalam ISO-9001.
4. Daftar Pustaka
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
3. PENUTUP
Engagement Model dengan IT-as-a-Service ditekankan pada
mekanisme hubungan antara unit TI sebagai penyelenggaran
layanan TI dengan IT Governance di tingkat korporat.
Untuk mendukung engagement ini, mekanisme yang
digunakan adalah pembentukan struktur sebagai jembatan
antara bisnis dengan unit TI (memaksimalkan peran Forum
Komunikasi TI dan expert panel TI), penetapan proses
melalui mekanisme Strategy-Focused Organisation, dan
13.
14.
15.
16.
Jeanna W. Ross, Peter Weill, David C. Robertson,
“Enterprise Architecture as Strategy, Creating a
Foundation for Business Execution”, Harvard
Business School Press, 2006
Jeanna W. Ross, Peter Weill, David C. Robertson,
“IT Governance, How Top Performer Manage IT
Decision Rights for Superior Result”, Harvard
Business School Press, 2004
_________,”Rencana Jangka Panjang PT Industri
Telekomunikasi Indonesia (Persero) tahun 20062010”, PT INTI, 2006
_________,”COBIT 4.1”, IT Governance Institute,
2007
_________,”The Evolution of IT-as-a-Service”, NAble Technologies, 2006
David Favelle, “Developing a Service Led ‘Build
and Run’ IT Organisation to Optimize IT
Governance and Performance”, Lucid IT Pty. Ltd.,
2006
David Favelle, “IT Governance Through IT Service
Management”, Lucid IT Pty. Ltd., 2006
Robert S. Kaplan, David P. Norton, “The StrategyFocused Organization, How Balanced Scorecard
Companies Thrive in The New Business
Environment”, Harvard Business School Press,
2001
Nils Fonstad and David Robertson, “Transforming
a Company, Project by Project: The IT
Engagement Model”, CISR Whitepaper no 363,
September 2006
Nils Fonstad, “Engagement Matters: Enhancing
Alignment with Governance Mechanism”, CISR,
Research Briefing Vol VI, Number 3E, Desember
2006
Nils Fonstad, Mani Subramani, “Moving Beyond
(Local) Alignment: Creating Value Through ITBusiness Engagement”, CISR, Presentation, 7
Maret 2008
Maris Martinson, Robert Davison, Dennis Tse,
“The Balanced Scorecard: A Foundation for The
Strategic Management of Information System”,
Decission Support System Journal p.71-88,
Elseiver, 1999
Wim Van Grembergen, Ph.D, “The Balanced
Scorecard and IT Governance”, ITGI ISACA
http://www.bscol.com
Marianne Broadbent dan Ellen S. Kitzis, “The New
CIO Leader, Setting the Agenda and Delivering
Result”, Harvard Business School Press, 2005
John Kost, “Governance of IT in Government,
e-Indonesia Initiative 2008 (eII2008)
Konferensi dan Temu Nasional Teknologi Informasi dan Komunikasi untuk Indonesia
21-23 Mei 2008, Jakarta
4
Aligning with Leadership
Participation”, Gartner, 2006
Expectations
and
e-Indonesia Initiative 2008 (eII2008)
Konferensi dan Temu Nasional Teknologi Informasi dan Komunikasi untuk Indonesia
21-23 Mei 2008, Jakarta
5