BAB I MANAJEMEN STRATEGIE Manajemen strategi merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakanya, yang dibuat oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran didalam suatu organisasi, untuk mencapai tujuan. Pengertian manajemen strategi menurut Hadar Nawawi (2005;148-149), adalah Perencanaan berskala besar (disebut perencanaan strategi) yang berorientasi pada jangkauan masa depan yang jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai keputusan pimpinan tertinggi (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil, agar memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam usaha menghasilkan sesuatu (perencanaan operasional untuk menghasilkan barang dan / atau jasa serta pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut tujuan strategis) dan berbagai sasaran (tujuan operasional) organisasi. Komponen pertama adalah perencanaan strategi dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari visi, misi, tujuan dan strategi utama, sedangkan komponen kedua adalah perencanaan operasional dengan unsur-unsurnya sasaran dan tujuan operasional, pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan situasional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan balik. Menurut Alfred Chandler mengatakan bahwa strategi adalah: Suatu penentuan sasaran dan tujuan dasar jangka panjang dari suatu organisasi (perusahaan) serta pengadopsian seperangkat tindakan serta alokasi sumber-sumber yang perlu untuk mencapai sasaran-sasaran tersebut. Sedangkan Henry Mintzberg mencatat bahwa setidaknya strategi tidak sekedar memiliki dua elemen definisi, yaitu sebagai perencanaan (plan) dan pola (pattern). Lebih dalam lagi, ia mengungkapkan bahwa definisi strategi telah berkembang dengan tiga ‘P’ baru, yaitu posisi (position), perspektif (perspective), dan penerapan (poly). Model proses manajemen strategi meliputi tiga tahap: 1. Tahap formulasi strategi, yaitu pembuatan pernyataan visi, misi, dan tujuan, 2. Tahap implementasi strategi, yaitu proses penterjemahan strategi ke dalam tindakan-tindakan. 3. Tahap evaluasi strategi , yaitu proses evaluasi apakah implementasi strategi dapat mencapai tujuan. Visi,MisidanTujuan. Setiap organisasi mempunyai tujuan dan alasan yang unik untuk keberadaannya. Keunikan ini harus dicerminkan dalam visi dan misi. Pernyataan visi yang baik mengungkapkan pelanggan, produk atau jassa, teknologi, pasar, pemikiran untuk bertahan hidup (pertumbuhan dan keuntungan), pemikiran untuk karyawan, pemikiran untuk citra publik/masyarakat, dan perusahaan. Terdapat delapan karakteristik dasar yang berfungsi sebagai kerangka kerja praktis untuk mengevaluasi dan menuliskan pernyataan misi. Ada 4 Proses perumusan Visi yaitu : 1. Tentukan rentang waktu dan lingkup analisis secara tepat. 2. Identifikasi trend sosial, ekonomi, politik, dan teknologi yang akan mempengaruhi masa depan 3. Identifikasi kondisi persaingan 4. Evaluasi sumber daya dan kapabilitas internal. Adapun MISI yang ingin dicapai oleh suatu Perusahaan / Organisasi yakni ; 1. Publik atau pengguna jasa yang hendak dilayani 2. Jasa utama yang ditawarkan 3. Wilayah geografis yang dilayani 4. Komitmen organisasi terhadap pilihan teknologi 5. Komitmen organisasi terhadap alternative tujuan 6. Elemen kunci dalam filosofi organisasi 7. Konsep kedirian dan citra organisasi Analisis SWOT Analisis SWOT merupakan alat yang membantu manajer menentukan dan mengembangkan strategi yang tepat dalam menghadapi persaingan. Namun yang perlu diperhatikan bahwa tujuan dalam menentukan strategi yang digunakan dari hasil SWOT adalah pada dasarnya menghasilkan strategi alternative yang layak, bukan untuk menetapkan strategi yang terbaik. Sehingga seorang manajer dapat menilai bahwa tidak semua strategi dalam SWOT dipilih untuk dikembangkan antara lain : 1. Strategi Integrasi Vertikal Strategi integrasi vertical merupakan strategi yang menghendaki perusahaan melakukan penguasaan yang lebih atas distributor, pemasok dan atau para pesaing baik melalui merjer, aukuisisi, atau membuat perusahaan sendiri Strategi intergrasi dibedakan menjadi tiga, yiatu : 1. Integrasi ke depan merupakan strategi untuk memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer. 2. Integrasi kebelakang merupakan strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok 3. Integrasi horizontal merupakan strategi untuk mengendalikan para pesaing Perusahaan tertarik melakukan integrasi vertical didasarkan atas alasan : 1). Dapat menciptakan kenyamanan bagi pendatang baru. 2). Memberikan fasilitas investasi 3). Menjaga kualitas produk 4). Memperbaiki penjadualan. Meskipun mempunyai manfaat, strategi integrasi vertical juga memiliki kelemahan, yaitu ; 1. Kelemahan dalam hal biaya 2. Teknologi 3. Adanya permintaan berfuluktuasi 2. Strategi Diversifikasi Strategi diversifikasi merupakan pendekatan utama strategi pada level koroporasi. T ingkat (level) strategi diversifikasi dibedakan menjadi tiga kategori, yaitu : 1. Tingkat diversifikasi rendah 2. Tingkat diversifikasi menengah 3. Tingkat diversifikasi tinggi. Selain itu juga dikenal dengan istilah diversifikasi related (diversfikasi konsentris) dan diversifikasi unrelated (diversifikasi konglomerat dan diversifikasi horizontal). Perusahaan mengimplementasikan strategi diversifikasi, dilandasi alasan dan motif untuk mempertahankan keunggulan strategis, insentif dan sumber daya, serta motif manajerial. Disamping itu juga didorong oleh lingkungan internal (kinerja yang rendah, ketidakpastian aliran kas mendatang, dan semua pengurangan resiko) dan lingkungan eksternal (peraturan pemerintah, ketentuan pajak, atau aturan-aturan yang baru). 3. Strategi Level Bisnis Untuk dapat mencapai keunggulan bersaing, perusahaan harus melakukan evaluasi lingkungan ekternal, guna mengidentifikasikan peluang, ancaman, dan kemampuan sumber daya internal untuk menentukan kompetensi inti dan strategi yang akan diimplementasikannya, yang disebut dengan strategi level bisnis. Tipe strategi pada level bisnis ini disebut dengan strategi generik, yang terdiri dari: 1. Cost Leadership (keunggulan biaya) 2. Differentiation (diferensiasi/perbedaan) 3. Focussed Low Cost (fokus pada biaya rendah) 4. Focused Differentiation (focus pada diferensiasi) strategi level fungsional. Penjabaran strategi pada level fungsional memegang peranan yang sangat menentukan atas berhasil tidaknya sasaran strategi bisnis yang telah ditetapkan, oleh karenanya diperlukan suatu penjabaran aktivitas yang sedetail mungkin atas strategi bisnis yang telah dicanangkan. Penjabaran tersebut selaian memudahkan kontrol dari manajer juga memudahkan bagian pelaksana untuk mengimplementasikan. Pada tingkat strategi fungsional yang cukup strategis adalah Fungsi produksi dan operasi yang meliputi : i. Fasiltas dan peralatan ii. Sumber bahan baku iii. Perencanaan dan pengendalian produksi Fungsi pemasaran yang meliputi i. produk ii. harga iii. distribusi iv. promosi fungsi keuangan yang meliputi i. Kebutuhan modal ii. Alokasi modal iii. Manajemen dividen dan modal Fungsi sumber daya manusia yang meliputi i. Proses rekrutrmen dan orientasi ii. Pengembangan karir dan pelatihan iii. Kompensasi evaluasi, disiplin dan pengendalian Manajemen strategi mempunyai beberapa dimensi atau bersifat multidimensional. Dimensi dimaksud adalah : 1. Dimensi waktu dan orientasi masa depan Manajemen strategi dalam mempertahankan dan mengembangkan eksistensi suatu organisasi berpandangan jauh ke masa depan, dan berperilaku proaktif dan antisipatif terhadap kondisi masa depan yang diprediksi akan dihadapi. Antisipasi masa depan tersebut dirumuskan dan ditetapkan sebagai visi organisasi yang akan diwujudkan 10 tahun atau lebih massa depan. Visi dapat diartikan sebagai ‘kondisi ideal yang ingin dicapai dalam eksistensi organisasi dimasa depan”. Sehubungan dengan hal diatas Lonnie Helgerson yang dikutip Salusu menyatakan bahwa “ Visi adalah gambaran kondisi masa depan dari suatu organisasi yang belum tampak sekarang tetapi merupakan konsepsi yang dibuat dibaca oleh setiap orang (anggota organisasi). Visi memiliki kekuatan yang mampu mengundang, memanggil, dan menyerukan pada setiap orang. untuk memasuki masa depan. Visi organisasi harus dirumuskan oleh manajemen puncak (pucuk pimpinan) organisasi”. 2. Dimensi Internal dan Eksternal Dimensi internal adalah kondisi organisasi non profit pada saat sekarang, berupa kekuatan, kelemahan, peluang dan hambatan yang harus diketahui secara tepat untuk merumuskan renstra yang berjangka panjang. Analisis terhadap lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan operasional, lingkungan nasional dan lingkungan global (internal), yang mencakup berbagai aspek atau kondisi, seperti kondisi sosial politik,sosial ekonomi, sosial budaya, kependudukan, kemajuan dan perkembangan ilmu dan teknologi, adat istiadat, agama dan lain-lain. 3. Dimensi Pendayagunaan Sumber-Sumber Sumber daya terdiri dari sumber daya material khususnya berupa sarana dan prasarana, sumber daya finansial dalam bentuk alokasi dana untuk setiap program dan proyek, sumber daya manusia, sumber daya teknologi dan sumber daya informasi. 4. Dimensi Keikutsertaan Manajemen Puncak Manajemen strategi yang dimulai dengan menyusun rencana strategi merupakan pengendalian masa depan organisasi, agar eksistensi sesuai dengan visinya dapat diwujudkan, baik pada organisasi yang bersifat privat maupun publik. Rencana strategi harus mampu mengakomodasi seluruh aspek kehidupan organisasi yang berpengaruh pada eksistensinya dimasa depan merupakan wewenang dan tanggungjawab manajemen puncak, karena seluruh kegiatan merealisasikannya merupakan tanggungjawabnya sebagai pimpinan tertinggi, meskipun kegiatannya dilimpahkan pada organisasi atau satuan unit kerja yang relevan. 5. Dimensi Multi Bidang Setiap organisasi / perusahaan untuk mengeksploitasi peluang bisnis yang muncul guna mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan sesuai dengan misi yang telah ditentukan. Ini berarti organisasi (bisnis maupun publik) berusaha untuk mengurangi kelemahannya, dan berusaha melakukan adaptasi dengan lingkungannya. Kemudian pengertian ini menunjuk pula untuk mengurangi efek negative yang ditimbulkan oleh ancaman-ancaman. Kemudian komponen pokok manajemen strategi adalah : a. Analisis lingkungan b. Analisis profil c. Strategi untuk mencapai tujuan organisasi (bisnis maupun publik) dengan memperhatikan d. Misi Dengan demikian analisis lingkungan sangat penting dalam proses manajemen strategi, karena manajemen startegi bukan untuk melihat peluang-peluang (reaktif terhadap perubahan) tetapi penyusun manajemen strategi haruslah dilihat sebagai usaha untuk mengetahui sedini mungkin kekuatan dan kelemahan organisasi (bisnis/publik) agar organisasi mampu bertahan (survive) menghadapi perubahan lingkungan secara terus menerus. Dengan demikian, analisis lingkungan bisnis hanya berusaha mengumpulkan dan menganalisis sejumlah variabel secara terbata (finite). Analisis lingkungan bisnis hendaknya tidak sampai terjerumus untuk berusaha menganalisis sebanyak mungkin variabel (infinite) lingkungan perlu dianalisis karena: 1). Agar pembuat strategi dapat mengantisipasi setiap kesempatan dan membantu mengembangkan sistem pemecahan tujuan perusahaan/organisasi. 2). Untuk dapat mengefektifkan proses manajemen strategi, karena dengan melakukan analisis lingkungan hasil yang akan diperoleh lebih efektif. 3). Untuk membantu manajer dalam meramalkan dampak lingkungan terhadap perkembangan perusahaan. Terkumpulnya berbagai organisasi dari lingkungan, memudahkan untuk membuat perencanaan jangka panjang. Analisis lingkungan dilakukan dengan 3 (tiga) cara, yaitu : 1). Menganalis hubungan antara strategi perusahaan dan tanggapan terhadap lingkungan, yang dipakai sebagai landasan untuk membandingkan strategi yang sedang berjalan dengan strategi yang potensial yang akan datang. 2). Menganalisis kecenderungan faktor dan masalah utama yang potensial yang akan datang. 3). Mencoba meramalkan kemungkinan yang akan terjadi pada masa akan datang terhadap lingkungan. Pada dasarnya struktur lingkungan dapat dibagi atau dibedakan menjadi dua elemen utama, yaitu : 1. Lingkungan eksternal (Makro) 2. Lingkungan internal (Mikro) II.5. PERENCANAAN STRATEGIS Kegiatan pokok perencanaan strategis terdiri dari 4 (empat) elemen pokok: 1. Environmental scanning (Adaptasi terhadap lingkungan ) 2. Strategi formulation (Formulasi Strategi) 3. Strategi implementation (pelaksanaan Strategi) 4. Evaluation dan control (Telaah dan Pengawasan) Pilar strategi dalam organisasi Pemda (Moore, 1995:71) 1. Secara mendasar bernilai (substantively valuable); Pemda harus menghasilkan sesuatu yang bernilai bagi lembaga pengawas, pengguna jasa (klien), dan masyarakat dengan biaya murah. 2. Absah dan secara politis dapat diterima (legitimate and politically sustainable); Pemda harus bisa mendapatkan mandat maupun dana serta bertanggungjawab terhadap institusi politik yang ada. 3. Secara operasional dan administrative dapat dilaksanakan (operationally and administratively feasibel); kewenangan dan kegiatan yang direncanakan dapat dilaksanakan dalam organisasi yang ada atau dengan bantuan pihak-pihak lain yang membantu organisasi Pemda. II.6.IMPLEMENTASI STRATEGI Program; aktivitas atau langkah-langkah yang disusun secara sistematis sebagai penjabaran dari strategi. Anggaran; gambaran rinci tentang sumber dana yang dibutuhkan dan bagaimana penggunaannya. Prosedur; sering disebut SOP, sistem dari langkah atau teknik yang berurutan tentang bagaimana suatu pekerjaan atau tugas dikerjakan Standar Kinerja; ukuran target bersifat kuantitatif maupun kualitatif dari program yang dilaksanakan untuk mengetahui keberhasilan atau pencapaiannya. Hubungan antar tingkat akhir (tujuan & sasaran) dengan alat pencapaiannya (strategi dan taktik) tidaklah mudah. Keberadaan manajemen strategi tidak untuk mendikte tujuan, sebaliknya tujuan dan sasaran harus dipengaruhi oleh peluang yang tersedia, ada beberapa yang perlu diperhatikan dalam usaha pencapaian tujuan dalam perencanaan manajemen strategi antara lain : 1. Efektif dan efesiensi Manajemen strategi disebut efektif jika hasil yang dicapai seperti yang di inginkan. Karena kebanyakan situasi yang memerlukan analisa strategi tidak statis melainkan interaktif dan dinamis, maka hubungan antara penyebab dan hasilnya tidak tetap atau pasti. Sebaliknya taktik adalah tindakan nyata yang diambil oleh pelaku dan sepenuhnya berada dibawah pengawasan pelaku. Kebalikan dari strategi, taktik adalah internal dan kriteria yang digunakan bukanlah keefektifan melainkan efesiensi 2. Keputusan dan Emplementasi Keputusan manajemen strategi tidak berarti apa-apa tanpa implementasi. Strategi tergantung pada kemungkinan dan taktik yang potensial. Keputusan strategi harus dapat mencapai tujuannya. Aturan dalam manajemen strategi persaingan : o Proses berfikir yang mendahului tindakan o Pengetahuan mengenai jumlah merupkan kunci penting. o Menejemen strategi tindakan yang dilakukan dengan cepat akan mendominasi yang lambat. o Kemenangan harus menunjukkan nilai dari tujuan o Menyerang hanya terhadap yang dapat diserang. o Bertahan adalah bentuk terkuat dari persaingan o Superioritas dalam faktor persaingan yang mendasar adalah segalanya. o Tidak terkalahkan adalah merupakan pertahanan yang sebenarnya. o Menajemen strategi membutuhkan pengembangan kekuatan yang unik. 3. Pertumbuhan dan Struktur Organisasi Tahap implementasi strategi memerlukan pertimbangan dalam penyusunan struktur organisasi, karena keselarasan struktur dengan strategi merupakan satu hal yang penting untuk tercapainya implementasi strategi. Pertumbuhan organisasi terjadi kala skala organisasi berkembang. Pertumbuhan yang terjadi bisa vertical dan bisa juga horizontal. Pertumbuhan organisasi menghasilkan berbagai bentuk struktur organisasi seperti stuktur fungsional, divisional geografis, organisasi unit bisnis, organisasi matrik dan struktur organisasi horizontal. Masing-masing struktur tersebut mempunyai kelebihan dan kelemahan masing-masing. 4. Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Budaya organisasi sesungguhnya tumbuh karena diciptakan dan dikembangkan oleh individuindividu yang bekerja dalam suatu organisasi, yang diterima sebagai nilai-nilai yang harus dipertahankan dan diturunkan kepada setiap anggota baru. Nilai-nilai tersebut digunakan sebagai pedoman bagi setiap anggota selama mereka berada dalam lingkungan organisasi tersebut, dan dapat dianggap sebagai ciri khas yang membedakan sebuah organisasi lainnya. III. KESIMPULAN Manajemen strategi adalah cara terbaik untuk mencapai beberapa sasaran. Untuk menentukan mana yang terbaik tersebut akan tergantung dari kriteria yang digunakan. Sedangkan taktik adalah pilihan-pilihan yang dimiliki dalam mengimplementasikan sebuah strategi. Pilihanpilihan manajemen strategi ini akan bekerja atau tidak bekerja tergantung dari kriteria yang digunakan dan pilihan-pilihan tersebut adalah yang berlangsung lama, tidak mudah diubah dan mencakup situasi yang sangat terstruktur. Tujuan manajemen strategi pada umumnya didefinisikan sebagai sesuatu yang ingin dicapai dalam jangka panjang; seperti bertahan hidup, keamanan dan memaksimalkan profit. Sasaran lebih nyata yaitu pencapaian hal-hal yang penting untuk mencapai tujuan. Mencapai sasaran akan lebih mendekatkan pada tujuan. Sasaran pada umumnya lebih spesifik dan harus dapat diukur dan biasanya mencakup kerangka target dan waktu. Manajemen strategi juga merupakan himpunan keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka panjang sesuatu organisasi. Manajemen strategi sebagai bidang studi mencakup perhatian yang intergratif mengenai kebijakan organisasi publik dengan penekanan yang lebih berat kepada lingkungan dan strategi. Disamping itu pengertian manajemen strategi yang telah disebutkan terakhir dapat diambil beberapa kesimpulan yaitu ; 1. Manajemen strategi diwujdukan dalam bentuk perencanaan berskala besar dalam arti mencakup seluruh komponen dilingkungan sebuah organisasi yang dituangkan dalam bentuk rencana strategis (Renstra) yang dijabarkan menjadi perencanaan operasional, yang kemudian dijabarkan pula dalam bentuk program kerja dan proyek tahunan. 2. Renstra berorientasi pada jangkauan masa depan. 3. Visi, misi, pemilihan strategi yang menghasilkan strategi induk, dan tujuan strategi organisasi untuk jangka panjang merupakan acuan dalam merumuskan rencana strategi, namun dalam teknik penempatannya sebagai keputusan manajeman puncak secara tertulis semua acuan terdapat didalamnya. 4. Renstra dijabarkan menjadi rencana operasional yang antara lain berisi program-program operasional termasuk proyek-proyek, dengan sasaran jangka sedang masing-masing juga sebagai keputusan manajemen puncak. 5. Penetapan Renstra dan rencana operasi harus melibatkan manajemen puncak karena sifatnya sangat mendasar/prinsipil dalam pelaksanaan seluruh misi organisasi, untuk mewujudkan, mempertahankan dan mengembangkan eksistensi jangka sedang termasuk panjangnya. 6. Pengimplementasian strategi dalam program-program termasuk proyek-proyek untuk mencapai sasarannya masing-masing dilakukan melalaui fungsi-fungsi manajeman lainnya yang mencakup pengorganisasian, pelaksanaan, penganggaran dan kontrol. Pengertian Manajemen Strategie adalah: Ilmu tentang perumusan, pelaksanaan dan evaluasi keputusan-keputusan suatu organisasi untuk mencapai tujuan. Tujuan manaj stratigis adalah: Memanfaatkan dan menciptakan peluang-peluang baru dan berbeda dimasa yang akan datang. Tahap-tahap manaj strategis ada 3: 1. Perumusan (memutuskan manaj puncak) 2. Pelaksanaan 3. Evaluasi Ad.1. - Mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi organisasi, - Mengindentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi. - Menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi - Menetapkan tujuan jangka panjang organisasi - Membuat sejumlah strategi alternative untuk organisasi - Memilih strategi tertentu untuk digunakan - Isu-isu perumusan strategi mencakup keputusan mengenai bisnis baru yang akan dimasuki - Memutuskan bisnis yang akan ditinggalkan - Pengalokasian sumber daya - Perluasan operasi/diversifikasi - Keputusan untuk memasuki pasar internasional - Merger atau membentuk usaha patungan - Cara menghindari pengambilan oleh pesaing bisnis Ad.2. - Perusahaan menetapkan sasaran tahunan - Membuat kebijaksanaan - Memotivasi karyawan - Mengalokasi sumber daya (6 M) - Menciptakan struktur organisasi yang efektif - Mengarahkan kembali usaha-usaha pemasaran - Menyiapkan anggaran - Mengembangan / pemanfaatan SDM - Menghubungkan kompensasi dengan kinerja Ad.3. Tiga kegiatan pokok dalam evaluasi strategi: - Mengkaji ulang factor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan pemurusan strategi yang ditetapkan sekarang ini. Mengukur kinerja Melakukan tindakan-tindakan korektif. Istilah-istilah kunci dalam manaj strategis; 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Perencanaan strategie (Top Manaj) Pernyataan visi dan misi Peluang/ancaman eksternal Kekuatan/kelemahan internal Tujuan jangka panjang Strategie Sasaran tahunan Kebijakan Ad.1. - Dalam perencanaan strategie para perencanaan membantu organisasi dalam mengumpulkan. - Membantu organisasi dalam mengumpulkan Menganalisis dan mengorganisasi informasi Menelusuri industri-industri dari pesaingan Membuat model – model peramalan Mengevaluasi kinerja Mengenali ancaman-ancaman bisnis Membuat rencana-rencana kerja yang kreatif. - Mengenali peluang-peluang pasar yang baru muncul Ad.2. Pernyataan Visi dan Misi Pernyataan visi yang menjawab pertanyaan “ Ingin menjadi apakah kita ini?” Contoh: - Visi kami merawat mata Visi UIGM meluluskan mhs yang siap pakai Pernyataan Misi adalah: Pernyataan tujuan jangka panjang yang membedakan suatu bisnis dari bisnis serupa lainnya “Operasi-operasi perusahaan dalam hal produk dan pasar. Ad.3. Peluang dan Ancaman Eksternal Peluang dan ancaman mewujud pada peristiwa : - Ekonomi - Demografi (umur,jenis kelamin,pendapatan) Sosial - Lingkungan Budaya - Politik Hukum - Pemerintah Teknologie - Pesaing Disahkannya UU masuknya produk baru dari pesaing Bencana Nasional Nilai tukar dollar yang turun Ad.4. Kekuatan dan Kelemahan Internal - Manajemen Pemasaran Keuangan/Akuntasi - Produksi dan Operasi - Penelitian dan Pengembangan - SIM Ad.5. Tujuan jangka panjang Tujuan jangka panjang lebih dari satu tahun Ad.6. Strategie Strategie adalah cara untuk mencapai tujuan jangka panjang Contoh: Dilarang merokok di perusahaan, tujuannya untuk mengurangi biaya kesehatan. Strategie Bisnis berupa: - Perluasan georafis - Diversifikasi - Pengembangan produk - Rasionalisasi karyawan - Joint Venture Ad.7. Sasaran tahunan Merupakan tolak ukur jangka pendek yang harus dicapai oleh organisasi. Sasaran tahunan harus dipandang dari segi pencapaian: - Manajemen Pemasaran Penelitian/Pengembangan - Keuangan - Produksi - SIM Ad.8. Kebijaksanaan Adalah cara mencapai sasaran tahunan. Kebijaksanaan meliputi: - Pedoman Aturan Prosedur Model Manajemen Strategie: Cara paling baik untuk mempelajari dan menerapkan proses manajemen strategie adalah menggunakan model sbb: Keuntungan Manajemen Strategie: 1. Membantu upaya dalam mengindentifikasi, menentukan prioritas dan memanfaatkan peluangpeluang. 2. Memberikan pandangan objektif terhadap masalah manajemen 3. Manajemen Strategie merupakan kerangka kerja untuk meningkatkan kegiatan koordinasi dan pengawasan. 4. Dapat meminimalkan dampak dari situasi dan perubahan yang buruk 5. Dapat membantu pengalokasian waktu dan sumber daya secara lebih efektif untuk menarik peluang-peluang yang teridentifikasi. 6. Dapat meminimalkan waktu dan sumber daya yang digunakan untuk mengoreksi keputusankeputusan yang salah atau keputusan-keputusan sementara. 7. Dapat menciptakan kerangka kerja bagi komunikasi internal antar personel. 8. Dapat mendorong pemikiran untuk maju. 9. Dapat membantu menangani masalah-masalah dan peluang. Mengapa sebagian perusahaan tidak melakukan perencanaan strategie: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Struktur imbalan yang buruk (sukses lupa member imbalan,gagal kena hukuman) Membuang waktu Terlalu mahal Kemalasan Puas dengan keberhasilan Takut gagal Terlalu percaya diri Takut akan sesuatu yang tidak diketahui BAB II MISI BISNIS Pernyataan visi yaitu menjawab pertanyaan dasar” ingin menjadi apakah kita” Visi dibuat pertama dan paling utama. Contoh Visi: UIGM satu-satunya PTS yang ada di Palembang mempunyai social tinggi. Contoh Misi: 1. Kami akan mendukung tridarma PT 2. UIGM harus terus berkembang 3. Wajib bagi kami untuk mencerdaskan bangsa 4. Kami akan selalu berusaha untuk meningkatkan mutu 5. Kami akan terus meningkatkan proses belajar mengajar. Pernyataan Misi adalah: Pernyataan tujuan jangka panjang yang membedakan suatu bisnis dari bisnis serupa lainnya. Pernyataan misi mengukapkan keinginan organisasi untuk menjadi apa dan siapa yang akan dia layani. Sembilan komponen penting dalam pernyataan misi: 1. Pelanggan Untuk memperoleh loyalitas pelanggan, manager harus bisa memperhatikan pelanggan mengantisifasi kebutuhan mereka dan menciptakan sesuatu yang bernilai dimata mereka. 2. Produk dan Jasa Perusahaan membuat produk yang bermutu tinggi mendistribusikan dan memasarkan produkproduk dengan harga yang terjangkau. 3. Pasar Disamping pasar local kita perhatikan juga peluang-peluang dipasar global. 4. Teknologie Control data dalam bisnis penerapannya pakai teknologi kumputer. 5. Perhatian terhadap kelangsungan hidup,pertumbuhan dan keuntungan. Pertumbuhan/siklus hidup barang. - Perkenalan - Pertumbuhan - Kejenuhan Penurunan 6. Filsafat Filsafat manajemen lebih mementingkan manusia daripada keuntungan. 7. Konsep diri Melampui pesaing/kreatif/energy setiap karyawan. 8. Perhatian terhadap karyawan untuk – merekrut karyawan. - mengembangankan - memotivasi - menghargai - tunjangan - keamanan kerja - gaji 9. Perhatian terhadap citra public. Kegunaan pernyataan Misi: 1. 2. 3. 4. Memastikan adanya kesatuan tujuan dalam organisasi. Menjadi landasan/standar dalam mengalokasi sumber daya Sebagai acuan bagi setiap individu untuk memahami tujuan Menciptakan nada atau iklim organisasi yang sama. Syarat pernyataan misi: 1. 2. 3. 4. 5. Ingin menjadi apakah organisasi tersebut sebagimana dicita-citakan. Harus cukup luas untuk merangsang pertumbuhan kreatif. Membedakan suatu organisasi dengan yang lainnya. Sebagai kerangka kerja untuk sekarang dan masa yang akan 15ating. Dinyatakan dalam istilah-istilah yang cukup jelas agar dapat dipahami oleh masyarakat luas. BAB III ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL Untuk merancang kekuatan/kelemahan perusahaan biasanya dipilih keunggulan dan kelemahan perusahaan yang sangat menonjol. Analisis lingkungan internal meliputi: 1. Profit Impact of Market Strategy (PIMS) 2. Analisis Fungsional 3. Analisis Rantai Nilai 4. Analisis Kurve Nilai Ad 1. Profit Impact of Market (PIMS) adalah: Analisis yang mengidentifikasi faktor-faktor strategis utama yang mempengaruhi 80% profitabilitas. Ukurannya adalah ROI (Return on investment). Ciri-cirinya adalah: 1. Investasi Rendah 2. Pangsa Pasar Tinggi 3. Kualitas Produk/Jasa Relatif Tinggi 4. Pemanfaatan Kapasitas Tinggi 5. Efektivitas Operasi Tinggi 6. Biaya Langsung Perunit Relatif Rendah Terhadap Pesaing Ad 2. Analisis Fungsional adalah: Analisis yang mengidentifikasi kekuatan/kelemahan fungsional. Contohnya: - Analisis Pemasaran Analisis SDM Analisis Keuangan Analisis Manajemen&Operasi Analisis Pemasaran. Kekuatan/kelemahan analisis pemasaran dapat dilihat dari: 1. Reputasi Perusahaan 9. Ukuran Produk 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Pangsa Pasar Kualitas Produk Keanekaragaman Produk Merk Produk Kemasan Produk Modal Produk Efektivitas Inovasi 10. Gransi Produk 11. Kualitas Pelayanan 12. Efektivitas Penetapan Harga 13. Efektivitas Distribusi 14. Efektivitas Promosi 15. Kekuatan Penjualan 16. Cakupan Georafis Analisis SDM Kekuatan/kelemahan SDM dapat ditunjukkan dari manajemen SDM seperti: 1. 2. 3. 4. 5. Reputasi Manajemen Puncak Ketrampilan/Moral Karyawan Kemampuan/Perhatian Maj.Puncak Produktivitas Karyawan Kualitas Kehidupan Karyawan 6. Fleksibilitas Karyawan 7. Ketaatan Karyawan Terhadap Aturan 8. Efektifitas Imbalan Untuk Motivasi 9. Pengalaman Karyawan Analisis Keuangan Kekuatan/kelemahan Keuangan dapat dilihat dari: 1. 2. 3. 4. 5. Asset Kesediaan Modal Arus Stabilitas Keuangan Hub dgn Pemilik/Investor 6. Modal yang ditanam 7. Keuntungan Yang Diperoleh 8. Efektivitas/effisiensi tuk Perencnan Anggaran 9. Sumber Pendapatan Perusahaan 10. Kemampuan berhubungan dgn pihak bank Analisis Manajemen Dan Operasi Kekuatan/kelemahan Manajemen & Operasi dapat dilihat dari : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Fasilitas Perusahaan Skala Ekonomi Kapasitas Produksi Kemampuan Produksi tepat wkt Keahlian Dalam Berproduksi Biaya Bahan Baku Ketersediaan pemasok Lokasi Lay Out 10. Optimalisasi fasilitas 11. Persediaan 12. Penelitian & Pengembangan 13. Hak Patent 14. Merk Dagang 15.Proteksi Hukum 16. Pengendalian Operasi 17. Effesiensi Biaya 18. Manfaat Peralatan Kekuatan/kelemahan Organisasi&Manajemen dapat dilihat dari: 1. Struktur Organisasi 6. Budaya dan Iklim Organisasi 2. 3. 4. 5. Citra dan Prestasi Perusahaan 7. Sistem Pengambilan Keputusan yang efektif Catatan Perusahaan ttg Pencapaian Sasaran 8. Sistem Perencanaan Strategis Komunikasi Dalam Organisasi 9. Sistem Informasi Yang Baik Sistem Pengendalian Organisasi 10. Manajemen kualitas Yang Baik Ad 3. Analisis Rantai Nilai Adalah pendekatan yang memandang secara sistematis perusahaan dalam melayani pelanggannya. BAB II LINGKUNGAN EKSTERNAL 2.1 Pengertian Lingkungan Eksternal Bisnis Lingkungan ekternal bisnis adalah segala sesuatu yang mempengaruhi aktivitas bisnis khususnya diluar suatu lembaga organisasi atau perusahaan artian luas lingkungan bisnis mencakup selain faktor eksternal, juga faktor internal badan usaha, yaitu kekuatan dan kelemahan badan usaha, baik itu operasionalnya, seperti pemasaran, produksi, personalia, keuangan dan adminitrasi akuntansi, maupun aspek manajerialnya, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian dan pengawasan. 2.2 Macam-Macam Lingkungan Eksternal A.Lingkungan Eksternal Jauh 1. Pengertian Lingkungan eksternal jauh adalah lingkungan yang memiliki unsur-unsur tindakan yang tidak mempengaruhi secara langsung atau suatu lingkungan dalam lingkungan eksternal organisasi yang menyusun faktor-faktor yang memiliki ruang lingkup luas dan faktor-faktor tersebut pada dasarnya berada di luar dan terlepas dari operasi perusahaan. 2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Lingkungan Eksternal Jauh 1) Ideologi Ideologi di dunia ini bermacam-macam, tetapi yang utama ialah kapitalisme, komunisme, sosialisme, naziisme, dan fasisme serta di indonesia pancasila. Ideologi suatu negara adalah pandangan hidup bangsa dan merupakan hal idiil. 2) Politik, Hukum Faktor politik mendasari pembuatan aturan hukum yang perlu diperhatikan oleh manajer karena biasanya hal tersebut membatasi gerak badan usaha, misalnya aturan tentang perdagangan yang wajar, anti trust, perpajakan, upah minimum, pencemaran lingkungan dan penentuan harga yang mungkin akan mengurangi perolehan laba badan usaha. Ada pula peraturan yang mungkin bermanfaat bagi badan usaha seperti paten, subsidi, dan hibah penelitian yang mendukung operasi. 3) Ekonomi Faktor Ekonomi meliputi pendapatan masyarakat, konsumsi, tabungan, penerimaan pajak pemerintah, investasi, pengeluaran pemerintah, ekspor dan impor mempengaruhi operasi badan usaha. 4) Sosial dan Budaya Faktor sosial yang mempengaruhi bisnis ialah kepercayaan atau keyakinan nilainilai budaya, sikap, perilaku, pendapat, dan gaya hidup. Sedangkan faktor budaya meliputi ekologi, demografi, agama, pendidikan dan kondisi etnik muncul berbagai corak sosial yang berbeda dan dinamis. 5) Pertahanan dan Keamanan Pertahanan dilakukan terhadap ancaman dari luas sedang ketahanan datang dari diri kita sendiri; mampu tidak kita menanggulangi gangguan tersebut. B. Lingkungan Eksternal Dekat 1. Pengertian Lingkungan eksternal dekat adalah suatu lingkungan yang memiliki unsur-unsur tindakan yang mempengaruhi secara langsung, lingkungan ini yang menyusun faktorfaktor yang memiliki ruang lingkup sempit dan pada dasarnya berada di dalam dan tidak terlepas dari operasi perusahaan. 2. Lingkungan Eksternal Dekat Bisnis Mencakup Struktur Pasar dan Lingkungan Industri 1) Macam-Macam Struktur Pasar a. Pasar Persaingan Sempurna Di dalam pasar persaingan sempurna, badan usaha yang banyak sekali secara individual tidak dapat mempengaruhi pasar. Harga yang terjadi di pasar merupakan hal yang harus diterima badan usaha sebagai dasar pengambilan keputusan pengurangan biaya, dan lain-lain. Suatu bisnis hanya price taker. Harga sebagai given. b. Pasar Persaingan Tidak Sempurna Di dalam pasar persaingan tidak sempurna, badan usaha relatif banyak namun secara individual dapat mempengaruhi pasar karena suatu keunikan, misalnya, harga murah, kualitas unggul, produk berbeda. Di sini periklanan sangat penting. c. Pasar Oligopoli Di dalam pasar oligopoli hanya ada ada beberapa badan usaha yang melakukan kegiatan yang sama. Masing-masing dengan karakteristik produk yang mirip, namun tergantung pada loyalitas merek (brand loyalty) pelanggan. Ada pula pasar duapoli dengan 2 produsen besar yang mempengaruhi pasar. d. Pasar Monopoli Di dalam pasar monopoli hanya ada satu badan usaha. Badan usaha tersebut cenderung untuk membatasi produknya dan menaikkan harga (apalagi bila permintaan tidak elastis), untuk memperoleh pendapatan lebih besar. Satu badan usaha merupakan price setter. 2) Lingkungan Industri Lingkungan industri adalah serangkaian faktor-faktor ancaman dari pelaku bisnis baru, supplier, pembeli, produk pengganti dan intensitas persaingan diantara para pesaing yang secara langsung mempengaruhi perusahaan dan tindakan serta tanggapan kompetitifnya. Yang mempengaruhi tingkat persaingan bisnis dalam operasinya dalam persaingan industri ditentukan oleh : 1. Ancaman masuknya pendatang baru atau badan usaha baru ke dalam industri yang dipengaruhi oleh: a) skala ekonomi: makin dipersyaratkan, makin sulit entry. b) teknologi,know-low: makin dipersyaratkan, makin sulit entry. c) Kurva pengalaman: makin lama, sulit entry. d) Merek,loyalitas: makin dipersyaratkan, makin sulit entry. e) Modal: makin diperlukan, makin sulit entry. 2. Pemasok Adalah apabila harga, kualitas, kinerja, dan layanan, serta, pengiriman itu baik akan meningkatkan kekuatan tawar-menawar pemasok di dalam industri dan melemahkan kedudukan badan usaha bersaing di industri. 3. Pembeli Adalah apabila harga, kualitas, layanan serta syarat penjualannya itu menguntungkan akan meningkatkan posisi tawar-menawarnya di dalam industri, sehingga badan usaha yang bersaing perlu mendekati mereka; dengan demikian persaingan semakin ketat. 4. Substitut Adalah apabila harga menarik, biaya alih rendah dan sifatnya lebih baik atau sama, akan memberikan tekanan pada badan usaha yang bersaingan. 5. Intensitas persaingan itu sendiri, antara lain adalah : a) Penjualan dan kemampuannya sama. b) Permintaannya lamban. c) Terjadi perang harga. d) Biaya alihnya rendah. e) Sama-sama agresif. 2.3 Prioritas Manajemen Menatap Lingkungan Manajemen, di samping tugasnya meningkatkan kekayaan pemilik dengan memperoleh laba yang harus manajer lakukan antara lain: 1. Ikut serta di dalam upaya pengentasan kemiskinan. 2. Meningkatkan daya saing. 3. Ikut atau berperan dalam globalisasi. 4. Keperdulian terhadap lingkungan. 2.4 Tanggung Jawab Sosial Manajer 1. Definisi Tanggung Jawab Sosial Manajer Tanggung jawab sosial manajer atau Corporate Social Responsibility (CSR) adalah suatu konsep bahwa organisasi, khususnya perusahaan adalah memiliki suatu tanggung jawab terhadap konsumen, karyawan, pemegang saham, komunitas dan lingkungan dalam segala aspek operasional perusahaan. 2. Macam – Macam Tanggung Jawab Sosial Manajer 1) Societal Ethics Adalah standar – standar yang mengatur tentang bagaimana anggota masyarakat harus berhubungan dengan yang lainnya, tersemasuk mengatur masalah – masalah tentang keadilan,kejujuran,kemiskinan, dan hak – hak individu. 2) Occupational Ethics atau Etika Profesi Adalah standar-standar yang mengatur tentang bagaimana anggota suatu profesi, perdagangan, atau keahlian harus bertindak atau bertingkah laku ketika melaksanakan pekerjaannya. Contohnya adalah etika untuk pengacara, peneliti, dan akuntan, organisasi profesi yang besar dapat menjatuhkan hukuman untuk pelanggaran kode etik. Contoh lainnya dari medical ethics adalah mengatur bagaimana dokter dan perawat harus menangani pasiennya. 3) Individual Ethics Adalah standar-standar yang mengatur tentang bagaimana orang melihat tanggung jawabnya terhadap orang lain dan bagaimana mereka harus bertindak dalam situasi dimana kepentingan pribadinya di pertaruhkan. Individual ethics dipengaruhi oleh keluarga, teman sebaya, dan didikan secara umum. 4) Organizational Ethics Adalah petunjuk praktis untuk perusahaan dan manajernya tentang bagaimana mereka harus bertanggung jawab terhadap stakeholdernya. Etika individu dari pendiri perusahaan dan top manajernya sangat pening dalam pembentukan kode etik organisasi. Top manajer memainkan peranan penting dalam menetapkan etika perusahaan. Kadang – kadang bawahannya melakukan tindakan yang tidak etis karena mereka mendapatkan tekanan dari atasannya, atau mereka melakukan itu karena melihat atasannya juga melakukan hal yang tidak etis dan tidak mendapat sanksi. 3. Pendekatan – Pendekatan untuk Tanggung Jawab Sosial a. Menyediakan pemotongan pembayaran untuk membantu para pekerja yang diberhentikan, sehingga mencukupi sampai mereka dapat menemukan pekerjaan lain. b. Menyediakan peluang kepada para pekerja untuk meningkatkan keterampilan – keterampilan mereka dan memperoleh pendidikan tambahan sehingga mereka dapat lebih produktif dan tidak menjadi tertinggal karena perubahan-perubahan di dalam teknologi. c. Mengizinkan karyawan untuk cuti ketika mereka membutuhkan dan menyediakan pelayanan kesehatan serta dana pensiun yang bermanfaat bagi karyawan. d. Berperan untuk memberikan dukungan pada berbagai aktivitas sosial di dalam kota atau kota-kota dimana mereka ditempatkan seperti membantu sekolah, beramal,dan sebagainya. e. Memutuskan mengeluarkan dana untuk memperbaiki pabrik sehingga tidak menimbulkan polusi pada lingkungan. f. Memutuskan untuk menanam modal dalam negara-negara miskin. g. Memilih untuk membantu negara-negara lemah atau miskin dengan mengembangkan suatu dasar ekonomi sehingga dapat memperbaiki standar hidup. 2.5 Contoh Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis Perusahaan Asuransi Bumi Putera 1912 1. Profil Perusahaan Asuransi Bumi Putera 1912 Bumiputera berdiri atas prakarsa seorang guru sederhana bernama M. Ng. Dwidjosewojo – Sekretaris Persatuan Guru-guru Hindia Belanda (PGHB)). Ia mencetuskan gagasannya pertama kali di Kongres Budi Utomo, tahun 1910. Dan kemudian terealisasi menjadi badan usaha. Sebagai pengurus, selain M. Ng. Dwidjosewojo yang bertindak sebagai Presiden Komisaris, juga ditunjuk M.K.H. Soebroto sebagai Direktur, dan M. Adimidjojo sebagai Bendahara (tiga serangkai). Perjalanan Bumiputera yang semula bernama Onderlinge Levensverzekering Maatschappij PGHB kini mencapai 9 dasawarsa. Sepanjang itu, tentu saja, tidak lepas dari pasang surut. Sejarah Bumiputera sekaligus mencatat perjalanan Bangsa Indonesia. Termasuk, misalnya, peristiwa sanering mata uang rupiah di tahun 1965 – yang memangkas asset perusahaan ini; dan bencana paling hangat – multikrisis di penghujung millenium kedu. Di luar itu, Bumiputera juga menyaksikan tumbuh, berkembang, dan tumbangnya perusahaan sejenis yang tidak sanggup menghadapi ujian zaman – mungkin karena persaingan atau badai krisis. Memasuki millenium ketiga, Bumiputera yang mengkaryakan sekitar 18.000 pekerja, melindungi lebih dari 9.7 juta jiwa rakyat Indonesia, dengan jaringan kantor sebanyak 576 di seluruh pelosok Indonesia berada di tengah pencapaian baru industri asuransi Indonesia. 2. Analisis lingkungan bisnis A. Linkungan eksternal a. Makro (jauh) 1. Politik dan hankam Pengaruh politik dan pertahanan & keamana (HANKAM) terhadap perkembangan perusahaan jasa asuransi ini ini sagat jelas terasa. Di mana multikrisis di penghujung millenium kedua akibat kekecauan politik saat penghancuran rezim orde lama menyebabkan aset perusahaan kritis karena kurs rupiah melemah terhadap dollar AS. 2. Hukum Perusahaan yang awalnya bernama Onderlinge Levensverzekering Maatschappij PGHB ini sudah pasti legal secara hukum dan UU yang berlaku di Indonesia. 3. Perekonomian Keadaan ekonomi sangat berpengaruh terhadap kinerja perusahaan ini. Keadaan ekonomi yang bagus mendukung terhadap kelancaran aktivitasnya dan begitupun sebaliknya. 4. Pendidikan & teknologi Pendidikan dan kaulifikasi yang dimiliki SDM Indonesia sangat mempengaruhi terhadap ketersediaan tenaga profesional di bidang perasuransian ini. Teknologi informasi yang digunakan yang dapat dgunakan dalam perusahan ini misalnya: aplikasi infrastruktur, seperti order entry pembukaan rekening bank, analisis penjualan dan sistem pembayaran, yang merupakan bentuk proses bisnis sesungguhnya. 5. Hubungan internasional Sistem perekonomian Indonisia yang terbuka dengan menjalin hubungan internasional dengan beberapa negara, Dengan keadaan seperti itu, efeknya terhadap perusahaan asuransi ini sangat jelas, di mana sejumlah perusahaan asing menyerbu dan masuk menggarap pasar domestik. b. Mikro (dekat) 1. Pemasok Peran pemasok sepertinya tidak ada dalam perusahaan asuransi Bumiputera 1912 ini. Karena perusahaan ini adalah perusahaan jasa. Mungkin yang dibutuhkan hanyalah informan tentang tempat-tempat atau keadaan sosial masyarkat yang dibutuhkan ketika mau membuka kantor cabang di daerah baru. Informan di sini bertindak sebagai pemasok informasi. 2. Teknologi Dengan jaringan kantor sebanyak 576 di seluruh pelosok Indonesia, perusahaan asuransi Bumiputera 1912 sepertinya telah dapat mengadopsi teknologi dalam pengembangan proses dan metode kerja dalam perusahaan tersebut. 3. Pasar Jumlah penduduk Indonesia yang banyak dengan penyebaran yang luas pula memungkinkan perusahaan ini untuk mendapatkan konsumen dari produknya. Maka tidak heran jika Bumiputera 1912 memiliki nasabah lebih dari 9,7 juta jiwa rakyat Indonesia dengan jaringan kantor sebanyak 576 di seluruh pelosok Indonesia. Analisis Terhadap Lingkungan Umum (Eksternal) PEST (Political, Economic, social, and Technology) merupakan susunan kekuatan lingkungan yang mempengaruhi aktivitas bisnis. Analisis PEST membantu seorang manajer perusahaan maupun pemimpin organisasi untuk menyusun gambaran yang komprehensif dan logis mengenai lingkungan mereka dari berbagai aspek. Misalnya Scania, sebuah perusahaan truk multinasional dari Swedia, yang dipengaruhi oleh lingkungan bisnisnya. Pada gilirannya, hal ini akan mengarahkan bagaimana pengambilan keputusan strategik dan operasional perusahaan. Beberapa determinan yang mempengaruhi misalnya aspek desain truk yang harus memenuhi standar Euro dan efisiensi bahan bakar. Sementara faktor lainnya adalah fluktuasi dalam nilai kurs Swedia (Krona), yang merupakan di luar kendali perusahaan tersebut. Untuk tujuan analitis, Pearce dan Robinson (2003) membagi lingkungan eksternal menjadi tiga kategori yaitu: 1) Lingkungan terpencil (remote environment), seperti politik domestik dan global, serta faktor teknologi dan sosial. 2) Lingkungan industri (environment industry) atau kekuatan kompetitif. 3) Lingkungan operasi (operating environment), yang terdiri atas gabungan grup dari penyedia bahan baku dan konsumen.1[1] Faktor-faktor yang terdapat dalam lingkungan eksternal antara lain: a) Faktor Ekonomi Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah perekonomian dimana perusahaan berada. Setiap perusahaan harus mempertimbangkan trend ekonomi pada segmen yang mempengaruhi industrinya karena pola konsumen dipengaruhi oleh kemakmuran relatif dari berbagai segmen pasar. Faktor ekonomi yang harus dipantau oleh manajer adalah kecenderungan konsumsi tingkat pendapatan bersih, ketersediaan kredit, tingkat inflasi serta trend pertumbuhan produk nasional bruto.2[2] b) Faktor Sosial dan Demogafi Faktor sosial yang mempengaruhi perusahaan meliputi kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya hidup masyarakat yang berkembang dari kondisi budaya, ekologi, demografi, agama, pendidikan, dan etnis. Ketika sikap sosial berubah, permintaan akan berbagai jenis pakaian, hiburan, makanan dan bukupun berubah. Kekuatan sosial bersifat dinamis, salah satu perubahan sosial adalah masuknya sejumlah besar wanita kepasar tenaga kerja. Faktor demografi yang penting diperhatikan adalah ukuran populasi, sruktur usia, distribusi geografis, bauran etnis, dan distribusi pendapatan. Dalam menganalisis faktor demografi ini perusahaan harus menganalisis dengan basis global, bukan hanya dengan basis domestik.3[3] c) Faktor Politik dan Hukum Arah dan stabilitas dari faktor politik dan hukum merupakan pertimbangan utama bagi manajer dalam merumuskan struktur perusahaan. Faktor politik menentukan parameter hukum dan aturan dimana perusahaan harus beroperasi. Faktor politik yang berpengaruh kepada perusahaan berupa keputusan perdagangan, undang-undang anti monopoli, pengenaan pajak, penentuan upah minimum, kebijakan polusi, penetapan harga, dan tindakan lain yang bertujuan untuk melindungi karyawan, konsumen, masyarakat, dan lingkungan.4[4] d) Faktor Teknologi Suatu perusahaan harus menyadari perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi bisnisnya. Kemajuan teknologi dapat menciptakan produk baru, perkembangan produk, serta membuat barang/jasa menjadi cepat usang. Segmen teknologi meliputi Institusi-institusi dan aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam menciptakan pengetahuan baru dan menerjemahkan pengetahuan itu ke output, produk, proses, dan materi-materi baru. Dengan adanya perubahan teknologi yang begitu cepat, menjadi penting sekali bagi perusahaan untuk mempelajari segmen teknologi dengan cepat dan menyeluruh. Pentingnya usaha-usaha itu ditunjukkan dengan penemuan bahwa perusahaan yang lebih awal mengadopsi teknologi baru sering kali mencapai pangsa pasar yang lebih tinggi dan menghasilkan laba yang lebih tinggi pula. Jadi, para eksekutif harus mengverifikasi bahwa perusahaan mereka secara kontinu memindai lingkungan eksternal untuk mengidentifikasi pengganti potensial dari teknologi yang saat ini sedang digunakan, juga melihat sejauh mana perusahaan dapat mengambil manfaat dari teknologi-teknologi baru tersebut.5[5] e) Faktor Ekologi Faktor ekologi merupakan hubungan timbal balik antara perusahaan dengan makhluk hidup, udara, tanah dan air yang mendukungnya. Sebagai contoh, aktivis lingkungan menuntut transportasi yang berwawasan lingkungan dengan mengoperasikan kereta api dan mengurangi truk besar di jalan raya. Regulasi Euro1, 2, dan 3 berdampak terhadap pembatasan polusi emisi dan suara, sehingga membutuhkan desain ulang terhadap mesin dan suku cadang. f) Faktor Global Meliputi pasar global baru yang relevan, pasar global yang sedang berubah, peristiwa- peristiwa politik yang penting, dan karakteristik kultural dan institusional yang menentukan pasar global. Kebanyakan perusahaan menghadapi lingkungan eksternal yang berkembang semakin keras, kompleks, dan membuat penafsiran semakin sulit. Untuk menangani data-data lingkungan yang tidak lengkap dan sering kali ambigu dan untuk meningkatkan pemahaman mereka akan lingkungan umum, perusahaan melibatkan diri dalam suatu proses yang disebut sebagai analisis lingkungan eksternal. Proses tersebut yang harus dilakukan secara kontinu terdiri dari empat aktivitas: 1) Pemindaian (Scanning) Pemindaian merupakan studi terhadap semua segmen dalam lingkungan umum. Melalui pemindaian, perusahaan mengidentifikasi tanda-tanda awal dari perubahan potensi dalam lingkungan umum dan mendeteksi perubahan-perubahan yang sedang terjadi. Ketika pemindaian, seringkali perusahaan menghadapi data dan informasi yang ambigu, tidak lengkap, dan tidak ada kaitannya. Pemindaian lingkungan merupakan hal penting dan menentukan bagi perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam lingkungan yang tidak stabil. Selain itu, aktivitas pemindaian harus disatukan dengan konteks organisasi. Suatu sistem pemindaian dirancang untuk lingkungan yang tidak stabil tidak akan cocok bagi perusahaan yang berada dalam lingkungan stabil. 2) Pengawasan (Monitoring) Ketika analis pengawasan (monitoring) mengamati perubahan-perubahan lingkungan untuk melihat apakah suatu trend yang penting sudah berkembang di antara hal-hal yang diamati dalam pemindaian. Kritikal bagi pengawasan yang berhasil adalah kemampuan untuk mendeteksi makna dalam peristiwa-peristiwa lingkungan yang berbeda. 3) Peramalan (Forecasting) Pemindaian dan pengawasan berkaitan dengan peristiwa-peristiwa dalam lingkungan umum pada suatu waktu. Pada peramalan (forecasting), analis mengembangkan proyek-proyek yang layak tentang apa yang mungkin terjadi, dan seberapa cepat perubahan-perubahan dan trendtrend itu dideteksi melalui pemindaian dan pengawasan. 4) Penilaian (Assesing) Tujuan penilaian (assesing) adalah untuk menentukan waktu dan signifikansi efek-efek darii perubahan-perubahan dan trend-trend lingkungan terhadap manajemen strategis suatu perusahaan. Melalui pemindaian, pengawasan, dan oeramalan, serorang analis dapat memahami lingkungan umum. Selangkah lebih maju, tujuan penilaian adalah untuk menspesifikasi implikasi pemahaman tersebut pada organisasi. Tanpa penilaian, perusahaan dibiarkan dengan data-data yang menarik, tapi tidak diketahui relenvansi kompetitifnya.6[6] B. Pengaruh Lima Kekuatan Persaingan tehadap Profitabilitas Perusahaan Porter (1985) mengajukan model lima kekuatan (five forces model) sebagai alat untuk menganalisis lingkungan persaingan industri. Industri dapat didefinisikan sebagai suatu kelompok perusahaan yang memproduksi produk atau jasa yang sama atau barang pengganti yang dekat (close substitute7[7]). Lima kekuatan persaingan tersebut adalah: 1. Persaingan antar Pesaing dalam Industri yang sama Menurut Porter, faktor persaingan antar pesaing dalam industri yang sama inilah yang menjadi sentral kekuatan persaingan. Misalnya, dalam industri minuman, Coca-Cola bersaing dengan Pepsi dan Teh Botol Sosro. Dalam industri telepon seluler, Nokia bersaing dengan Motorola, Sony, dan Samsung. Semakin tinggi tingkat persaingan antar perusahaan mengindikasikan semakin tinggi pula profitabilitas industri, namun profitabilitas perusahaan mungkin menurun. Intensitas persaingna ini tergantung pada: a) Adanya beberapa pesaing yang memiliki ukuran dan kekuatan yang hampir sama. b) Lambatnya pertumbuhan industri yang mengakibatkan percepatan perebutan pangsa pasar sehingga berkeinginan melakukan ekspansi. c) Diferensiasi produk. d) Biaya tetap tinggi atau produk tidak tahan lama sehingga dilakukannya pemotongan harga. e) Para pesaing memiliki strategi, latar belakang, dan karakteristik yang beragam. f) Halangan keluar. 2. Ancaman Masuknya Pendatang Baru Sebuah perusahaan tertarik untuk terjun ke dalam suatu industri bila industri tersebut menawarkan keuntungan yang tinggi. Secara makro, datangnya pemain baru akan membuat persaingan menjadi lebih ketat dan akhirnya berujung pada turunnya laba yang diterima bagi semua perusahaan. Beberapa faktor yang mempengaruhi mudah atau sulitnya rintangan memasuki suatu industri adalah:8[8] a) Skala ekonomi. b) Diferensiasi produk. c) Biaya peralihan pemasok. d) Kebutuhan modal. e) Akses terhadap distribusi . f) Keunggulan biaya absolut. g) Kebijakan pemerintah. 3. Ancaman Barang Substitusi Semua perusahaan dalam suatu industri sesungguhnya bersaing dengan produk pengganti. Meskipun karakteristiknya berbeda, namun produk pengganti dapat memberikan fungsi dan manfaat yang sama. Ancaman dari produk substitusi tersebut menjadi kuat jika konsumen dihadapkan pada produk pengganti yang mempunyai harga lebih murah dengan kualitas yang sama atau bahkan lebih tinggi dari produk industri dan sedikitnya biaya berpindah dari produk satu ke produk lainnya.9[9] 4. Daya Tawar Menawar Pembeli Pembeli juga dapat memaksa harga turun, menuntut kualitas yang lebih tinggi, atau pelayanan yang lebih baik. Tuntutan tersebut akan menyebabkan persaingan yang kuat diantara perusahaan yang ada dalam suatu industri yang sama. Kekuatan daya tawar pembeli akan meningkat jika: a. Sekelompok pembeli terkonsentrasi dan membeli dalam jumlah besar. Selanjutnya dalam jumlah yang besar umumnya merupakan kekuatan yang besarjika industri tersebut memiliki karakteristik biaya tetap yang tinggi. b. Produk yang dibeli adalah produk standar dan tidak ada diferensiasi, dimana pembeli dapat mencari pemasok yang lain sehingga dapat mengadu suatu perusahaan dengan perusahaan yang lain. c. Produk yang dijual hanya merupakan sebagian kecil dari biaya pembeli, sehingga pembeli tidak terlalu sensitif terhadap harga. Khal tersebut memungkinkan pmbali akan mencari harga yang paling menguntungkan dan membeli secara selektif. d. Pembeli hanya memperoleh laba yang kecil, sehingga meliliki insentif yang tinggi untuk menurunkan biaya pembeliannya. Namun, pembeli dengan laba yang besar pada umumnya kurang sensatif terhadap harga, terutama jika barang yang dibeli bukan merupakan bagian yang signifikan dari total biaya. e. Produk industri tidak terlalu penting bagi kualitas produk/jasa pembeli. Jika kualitas produk yang dibuat pembeli sangat dipengaruhi produk industri, maka pembeli menjadi kurang sensitif terhadap harga. f. Pembeli merupakan ancaman ancaman yang kuat karena dapat melakukan integrasi ke hulu untuk membuat produk industri tersebut. 5. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Pemasok yang berkuasa dapat menggunakan kekuatan menawarnya dengan menekan perusahaan yang ada dalam suatu industri dengan menaikkan harga atau mengurangi kualitas barang atau jasa yang dibeli. Kekuatan dari setiap pemasok bergantung pada sejumlah karakteristik pasar dan seberapa penting pasokan tersebut bagi industri secara relatif terhadap bisnisnya secara keseluruhan. Adapun pemasok dapat memiliki kekuatan tawar menawar jika: a) Didominasi oleh sejumlah kecil perusahaan dan lebih terkonsentrasi dibandingkan perusahaan yang membeli. b) Produksinya unik dan terdeferensiasi, atau memiliki biaya tukar yang besar.10[10] c) Pemasok tidak perlu bersaing dengan produk lain untuk menjual produknya ke industri tersebut. d) Pemasok memperlihatkan ancaman untuk melakukan integrasi kehilir sehingga membatasi kemampuan industri untuk memperbaiki syarat-syarat dalam perjanjian pembeliannya. e) Industri bukan melupakan pelanggan yang penting bagi pemasok. C. Melakukan Analisis Pesaing Analisis pesaing memusatkan perhatiannya pada setiap perusahaan yang bersaing secara langsung dengan sebuah perusahaan. Penting bagi semua industri, analisis pesaing dilakukan dengan penuh semangat oleh perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam sebuah industri dengan hanya sedikit perusahaan yang memiliki kapabilitas yang relatif seimbang misalnya, Nike dan Reebok sangat tertarik untuk memahami tujuan, strategi, asumsi-asumsi dan kapabilitas satu sama lain. Ketika terlibat dalam analisis pesaing, suatu perusahaan berusaha memahami: - Apa yang menggerakkan pesaing, seperti yang ditunjukkan oleh tujuan-tujuan masa depannya. - Apa yang sedang dilakukan dan dapat dilakukan oleh pesaing, seperti yang diungkapkan oleh strategi saat ininya.11[11] - Apa yang diyakini oleh pesaing tentang dirinya sendiri dan tentang industri, seperti yang ditunjukkan oleh asumsi-asumsinya. - Apa kemampuan perusahaan, seperti yang ditunjukkan oleh kapabilitasnya. Informasi tentang keempat isu ini membantu perusahaan untuk menyiapkan profil tanggapan antisipatif untuk setiap pesaing. Jadi, hasil dari sebuah analisis pesaing yang efektif membantu sebuah perusahaan untuk memahami, menafsirkan, dan memperkirakan tindakan-tindakan dan inisiatif para pesaingnya. Kritikal bagi analisis pesaing yang efektiif adalah pengumpulan data dan informasi yang dapat membantu perusahaan untuk memahami tujuan-tujuan dan implikasi strategis pesaing. Data dan informasi yang berguna berkombinasi untuk membentuk intelijen pesaing (competitor intelligence) yaitu serangkaian data dan informasi yang dikumpulkan perusahaan untuk dapat memahami dan mengantisipasi dengan lebih baik tentang tujuan, strategi, asumsi, dan kapabilitas para pesaing.12[12] Komponen Analisis Pesaing Tujuan masa datang: Bagaimana tujuan kita dibandingkan dengan tujuan para pesaing? Di mana penekanan akan dilakukan di masa datang? Apa sikapnya terhadap resiko? Tanggapan: Apa yang akan dilakukan oleh pesaing kita dimasa datang? Dimana kita memegang keunggulan mengatasi parapesaing kita? Bagaimana perubahan ini akan mengubah relasikita dengan para pesaing? Strategi saat ini: Bagaimana kita bersaing saat ini? Apakah mendukung strategi perubahan ini dalam struktur kompetitif? Asumsi-asumsi: Apakah kita mengasumsikan masa datang akan mudah berubah? Apakah kita beroperasi di bawah status quo? Asumsi apa yang dipegang oleh pesaing tentang industri dan tentang mereka sendiri? Kapabilitas: Apa kekuatan dan kelemahan kita? Bagaimana rating kita dibandingkan dengan pesaing kita? D. Menguraikan Kluster Dan Konsep Persaingan Terkini Menurut Porter (1998), peta ekonomi dunia saat ini didominasi oleh kluster (cluster) , yaitu konsentrasi geografis dari perusahaan dan institusi yang saling dalam suatu bidang tertentu. Kluster mencakup susunan dari industri yang berkaitan dan entitas lainnya yang penting dalam kompentisi. Proses kluster (clustering) merupakan sebuah ciri yang menonjol dari industri-industri manufaktur, tidak peduli apakah IBM (Industri Besar dan Menengah) atau IKRT (Industri Kecil dah Rumah Tangga). Kluster (cluster) secara umum didefinisikan sebagai konsentrasi geografis dari subsektor-subsektor manufaktur yang sama. Yang muncul dari studi literatur adalah jaringan, yang sebagian besar merupakan usaha kecil dan rumah tangga, yang mengelompok secara spasial. Literatur terkini tentang kluster mengidentifikasi bahwa jenis baru kluster industri telah muncul. Teori mengenai kluster industri baru (untuk selanjutnya disebut NID, New Industrial District) yang berciri perusahaan-perusahaan terspesialisasi dan fleksibel, termasuk bentuk prototipe seperti daerah Emilia-Romagna di Italia atau lembah Silicon di Amerika Serikat, mengindikasikan perubahan dinamika kluster industri. Literatur terkini juga berpendapat bahwa penghematan eksternal yang digambarkan oleh Marshall tidak memadai untuk menjelaskan perkembangan kluster. Teori kluster industri yang tradisional mengabaikan kerjasama antara IBM dan IKRT, menilai kisah sukses kluster IKRT terlalu tinggi, dan menilai terlalu rendah kekuatan perusahaan-perusahaan besar, dan gagal dalam membedakan tahap-tahap industrialisasi awal dan lanjut. Setidaknya ada tiga ffaktor mengenai kluster yang mempengaruhi kompetisi global, yaitu: a) Peningkatan produktivitas perusahaan-perusahaan dala wilayah tertentu. b) Kluster mendorong arah dan langkah inovasi. c) Kluster menciptakan stimulus untuk penciptaan formasi bentuk bisnis baru yang pada giliraannya akan memperkuat kluster itu sendiri. 1. Kluster Industri di Indonesia Di Indonesia, pertumbuhan (Industri Besar dan Menengah) yang sangat cepat sejak tahun 1970-an melampaui pertumbuhan IKRT (Industri Kecil dan Rumah Tangga) yang relatif tersendat-sendat.Meski demikian, IKRT telah memainkan peranan yang penting dalam menyediakan lapangan kerja, meningkatkan jumlah perusahaan, dan menopang pendapatan rumah tangga. Menurut BPS, industri besar adalah perusahaan dengan lebih dari 99 pekerja, industri menengah merupakan perusahaan dengan tenaga 20-99, industri kecil didefinisikan sebagai perusahaan (establishment) yang mengkaryakan 5-19 pekerja. Dan industri rumah tangga didefinisikan sebagai perusahaan yang memperkerjakan kurang dari 5 pekerja. Sebagian besar usaha di Indonesia tergolong dalam kategori IKRT. Hebatnya IKRT juga mampu menyerap mayoritas tenaga kerjadalam perusaan manufakturdi Indonesia. Pulau jawa boleh dikatakan merupakan “jantung” bagi IKRT dan IBM di Indonesia. Lepas dari perbedaan skala antara IKRTdan IBM, pada tahun 1996, proporsi IKRT di pulau jawa adalah sekitar 75% dari total tenaga kerja. Wilayah kluster IBM di luar metropolitan Jawa ditemukan di Jawa Tengah, khususnya di sekitar Semarang, Surakarta, dan Kudus. Walaupun jauh lebih kecil dibandingkan dengan Jabotabek dan Surabaya, Semarang dan Surakarta mewakili dua pusat industri utama di Jawa. Semarang dan Semarang mempunyai kesamaan struktur industri yang didominasi oleh industri tekstil,pakaian, dan industri makanan, yang memperlihatkan peranan penting dilihat dari jumlah tenaga kerja dan nilai tambah. Kudus, sebuah company town di sebelah timur laut Semarang, selama abad ke-20 dikenal sebagai pusat industri rokok kretek nasional (Castels, 1967). Aktivitas industri rokok ini terbukti memberikan konstribusi yang besar tidak hanya pada tenaga kerja dan nilai tambah, tapi juga pada Produksi Domestik Regional Bruto kota Kudus. Pemain utama di Kudus adalah dua perusahaan rokok raksasa, yaitu Sukun dan Djarum. Perlu dicatat , pada tahun 1999, Djarum telah menempatkan dari pada posisi ke-7 dalam daftar 200 perusahaan top Asia.13[13] Faktor Kunci Keberhasilan Faktor kunci keberhasilan/KSF (Key Succes Factors) merupakan faktor-faktor internal perusahaan, meliputi sumber daya dan kompetensi yang paling kritis atau paling penting yang mungkin digunakan oleh suatu organisasi dalam suatu industri sebagai alat utama untuk menangkap peluang dan mengatasi ancaman agar dapat bertahan dan memenangkan persaingan serta meningkatkan posisi kompetitif perusahaan. 1) Identifikasi KFS dapat dilakukan dengan melihat faktor-faktor internal kunci yang berpotensi menjadi KSF meliputi produk dan pemasaran, penelitian dan pengembangan, produksi dan operasi, SDM di organisasi, keuangan, manajemen mutu, serta sistem informasi yang digunakan. 2) Mempelajari informasi tentang sejarah pertumbuhan perusahaan dengan menganalisis faktor apa saja yang penting yang sangat berpengaruh terhadap keberhasilan perusahaan. Namun kondisi masa lalu tersebut hanya sebagai pelajaran dalam menyusun strategi untuk menghadapi masa depan. 3) Mengidentifikasi KSF dengan menggunakan balanced scorecard sebagai alat bantu yang memiliki empat perspektif, yaitu proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhsn, kuangan, serta pelanggan. 4) Menganalisis rantai nilai dengan cara memandang sistematis serangkaian kegiatan yang dilakukan perusahaan untuk memuaskan pelanggan yang dilayaninya.14[14] KRITERIA KEBERHASILAN STRATEGI PADA ABAD 21 Keberhasilan suatu strategi yang telah ditetapkan sangat ditentukan oleh seberapa besar tingkat kesesuaian strategi tersebut dengan perubahan lingkungan,pesaing, serta situasi organisasi. Berikut ini adalah pedoman dalam merumuskan strategi. 1. Dalam kondisi posisi persaingan yang kuat. Perusahaan yang berada dalam kondisi posisi persaingan yang sangat kuat selalu dapat mengembangkan strategi yang lebih baik. Kriteria posisi yang relatif kuat dicerminkan oleh perusahaan yang: a. Tidak memiliki persaingan yang dapat mendominasi pasar b. Memiliki pangsa pasar yang cukup signifikan c. Memiliki sekurang-kurangnya produk yang unggul dalam pangsa pasar d. Memilki pangsa pasar yang terus meningkat e. Memperoleh keuntungan sebagai pemimpin pasar f. Memiliki posisi yang dilindungi,misalnya oleh UU anti monopoli 2. Membangun kekuatan kompetitif. Membangun karakter struktur pada industri yang berkaitan dapat menciptakan kekuatan kompetitif yang sangat signifikan dalam organisasi. Beberapa komponen kunci tersebut adalah: a. Berkonsentrasi pada bisnis yang dimiliki oleh kekuatan perusahaan b. Bermain dalam bisnis yang dipandang kurang atraktif oleh pesaing c. Teknologi yang digunakan lebih unggul dari teknologi pesaing d. Perusahaan dilindungi oleh paten atau kontrak dengan konsumen e. Memiliki hubungan khusus dengan sumber bahan baku,distributor dan konsumen f. Memiliki hubungan kebelakang maupun kedepan lebih baik dibanding dengan yang dimiliki oleh pesaing. 3. Risiko strategi pada pesaingan generik Pada tingkat persaingan generik dimana kondisinya sudah sangat ketat, ada berbagai risiko strategi yang harus dipertimbangkan, yaitu: 3.1. Risiko strategi bisnis kepemimpinan biaya. Risiko yang terjadi jika perusahaan menerapkan strategi kepemimpinan biaya terhadap produknya adalah: a. Perusahaan memiliki risiko: Peniruan atau adopsi oleh pesaing Perubahan teknologi Adanya efisiensi biaya atas dasar pendekatan yang berbeda b. Hilangnya sentuhan atau wawasan tentang diferensiasi c. Penerapan strategi biaya rendah 3.2. Risiko strategi bisnis deferensiasi. Perusahaan yang menerapkan strategi bisnis diferensiasi, akan menghadapi risiko: a. Peniruan produk atau adopsi pesaing b. Kesan konsumen mengenai pentingnya manfaat diferensiasi c. Hilangnya wawasan pendekatan biaya atau efisiensi 3.3. Risiko strategi bisnis fokus, sering kali menghadapi masalah berikut: Strategi fokus mudah ditiru oleh pesaing, hal ini dikarenakan: 1. Perubahan selera konsumen 2. Sasaran pasar pesaing menjadi lebih lebar dan membanjiri pangsa pasar 4. Taktik persaingan bisnis. Kegiatan taktik meliputi: 4.1. Taktik Waktu a. Perusahaan bergerak cepat menjadi yang pertama,mendahului pesaing b. Perusahaan bergerak belakangan,mengikuti dan memperhatikan tindakan pendahulunya. 4.2. Taktik lokasi a. Menyerang Caranya: 1. Menyerang secara frontal yaitu menyerang disemua segmen. 2. Menyerang dalam bentuk manuver melambung yaitu mencari kelemahan pangsa pasar pesaing. 3. Menyerang dalam bentuk pengepungan yaitu memperluas produk lini dan meningkatkan pelayanan. 4. Menyerang dalam bentu memotong yaitu melayani konsumen yang tidak terlayani oleh pesaing dalam produk sejenis. 5. Menyerang Gerilya yaitu menyerang dititik kelemahan pesaing dan menghindari pesaing frontal. b. Bertahan 1. Mempersulit masuknya pendatang baru 2. Memperkenalkan kepada konsumen rencana-rencana perusahaan 3. Mengurangi daya tarik industri dengan cara membuat harga sedemikian rendah sehingga pesaing tidak tertarik. ANALISIS SWOT STRATEGI E. Analisis SWOT (Strength,Weaknesses,Opportunities,Threats) Analisis SWOT adalah penilaian atau assessment terhadap hasil identifikasi situasi, untuk menentukan apakah suatu kondisi dikategorikan sebagai kekuatan, kelemahan, peluang atau ancaman. Analisis SWOT (strength,weaknesses,opportunities,threats) biasa digunakan untuk mengevaluasi kesempatan dan tantangan di lingkungan bisnis maupun pada lingkungan internal perusahaan. Manajer tingkat atas menggunakan SWOT untuk mendorong refleksi diri dan diskusi kelompok tentang bagaimana mengembangkan perusahaan dan posisinya untuk mencapai sukses. Kekuatan (strength) adalah suatu internal organisasi yang berupa kompetensi, kapabilitas atau sumberdaya yang dimiliki organisasi, yang dapat digunakan sebagai alternatif untuk menangani peluang dan ancaman Kelemahan (weakness) adalah situasi internal organisasi dimana kompetensi,kapabilitas, atau sumberdaya organisasi sulit digunakan untuk menangani kesempatan dan ancaman. Peluang (opportunity) adalah situasi eksternal organisasi yang berpotensi menguntungkan. Organisasi-organisasi yang berada dalam satu industri yang sama secara umum akan merasa diuntungkan bila dihadapkan pada kondisi eksternal tersebut. Misal, ada segmen pasar tertentu yang belum dimasuki pemain lain, secara umum akan menjadi peluang bagi organisasi manapun yang berhasil melihat pasar tersebut. 15[15] Ancaman (Threat) adalah suatu keadaan eksternal yang berpotensi menimbulkan kesulitan. Organisasi- organisasi yang berada dalam suatu industri yang sama secar umum akan merasa dirugikan,dipersulit atau terancam bila dihadapkan pada kondisi eksternal tersebut. Contoh, dua tahun yang akan datng akan masuk ‘pemain baru’ dari luar negeri yang memiliki teknologi dan modal kuat. Secar umum kondisi tersebut akan menjadi ancaman bagi semua organisasi yang saat ini berada dalam industri yang sama. Keterbatasan yang dipunyai analisis SWOT antara lain sebagai berikut: - Kekuatan tidak selalu menjadi suatu keunggulan. - Analisis SWOT terhadap lingkungan eksternal terlalu sempit. - SWOT memberikan analisis pada keadaan statis dan tidak dinamis. Kesimpulan 1. Faktor-faktor yang terdapat dalam lingkungan eksternal antara lain: faktor ekonomi, faktor sosial dan demogafi, faktor politik dan hukum, faktor teknologi, faktor ekologi, dan faktor global. 2. Untuk menangani data-data lingkungan yang tidak lengkap perusahaan melibatkan diri dalam suatu proses. Proses tersebut yang harus adalah pemindaian, pengawasan, peramalan, dan penilaian. 3. Pengaruh lima kekuatan persaingan terhadap profitabilitas perusahaan yaitu: - Persaingan antar pesaing dalam industri yang sama - Ancaman masuknya pendatang baru. - Ancaman barang substitusi - Daya tawar menawar pembeli - Kekuatan tawar menawar pemasok. 4. Ketika terlibat dalam analisis pesaing, suatu perusahaan memahami: - Apa yang menggerakkan pesaing, seperti yang ditunjukkan oleh tujuan-tujuan masa depannya. - Apa yang sedang dilakukan dan dapat dilakukan oleh pesaing, seperti yang diungkapkan oleh strategi saat ininya. - Apa yang diyakini oleh pesaing tentang dirinya sendiri dan tentang industri, seperti yang ditunjukkan oleh asumsi-asumsinya. - Apa kemampuan perusahaan, seperti yang ditunjukkan oleh kapabilitasnya. 5. Kluster (cluster) yaitu konsentrasi geografis dari subsektor-subsektor manufaktur yang sama. Yang muncul dari studi literatur adalah jaringan, yang sebagian besar merupakan usaha kecil dan rumah tangga. 6. Analisis SWOT (strength,weaknesses,opportunities,threats) biasa digunakan untuk mengevaluasi kesempatan dan tantangan di lingkungan bisnis maupun pada lingkungan internal perusahaan. Manajer tingkat atas menggunakan SWOT untuk mendorong refleksi diri dan diskusi kelompok tentang bagaimana mengembangkan perusahaan dan posisinya untuk mencapai sukses. Analisis SWOT adalah: Indentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan.Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats). Cara Membuat Analisis SWOT. BERBAGAI PELUANG 3) Mendukung strategi turn around 1) Mendukung strategi agresif KELEMAHAN KEKUATAN INTERNAL INTERNAL 4) Mendukung strategi defensif 2) Mendukung strategi diversifikasi BERBAGAI ANCAMAN MENDUKUNG STRATEGI AGRESIF. Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan ,perusahaan tersebut memilki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada.Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif. MENDUKUNG STRATEGI DIVERSIFIKASI Meskipun menghadapi berbagai ancaman,perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi. MENDUKUNG STRATEGI TURN AROUND Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Strategi ini adalah meminimalkan masalahmasalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. MENDUKUNG STRATEGI DEFENSIF Ini merupa situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. MATRIK TOWN ATAU SWOT Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matrik SWOT. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis. IFAS EFAS STRENGTHS (S) Tentukan 5-10 Faktor kelemahan internal WEAKNESS (W) Tentukan 5-10 kekuatan internal OPPORTUNIES (O) Tentukan 5-10 Faktor peluang eksternal STRATEGI SO STRATEGI WO Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang TREATHS (T) Tentukan 5-10 Faktor ancaman eksternal STRATEGI ST STRATEGI WT Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman a. Strategi SO Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. b.Strategi ST. Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. c.Strategi WO Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. d.Strategi WT Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL Kekuatan Eksternal Utama: 1. 2. 3. 4. 5. Kekuatan Ekonomi Kekuatan Sosial/Budaya/Demografi dan Lingkungan Kekuatan Politik,Pemerintah dan Hukum Kekuatan Teknologi Kekuatan Pesaingan Ad.1. Kekuatan Ekonomi Variabel-variabel Ekonomi: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Ketersediaan Kredit 11. Tingkat Pengangguran Tingkat penghslan yg dpt dibelanjakan 12. Tingkat Produktivitas Pekerja Kecendrungan org utk berbelanja 13. Nilai Dollar di pasar dunia Suku Bunga 14. Tingkat pasar saham Tingkat pasar uang 15. Keadaan ekonomi negara-negara asing Tingkat Inflasi 16. Faktor Impor dan ekspor Tingkat pasar uang 17. Pergeseran permintaan baik produk/jasa Defisit anggaran pemerintah 18. Perbedaan penghasilan Tarif Pajak 19. Fluktuasi Harga Pola Konsumsi 20. Ekspor Tenaga Kerja Kebijaksanaan Moneter 21. Kebijaksanaan Fiskal Ad.2. Kekuatan SosBud, Demografi Dan Lingkungan Variabel-variabelnya: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Tingkat Usia Subur Jumlah Perkawinan Jumlah Perceraian Jumlah kelahiran Jumlah kematian Program jaminan sosial Tingkat harapan hidup Pendapatan perkapita Sikap terhadap bisnis Kepadatan Lalu lintas Daur Ulang Pencemaran Udara/Air Jumlah pekerja perempun 11. Gaya hidup 12. Kepadatan Lalu Lintas 13. Kepercayaan kepada pemerintah 14. Sikap terhadap pemerintah 15. Kebiasaan Membeli 16. Masalah Etika 17. Jenis kelamin 18. Penggunaan kontrasepsi 19. Peraturan Pemerintah 20. Sikap terhadap pensiun 21. Pengelolahan Limbah 22. Jumlah Lulusan Sekolah/PT 23. Pemanfaatan wkt luang ad.3. Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum Variabel-variabel Pemerintah. - Perusahaan yang mem PHK kan harus ada peraturan yang ketat. Keputusan pemerintah mengenai penjualan lewat internet dikenai pajak UU Hak Patent UU Anti Monopoli dan Tingkat Pajak Ad 4. Kekuatan Pesaingan Kita perlu mengumpulkan dan mengevaluasi informasi mengenai pesaing mengenai: - Kekuatan / kelemahan pesaing Peluang/Ancaman tu juan dan strateginya Proses Melaksanakan Audit Eksternal. Semua manager dan karyawan dilibatkan untuk menyumbang gagasan untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik mengenai industri,pesaing dan pasar, untuk itu perusahaan harus mampu mengumpulkan informasi mengenai Ekonomi,SosBud,Demografi,Lingkungan,Politik,Hukum, dan Teknologi. Sejumlah orang dapat dimintai untuk memantau berbagai informasi dari: - Majalah Jurnal Perdagangan Surat Kabar Internet Survey Langsung Setelah informasi terkumpul, informasi tersebut harus dicerna dan di evaluasi apakah merupakan peluang apakah ancaman bagi perusahaan. Setelah itu buat daftar peluang dan ancaman, peluang maupun ancaman yang penting di utamakan baru yang kurang penting. BAB VII Implementasi Strategi Organisasi Implementasi Strategi dapat diartikan sebagai proses dimana manajemen mewujudkan strateginya dalam bentuk program, prosedur dan anggaran. Selain itu Implementasi strategis mempunyai pengertian lain yaitu pengembangan strategi organisasi dalam bentuk tindakan. Implementasi Strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk dapat menjalankan perencanaan strategis. Implementasi strategis merupakan proses dimana beberapa strategi dan kebijakan diubah menjadi tindakan melalui pengembangan program, anggaran dan prosedur. Walaupun implementasi biasanya baru dipertimbangkan setelah strategi dirumuskan, akan tetapi implementasi merupakan kunci suksesnya dari manajemen strategic. 2.2. Proses Implementasi Strategi Organisasi 1). Menganalisis Perubahan Menganalisis Perubahan merupakan tahap pertama dalam proses implementasi strategi organisasi yang tujuannya untuk memberikan gagasan yang jelas dan terperinci mengenai seberapa banyak strategi organisasi harus berubah agar berhasil dalam mengimplementasikan strateginya. Dalam menganalisis perubahan terbagi dalam beberapa pola, yaitu: a. Tidak adanya perubahan yang signifikan (continuation) Terjadi karena adanya pengulangan strategi yang sama dengan strategi yang digunakan dalam periode sebelumnya. b. Perubahan rutin (routine change) Perubahan rutin sering digunakan dalam organisasi perusahaan seperti perubahan yang dilakukan dalam kemasan produk dan harga untuk memikat konsumen. c. Perubahan terbatas (limited change) Disebabkan karena adanya pengaruh eksternal dalam organisasi. d. Perubahan radikal (radical change) Reorganisasi besar-besaran dalam organisasi. Biasanya dilakukan pada saat kondisi organisasi tidak stabil maka organisasi sering melakukan reshuffle kepengurusan. 2). Analisis Struktur Organisasi Alasan utama mengapa perubahan dalam strategi diperlukan bahkan mengharuskan perubahan dalam struktur organisasi, yaitu: a. Struktur biasanya menjelaskan tentang bagaimana kebijakan akan disusun. b. Struktur biasanya menjelaskan tentang bagimana sumberdaya akan dialokasikan. 3). Analisis Budaya Organisasi Budaya Organisasi merupakan komponen yang menyebabkan mengapa suatu strategi dapat diimplementasikan pada suatu organisai, sementara strategi tersebut gagal untuk diimplementasikan pada organisai yang lain dengan kondisi yang relatif sama. 4). Analisis Gaya Kepemimpinan Menurut Tjiptono (2006:161) gaya kepemimpinan adalah suatu cara yang digunakan pemimpin dalam berinteraksi dengan bawahannya. Sementara itu, pendapat lain menyebutkan bahwa gaya kepemimpinan adalah pola tingkah laku (kata-kata dan tindakan-tindakan) dari seorang pemimpin yang dirasakan oleh orang lain (Hersey, 2004:29). Gaya kepemimpinan adalah perilaku atau cara yang dipilih dan dipergunakan pemimpin dalam mempengaruhi pikiran, perasaan, sikap dan perilaku para anggota organ isasi bawahannya (Nawawi, 2003:115). Adapun gaya kepemimpinan tersebut adalah sebagai berikut: a). Gaya kepemimpinan otoriter Gaya kepemimpinan ini menghimpun sejumlah perilaku atau gaya kepemimpinan yang bersifat terpusat pada pemimpin sebagai satu-satunya penentu, penguasa dan pengendali anggota organisasidan kegiatannya dalam usaha mencapai tujuan organisasi. b). Gaya kepemimpinan demokratis Gaya kepemimpinan menempatkan manusia sebagai faktor pendukung terpenting dalam kepemimpinan yang dilakukan berdasarkan dan mengutamakan orientasi pada hubungan dengan anggota organisasi. c). Gaya kepemimpinan bebas Gaya kepemimpinan ini pada dasarnya berpandangan bahwa anggota organisasi mampu mandiri dalam membuat keputusan atau mampu mengurus dirinya masing-masing, dengan sedikit mungkin pengarahan atau pemberian petunjuk dalam merealisasikan tugas pokok masing-masing sebagai bagian dari tugas pokok organisasi. e). Implementasi dan E valuasi Strategi Evaluasi merupakan tahap akhir dalam implementasi strategi. Untuk melakukan tahap ini dengan baik dan berhasil, seorang pemimpin organisasi perlu mengetahui 4 jenis keahlian dasar, yaitu: a. Kemampuan Berinteraksi (Interacting skills) Kemampuan manajemen berinteraksi dan ber-empati berbagai perilaku dan sikap orang lain untuk mencapai tujuan. dengan b. Kemampuan Mengalokasi (Allocating skills) Kemampuan manajemen dalam menjadwalkan tugas-tugas, anggaran, dan waktu, serta sumber-sumber daya lainnya secara efisien. c. Kemampuan Memonitor (Monitoring skills) Meliputi penggunaan informasi yang efisien untuk menyelesaikan berbagai masalah yang memperbaiki atau timbul dalam proses implementasi. d. Kemampuan Mengorganisasikan (Organizing skills) Kemampuan untuk menciptakan jaringan atau organisasi dalam rangka menyesuaikan diri dengan berbagai informal masalah yang mungkin terjadi. 2.3. Macam-macam Struktur Organisasi 1). Fungsional yang biasanya dibentuk utuk badan usaha dengan produk tunggal. Kebaikannya ialah adanya spesialisasi (pemasaran, produksi, personalia, administrasi dan akuntansi) dan efisien. Keburukannya ialah keuangan, sering tak ada koordinasi dan kompleks. 2). Geografis untuk badan usaha yang mulai berkembang dan merambah daerah tertentu. Kebaikannya ialah menyesuaikan dengan kebiasaan berinteraksi. Keburukannya, pengendalian luas dan sulit lokal mengawasi derahdan cepat adanya diversifikasikan. 3). Divisi, yang dibentuk oleh badan usaha yang memiliki berbagai produk yang berkaitan. Kebaikannya ialah adanya koordinasi, delegasi weweang dan masing- masing menjadi pusat laba. Keburukannya, perlu pengendalian. 4). Unit bisnis, yang dibentuk oleh badan usaha denga produk jamak yang tak berkaitan. Ada koordinasi, pengadilan, perencanaan mendalam, serta masing- masing sebagai pusat laba. Keburukannya, bisa difungsional dalam persaingan (Toyota Kijang dengan Panther). 5). Matriks, yang dibentuk oleh lembaga yang memiliki berbagai proyek (Badan Konsultasi). Kebaikannya, saling membantu, efisiensi SDM. Keburukannya ialah perlunya koordinasi dan yang rajin dapat proyek terus. Struktur organisasi bisa bersifat vertikal yang tall versus yang flat bisa pula bersifat horizontal team versus proses. Dengan adanya perubahan lingkungan, berubah pula organisasi karena kegiatan berubah struktur yang lama tidak dapat lagi mewadahi kegiatan yang telah berubah. SDM nya perlu diubah atau dikembangkan. 2.4. Strategi Implementasikan dan Mengorganisasikan Tindakan Sebelum perencanaan dapat menunjukkan kinerja secara actual, perusahaan harus diorganisir dengan baik, program harus melibatkan staf dengan memadai, dan aktivitas harus diarahkan untuk mencapai lingkup tujuan yang diinginkan. Beberapa perubahan dalam strategi perusahaan nampaknya sangat memerlukan beberapa jenis perubahan dalam hal organisasi yang disusun dan berbagai jenis keterampilan yang dibutuhkan pada beberapa posisi yang khusus. Para manajer harus membahas dengan teliti cara penyusunan perusahaan mereka agar dapat memutuskan perubahan-perubahan yang harus dibuat dalam langkah kerja secara sempurna. Apakah aktivitas-aktivitas dikelompokkan secara berbeda? Apakah autoritas untuk membuat keputusan kunci disentralisasikan pada pimpinan pusat atau didesentralisasikan kepada manajer pada beberapa lokasi yang berbeda? Apakah perusahaan akan dikelola seperti “Pengiriman ketat (tight ship)” dengan beberapa aturan dan pengawasan atau dengan aturan dan kontrol “yang longgar (loosy)”. Apakah korporasi akan diatur dalam sebuah struktur “tinggi (tall)” dengan beberapa lapis manajer, masing-masing memiliki batas pengawasan yang dekat (yaitu sedikit pekerja pada setiap supervisor) untuk mengawasi dengan baik bawahannya, atau apakah perusahaan akan diorganisir ke dalam struktur datar (flat) dengan lapis manajer yang sedikit, dimana masing-masing memiliki batas kontrol yang luas (yaitu banyak pekerja pada setiap supervisor) untuk memberikan lebih banyak kebebasan kepada bawahannya ? Struktur Mengikuti Strategi Dalam studi klasik yang secara luas dilakukan oleh Alfrend Chandler pada perusahaanperusahaan di Amerika seperti : DuPont, General Motors, Sears, dan Standar Oil, telah disimpulkan bahwa struktur mengikuti strategi (structure follows strategy) yaitu perubahanperubahan strategi perusahaan menunjukkan perubahan-perubahan pada struktur organisasi. Chandler juga menyimpulkan bahwa beberapa orgnisasi juga mengikuti pola pengembangan dari salah satu susunan struktur yang lainnya seperti yang telah mereka perluas atau mereka kembangkan. Menurut Chandler, perubahan-perubahan struktur ini terjadi sebagai akibat struktur yang lama terdesak terlalu jauh karena kurang efisien dan sudah mengalami banyak kendala bila dipertahankan. Sebagai akibat apa yang terjadi ini, Chandler mengusulkan hal sebagai berikut : a. Diciptakannya sebuah strategi baru b. Munculnya beberapa masalah tentang administrasi baru c. Menurunnya kinerja ekonomi d. Ditemukannya struktur baru yang lebih sesuai e. Mengembalikan profit untuk level sebelumnya. Chandler menemukan pada tahun-tahun awalnya, perusahaan seperti DuPont, cenderung memiliki sebuah struktur organisasi fungsional tersentralisasi yang sesuai dengan lingkup produksi dan tingkat penjualan produk yang terbatas. Ketika perusahaan menambh lini produk baru, membeli pasokan sumber-sumber daya dan menciptakan jaringan distribusi sendiri, mereka menjadi terlalu kompleks untuk struktur yang tersentralisasi terlalu tinggi. Untuk mencpai keberhasilan, jenis organisasi ini memerlukan perubahan menuju pada struktur yang terdesentralisasi dengan beberapa divisi yang semi otonomi. Alfred P. Sloan, seorang CEO dari General Motors, pada masa lalu telah merinci bagaimana General Motors membuat perubahan-perubahan struktural pada tahun 1920-an. Ia menganggap bahwa struktur desentralisasi sebagai “pasangan penentu kebijakan tersentralisasi dengan operasi manajemen desentralisasi”. Setelah manajemen puncak mengembangkan sebuah strategi untuk korporasi secara keseluruhan, beberapa divisi secara individual (Chevrolet, Buick dan yang lainnya) bebas untuk memilih bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Setelah bekerjasama dengan DuPont, General Motors menemukan struktur Multidivisi yang terdesentralisasi sangat efektif dalam memberikan kebebasan maksimum dalam mengembangkan produk dengan menggunakan ROI sebagai kontrol keuangan. Pada umumnya penelitian telah mendukung proposisi dari Chandler yang menyatakan bahwa struktur mengikuti strategi. Sebagaimana yang disebutkan diawal, perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan cenderung mengarahkan perubahan strategi perusahaan dan pada akhirnya mengarahkan pada perubahan-perubahan struktur perusahaan. Strategi, struktur dan lingkungan harus saling berkaitan satu dengan yang lainnya, jika tidak kinerja organisasi akan hancur. Misalnya unit bisnis mengikuti sebuah strategi diferensial, memerlukan lebih banyak kebebasan dari atasan untuk mencapai keberhasilannya dripada unit bisnis lain yang mengikuti strategi biaya rendah. Meskipun hal ini disepakati bahwa struktur organisasi harus berbeda dengan kondisi lingkungan yang berbeda, yang pada akhirnya akan mempengaruhi sebuah strategi organisasi. Disini tidak ada kesepakatan tentang suatu desain organisasi yang optimal. Apa yang cocok untuk DuPont dan General Motors pada tahun 1920-an mungkin tidak sesuai lagi untuk kondisi sekarang ini. Bagaimanapun perusahaan-perusahaan dalm industri yang sama cenderung meniru konsep desentralisasi divisi milik General Motors, sama halnya dengan barang-barang konsumen (consumer goods) cenderung berusaha melayani manajemen konsep (sejenis struktur matriks) yang dipelopori oleh perusahaan Procter And Gamble. Kesimpulan umum yang diperoleh adalah perusahaan-perusahaan yang menjalankan strategi yang sama dalam satu industri yang sama cenderung akan mengadopsi struktur yang sama pula. 2.5. Penataan Staf didalam Strategi Struktur Organisasi Implementasi strategis dan kebijakan baru sering membutuhkan prioritas-prioritas baru dalam manajemen sumber daya manusia dan penggunaan yang berbeda atas sumber daya manusia yang tersedia. Jika perusahaan akan mengimplementasikan strategi-strategi pertumbuhannya perusahaan mungkin perlu merekrut orang baru untuk dipekerjakan dan dilatih. Sebagai contoh, jika sebuah perusahaan pemanufakturan memutuskan untuk melakukan integrasi ke hulu dengan membuka gerai ecerannya sendiri, satu hal penting yang harus segera dilakukan adalah kemampuan perusahaan untuk menentukan, mempekerjakan, dan melatih para manajer tokonya. Akan tetapi, jika perusahaan mengadopsi strategis perampingan, perusahaan mungkin perlu memberhentikan sejumlah besar karyawannya a). Penataan Staf Mengikuti Strategi Sama seperti struktur, kebutuhan penataan staf juga hamper dapat dipastikan mengikuti perubahan strategi. b). Perubahan dalam kebutuhan merekrut dan melatih Setelah strategi baru dirumuskan, berbagai jenis sumber daya manusia mungkin dibutuhkan untuk mengisi posisi-posisi tertentu, atau karyawan yang ada sekarang mungkin perlu dilatih kembali untuk dapat mengimplementasikan strategi baru. Pelatihan dan pengembangan adalah salah satu jalan untuk mengimplementasikan strategi bisnis atau korporat suatu perusahan dan sangat penting dalam mengimplementasi strategi diferensi yang menekankan kualitas atau layanan kepada pelanggan. c). Menyesuaikan manajer dengan strategi Beberapa ahli menyatakan bahwa jenis “terbaik” atau sosok yang paling sesuai dari seorang manajer umum (general manajer) yang dapat dengan efektif mengimplementasi sebuah strategi baru unit bisnis atau perusahaan tergantung para arah strategis yang di inginkan oleh perusahaan / unit bisnis tersebut. Perusahaan yang memilih untuk mengambil strategi stabilitas mungkin membutukan CEO nya adalah perencanaan laba yang hati-hati, yaitu orang yang memiliki gaya konservatif, berlatar belakang produksi atau insinyur, persediaan dan prosedur. Prosedur strandarisasi. d). Seleksi dan pengembangan manajemen Seleksi dan pengembangan adalah hal yang sangat penting tidak hanya memastikan bahwa perusahaan tlah merekrut orang-orang yang memiliki panduan keahlian dan pengalaman yang tepat, tetapi juga membantu mereka berkembang dalam pekerjaannya untuk juga membantu mereka berkembang dalam pekerjaannya untuk mempersiapkan mereka pada promosi yang akan datang. e). Mengidentifikasi kemampuan dan potensi Perusahaan dapat mengidentifikasi dan mempersiapkan orang-orangnya untuk posisi-posisi penting dalam beberapa cara, salah satunya adalah dengan menetapkan system penilaian kinerja yang baik untuk mengidentifikasi orang-orang yang berkinerja baik dengan potensi promosi yang dimilikinya. Banyak perusahaan besar menggunakan pusat penilaian (assessment center) untuk mengevaluasi kesesuaian seseorang pada posisi-posisi yang lebih tinggi, termasuk didalamnya AT dan T. standard oil,IBM,sears. f). Berbagai masalah dalam pengurangan masalah Downsizing ( perampingan) merujuk pada eliminasi terencana posisi/ pekerjaan-pekerjaan tertentu.Perusahaan-perusahaan pada umumya menggunakan pendekatan tersebut dalam mengimplementasikan strategi pengurangan 3.1. Kesmpulan Dari pembahasan diatas dapat disimpulkan bahwa Implementasi Strategi dapat diartikan sebagai proses dimana manajemen mewujudkan strateginya dalam bentuk program, prosedur dan anggaran. Selain itu Implementasi strategis mempunyai pengertian lain yaitu pengembangan strategi organisasi dalam bentuk tindakan. Implementasi Strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk dapat menjalankan perencanaan strategis. Implementasi strategis merupakan proses dimana beberapa strategi dan kebijakan diubah menjadi tindakan melalui pengembangan program, anggaran dan prosedur. Walaupun implementasi biasanya baru dipertimbangkan setelah strategi dirumuskan, akan tetapi implementasi merupakan kunci suksesnya dari manajemen strategic. Perencanaan sumber daya manusia (Human Resource Planning) merupakan salah satu fungsi dalam Manajemen Sumber daya manusia yang mengorientasi pada bagaimana menyusun langkah-langkah strategi menyiapkan sumberdaya manusia dalam suatu organisasi secara tepat dalam jumlah dan kualitas yang diperlukan . Perencanaan sumber daya manusia awal difokuskan pada perencanaan kebutuhan sumber daya manusia di masa depan serta cara pencapaian tujuannya dan implementasi programprogram, yang kemudian berkembang, termasuk dalam hal pengumpulan data untuk mengevaluasi keefektifan program yang sedang berjalann dan memberikan informasi kepada perencana bagi pemenuhan kebutuhan untuk revisi peramalan dan program daat diperlukan. Dalam pelaksanaannya, perencanaan sumber daya manusia harus disesuaikan dengan strategi tertentu. Hal ini dimaksudkan untuk meminimalisikan adanya kesenjangan agar tujuan dengan kenyataan dan sekaligus menfasilitasi keefektifan organisasi dapat dicapai. Perencanaan sumber daya manusia harus diintegrasikan dengan tujuan perencanaan jangka pendek dan jangka panjang organisasi. Hal ini diperlukan agar organisasi bisa terus survive dan dapat berkembang sesuai dengan tuntutan perubahan yang sangat cepat dan dinamis. KASUS: P.T.SEMEN SEMENTIL ANALISIS SWOT Latar Belakang. Menurunnya permintaan semen akibat menurunnya kemampuan pendataan pembangunan proyekproyek pemerintah maupun swasta, seperti pembangunan jalan tol dan proyek-proyek perumahan, menyebabkan banyaknya peluang yang gagal direbut. Variabel internal yang menyebabkan semakin lemahnya perusahaan adalah meningkatnya biaya produksi dan operasional karena tingginya inflasi. Peningkatan biaya produksi yang berkaitan dengan dollar, seperti bahan penolong, suku cadang mesin, peralatan dan sebagainya semakin memperberat kondisi internal perusahaan. Nilai penjualan perseroan selama 2007 mencapai 1,1 trilyun, turun sebesar 15% dibandingkan tahun 2006 (1,3 trilyun).Prospek perseroan pada tahun 2008 tampaknya sangat dipengaruhi oleh kondisi sosial dan ekonomi Indonesia. Pada triwulan pertama 2008, penjualan anjlok 30% akibat menurunnya permintaan. Diperkirakan kinerja keuangan akan mengalami kerugian akibat jumlah utangyang cukup besar dalam dollar AS serta beban keuangan lainnya, seperti rugi penjualan aktiva dan biaya rupa-rupa. Margin laba kotor dan margin laba usaha semakin merosot akibat meningkatnya biaya produksi, biaya umum dan administrasi. Margin laba bersih diperkirakan juga akan menjadi negatif. Current Ratio perseroan juga mengalami penurunan, yaitu 0,92 kali pada tahun 2007, lebih rendah apabila dibandingkan dengan tahun-tahun sebelumnya yang mencapai nilai lebih dari 2,0 kali. Hal ini berarti asset lancar perseroan termasuk inventory tidak cukup untuk memenuhi seluruh hutang jangka pendeknya. Meningkatnya jumlah pinjaman dapat diketahui melalui meningkatnya kewajiban perseroan. Total kewajiban perseroan pada akhir 2006 telah mencapai Rp 1,7 trilyun (Rp 845,2 milyar berjangka pendek dan sisanya berjangka panjang. Selain itu rasio Debt to Equity Ratio meningkat sangat tinggi menjadi 0,70 dalam tahun 2006, dibandingkan 0,44 pada tahun 2005. Pada kuartal pertama 2008, Debt to Equity Ratio diperkirakan akan meningkat menjadi diatas 100%, sehingga praktis seluruh ekuitas perseroan tidak akan mencukupi untuk menutupi seluruh kewajibannya. Peningkatan jumlah pinjaman jangka pendek perseroan (Rp 491,5 milyar pada 2005 menjadi Rp 845,2 milyar pada 2006) atau meningkat lebih dari 40% tergolong sangat tinggi. Usaha mempertahankan likuiditas sebenarnya sudah terjadi jauh sebelum krisis melanda Indonesia. Jumlah pinjaman jangka pendek perseroan semakin meningkat akibat terdepresiasinya rupiah terhadap dollar. Miskipun kondisi keuangan perusahaan tidak begitu menggembirakan, namun apabila dilihat berdasarkan kinerja harga saham perseroan pada tahun 2008, ia mengalami peningkatan yang sangat tinggi (Rp 9.700 per lembar saham pada bulan Juni 2008). Hal ini disebabkan oleh adanya rencana pemerintah untuk menjual saham perseroan kepada pihak asing. Tender tahap pertama untuk sementara dimenangkan oleh Cement Mexico, sebuah perusahaan dari Mexico. Meskipun kasus tender ini diwarnai dengan kasus insider trading yang masih belum selesai, porsi kepemilikan saham perseroan yang dimiliki pihak asing terus meningkat proporsinya. Hal ini merupakan suatu indikasi bahwa kepercayaan pihak asing terhadap P.T Semen Sementil semakin meningkat. DAFTAR PUSTAKA Mudrajad Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Jakarta: Erlangga, 2006 M. Husni Mubarok, Manajemen Strategi, Kudus: STAIN Kudus, 2009 Michael A. Hit, R.Duane Ireland, Robert E. Hoskisson, Manajemen Strategis: Daya Saing dan Globalisasi; Konsep, Jakarta: Salemba Empat, 2001 Tedjo Tripomo, Manajemen Strategi, Bandung: Rekayasa Sains, 2005. 16[1] Mudrajad Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Jakarta: Erlangga, 2006. hlm. 22-23 17[2] M. Husni Mubarok, Manajemen Strategi, Kudus: STAIN Kudus, 2009. Hlm. 32-33 18[3] Michael A. Hit, R.Duane Ireland, Robert E. Hoskisson, Manajemen Strategis: Daya Saing dan Globalisasi; Konsep, Jakarta: Salemba Empat, 2001. Hlm.56-58 19[4] M. Husni Mubarok, Manajemen Strategi, Op. Cit, hlm. 33 20[5] Michael A. Hit, R.Duane Ireland, Robert E. Hoskisson, Manajemen Strategis: Daya Saing dan Globalisasi; Konsep, Op. Cit, hlm. 64 21[6] Ibid, hlm. 53-55 22[7] Mudrajad Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Jakarta: Erlangga, 2006. Hal. 25 23[8] Mudrajad Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Op. Cit, hlm. 27