BAB I MANAJEMEN STRATEGIE Manajemen strategi merupakan

BAB I
MANAJEMEN STRATEGIE
Manajemen strategi merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan
yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakanya, yang dibuat
oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran didalam suatu organisasi, untuk
mencapai tujuan.
Pengertian manajemen strategi menurut Hadar Nawawi (2005;148-149), adalah
Perencanaan berskala besar (disebut perencanaan strategi) yang berorientasi pada jangkauan
masa depan yang jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai keputusan pimpinan tertinggi
(keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil, agar memungkinkan organisasi berinteraksi
secara efektif (disebut misi), dalam usaha menghasilkan sesuatu (perencanaan operasional untuk
menghasilkan barang dan / atau jasa serta pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan pada
optimalisasi pencapaian tujuan (disebut tujuan strategis) dan berbagai sasaran (tujuan
operasional) organisasi.
Komponen pertama adalah perencanaan strategi dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari visi,
misi, tujuan dan strategi utama, sedangkan komponen kedua adalah perencanaan operasional
dengan unsur-unsurnya sasaran dan tujuan operasional, pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen
berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan
situasional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan balik.
Menurut Alfred Chandler mengatakan bahwa strategi adalah:
Suatu penentuan sasaran dan tujuan dasar jangka panjang dari suatu organisasi (perusahaan) serta
pengadopsian seperangkat tindakan serta alokasi sumber-sumber yang perlu untuk mencapai
sasaran-sasaran tersebut. Sedangkan Henry Mintzberg mencatat bahwa setidaknya strategi tidak
sekedar memiliki dua elemen definisi, yaitu sebagai perencanaan (plan) dan pola (pattern). Lebih
dalam lagi, ia mengungkapkan bahwa definisi strategi telah berkembang dengan tiga ‘P’ baru,
yaitu posisi (position), perspektif (perspective), dan penerapan (poly).
Model proses manajemen strategi meliputi tiga tahap:
1. Tahap formulasi strategi, yaitu pembuatan pernyataan visi, misi, dan tujuan,
2. Tahap implementasi strategi, yaitu proses penterjemahan strategi ke dalam tindakan-tindakan.
3. Tahap evaluasi strategi , yaitu proses evaluasi apakah implementasi strategi dapat mencapai
tujuan.
Visi,MisidanTujuan.
Setiap organisasi mempunyai tujuan dan alasan yang unik untuk keberadaannya. Keunikan ini
harus dicerminkan dalam visi dan misi. Pernyataan visi yang baik mengungkapkan pelanggan,
produk atau jassa, teknologi, pasar, pemikiran untuk bertahan hidup (pertumbuhan dan
keuntungan), pemikiran untuk karyawan, pemikiran untuk citra publik/masyarakat, dan
perusahaan. Terdapat delapan karakteristik dasar yang berfungsi sebagai kerangka kerja praktis
untuk mengevaluasi dan menuliskan pernyataan misi.
Ada 4 Proses perumusan Visi yaitu :
1. Tentukan rentang waktu dan lingkup analisis secara tepat.
2. Identifikasi trend sosial, ekonomi, politik, dan teknologi yang akan mempengaruhi masa depan
3. Identifikasi kondisi persaingan
4. Evaluasi sumber daya dan kapabilitas internal.
Adapun MISI yang ingin dicapai oleh suatu Perusahaan / Organisasi yakni ;
1. Publik atau pengguna jasa yang hendak dilayani
2. Jasa utama yang ditawarkan
3. Wilayah geografis yang dilayani
4. Komitmen organisasi terhadap pilihan teknologi
5. Komitmen organisasi terhadap alternative tujuan
6. Elemen kunci dalam filosofi organisasi
7. Konsep kedirian dan citra organisasi
Analisis SWOT
Analisis SWOT merupakan alat yang membantu manajer menentukan dan mengembangkan
strategi yang tepat dalam menghadapi persaingan. Namun yang perlu diperhatikan bahwa tujuan
dalam menentukan strategi yang digunakan dari hasil SWOT adalah pada dasarnya
menghasilkan strategi alternative yang layak, bukan untuk menetapkan strategi yang terbaik.
Sehingga seorang manajer dapat menilai bahwa tidak semua strategi dalam SWOT dipilih untuk
dikembangkan antara lain :
1. Strategi Integrasi Vertikal
Strategi integrasi vertical merupakan strategi yang menghendaki perusahaan melakukan
penguasaan yang lebih atas distributor, pemasok dan atau para pesaing baik melalui merjer,
aukuisisi, atau membuat perusahaan sendiri
Strategi intergrasi dibedakan menjadi tiga, yiatu :
1. Integrasi ke depan merupakan strategi untuk memperoleh kepemilikan atau meningkatkan
kendali atas distributor atau pengecer.
2. Integrasi kebelakang merupakan strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan
kendali atas perusahaan pemasok
3. Integrasi horizontal merupakan strategi untuk mengendalikan para pesaing
Perusahaan tertarik melakukan integrasi vertical didasarkan atas alasan :
1). Dapat menciptakan kenyamanan bagi pendatang baru.
2). Memberikan fasilitas investasi
3). Menjaga kualitas produk
4). Memperbaiki penjadualan.
Meskipun mempunyai manfaat, strategi integrasi vertical juga memiliki kelemahan, yaitu ;
1. Kelemahan dalam hal biaya
2. Teknologi
3. Adanya permintaan berfuluktuasi
2. Strategi Diversifikasi
Strategi diversifikasi merupakan pendekatan utama strategi pada level koroporasi. T
ingkat (level) strategi diversifikasi dibedakan menjadi tiga kategori, yaitu :
1. Tingkat diversifikasi rendah
2. Tingkat diversifikasi menengah
3. Tingkat diversifikasi tinggi.
Selain itu juga dikenal dengan istilah diversifikasi related (diversfikasi konsentris) dan
diversifikasi unrelated (diversifikasi konglomerat dan diversifikasi horizontal). Perusahaan
mengimplementasikan strategi diversifikasi, dilandasi alasan dan motif untuk mempertahankan
keunggulan strategis, insentif dan sumber daya, serta motif manajerial. Disamping itu juga
didorong oleh lingkungan internal (kinerja yang rendah, ketidakpastian aliran kas mendatang,
dan semua pengurangan resiko) dan lingkungan eksternal (peraturan pemerintah, ketentuan
pajak, atau aturan-aturan yang baru).
3. Strategi Level Bisnis
Untuk dapat mencapai keunggulan bersaing, perusahaan harus melakukan evaluasi lingkungan
ekternal, guna mengidentifikasikan peluang, ancaman, dan kemampuan sumber daya internal
untuk menentukan kompetensi inti dan strategi yang akan diimplementasikannya, yang disebut
dengan strategi level bisnis. Tipe strategi pada level bisnis ini disebut dengan strategi generik,
yang terdiri dari:
1. Cost Leadership (keunggulan biaya)
2. Differentiation (diferensiasi/perbedaan)
3. Focussed Low Cost (fokus pada biaya rendah)
4. Focused Differentiation (focus pada diferensiasi) strategi level fungsional.
Penjabaran strategi pada level fungsional memegang peranan yang sangat menentukan atas
berhasil tidaknya sasaran strategi bisnis yang telah ditetapkan, oleh karenanya diperlukan suatu
penjabaran aktivitas yang sedetail mungkin atas strategi bisnis yang telah dicanangkan.
Penjabaran tersebut selaian memudahkan kontrol dari manajer juga memudahkan bagian
pelaksana untuk mengimplementasikan. Pada tingkat strategi fungsional yang cukup strategis
adalah
Fungsi produksi dan operasi yang meliputi :
i. Fasiltas dan peralatan
ii. Sumber bahan baku
iii. Perencanaan dan pengendalian produksi
Fungsi pemasaran yang meliputi
i. produk
ii. harga
iii. distribusi
iv. promosi
fungsi keuangan yang meliputi
i. Kebutuhan modal
ii. Alokasi modal
iii. Manajemen dividen dan modal
Fungsi sumber daya manusia yang meliputi
i. Proses rekrutrmen dan orientasi
ii. Pengembangan karir dan pelatihan
iii. Kompensasi evaluasi, disiplin dan pengendalian
Manajemen strategi mempunyai beberapa dimensi atau bersifat multidimensional. Dimensi
dimaksud adalah :
1. Dimensi waktu dan orientasi masa depan
Manajemen strategi dalam mempertahankan dan mengembangkan eksistensi suatu organisasi
berpandangan jauh ke masa depan, dan berperilaku proaktif dan antisipatif terhadap kondisi
masa depan yang diprediksi akan dihadapi. Antisipasi masa depan tersebut dirumuskan dan
ditetapkan sebagai visi organisasi yang akan diwujudkan 10 tahun atau lebih massa depan.
Visi dapat diartikan sebagai ‘kondisi ideal yang ingin dicapai dalam eksistensi organisasi dimasa
depan”. Sehubungan dengan hal diatas Lonnie Helgerson yang dikutip Salusu menyatakan
bahwa “ Visi adalah gambaran kondisi masa depan dari suatu organisasi yang belum tampak
sekarang tetapi merupakan konsepsi yang dibuat dibaca oleh setiap orang (anggota organisasi).
Visi memiliki kekuatan yang mampu mengundang, memanggil, dan menyerukan pada setiap
orang.
untuk memasuki masa depan. Visi organisasi harus dirumuskan oleh manajemen puncak (pucuk
pimpinan) organisasi”.
2. Dimensi Internal dan Eksternal
Dimensi internal adalah kondisi organisasi non profit pada saat sekarang, berupa kekuatan,
kelemahan, peluang dan hambatan yang harus diketahui secara tepat untuk merumuskan renstra
yang berjangka panjang. Analisis terhadap lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan
operasional, lingkungan nasional dan lingkungan global (internal), yang mencakup berbagai
aspek atau kondisi, seperti kondisi sosial politik,sosial ekonomi, sosial budaya, kependudukan,
kemajuan dan perkembangan ilmu dan teknologi, adat istiadat, agama dan lain-lain.
3. Dimensi Pendayagunaan Sumber-Sumber
Sumber daya terdiri dari sumber daya material khususnya berupa sarana dan prasarana, sumber
daya finansial dalam bentuk alokasi dana untuk setiap program dan proyek, sumber daya
manusia, sumber daya teknologi dan sumber daya informasi.
4. Dimensi Keikutsertaan Manajemen Puncak
Manajemen strategi yang dimulai dengan menyusun rencana strategi merupakan pengendalian
masa depan organisasi, agar eksistensi sesuai dengan visinya dapat diwujudkan, baik pada
organisasi yang bersifat privat maupun publik. Rencana strategi harus mampu mengakomodasi
seluruh aspek kehidupan organisasi yang berpengaruh pada eksistensinya dimasa depan
merupakan wewenang dan tanggungjawab manajemen puncak, karena seluruh kegiatan
merealisasikannya merupakan tanggungjawabnya sebagai pimpinan tertinggi, meskipun
kegiatannya dilimpahkan pada organisasi atau satuan unit kerja yang relevan.
5. Dimensi Multi Bidang
Setiap organisasi / perusahaan untuk mengeksploitasi peluang bisnis yang muncul guna
mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan sesuai dengan misi yang telah ditentukan. Ini
berarti organisasi (bisnis maupun publik) berusaha untuk mengurangi kelemahannya, dan
berusaha melakukan adaptasi dengan lingkungannya. Kemudian pengertian ini menunjuk pula
untuk mengurangi efek negative yang ditimbulkan oleh ancaman-ancaman.
Kemudian komponen pokok manajemen strategi adalah :
a. Analisis lingkungan
b. Analisis profil
c. Strategi untuk mencapai tujuan organisasi (bisnis maupun publik) dengan memperhatikan
d. Misi
Dengan demikian analisis lingkungan sangat penting dalam proses manajemen strategi, karena
manajemen startegi bukan untuk melihat peluang-peluang (reaktif terhadap perubahan) tetapi
penyusun manajemen strategi haruslah dilihat sebagai usaha untuk mengetahui sedini mungkin
kekuatan dan kelemahan organisasi (bisnis/publik) agar organisasi mampu bertahan (survive)
menghadapi perubahan lingkungan secara terus menerus.
Dengan demikian, analisis lingkungan bisnis hanya berusaha mengumpulkan dan menganalisis
sejumlah variabel secara terbata (finite). Analisis lingkungan bisnis hendaknya tidak sampai
terjerumus untuk berusaha menganalisis sebanyak mungkin variabel (infinite) lingkungan perlu
dianalisis karena:
1). Agar pembuat strategi dapat mengantisipasi setiap kesempatan dan membantu
mengembangkan sistem pemecahan tujuan perusahaan/organisasi.
2). Untuk dapat mengefektifkan proses manajemen strategi, karena dengan melakukan analisis
lingkungan hasil yang akan diperoleh lebih efektif.
3). Untuk membantu manajer dalam meramalkan dampak lingkungan terhadap perkembangan
perusahaan. Terkumpulnya berbagai organisasi dari lingkungan, memudahkan untuk membuat
perencanaan jangka panjang.
Analisis lingkungan dilakukan dengan 3 (tiga) cara, yaitu :
1). Menganalis hubungan antara strategi perusahaan dan tanggapan terhadap lingkungan, yang
dipakai sebagai landasan untuk membandingkan strategi yang sedang berjalan dengan strategi
yang potensial yang akan datang.
2). Menganalisis kecenderungan faktor dan masalah utama yang potensial yang akan datang.
3). Mencoba meramalkan kemungkinan yang akan terjadi pada masa akan datang terhadap
lingkungan.
Pada dasarnya struktur lingkungan dapat dibagi atau dibedakan menjadi dua elemen utama, yaitu
:
1. Lingkungan eksternal (Makro)
2. Lingkungan internal (Mikro)
II.5. PERENCANAAN STRATEGIS
Kegiatan pokok perencanaan strategis terdiri dari 4 (empat) elemen pokok:
1. Environmental scanning (Adaptasi terhadap lingkungan )
2. Strategi formulation (Formulasi Strategi)
3. Strategi implementation (pelaksanaan Strategi)
4. Evaluation dan control (Telaah dan Pengawasan)
Pilar strategi dalam organisasi Pemda (Moore, 1995:71)
1. Secara mendasar bernilai (substantively valuable); Pemda harus menghasilkan sesuatu yang
bernilai bagi lembaga pengawas, pengguna jasa (klien), dan masyarakat dengan biaya murah.
2. Absah dan secara politis dapat diterima (legitimate and politically sustainable); Pemda harus
bisa mendapatkan mandat maupun dana serta bertanggungjawab terhadap institusi politik yang
ada.
3. Secara operasional dan administrative dapat dilaksanakan (operationally and administratively
feasibel); kewenangan dan kegiatan yang direncanakan dapat dilaksanakan dalam organisasi
yang ada atau dengan bantuan pihak-pihak lain yang membantu organisasi Pemda.
II.6.IMPLEMENTASI STRATEGI
Program; aktivitas atau langkah-langkah yang disusun secara sistematis sebagai penjabaran dari
strategi. Anggaran; gambaran rinci tentang sumber dana yang dibutuhkan dan bagaimana
penggunaannya.
Prosedur; sering disebut SOP, sistem dari langkah atau teknik yang berurutan tentang bagaimana
suatu pekerjaan atau tugas dikerjakan
Standar Kinerja; ukuran target bersifat kuantitatif maupun kualitatif dari program yang
dilaksanakan untuk mengetahui keberhasilan atau pencapaiannya.
Hubungan antar tingkat akhir (tujuan & sasaran) dengan alat pencapaiannya (strategi dan taktik)
tidaklah mudah. Keberadaan manajemen strategi tidak untuk mendikte tujuan, sebaliknya tujuan
dan sasaran harus dipengaruhi oleh peluang yang tersedia, ada beberapa yang perlu diperhatikan
dalam usaha pencapaian tujuan dalam perencanaan manajemen strategi antara lain :
1. Efektif dan efesiensi
Manajemen strategi disebut efektif jika hasil yang dicapai seperti yang di inginkan. Karena
kebanyakan situasi yang memerlukan analisa strategi tidak statis melainkan interaktif dan
dinamis, maka hubungan antara penyebab dan hasilnya tidak tetap atau pasti. Sebaliknya taktik
adalah tindakan nyata yang diambil oleh pelaku dan sepenuhnya berada dibawah pengawasan
pelaku. Kebalikan dari strategi, taktik adalah internal dan kriteria yang digunakan bukanlah
keefektifan melainkan efesiensi
2. Keputusan dan Emplementasi
Keputusan manajemen strategi tidak berarti apa-apa tanpa implementasi. Strategi tergantung
pada kemungkinan dan taktik yang potensial. Keputusan strategi harus dapat mencapai
tujuannya. Aturan dalam manajemen strategi persaingan :
o Proses berfikir yang mendahului tindakan
o Pengetahuan mengenai jumlah merupkan kunci penting.
o Menejemen strategi tindakan yang dilakukan dengan cepat akan mendominasi yang lambat.
o Kemenangan harus menunjukkan nilai dari tujuan
o Menyerang hanya terhadap yang dapat diserang.
o Bertahan adalah bentuk terkuat dari persaingan
o Superioritas dalam faktor persaingan yang mendasar adalah segalanya.
o Tidak terkalahkan adalah merupakan pertahanan yang sebenarnya.
o Menajemen strategi membutuhkan pengembangan kekuatan yang unik.
3. Pertumbuhan dan Struktur Organisasi
Tahap implementasi strategi memerlukan pertimbangan dalam penyusunan struktur organisasi,
karena keselarasan struktur dengan strategi merupakan satu hal yang penting untuk tercapainya
implementasi strategi. Pertumbuhan organisasi terjadi kala skala organisasi berkembang.
Pertumbuhan yang terjadi bisa vertical dan bisa juga horizontal. Pertumbuhan organisasi
menghasilkan berbagai bentuk struktur organisasi seperti stuktur fungsional, divisional geografis,
organisasi unit bisnis, organisasi matrik dan struktur organisasi horizontal. Masing-masing
struktur tersebut mempunyai kelebihan dan kelemahan masing-masing.
4. Kepemimpinan dan Budaya Organisasi
Budaya organisasi sesungguhnya tumbuh karena diciptakan dan dikembangkan oleh individuindividu yang bekerja dalam suatu organisasi, yang diterima sebagai nilai-nilai yang harus
dipertahankan dan diturunkan kepada setiap anggota baru. Nilai-nilai tersebut digunakan sebagai
pedoman bagi setiap anggota selama mereka berada dalam lingkungan organisasi tersebut, dan
dapat dianggap sebagai ciri khas yang membedakan sebuah organisasi lainnya.
III. KESIMPULAN
Manajemen strategi adalah cara terbaik untuk mencapai beberapa sasaran. Untuk menentukan
mana yang terbaik tersebut akan tergantung dari kriteria yang digunakan. Sedangkan taktik
adalah pilihan-pilihan yang dimiliki dalam mengimplementasikan sebuah strategi. Pilihanpilihan manajemen strategi ini akan bekerja atau tidak bekerja tergantung dari kriteria yang
digunakan dan pilihan-pilihan tersebut adalah yang berlangsung lama, tidak mudah diubah dan
mencakup situasi yang sangat terstruktur.
Tujuan manajemen strategi pada umumnya didefinisikan sebagai sesuatu yang ingin dicapai
dalam jangka panjang; seperti bertahan hidup, keamanan dan memaksimalkan profit. Sasaran
lebih nyata yaitu pencapaian hal-hal yang penting untuk mencapai tujuan. Mencapai sasaran
akan lebih mendekatkan pada tujuan. Sasaran pada umumnya lebih spesifik dan harus dapat
diukur dan biasanya mencakup kerangka target dan waktu.
Manajemen strategi juga merupakan himpunan keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan
manajerial yang menentukan kinerja jangka panjang sesuatu organisasi. Manajemen strategi
sebagai bidang studi mencakup perhatian yang intergratif mengenai kebijakan organisasi publik
dengan penekanan yang lebih berat kepada lingkungan dan strategi.
Disamping itu pengertian manajemen strategi yang telah disebutkan terakhir dapat diambil
beberapa kesimpulan yaitu ;
1. Manajemen strategi diwujdukan dalam bentuk perencanaan berskala besar dalam arti
mencakup seluruh komponen dilingkungan sebuah organisasi yang dituangkan dalam bentuk
rencana strategis (Renstra) yang dijabarkan menjadi perencanaan operasional, yang kemudian
dijabarkan pula dalam bentuk program kerja dan proyek tahunan.
2. Renstra berorientasi pada jangkauan masa depan.
3. Visi, misi, pemilihan strategi yang menghasilkan strategi induk, dan tujuan strategi organisasi
untuk jangka panjang merupakan acuan dalam merumuskan rencana strategi, namun dalam
teknik penempatannya sebagai keputusan manajeman puncak secara tertulis semua acuan
terdapat didalamnya.
4. Renstra dijabarkan menjadi rencana operasional yang antara lain berisi program-program
operasional termasuk proyek-proyek, dengan sasaran jangka sedang masing-masing juga sebagai
keputusan manajemen puncak.
5. Penetapan Renstra dan rencana operasi harus melibatkan manajemen puncak karena sifatnya
sangat mendasar/prinsipil dalam pelaksanaan seluruh misi organisasi, untuk mewujudkan,
mempertahankan dan mengembangkan eksistensi jangka sedang termasuk panjangnya.
6. Pengimplementasian strategi dalam program-program termasuk proyek-proyek untuk
mencapai sasarannya masing-masing dilakukan melalaui fungsi-fungsi manajeman lainnya yang
mencakup pengorganisasian, pelaksanaan, penganggaran dan kontrol.
Pengertian Manajemen Strategie adalah:
Ilmu tentang perumusan, pelaksanaan dan evaluasi keputusan-keputusan suatu organisasi untuk
mencapai tujuan.
Tujuan manaj stratigis adalah:
Memanfaatkan dan menciptakan peluang-peluang baru dan berbeda dimasa yang akan datang.
Tahap-tahap manaj strategis ada 3:
1. Perumusan (memutuskan manaj puncak)
2. Pelaksanaan
3. Evaluasi
Ad.1. - Mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi organisasi,
- Mengindentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi.
- Menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi
- Menetapkan tujuan jangka panjang organisasi
- Membuat sejumlah strategi alternative untuk organisasi
- Memilih strategi tertentu untuk digunakan
- Isu-isu perumusan strategi mencakup keputusan mengenai bisnis baru yang akan dimasuki
- Memutuskan bisnis yang akan ditinggalkan
- Pengalokasian sumber daya
- Perluasan operasi/diversifikasi
- Keputusan untuk memasuki pasar internasional
- Merger atau membentuk usaha patungan
- Cara menghindari pengambilan oleh pesaing bisnis
Ad.2. - Perusahaan menetapkan sasaran tahunan
- Membuat kebijaksanaan
- Memotivasi karyawan
- Mengalokasi sumber daya (6 M)
- Menciptakan struktur organisasi yang efektif
- Mengarahkan kembali usaha-usaha pemasaran
- Menyiapkan anggaran
- Mengembangan / pemanfaatan SDM
- Menghubungkan kompensasi dengan kinerja
Ad.3. Tiga kegiatan pokok dalam evaluasi strategi:
-
Mengkaji ulang factor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan pemurusan
strategi yang ditetapkan sekarang ini.
Mengukur kinerja
Melakukan tindakan-tindakan korektif.
Istilah-istilah kunci dalam manaj strategis;
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Perencanaan strategie (Top Manaj)
Pernyataan visi dan misi
Peluang/ancaman eksternal
Kekuatan/kelemahan internal
Tujuan jangka panjang
Strategie
Sasaran tahunan
Kebijakan
Ad.1. -
Dalam perencanaan strategie para perencanaan membantu organisasi dalam mengumpulkan.
-
Membantu organisasi dalam mengumpulkan
Menganalisis dan mengorganisasi informasi
Menelusuri industri-industri dari pesaingan
Membuat model – model peramalan
Mengevaluasi kinerja
Mengenali ancaman-ancaman bisnis
Membuat rencana-rencana kerja yang kreatif.
-
Mengenali peluang-peluang pasar yang baru muncul
Ad.2. Pernyataan Visi dan Misi
Pernyataan visi yang menjawab pertanyaan “ Ingin menjadi apakah kita ini?”
Contoh:
-
Visi kami merawat mata
Visi UIGM meluluskan mhs yang siap pakai
Pernyataan Misi adalah:
Pernyataan tujuan jangka panjang yang membedakan suatu bisnis dari bisnis serupa lainnya
“Operasi-operasi perusahaan dalam hal produk dan pasar.
Ad.3. Peluang dan Ancaman Eksternal
Peluang dan ancaman mewujud pada peristiwa :
-
Ekonomi
- Demografi (umur,jenis kelamin,pendapatan)
Sosial
- Lingkungan
Budaya
- Politik
Hukum
- Pemerintah
Teknologie
- Pesaing
Disahkannya UU masuknya produk baru dari pesaing
Bencana Nasional
Nilai tukar dollar yang turun
Ad.4. Kekuatan dan Kelemahan Internal
-
Manajemen
Pemasaran
Keuangan/Akuntasi
- Produksi dan Operasi
- Penelitian dan Pengembangan
- SIM
Ad.5. Tujuan jangka panjang
Tujuan jangka panjang lebih dari satu tahun
Ad.6. Strategie
Strategie adalah cara untuk mencapai tujuan jangka panjang
Contoh:
Dilarang merokok di perusahaan, tujuannya untuk mengurangi biaya kesehatan.
Strategie Bisnis berupa:
- Perluasan georafis
- Diversifikasi
- Pengembangan produk
- Rasionalisasi karyawan
- Joint Venture
Ad.7. Sasaran tahunan
Merupakan tolak ukur jangka pendek yang harus dicapai oleh organisasi.
Sasaran tahunan harus dipandang dari segi pencapaian:
-
Manajemen
Pemasaran
Penelitian/Pengembangan
- Keuangan
- Produksi
- SIM
Ad.8. Kebijaksanaan
Adalah cara mencapai sasaran tahunan.
Kebijaksanaan meliputi:
-
Pedoman
Aturan
Prosedur
Model Manajemen Strategie:
Cara paling baik untuk mempelajari dan menerapkan proses manajemen strategie adalah
menggunakan model sbb:
Keuntungan Manajemen Strategie:
1. Membantu upaya dalam mengindentifikasi, menentukan prioritas dan memanfaatkan peluangpeluang.
2. Memberikan pandangan objektif terhadap masalah manajemen
3. Manajemen Strategie merupakan kerangka kerja untuk meningkatkan kegiatan koordinasi dan
pengawasan.
4. Dapat meminimalkan dampak dari situasi dan perubahan yang buruk
5. Dapat membantu pengalokasian waktu dan sumber daya secara lebih efektif untuk menarik
peluang-peluang yang teridentifikasi.
6. Dapat meminimalkan waktu dan sumber daya yang digunakan untuk mengoreksi keputusankeputusan yang salah atau keputusan-keputusan sementara.
7. Dapat menciptakan kerangka kerja bagi komunikasi internal antar personel.
8. Dapat mendorong pemikiran untuk maju.
9. Dapat membantu menangani masalah-masalah dan peluang.
Mengapa sebagian perusahaan tidak melakukan perencanaan strategie:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Struktur imbalan yang buruk (sukses lupa member imbalan,gagal kena hukuman)
Membuang waktu
Terlalu mahal
Kemalasan
Puas dengan keberhasilan
Takut gagal
Terlalu percaya diri
Takut akan sesuatu yang tidak diketahui
BAB II
MISI BISNIS
Pernyataan visi yaitu menjawab pertanyaan dasar” ingin menjadi apakah kita”
Visi dibuat pertama dan paling utama.
Contoh Visi:
UIGM satu-satunya PTS yang ada di Palembang mempunyai social tinggi.
Contoh Misi:
1. Kami akan mendukung tridarma PT
2. UIGM harus terus berkembang
3. Wajib bagi kami untuk mencerdaskan bangsa
4. Kami akan selalu berusaha untuk meningkatkan mutu
5. Kami akan terus meningkatkan proses belajar mengajar.
Pernyataan Misi adalah:
Pernyataan tujuan jangka panjang yang membedakan suatu bisnis dari bisnis serupa lainnya.
Pernyataan misi mengukapkan keinginan organisasi untuk menjadi apa dan siapa yang akan dia layani.
Sembilan komponen penting dalam pernyataan misi:
1. Pelanggan
Untuk memperoleh loyalitas pelanggan, manager harus bisa memperhatikan pelanggan
mengantisifasi kebutuhan mereka dan menciptakan sesuatu yang bernilai dimata mereka.
2. Produk dan Jasa
Perusahaan membuat produk yang bermutu tinggi mendistribusikan dan memasarkan produkproduk dengan harga yang terjangkau.
3. Pasar
Disamping pasar local kita perhatikan juga peluang-peluang dipasar global.
4. Teknologie
Control data dalam bisnis penerapannya pakai teknologi kumputer.
5. Perhatian terhadap kelangsungan hidup,pertumbuhan dan keuntungan.
Pertumbuhan/siklus hidup barang.
- Perkenalan
- Pertumbuhan
- Kejenuhan
- Penurunan
6. Filsafat
Filsafat manajemen lebih mementingkan manusia daripada keuntungan.
7. Konsep diri
Melampui pesaing/kreatif/energy setiap karyawan.
8. Perhatian terhadap karyawan untuk
– merekrut karyawan.
- mengembangankan
- memotivasi
- menghargai
- tunjangan
- keamanan kerja
- gaji
9. Perhatian terhadap citra public.
Kegunaan pernyataan Misi:
1.
2.
3.
4.
Memastikan adanya kesatuan tujuan dalam organisasi.
Menjadi landasan/standar dalam mengalokasi sumber daya
Sebagai acuan bagi setiap individu untuk memahami tujuan
Menciptakan nada atau iklim organisasi yang sama.
Syarat pernyataan misi:
1.
2.
3.
4.
5.
Ingin menjadi apakah organisasi tersebut sebagimana dicita-citakan.
Harus cukup luas untuk merangsang pertumbuhan kreatif.
Membedakan suatu organisasi dengan yang lainnya.
Sebagai kerangka kerja untuk sekarang dan masa yang akan 15ating.
Dinyatakan dalam istilah-istilah yang cukup jelas agar dapat dipahami oleh masyarakat luas.
BAB III
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL
Untuk merancang kekuatan/kelemahan perusahaan biasanya dipilih keunggulan dan kelemahan
perusahaan yang sangat menonjol.
Analisis lingkungan internal meliputi:
1. Profit Impact of Market Strategy (PIMS)
2. Analisis Fungsional
3. Analisis Rantai Nilai
4. Analisis Kurve Nilai
Ad 1. Profit Impact of Market (PIMS) adalah:
Analisis yang mengidentifikasi faktor-faktor strategis utama yang mempengaruhi
80% profitabilitas.
Ukurannya adalah ROI (Return on investment).
Ciri-cirinya adalah:
1. Investasi Rendah
2. Pangsa Pasar Tinggi
3. Kualitas Produk/Jasa Relatif Tinggi
4. Pemanfaatan Kapasitas Tinggi
5. Efektivitas Operasi Tinggi
6. Biaya Langsung Perunit Relatif Rendah Terhadap Pesaing
Ad 2. Analisis Fungsional adalah:
Analisis yang mengidentifikasi kekuatan/kelemahan fungsional.
Contohnya:
-
Analisis Pemasaran
Analisis SDM
Analisis Keuangan
Analisis Manajemen&Operasi
Analisis Pemasaran.
Kekuatan/kelemahan analisis pemasaran dapat dilihat dari:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Reputasi Perusahaan
Pangsa Pasar
Kualitas Produk
Keanekaragaman Produk
Merk Produk
Kemasan Produk
Modal Produk
9. Ukuran Produk
10. Gransi Produk
11. Kualitas Pelayanan
12. Efektivitas Penetapan Harga
13. Efektivitas Distribusi
14. Efektivitas Promosi
15. Kekuatan Penjualan
8. Efektivitas Inovasi
16. Cakupan Georafis
Analisis SDM
Kekuatan/kelemahan SDM dapat ditunjukkan dari manajemen SDM seperti:
1.
2.
3.
4.
5.
Reputasi Manajemen Puncak
Ketrampilan/Moral Karyawan
Kemampuan/Perhatian Maj.Puncak
Produktivitas Karyawan
Kualitas Kehidupan Karyawan
6. Fleksibilitas Karyawan
7. Ketaatan Karyawan Terhadap Aturan
8. Efektifitas Imbalan Untuk Motivasi
9. Pengalaman Karyawan
Analisis Keuangan
Kekuatan/kelemahan Keuangan dapat dilihat dari:
1.
2.
3.
4.
5.
Asset
Kesediaan Modal
Arus
Stabilitas Keuangan
Hub dgn Pemilik/Investor
6. Modal yang ditanam
7. Keuntungan Yang Diperoleh
8. Efektivitas/effisiensi tuk Perencnan Anggaran
9. Sumber Pendapatan Perusahaan
10. Kemampuan berhubungan dgn pihak bank
Analisis Manajemen Dan Operasi
Kekuatan/kelemahan Manajemen & Operasi dapat dilihat dari :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Fasilitas Perusahaan
Skala Ekonomi
Kapasitas Produksi
Kemampuan Produksi tepat wkt
Keahlian Dalam Berproduksi
Biaya Bahan Baku
Ketersediaan pemasok
Lokasi
Lay Out
10. Optimalisasi fasilitas
11. Persediaan
12. Penelitian & Pengembangan
13. Hak Patent
14. Merk Dagang
15.Proteksi Hukum
16. Pengendalian Operasi
17. Effesiensi Biaya
18. Manfaat Peralatan
Kekuatan/kelemahan Organisasi&Manajemen dapat dilihat dari:
1.
2.
3.
4.
5.
Struktur Organisasi
6. Budaya dan Iklim Organisasi
Citra dan Prestasi Perusahaan
7. Sistem Pengambilan Keputusan yang efektif
Catatan Perusahaan ttg Pencapaian Sasaran 8. Sistem Perencanaan Strategis
Komunikasi Dalam Organisasi
9. Sistem Informasi Yang Baik
Sistem Pengendalian Organisasi
10. Manajemen kualitas Yang Baik
Ad 3. Analisis Rantai Nilai
Adalah pendekatan yang memandang secara sistematis perusahaan dalam melayani
pelanggannya.
BAB II
LINGKUNGAN EKSTERNAL
2.1 Pengertian Lingkungan Eksternal Bisnis
Lingkungan ekternal bisnis adalah segala sesuatu yang mempengaruhi aktivitas bisnis
khususnya diluar suatu lembaga organisasi atau perusahaan artian luas lingkungan bisnis
mencakup selain faktor eksternal, juga faktor internal badan usaha, yaitu kekuatan dan
kelemahan badan usaha, baik itu operasionalnya, seperti pemasaran, produksi, personalia,
keuangan dan adminitrasi akuntansi, maupun aspek manajerialnya, yaitu perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian dan pengawasan.
2.2 Macam-Macam Lingkungan Eksternal
A.Lingkungan Eksternal Jauh
1. Pengertian
Lingkungan eksternal jauh adalah lingkungan yang memiliki unsur-unsur tindakan
yang tidak mempengaruhi secara langsung atau suatu lingkungan dalam lingkungan
eksternal organisasi yang menyusun faktor-faktor yang memiliki ruang lingkup luas
dan faktor-faktor tersebut pada dasarnya berada di luar dan terlepas dari operasi
perusahaan.
2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Lingkungan Eksternal Jauh
1) Ideologi
Ideologi di dunia ini bermacam-macam, tetapi yang utama ialah kapitalisme,
komunisme, sosialisme, naziisme, dan fasisme serta di indonesia pancasila.
Ideologi suatu negara adalah pandangan hidup bangsa dan merupakan hal idiil.
2) Politik, Hukum
Faktor politik mendasari pembuatan aturan hukum yang perlu diperhatikan oleh
manajer karena biasanya hal tersebut membatasi gerak badan usaha, misalnya
aturan tentang perdagangan yang wajar, anti trust, perpajakan, upah minimum,
pencemaran lingkungan dan penentuan harga yang mungkin akan mengurangi
perolehan laba badan usaha. Ada pula peraturan yang mungkin bermanfaat bagi
badan usaha seperti paten, subsidi, dan hibah penelitian yang mendukung operasi.
3) Ekonomi
Faktor Ekonomi meliputi pendapatan masyarakat, konsumsi, tabungan,
penerimaan pajak pemerintah, investasi, pengeluaran pemerintah, ekspor dan impor
mempengaruhi operasi badan usaha.
4) Sosial dan Budaya
Faktor sosial yang mempengaruhi bisnis ialah kepercayaan atau keyakinan nilainilai budaya, sikap, perilaku, pendapat, dan gaya hidup. Sedangkan faktor budaya
meliputi ekologi, demografi, agama, pendidikan dan kondisi etnik muncul berbagai
corak sosial yang berbeda dan dinamis.
5) Pertahanan dan Keamanan
Pertahanan dilakukan terhadap ancaman dari luas sedang ketahanan datang dari
diri kita sendiri; mampu tidak kita menanggulangi gangguan tersebut.
B. Lingkungan Eksternal Dekat
1. Pengertian
Lingkungan eksternal dekat adalah suatu lingkungan yang memiliki unsur-unsur
tindakan yang mempengaruhi secara langsung, lingkungan ini yang menyusun faktorfaktor yang memiliki ruang lingkup sempit dan pada dasarnya berada di dalam dan
tidak terlepas dari operasi perusahaan.
2. Lingkungan Eksternal Dekat Bisnis Mencakup Struktur Pasar dan Lingkungan Industri
1) Macam-Macam Struktur Pasar
a. Pasar Persaingan Sempurna
Di dalam pasar persaingan sempurna, badan usaha yang banyak sekali secara
individual tidak dapat mempengaruhi pasar. Harga yang terjadi di pasar
merupakan hal yang harus diterima badan usaha sebagai dasar pengambilan
keputusan pengurangan biaya, dan lain-lain. Suatu bisnis hanya price taker.
Harga sebagai given.
b. Pasar Persaingan Tidak Sempurna
Di dalam pasar persaingan tidak sempurna, badan usaha relatif banyak namun
secara individual dapat mempengaruhi pasar karena suatu keunikan, misalnya,
harga murah, kualitas unggul, produk berbeda. Di sini periklanan sangat penting.
c. Pasar Oligopoli
Di dalam pasar oligopoli hanya ada ada beberapa badan usaha yang
melakukan kegiatan yang sama. Masing-masing dengan karakteristik produk
yang mirip, namun tergantung pada loyalitas merek (brand loyalty) pelanggan.
Ada pula pasar duapoli dengan 2 produsen besar yang mempengaruhi pasar.
d. Pasar Monopoli
Di dalam pasar monopoli hanya ada satu badan usaha. Badan usaha tersebut
cenderung untuk membatasi produknya dan menaikkan harga (apalagi bila
permintaan tidak elastis), untuk memperoleh pendapatan lebih besar. Satu badan
usaha merupakan price setter.
2) Lingkungan Industri
Lingkungan industri adalah serangkaian faktor-faktor ancaman dari pelaku bisnis
baru, supplier, pembeli, produk pengganti dan intensitas persaingan diantara para
pesaing yang secara langsung mempengaruhi perusahaan dan tindakan serta
tanggapan kompetitifnya.
Yang mempengaruhi tingkat persaingan bisnis dalam operasinya dalam
persaingan industri ditentukan oleh :
1. Ancaman masuknya pendatang baru atau badan usaha baru ke dalam industri
yang dipengaruhi oleh:
a) skala ekonomi: makin dipersyaratkan, makin sulit entry.
b) teknologi,know-low: makin dipersyaratkan, makin sulit entry.
c) Kurva pengalaman: makin lama, sulit entry.
d) Merek,loyalitas: makin dipersyaratkan, makin sulit entry.
e) Modal: makin diperlukan, makin sulit entry.
2. Pemasok
Adalah apabila harga, kualitas, kinerja, dan layanan, serta, pengiriman itu
baik akan meningkatkan kekuatan tawar-menawar pemasok di dalam industri
dan melemahkan kedudukan badan usaha bersaing di industri.
3. Pembeli
Adalah apabila harga, kualitas, layanan serta syarat penjualannya itu
menguntungkan akan meningkatkan posisi tawar-menawarnya di dalam industri,
sehingga badan usaha yang bersaing perlu mendekati mereka; dengan demikian
persaingan semakin ketat.
4. Substitut
Adalah apabila harga menarik, biaya alih rendah dan sifatnya lebih baik atau
sama, akan memberikan tekanan pada badan usaha yang bersaingan.
5. Intensitas persaingan itu sendiri, antara lain adalah :
a) Penjualan dan kemampuannya sama.
b) Permintaannya lamban.
c) Terjadi perang harga.
d) Biaya alihnya rendah.
e) Sama-sama agresif.
2.3 Prioritas Manajemen Menatap Lingkungan
Manajemen, di samping tugasnya meningkatkan kekayaan pemilik dengan memperoleh
laba yang harus manajer lakukan antara lain:
1. Ikut serta di dalam upaya pengentasan kemiskinan.
2. Meningkatkan daya saing.
3. Ikut atau berperan dalam globalisasi.
4. Keperdulian terhadap lingkungan.
2.4 Tanggung Jawab Sosial Manajer
1. Definisi Tanggung Jawab Sosial Manajer
Tanggung jawab sosial manajer atau Corporate Social Responsibility (CSR) adalah
suatu konsep bahwa organisasi, khususnya perusahaan adalah memiliki suatu tanggung
jawab terhadap konsumen, karyawan, pemegang saham, komunitas dan lingkungan dalam
segala aspek operasional perusahaan.
2. Macam – Macam Tanggung Jawab Sosial Manajer
1) Societal Ethics
Adalah standar – standar yang mengatur tentang bagaimana anggota masyarakat
harus berhubungan dengan yang lainnya, tersemasuk mengatur masalah – masalah
tentang keadilan,kejujuran,kemiskinan, dan hak – hak individu.
2) Occupational Ethics atau Etika Profesi
Adalah standar-standar yang mengatur tentang bagaimana anggota suatu profesi,
perdagangan, atau keahlian harus bertindak atau bertingkah laku ketika melaksanakan
pekerjaannya. Contohnya adalah etika untuk pengacara, peneliti, dan akuntan,
organisasi profesi yang besar dapat menjatuhkan hukuman untuk pelanggaran kode
etik. Contoh lainnya dari medical ethics adalah mengatur bagaimana dokter dan
perawat harus menangani pasiennya.
3) Individual Ethics
Adalah standar-standar yang mengatur tentang bagaimana orang melihat tanggung
jawabnya terhadap orang lain dan bagaimana mereka harus bertindak dalam situasi
dimana kepentingan pribadinya di pertaruhkan. Individual ethics dipengaruhi oleh
keluarga, teman sebaya, dan didikan secara umum.
4) Organizational Ethics
Adalah petunjuk praktis untuk perusahaan dan manajernya tentang bagaimana
mereka harus bertanggung jawab terhadap stakeholdernya. Etika individu dari pendiri
perusahaan dan top manajernya sangat pening dalam pembentukan kode etik
organisasi. Top manajer memainkan peranan penting dalam menetapkan etika
perusahaan. Kadang – kadang bawahannya melakukan tindakan yang tidak etis karena
mereka mendapatkan tekanan dari atasannya, atau mereka melakukan itu karena
melihat atasannya juga melakukan hal yang tidak etis dan tidak mendapat sanksi.
3. Pendekatan – Pendekatan untuk Tanggung Jawab Sosial
a. Menyediakan pemotongan pembayaran untuk membantu para pekerja yang
diberhentikan, sehingga mencukupi sampai mereka dapat menemukan pekerjaan lain.
b. Menyediakan peluang kepada para pekerja untuk meningkatkan keterampilan –
keterampilan mereka dan memperoleh pendidikan tambahan sehingga mereka dapat
lebih produktif dan tidak menjadi tertinggal karena perubahan-perubahan di dalam
teknologi.
c. Mengizinkan karyawan untuk cuti ketika mereka membutuhkan dan menyediakan
pelayanan kesehatan serta dana pensiun yang bermanfaat bagi karyawan.
d. Berperan untuk memberikan dukungan pada berbagai aktivitas sosial di dalam kota
atau kota-kota dimana mereka ditempatkan seperti membantu sekolah, beramal,dan
sebagainya.
e. Memutuskan mengeluarkan dana untuk memperbaiki pabrik sehingga tidak
menimbulkan polusi pada lingkungan.
f. Memutuskan untuk menanam modal dalam negara-negara miskin.
g. Memilih untuk membantu negara-negara lemah atau miskin dengan mengembangkan
suatu dasar ekonomi sehingga dapat memperbaiki standar hidup.
2.5 Contoh Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis
Perusahaan Asuransi Bumi Putera 1912
1. Profil Perusahaan Asuransi Bumi Putera 1912
Bumiputera berdiri atas prakarsa seorang guru sederhana bernama M. Ng.
Dwidjosewojo – Sekretaris Persatuan Guru-guru Hindia Belanda (PGHB)). Ia
mencetuskan gagasannya pertama kali di Kongres Budi Utomo, tahun 1910. Dan
kemudian terealisasi menjadi badan usaha. Sebagai pengurus, selain M. Ng.
Dwidjosewojo yang bertindak sebagai Presiden Komisaris, juga ditunjuk M.K.H.
Soebroto sebagai Direktur, dan M. Adimidjojo sebagai Bendahara (tiga serangkai).
Perjalanan Bumiputera yang semula bernama Onderlinge Levensverzekering
Maatschappij PGHB kini mencapai 9 dasawarsa. Sepanjang itu, tentu saja, tidak lepas
dari pasang surut. Sejarah Bumiputera sekaligus mencatat perjalanan Bangsa Indonesia.
Termasuk, misalnya, peristiwa sanering mata uang rupiah di tahun 1965 – yang
memangkas asset perusahaan ini; dan bencana paling hangat – multikrisis di penghujung
millenium kedu. Di luar itu, Bumiputera juga menyaksikan tumbuh, berkembang, dan
tumbangnya perusahaan sejenis yang tidak sanggup menghadapi ujian zaman – mungkin
karena persaingan atau badai krisis.
Memasuki millenium ketiga, Bumiputera yang mengkaryakan sekitar 18.000 pekerja,
melindungi lebih dari 9.7 juta jiwa rakyat Indonesia, dengan jaringan kantor sebanyak
576 di seluruh pelosok Indonesia berada di tengah pencapaian baru industri asuransi
Indonesia.
2. Analisis lingkungan bisnis
A. Linkungan eksternal
a. Makro (jauh)
1. Politik dan hankam
Pengaruh politik dan pertahanan & keamana (HANKAM) terhadap
perkembangan perusahaan jasa asuransi ini ini sagat jelas terasa. Di mana
multikrisis di penghujung millenium kedua akibat kekecauan politik saat
penghancuran rezim orde lama menyebabkan aset perusahaan kritis karena kurs
rupiah melemah terhadap dollar AS.
2. Hukum
Perusahaan
yang
awalnya
bernama
Onderlinge
Levensverzekering
Maatschappij PGHB ini sudah pasti legal secara hukum dan UU yang berlaku di
Indonesia.
3. Perekonomian
Keadaan ekonomi sangat berpengaruh terhadap kinerja perusahaan ini.
Keadaan ekonomi yang bagus mendukung terhadap kelancaran aktivitasnya dan
begitupun sebaliknya.
4. Pendidikan & teknologi
Pendidikan dan kaulifikasi yang dimiliki SDM Indonesia sangat mempengaruhi
terhadap ketersediaan tenaga profesional di bidang perasuransian ini.
Teknologi informasi yang digunakan yang dapat dgunakan dalam perusahan ini
misalnya: aplikasi infrastruktur, seperti order entry pembukaan rekening bank,
analisis penjualan dan sistem pembayaran, yang merupakan bentuk proses bisnis
sesungguhnya.
5. Hubungan internasional
Sistem perekonomian Indonisia yang terbuka dengan menjalin hubungan
internasional dengan beberapa negara, Dengan keadaan seperti itu, efeknya
terhadap perusahaan asuransi ini sangat jelas, di mana sejumlah perusahaan asing
menyerbu dan masuk menggarap pasar domestik.
b. Mikro (dekat)
1. Pemasok
Peran pemasok sepertinya tidak ada dalam perusahaan asuransi Bumiputera
1912 ini. Karena perusahaan ini adalah perusahaan jasa. Mungkin yang
dibutuhkan hanyalah informan tentang tempat-tempat atau keadaan sosial
masyarkat yang dibutuhkan ketika mau membuka kantor cabang di daerah baru.
Informan di sini bertindak sebagai pemasok informasi.
2. Teknologi
Dengan jaringan kantor sebanyak 576 di seluruh pelosok Indonesia, perusahaan
asuransi Bumiputera 1912 sepertinya telah dapat mengadopsi teknologi dalam
pengembangan proses dan metode kerja dalam perusahaan tersebut.
3. Pasar
Jumlah penduduk Indonesia yang banyak dengan penyebaran yang luas pula
memungkinkan perusahaan ini untuk mendapatkan konsumen dari produknya.
Maka tidak heran jika Bumiputera 1912 memiliki nasabah lebih dari 9,7 juta jiwa
rakyat Indonesia dengan jaringan kantor sebanyak 576 di seluruh pelosok
Indonesia.
Analisis Terhadap Lingkungan Umum (Eksternal)
PEST (Political, Economic, social, and Technology) merupakan susunan kekuatan
lingkungan yang mempengaruhi aktivitas bisnis.
Analisis PEST membantu seorang manajer perusahaan maupun pemimpin organisasi untuk
menyusun gambaran yang komprehensif dan logis mengenai lingkungan mereka dari berbagai
aspek. Misalnya Scania, sebuah perusahaan truk multinasional dari Swedia, yang dipengaruhi
oleh lingkungan bisnisnya. Pada gilirannya, hal ini akan mengarahkan bagaimana pengambilan
keputusan strategik dan operasional perusahaan. Beberapa determinan yang mempengaruhi
misalnya aspek desain truk yang harus memenuhi standar Euro dan efisiensi bahan bakar.
Sementara faktor lainnya adalah fluktuasi dalam nilai kurs Swedia (Krona), yang merupakan di
luar kendali perusahaan tersebut.
Untuk tujuan analitis, Pearce dan Robinson (2003) membagi lingkungan eksternal menjadi
tiga kategori yaitu:
1)
Lingkungan terpencil (remote environment), seperti politik domestik dan global, serta
faktor teknologi dan sosial.
2) Lingkungan industri (environment industry) atau kekuatan kompetitif.
3)
Lingkungan operasi (operating environment), yang terdiri atas gabungan grup dari
penyedia bahan baku dan konsumen.1[1]
Faktor-faktor yang terdapat dalam lingkungan eksternal antara lain:
a) Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah perekonomian dimana perusahaan berada.
Setiap perusahaan harus mempertimbangkan trend ekonomi pada segmen yang mempengaruhi
industrinya karena pola konsumen dipengaruhi oleh kemakmuran relatif dari berbagai segmen
pasar. Faktor ekonomi yang harus dipantau oleh manajer adalah kecenderungan konsumsi tingkat
pendapatan bersih, ketersediaan kredit, tingkat inflasi serta trend pertumbuhan produk nasional
bruto.2[2]
b) Faktor Sosial dan Demogafi
Faktor sosial yang mempengaruhi perusahaan meliputi kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan
gaya hidup masyarakat yang berkembang dari kondisi budaya, ekologi, demografi, agama,
pendidikan, dan etnis. Ketika sikap sosial berubah, permintaan akan berbagai jenis pakaian,
hiburan, makanan dan bukupun berubah. Kekuatan sosial bersifat dinamis, salah satu perubahan
sosial adalah masuknya sejumlah besar wanita kepasar tenaga kerja.
Faktor demografi yang penting diperhatikan adalah ukuran populasi, sruktur usia, distribusi
geografis, bauran etnis, dan distribusi pendapatan. Dalam menganalisis faktor demografi ini
perusahaan harus menganalisis dengan basis global, bukan hanya dengan basis domestik.3[3]
c) Faktor Politik dan Hukum
Arah dan stabilitas dari faktor politik dan hukum merupakan pertimbangan utama bagi
manajer dalam merumuskan struktur perusahaan. Faktor politik menentukan parameter hukum
dan aturan dimana perusahaan harus beroperasi. Faktor politik yang berpengaruh kepada
perusahaan berupa keputusan perdagangan, undang-undang anti monopoli, pengenaan pajak,
penentuan upah minimum, kebijakan polusi, penetapan harga, dan tindakan lain yang bertujuan
untuk melindungi karyawan, konsumen, masyarakat, dan lingkungan.4[4]
d) Faktor Teknologi
Suatu perusahaan harus menyadari perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi
bisnisnya. Kemajuan teknologi dapat menciptakan produk baru, perkembangan produk, serta
membuat barang/jasa menjadi cepat usang. Segmen teknologi meliputi Institusi-institusi dan
aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam menciptakan pengetahuan baru dan menerjemahkan
pengetahuan itu ke output, produk, proses, dan materi-materi baru. Dengan adanya perubahan
teknologi yang begitu cepat, menjadi penting sekali bagi perusahaan untuk mempelajari segmen
teknologi dengan cepat dan menyeluruh. Pentingnya usaha-usaha itu ditunjukkan dengan
penemuan bahwa perusahaan yang lebih awal mengadopsi teknologi baru sering kali mencapai
pangsa pasar yang lebih tinggi dan menghasilkan laba yang lebih tinggi pula. Jadi, para eksekutif
harus mengverifikasi bahwa perusahaan mereka secara kontinu memindai lingkungan eksternal
untuk mengidentifikasi pengganti potensial dari teknologi yang saat ini sedang digunakan, juga
melihat sejauh mana perusahaan dapat mengambil manfaat dari teknologi-teknologi baru
tersebut.5[5]
e) Faktor Ekologi
Faktor ekologi merupakan hubungan timbal balik antara perusahaan dengan makhluk hidup,
udara, tanah dan air yang mendukungnya. Sebagai contoh, aktivis lingkungan menuntut
transportasi yang berwawasan lingkungan dengan mengoperasikan kereta api dan mengurangi
truk besar di jalan raya. Regulasi Euro1, 2, dan 3 berdampak terhadap pembatasan polusi emisi
dan suara, sehingga membutuhkan desain ulang terhadap mesin dan suku cadang.
f)
Faktor Global
Meliputi pasar global baru yang relevan, pasar global yang sedang berubah, peristiwa-
peristiwa politik yang penting, dan karakteristik kultural dan institusional yang menentukan
pasar global.
Kebanyakan perusahaan menghadapi lingkungan eksternal yang berkembang semakin
keras, kompleks, dan membuat penafsiran semakin sulit. Untuk menangani data-data lingkungan
yang tidak lengkap dan sering kali ambigu dan untuk meningkatkan pemahaman mereka akan
lingkungan umum, perusahaan melibatkan diri dalam suatu proses yang disebut sebagai analisis
lingkungan eksternal. Proses tersebut yang harus dilakukan secara kontinu terdiri dari empat
aktivitas:
1) Pemindaian (Scanning)
Pemindaian merupakan studi terhadap semua segmen dalam lingkungan umum. Melalui
pemindaian, perusahaan mengidentifikasi tanda-tanda awal dari perubahan potensi dalam
lingkungan umum dan mendeteksi perubahan-perubahan yang sedang terjadi. Ketika
pemindaian, seringkali perusahaan menghadapi data dan informasi yang ambigu, tidak lengkap,
dan tidak ada kaitannya. Pemindaian lingkungan merupakan hal penting dan menentukan bagi
perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam lingkungan yang tidak stabil. Selain itu, aktivitas
pemindaian harus disatukan dengan konteks organisasi. Suatu sistem pemindaian dirancang
untuk lingkungan yang tidak stabil tidak akan cocok bagi perusahaan yang berada dalam
lingkungan stabil.
2) Pengawasan (Monitoring)
Ketika analis pengawasan (monitoring) mengamati perubahan-perubahan lingkungan untuk
melihat apakah suatu trend yang penting sudah berkembang di antara hal-hal yang diamati dalam
pemindaian. Kritikal bagi pengawasan yang berhasil adalah kemampuan untuk mendeteksi
makna dalam peristiwa-peristiwa lingkungan yang berbeda.
3) Peramalan (Forecasting)
Pemindaian dan pengawasan berkaitan dengan peristiwa-peristiwa dalam lingkungan umum
pada suatu waktu. Pada peramalan (forecasting), analis mengembangkan proyek-proyek yang
layak tentang apa yang mungkin terjadi, dan seberapa cepat perubahan-perubahan dan trendtrend itu dideteksi melalui pemindaian dan pengawasan.
4) Penilaian (Assesing)
Tujuan penilaian (assesing) adalah untuk menentukan waktu dan signifikansi efek-efek darii
perubahan-perubahan dan trend-trend lingkungan terhadap manajemen strategis suatu
perusahaan. Melalui pemindaian, pengawasan, dan oeramalan, serorang analis dapat memahami
lingkungan umum. Selangkah lebih maju, tujuan penilaian adalah untuk menspesifikasi implikasi
pemahaman tersebut pada organisasi. Tanpa penilaian, perusahaan dibiarkan dengan data-data
yang menarik, tapi tidak diketahui relenvansi kompetitifnya.6[6]
B. Pengaruh Lima Kekuatan Persaingan tehadap Profitabilitas Perusahaan
Porter (1985) mengajukan model lima kekuatan (five forces model) sebagai alat untuk
menganalisis lingkungan persaingan industri. Industri dapat didefinisikan sebagai suatu
kelompok perusahaan yang memproduksi produk atau jasa yang sama atau barang pengganti
yang dekat (close substitute7[7]).
Lima kekuatan persaingan tersebut adalah:
1. Persaingan antar Pesaing dalam Industri yang sama
Menurut Porter, faktor persaingan antar pesaing dalam industri yang sama inilah yang
menjadi sentral kekuatan persaingan. Misalnya, dalam industri minuman, Coca-Cola bersaing
dengan Pepsi dan Teh Botol Sosro. Dalam industri telepon seluler, Nokia bersaing dengan
Motorola, Sony, dan Samsung.
Semakin tinggi tingkat persaingan antar perusahaan mengindikasikan semakin tinggi pula
profitabilitas industri, namun profitabilitas perusahaan mungkin menurun. Intensitas persaingna
ini tergantung pada:
a) Adanya beberapa pesaing yang memiliki ukuran dan kekuatan yang hampir sama.
b) Lambatnya pertumbuhan industri yang mengakibatkan percepatan perebutan pangsa pasar
sehingga berkeinginan melakukan ekspansi.
c) Diferensiasi produk.
d) Biaya tetap tinggi atau produk tidak tahan lama sehingga dilakukannya pemotongan harga.
e) Para pesaing memiliki strategi, latar belakang, dan karakteristik yang beragam.
f)
Halangan keluar.
2. Ancaman Masuknya Pendatang Baru
Sebuah perusahaan tertarik untuk terjun ke dalam suatu industri bila industri tersebut
menawarkan keuntungan yang tinggi. Secara makro, datangnya pemain baru akan membuat
persaingan menjadi lebih ketat dan akhirnya berujung pada turunnya laba yang diterima bagi
semua perusahaan.
Beberapa faktor yang mempengaruhi mudah atau sulitnya rintangan memasuki suatu
industri adalah:8[8]
a) Skala ekonomi.
b) Diferensiasi produk.
c) Biaya peralihan pemasok.
d) Kebutuhan modal.
e) Akses terhadap distribusi .
f)
Keunggulan biaya absolut.
g) Kebijakan pemerintah.
3. Ancaman Barang Substitusi
Semua perusahaan dalam suatu industri sesungguhnya bersaing dengan produk pengganti.
Meskipun karakteristiknya berbeda, namun produk pengganti dapat memberikan fungsi dan
manfaat yang sama. Ancaman dari produk substitusi tersebut menjadi kuat jika konsumen
dihadapkan pada produk pengganti yang mempunyai harga lebih murah dengan kualitas yang
sama atau bahkan lebih tinggi dari produk industri dan sedikitnya biaya berpindah dari produk
satu ke produk lainnya.9[9]
4. Daya Tawar Menawar Pembeli
Pembeli juga dapat memaksa harga turun, menuntut kualitas yang lebih tinggi, atau
pelayanan yang lebih baik. Tuntutan tersebut akan menyebabkan persaingan yang kuat diantara
perusahaan yang ada dalam suatu industri yang sama. Kekuatan daya tawar pembeli akan
meningkat jika:
a.
Sekelompok pembeli terkonsentrasi dan membeli dalam jumlah besar. Selanjutnya dalam
jumlah yang besar umumnya merupakan kekuatan yang besarjika industri tersebut memiliki
karakteristik biaya tetap yang tinggi.
b. Produk yang dibeli adalah produk standar dan tidak ada diferensiasi, dimana pembeli dapat
mencari pemasok yang lain sehingga dapat mengadu suatu perusahaan dengan perusahaan yang
lain.
c.
Produk yang dijual hanya merupakan sebagian kecil dari biaya pembeli, sehingga pembeli
tidak terlalu sensitif terhadap harga. Khal tersebut memungkinkan pmbali akan mencari harga
yang paling menguntungkan dan membeli secara selektif.
d.
Pembeli hanya memperoleh laba yang kecil, sehingga meliliki insentif yang tinggi untuk
menurunkan biaya pembeliannya. Namun, pembeli dengan laba yang besar pada umumnya
kurang sensatif terhadap harga, terutama jika barang yang dibeli bukan merupakan bagian yang
signifikan dari total biaya.
e.
Produk industri tidak terlalu penting bagi kualitas produk/jasa pembeli. Jika kualitas produk
yang dibuat pembeli sangat dipengaruhi produk industri, maka pembeli menjadi kurang sensitif
terhadap harga.
f.
Pembeli merupakan ancaman ancaman yang kuat karena dapat melakukan integrasi ke hulu
untuk membuat produk industri tersebut.
5. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
Pemasok yang berkuasa dapat menggunakan kekuatan menawarnya dengan menekan
perusahaan yang ada dalam suatu industri dengan menaikkan harga atau mengurangi kualitas
barang atau jasa yang dibeli.
Kekuatan dari setiap pemasok bergantung pada sejumlah karakteristik pasar dan seberapa
penting pasokan tersebut bagi industri secara relatif terhadap bisnisnya secara keseluruhan.
Adapun pemasok dapat memiliki kekuatan tawar menawar jika:
a)
Didominasi oleh sejumlah kecil perusahaan dan lebih terkonsentrasi dibandingkan
perusahaan yang membeli.
b) Produksinya unik dan terdeferensiasi, atau memiliki biaya tukar yang besar.10[10]
c)
Pemasok tidak perlu bersaing dengan produk lain untuk menjual produknya ke industri
tersebut.
d) Pemasok memperlihatkan ancaman untuk melakukan integrasi kehilir sehingga membatasi
kemampuan industri untuk memperbaiki syarat-syarat dalam perjanjian pembeliannya.
e) Industri bukan melupakan pelanggan yang penting bagi pemasok.
C. Melakukan Analisis Pesaing
Analisis pesaing memusatkan perhatiannya pada setiap perusahaan yang bersaing secara
langsung dengan sebuah perusahaan. Penting bagi semua industri, analisis pesaing dilakukan
dengan penuh semangat oleh perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam sebuah industri
dengan hanya sedikit perusahaan yang memiliki kapabilitas yang relatif seimbang misalnya,
Nike dan Reebok sangat tertarik untuk memahami tujuan, strategi, asumsi-asumsi dan kapabilitas
satu sama lain.
Ketika terlibat dalam analisis pesaing, suatu perusahaan berusaha memahami:
-
Apa yang menggerakkan pesaing, seperti yang ditunjukkan oleh tujuan-tujuan masa
depannya.
-
Apa yang sedang dilakukan dan dapat dilakukan oleh pesaing, seperti yang diungkapkan
oleh strategi saat ininya.11[11]
-
Apa yang diyakini oleh pesaing tentang dirinya sendiri dan tentang industri, seperti yang
ditunjukkan oleh asumsi-asumsinya.
-
Apa kemampuan perusahaan, seperti yang ditunjukkan oleh kapabilitasnya.
Informasi tentang keempat isu ini membantu perusahaan untuk menyiapkan profil tanggapan
antisipatif untuk setiap pesaing. Jadi, hasil dari sebuah analisis pesaing yang efektif membantu
sebuah perusahaan untuk memahami, menafsirkan, dan memperkirakan tindakan-tindakan dan
inisiatif para pesaingnya.
Kritikal bagi analisis pesaing yang efektiif adalah pengumpulan data dan informasi yang
dapat membantu perusahaan untuk memahami tujuan-tujuan dan implikasi strategis pesaing.
Data dan informasi yang berguna berkombinasi untuk membentuk intelijen pesaing (competitor
intelligence) yaitu serangkaian data dan informasi yang dikumpulkan perusahaan untuk dapat
memahami dan mengantisipasi dengan lebih baik tentang tujuan, strategi, asumsi, dan kapabilitas
para pesaing.12[12]
Komponen Analisis Pesaing
Tujuan masa datang:

Bagaimana tujuan kita dibandingkan
dengan tujuan para pesaing?

Di mana penekanan akan dilakukan
di masa datang?

Apa sikapnya terhadap
resiko?
Tanggapan:
 Apa yang akan dilakukan oleh
pesaing kita dimasa datang?
 Dimana kita memegang
keunggulan mengatasi parapesaing
kita?
 Bagaimana perubahan ini akan
mengubah relasikita dengan para
pesaing?
Strategi saat ini:

Bagaimana kita bersaing saat ini?

Apakah
mendukung
strategi
perubahan
ini
dalam
struktur kompetitif?
Asumsi-asumsi:

Apakah
kita
mengasumsikan masa datang akan
mudah berubah?

Apakah kita beroperasi di bawah
status quo?

Asumsi apa yang
dipegang
oleh
pesaing
tentang
industri dan tentang mereka sendiri?
Kapabilitas:

Apa kekuatan dan kelemahan kita?

Bagaimana
rating
kita
dibandingkan dengan pesaing kita?
D. Menguraikan Kluster Dan Konsep Persaingan Terkini
Menurut Porter (1998), peta ekonomi dunia saat ini didominasi oleh kluster (cluster) ,
yaitu konsentrasi geografis dari perusahaan dan institusi yang saling dalam suatu bidang tertentu.
Kluster mencakup susunan dari industri yang berkaitan dan entitas lainnya yang penting dalam
kompentisi.
Proses kluster (clustering) merupakan sebuah ciri yang menonjol dari industri-industri
manufaktur, tidak peduli apakah IBM (Industri Besar dan Menengah) atau IKRT (Industri Kecil
dah Rumah Tangga). Kluster (cluster) secara umum didefinisikan sebagai konsentrasi geografis
dari subsektor-subsektor manufaktur yang sama. Yang muncul dari studi literatur adalah
jaringan, yang sebagian besar merupakan usaha kecil dan rumah tangga, yang mengelompok
secara spasial.
Literatur terkini tentang kluster mengidentifikasi bahwa jenis baru kluster industri telah
muncul. Teori mengenai kluster industri baru (untuk selanjutnya disebut NID, New Industrial
District) yang berciri perusahaan-perusahaan terspesialisasi dan fleksibel, termasuk bentuk
prototipe seperti daerah Emilia-Romagna di Italia atau lembah Silicon di Amerika Serikat,
mengindikasikan perubahan dinamika kluster industri. Literatur terkini juga berpendapat bahwa
penghematan eksternal yang digambarkan oleh Marshall tidak memadai untuk menjelaskan
perkembangan kluster. Teori kluster industri yang tradisional mengabaikan kerjasama antara
IBM dan IKRT, menilai kisah sukses kluster IKRT terlalu tinggi, dan menilai terlalu rendah
kekuatan perusahaan-perusahaan besar, dan gagal dalam membedakan tahap-tahap industrialisasi
awal dan lanjut.
Setidaknya ada tiga ffaktor mengenai kluster yang mempengaruhi kompetisi global, yaitu:
a) Peningkatan produktivitas perusahaan-perusahaan dala wilayah tertentu.
b) Kluster mendorong arah dan langkah inovasi.
c)
Kluster menciptakan stimulus untuk penciptaan formasi bentuk bisnis baru yang pada
giliraannya akan memperkuat kluster itu sendiri.
1. Kluster Industri di Indonesia
Di Indonesia, pertumbuhan (Industri Besar dan Menengah) yang sangat cepat sejak tahun
1970-an melampaui pertumbuhan IKRT (Industri Kecil dan Rumah Tangga) yang relatif
tersendat-sendat.Meski demikian, IKRT telah memainkan peranan yang penting dalam
menyediakan lapangan kerja, meningkatkan jumlah perusahaan, dan menopang pendapatan
rumah tangga. Menurut BPS, industri besar adalah perusahaan dengan lebih dari 99 pekerja,
industri menengah merupakan perusahaan dengan tenaga 20-99, industri kecil didefinisikan
sebagai perusahaan (establishment) yang mengkaryakan 5-19 pekerja. Dan industri rumah tangga
didefinisikan sebagai perusahaan yang memperkerjakan kurang dari 5 pekerja. Sebagian besar
usaha di Indonesia tergolong dalam kategori IKRT. Hebatnya IKRT juga mampu menyerap
mayoritas tenaga kerjadalam perusaan manufakturdi Indonesia.
Pulau jawa boleh dikatakan merupakan “jantung” bagi IKRT dan IBM di Indonesia.
Lepas dari perbedaan skala antara IKRTdan IBM, pada tahun 1996, proporsi IKRT di pulau jawa
adalah sekitar 75% dari total tenaga kerja.
Wilayah kluster IBM di luar metropolitan Jawa ditemukan di Jawa Tengah, khususnya di
sekitar Semarang, Surakarta, dan Kudus. Walaupun jauh lebih kecil dibandingkan dengan
Jabotabek dan Surabaya, Semarang dan Surakarta mewakili dua pusat industri utama di Jawa.
Semarang dan Semarang mempunyai kesamaan struktur industri yang didominasi oleh industri
tekstil,pakaian, dan industri makanan, yang memperlihatkan peranan penting dilihat dari jumlah
tenaga kerja dan nilai tambah. Kudus, sebuah company town di sebelah timur laut Semarang,
selama abad ke-20 dikenal sebagai pusat industri rokok kretek nasional (Castels, 1967). Aktivitas
industri rokok ini terbukti memberikan konstribusi yang besar tidak hanya pada tenaga kerja dan
nilai tambah, tapi juga pada Produksi Domestik Regional Bruto kota Kudus. Pemain utama di
Kudus adalah dua perusahaan rokok raksasa, yaitu Sukun dan Djarum. Perlu dicatat , pada tahun
1999, Djarum telah menempatkan dari pada posisi ke-7 dalam daftar 200 perusahaan top
Asia.13[13]
Faktor Kunci Keberhasilan
Faktor kunci keberhasilan/KSF (Key Succes Factors) merupakan faktor-faktor internal
perusahaan, meliputi sumber daya dan kompetensi yang paling kritis atau paling penting yang
mungkin digunakan oleh suatu organisasi dalam suatu industri sebagai alat utama untuk
menangkap peluang dan mengatasi ancaman agar dapat bertahan dan memenangkan persaingan
serta meningkatkan posisi kompetitif perusahaan.
1)
Identifikasi KFS dapat dilakukan dengan melihat faktor-faktor internal kunci yang
berpotensi menjadi KSF meliputi produk dan pemasaran, penelitian dan pengembangan,
produksi dan operasi, SDM di organisasi, keuangan, manajemen mutu, serta sistem informasi
yang digunakan.
2)
Mempelajari informasi tentang sejarah pertumbuhan perusahaan dengan menganalisis
faktor apa saja yang penting yang sangat berpengaruh terhadap keberhasilan perusahaan. Namun
kondisi masa lalu tersebut hanya sebagai pelajaran dalam menyusun strategi untuk menghadapi
masa depan.
3) Mengidentifikasi KSF dengan menggunakan balanced scorecard sebagai alat bantu yang
memiliki empat perspektif, yaitu proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhsn, kuangan,
serta pelanggan.
4)
Menganalisis rantai nilai dengan cara memandang sistematis serangkaian kegiatan yang
dilakukan perusahaan untuk memuaskan pelanggan yang dilayaninya.14[14]
KRITERIA KEBERHASILAN STRATEGI
PADA ABAD 21
Keberhasilan suatu strategi yang telah ditetapkan sangat ditentukan oleh seberapa besar tingkat
kesesuaian strategi tersebut dengan perubahan lingkungan,pesaing, serta situasi organisasi.
Berikut ini adalah pedoman dalam merumuskan strategi.
1. Dalam kondisi posisi persaingan yang kuat.
Perusahaan yang berada dalam kondisi posisi persaingan yang sangat kuat selalu dapat
mengembangkan strategi yang lebih baik.
Kriteria posisi yang relatif kuat dicerminkan oleh perusahaan yang:
a. Tidak memiliki persaingan yang dapat mendominasi pasar
b. Memiliki pangsa pasar yang cukup signifikan
c. Memiliki sekurang-kurangnya produk yang unggul dalam pangsa pasar
d. Memilki pangsa pasar yang terus meningkat
e. Memperoleh keuntungan sebagai pemimpin pasar
f. Memiliki posisi yang dilindungi,misalnya oleh UU anti monopoli
2. Membangun kekuatan kompetitif.
Membangun karakter struktur pada industri yang berkaitan dapat menciptakan kekuatan
kompetitif yang sangat signifikan dalam organisasi.
Beberapa komponen kunci tersebut adalah:
a. Berkonsentrasi pada bisnis yang dimiliki oleh kekuatan perusahaan
b. Bermain dalam bisnis yang dipandang kurang atraktif oleh pesaing
c. Teknologi yang digunakan lebih unggul dari teknologi pesaing
d. Perusahaan dilindungi oleh paten atau kontrak dengan konsumen
e. Memiliki hubungan khusus dengan sumber bahan baku,distributor dan konsumen
f. Memiliki hubungan kebelakang maupun kedepan lebih baik dibanding dengan yang
dimiliki oleh pesaing.
3. Risiko strategi pada pesaingan generik
Pada tingkat persaingan generik dimana kondisinya sudah sangat ketat, ada berbagai risiko
strategi yang harus dipertimbangkan, yaitu:
3.1. Risiko strategi bisnis kepemimpinan biaya.
Risiko yang terjadi jika perusahaan menerapkan strategi kepemimpinan biaya
terhadap produknya adalah:
a. Perusahaan memiliki risiko:
 Peniruan atau adopsi oleh pesaing
 Perubahan teknologi
 Adanya efisiensi biaya atas dasar pendekatan yang berbeda
b. Hilangnya sentuhan atau wawasan tentang diferensiasi
c. Penerapan strategi biaya rendah
3.2. Risiko strategi bisnis deferensiasi.
Perusahaan yang menerapkan strategi bisnis diferensiasi, akan menghadapi risiko:
a. Peniruan produk atau adopsi pesaing
b. Kesan konsumen mengenai pentingnya manfaat diferensiasi
c. Hilangnya wawasan pendekatan biaya atau efisiensi
3.3. Risiko strategi bisnis fokus, sering kali menghadapi masalah berikut:
Strategi fokus mudah ditiru oleh pesaing, hal ini dikarenakan:
1. Perubahan selera konsumen
2. Sasaran pasar pesaing menjadi lebih lebar dan membanjiri pangsa pasar
4. Taktik persaingan bisnis.
Kegiatan taktik meliputi:
4.1. Taktik Waktu
a. Perusahaan bergerak cepat menjadi yang pertama,mendahului pesaing
b. Perusahaan bergerak belakangan,mengikuti dan memperhatikan tindakan
pendahulunya.
4.2. Taktik lokasi
a. Menyerang
Caranya:
1. Menyerang secara frontal yaitu menyerang disemua segmen.
2. Menyerang dalam bentuk manuver melambung yaitu mencari
kelemahan pangsa pasar pesaing.
3. Menyerang dalam bentuk pengepungan yaitu memperluas produk
lini dan meningkatkan pelayanan.
4. Menyerang dalam bentu memotong yaitu melayani konsumen
yang tidak terlayani oleh pesaing dalam produk sejenis.
5. Menyerang Gerilya yaitu menyerang dititik kelemahan pesaing dan
menghindari pesaing frontal.
b. Bertahan
1. Mempersulit masuknya pendatang baru
2. Memperkenalkan kepada konsumen rencana-rencana perusahaan
3. Mengurangi daya tarik industri dengan cara membuat harga sedemikian
rendah sehingga pesaing tidak tertarik.
ANALISIS SWOT STRATEGI
E. Analisis SWOT (Strength,Weaknesses,Opportunities,Threats)
Analisis SWOT adalah penilaian atau assessment terhadap hasil identifikasi situasi, untuk
menentukan apakah suatu kondisi dikategorikan sebagai kekuatan, kelemahan, peluang atau
ancaman.
Analisis SWOT (strength,weaknesses,opportunities,threats) biasa digunakan untuk
mengevaluasi kesempatan dan tantangan di lingkungan bisnis maupun pada lingkungan internal
perusahaan. Manajer tingkat atas menggunakan SWOT untuk mendorong refleksi diri dan
diskusi kelompok tentang bagaimana mengembangkan perusahaan dan posisinya untuk
mencapai sukses.

Kekuatan (strength) adalah suatu internal organisasi yang berupa kompetensi, kapabilitas
atau sumberdaya yang dimiliki organisasi, yang dapat digunakan sebagai alternatif untuk
menangani peluang dan ancaman

Kelemahan (weakness) adalah situasi internal organisasi dimana kompetensi,kapabilitas,
atau sumberdaya organisasi sulit digunakan untuk menangani kesempatan dan ancaman.

Peluang (opportunity) adalah situasi eksternal organisasi yang berpotensi menguntungkan.
Organisasi-organisasi yang berada dalam satu industri yang sama secara umum akan merasa
diuntungkan bila dihadapkan pada kondisi eksternal tersebut. Misal, ada segmen pasar tertentu
yang belum dimasuki pemain lain, secara umum akan menjadi peluang bagi organisasi manapun
yang berhasil melihat pasar tersebut. 15[15]

Ancaman (Threat) adalah suatu keadaan eksternal yang berpotensi menimbulkan kesulitan.
Organisasi- organisasi yang berada dalam suatu industri yang sama secar umum akan merasa
dirugikan,dipersulit atau terancam bila dihadapkan pada kondisi eksternal tersebut. Contoh, dua
tahun yang akan datng akan masuk ‘pemain baru’ dari luar negeri yang memiliki teknologi dan
modal kuat. Secar umum kondisi tersebut akan menjadi ancaman bagi semua organisasi yang
saat ini berada dalam industri yang sama.
Keterbatasan yang dipunyai analisis SWOT antara lain sebagai berikut:
-
Kekuatan tidak selalu menjadi suatu keunggulan.
-
Analisis SWOT terhadap lingkungan eksternal terlalu sempit.
-
SWOT memberikan analisis pada keadaan statis dan tidak dinamis.
BAB III
PENUTUP
Kesimpulan
1. Faktor-faktor yang terdapat dalam lingkungan eksternal antara lain: faktor ekonomi, faktor
sosial dan demogafi, faktor politik dan hukum, faktor teknologi, faktor ekologi, dan faktor
global.
2.
Untuk menangani data-data lingkungan yang tidak lengkap perusahaan melibatkan diri
dalam suatu proses. Proses tersebut yang harus adalah pemindaian, pengawasan, peramalan, dan
penilaian.
3. Pengaruh lima kekuatan persaingan terhadap profitabilitas perusahaan yaitu:
- Persaingan antar pesaing dalam industri yang sama
- Ancaman masuknya pendatang baru.
- Ancaman barang substitusi
- Daya tawar menawar pembeli
- Kekuatan tawar menawar pemasok.
4. Ketika terlibat dalam analisis pesaing, suatu perusahaan memahami:
-
Apa yang menggerakkan pesaing, seperti yang ditunjukkan oleh tujuan-tujuan masa
depannya.
-
Apa yang sedang dilakukan dan dapat dilakukan oleh pesaing, seperti yang diungkapkan
oleh strategi saat ininya.
-
Apa yang diyakini oleh pesaing tentang dirinya sendiri dan tentang industri, seperti yang
ditunjukkan oleh asumsi-asumsinya.
-
Apa kemampuan perusahaan, seperti yang ditunjukkan oleh kapabilitasnya.
5. Kluster (cluster) yaitu konsentrasi geografis dari subsektor-subsektor manufaktur yang sama.
Yang muncul dari studi literatur adalah jaringan, yang sebagian besar merupakan usaha kecil dan
rumah tangga.
6. Analisis
SWOT
(strength,weaknesses,opportunities,threats)
biasa
digunakan
untuk
mengevaluasi kesempatan dan tantangan di lingkungan bisnis maupun pada lingkungan internal
perusahaan. Manajer tingkat atas menggunakan SWOT untuk mendorong refleksi diri dan
diskusi kelompok tentang bagaimana mengembangkan perusahaan dan posisinya untuk
mencapai sukses.
Analisis SWOT adalah:
Indentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi
perusahaan.Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan
(Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan
kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats).
Cara Membuat Analisis SWOT.
BERBAGAI PELUANG
3) Mendukung strategi
turn around
1) Mendukung strategi agresif
KELEMAHAN
KEKUATAN
INTERNAL
INTERNAL
4) Mendukung strategi
defensif
2) Mendukung strategi
diversifikasi
BERBAGAI ANCAMAN
MENDUKUNG STRATEGI AGRESIF.
Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan ,perusahaan tersebut memilki
peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada.Strategi yang harus
diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif.
MENDUKUNG STRATEGI DIVERSIFIKASI
Meskipun menghadapi berbagai ancaman,perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari
segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi.
MENDUKUNG STRATEGI TURN AROUND
Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, ia
menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Strategi ini adalah meminimalkan masalahmasalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
MENDUKUNG STRATEGI DEFENSIF
Ini merupa situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi
berbagai ancaman dan kelemahan internal.
MATRIK TOWN ATAU SWOT
Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matrik
SWOT. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman
eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang
dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis.
STRENGTHS (S)
 Tentukan 5-10
Faktor kelemahan
internal
WEAKNESS (W)
 Tentukan 5-10
kekuatan internal
OPPORTUNIES (O)
 Tentukan 5-10
Faktor peluang
eksternal
STRATEGI SO
STRATEGI WO
Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang
Ciptakan strategi yang
meminimalkan kelemahan
untuk memanfaatkan peluang
TREATHS (T)
 Tentukan 5-10
Faktor ancaman
eksternal
STRATEGI ST
STRATEGI WT
Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan untuk
mengatasi ancaman
Ciptakan strategi yang
meminimalkan kelemahan
dan menghindari ancaman
IFAS
EFAS
a. Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan
seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
b.Strategi ST.
Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi
ancaman.
c.Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara
meminimalkan kelemahan yang ada.
d.Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha
meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
Kekuatan Eksternal Utama:
1. Kekuatan Ekonomi
2.
3.
4.
5.
Kekuatan Sosial/Budaya/Demografi dan Lingkungan
Kekuatan Politik,Pemerintah dan Hukum
Kekuatan Teknologi
Kekuatan Pesaingan
Ad.1. Kekuatan Ekonomi
Variabel-variabel Ekonomi:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Ketersediaan Kredit
11. Tingkat Pengangguran
Tingkat penghslan yg dpt dibelanjakan 12. Tingkat Produktivitas Pekerja
Kecendrungan org utk berbelanja
13. Nilai Dollar di pasar dunia
Suku Bunga
14. Tingkat pasar saham
Tingkat pasar uang
15. Keadaan ekonomi negara-negara asing
Tingkat Inflasi
16. Faktor Impor dan ekspor
Tingkat pasar uang
17. Pergeseran permintaan baik produk/jasa
Defisit anggaran pemerintah
18. Perbedaan penghasilan
Tarif Pajak
19. Fluktuasi Harga
Pola Konsumsi
20. Ekspor Tenaga Kerja
Kebijaksanaan Moneter
21. Kebijaksanaan Fiskal
Ad.2. Kekuatan SosBud, Demografi Dan Lingkungan
Variabel-variabelnya:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Tingkat Usia Subur
Jumlah Perkawinan
Jumlah Perceraian
Jumlah kelahiran
Jumlah kematian
Program jaminan sosial
Tingkat harapan hidup
Pendapatan perkapita
Sikap terhadap bisnis
Kepadatan Lalu lintas
Daur Ulang
Pencemaran Udara/Air
Jumlah pekerja perempun
11. Gaya hidup
12. Kepadatan Lalu Lintas
13. Kepercayaan kepada pemerintah
14. Sikap terhadap pemerintah
15. Kebiasaan Membeli
16. Masalah Etika
17. Jenis kelamin
18. Penggunaan kontrasepsi
19. Peraturan Pemerintah
20. Sikap terhadap pensiun
21. Pengelolahan Limbah
22. Jumlah Lulusan Sekolah/PT
23. Pemanfaatan wkt luang
ad.3. Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum
Variabel-variabel Pemerintah.
-
Perusahaan yang mem PHK kan harus ada peraturan yang ketat.
Keputusan pemerintah mengenai penjualan lewat internet dikenai pajak
-
UU Hak Patent
UU Anti Monopoli dan Tingkat Pajak
Ad 4. Kekuatan Pesaingan
Kita perlu mengumpulkan dan mengevaluasi informasi mengenai pesaing mengenai:
-
Kekuatan / kelemahan pesaing
Peluang/Ancaman
tu juan dan strateginya
Proses Melaksanakan Audit Eksternal.
Semua manager dan karyawan dilibatkan untuk menyumbang gagasan untuk memperoleh
pemahaman yang lebih baik mengenai industri,pesaing dan pasar, untuk itu perusahaan harus mampu
mengumpulkan informasi mengenai Ekonomi,SosBud,Demografi,Lingkungan,Politik,Hukum, dan
Teknologi. Sejumlah orang dapat dimintai untuk memantau berbagai informasi dari:
-
Majalah
Jurnal Perdagangan
Surat Kabar
Internet
Survey Langsung
Setelah informasi terkumpul, informasi tersebut harus dicerna dan di evaluasi apakah merupakan
peluang apakah ancaman bagi perusahaan. Setelah itu buat daftar peluang dan ancaman, peluang
maupun ancaman yang penting di utamakan baru yang kurang penting.
BAB VII
Implementasi Strategi Organisasi
Implementasi Strategi dapat diartikan sebagai proses dimana manajemen mewujudkan
strateginya dalam bentuk program, prosedur dan anggaran. Selain itu Implementasi strategis
mempunyai pengertian lain yaitu pengembangan strategi organisasi dalam bentuk tindakan.
Implementasi Strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan
untuk dapat menjalankan perencanaan strategis. Implementasi strategis merupakan proses
dimana beberapa strategi dan kebijakan diubah menjadi tindakan melalui pengembangan
program, anggaran dan prosedur. Walaupun implementasi biasanya baru dipertimbangkan
setelah strategi dirumuskan, akan tetapi implementasi merupakan kunci suksesnya dari
manajemen strategic.
2.2. Proses Implementasi Strategi Organisasi
1). Menganalisis Perubahan
Menganalisis Perubahan merupakan tahap pertama dalam proses implementasi strategi
organisasi yang tujuannya untuk memberikan gagasan yang jelas dan terperinci mengenai
seberapa banyak strategi organisasi harus berubah agar berhasil dalam mengimplementasikan
strateginya.
Dalam menganalisis perubahan terbagi dalam beberapa pola, yaitu:
a. Tidak adanya perubahan yang signifikan (continuation)
Terjadi karena adanya pengulangan strategi yang sama dengan strategi yang
digunakan dalam
periode sebelumnya.
b. Perubahan rutin (routine change)
Perubahan rutin sering digunakan dalam organisasi perusahaan seperti perubahan yang dilakukan
dalam kemasan produk dan harga untuk memikat konsumen.
c. Perubahan terbatas (limited change)
Disebabkan karena adanya pengaruh eksternal dalam organisasi.
d. Perubahan radikal (radical change)
Reorganisasi besar-besaran dalam organisasi. Biasanya dilakukan pada saat kondisi organisasi
tidak stabil maka organisasi sering melakukan reshuffle kepengurusan.
2). Analisis Struktur Organisasi
Alasan utama mengapa perubahan dalam strategi diperlukan bahkan mengharuskan
perubahan dalam struktur organisasi, yaitu:
a. Struktur biasanya menjelaskan tentang bagaimana kebijakan akan disusun.
b. Struktur biasanya menjelaskan tentang bagimana sumberdaya akan
dialokasikan.
3). Analisis Budaya Organisasi
Budaya Organisasi merupakan komponen yang menyebabkan mengapa suatu strategi
dapat diimplementasikan pada suatu organisai, sementara strategi tersebut gagal untuk
diimplementasikan pada organisai yang lain dengan kondisi yang relatif sama.
4). Analisis Gaya Kepemimpinan
Menurut Tjiptono (2006:161) gaya kepemimpinan adalah suatu cara yang digunakan
pemimpin dalam berinteraksi dengan bawahannya. Sementara itu, pendapat lain menyebutkan
bahwa gaya kepemimpinan adalah pola tingkah laku (kata-kata dan tindakan-tindakan) dari
seorang pemimpin yang dirasakan oleh orang lain (Hersey, 2004:29).
Gaya kepemimpinan adalah perilaku atau cara yang dipilih dan dipergunakan pemimpin
dalam mempengaruhi pikiran, perasaan, sikap dan perilaku para anggota organ isasi bawahannya
(Nawawi, 2003:115).
Adapun gaya kepemimpinan tersebut adalah sebagai berikut:
a). Gaya kepemimpinan otoriter
Gaya kepemimpinan ini menghimpun sejumlah perilaku atau gaya
kepemimpinan yang bersifat terpusat pada pemimpin sebagai
satu-satunya penentu, penguasa dan pengendali anggota organisasidan
kegiatannya dalam usaha mencapai tujuan organisasi.
b). Gaya kepemimpinan demokratis
Gaya kepemimpinan menempatkan manusia sebagai faktor
pendukung terpenting dalam kepemimpinan yang dilakukan berdasarkan
dan mengutamakan orientasi pada hubungan dengan anggota organisasi.
c). Gaya kepemimpinan bebas
Gaya kepemimpinan ini pada dasarnya berpandangan bahwa anggota
organisasi mampu mandiri dalam membuat keputusan atau mampu
mengurus dirinya masing-masing, dengan sedikit mungkin pengarahan
atau pemberian petunjuk dalam merealisasikan tugas pokok
masing-masing sebagai bagian dari tugas pokok organisasi.
e). Implementasi dan E
valuasi Strategi
Evaluasi merupakan tahap akhir dalam implementasi strategi. Untuk
melakukan tahap ini dengan baik dan berhasil, seorang pemimpin
organisasi perlu mengetahui 4 jenis keahlian dasar, yaitu:
a. Kemampuan Berinteraksi (Interacting skills)
Kemampuan
manajemen
berinteraksi
dan
ber-empati
berbagai perilaku dan sikap orang lain untuk mencapai tujuan.
dengan
b. Kemampuan Mengalokasi (Allocating skills)
Kemampuan manajemen dalam menjadwalkan tugas-tugas, anggaran, dan
waktu, serta sumber-sumber daya lainnya secara efisien.
c. Kemampuan Memonitor (Monitoring skills)
Meliputi penggunaan informasi yang efisien untuk
menyelesaikan berbagai masalah yang
memperbaiki
atau
timbul dalam proses implementasi.
d. Kemampuan Mengorganisasikan (Organizing skills)
Kemampuan untuk menciptakan jaringan atau organisasi
dalam rangka menyesuaikan diri dengan berbagai
informal
masalah
yang
mungkin terjadi.
2.3. Macam-macam Struktur Organisasi
1).
Fungsional yang biasanya dibentuk utuk badan usaha dengan produk tunggal.
Kebaikannya ialah adanya spesialisasi (pemasaran, produksi, personalia,
administrasi dan akuntansi) dan efisien. Keburukannya ialah
keuangan,
sering tak ada koordinasi dan
kompleks.
2).
Geografis untuk badan usaha yang mulai berkembang dan merambah
daerah tertentu. Kebaikannya ialah menyesuaikan dengan kebiasaan
berinteraksi. Keburukannya, pengendalian luas dan sulit
lokal
mengawasi
derahdan
cepat
adanya
diversifikasikan.
3).
Divisi, yang dibentuk oleh badan usaha yang memiliki berbagai produk yang
berkaitan. Kebaikannya ialah adanya koordinasi, delegasi weweang dan
masing-
masing menjadi pusat laba. Keburukannya, perlu pengendalian.
4).
Unit bisnis, yang dibentuk oleh badan usaha denga produk jamak yang tak
berkaitan. Ada koordinasi, pengadilan, perencanaan mendalam, serta
masing-
masing sebagai pusat laba. Keburukannya, bisa difungsional dalam
persaingan
(Toyota
Kijang dengan Panther).
5).
Matriks, yang dibentuk oleh lembaga yang memiliki berbagai proyek (Badan
Konsultasi). Kebaikannya, saling membantu, efisiensi SDM. Keburukannya
ialah
perlunya koordinasi dan yang rajin dapat proyek terus.
Struktur organisasi bisa bersifat vertikal yang tall versus yang flat bisa pula bersifat
horizontal team versus proses. Dengan adanya perubahan lingkungan, berubah pula organisasi
karena kegiatan berubah struktur yang lama tidak dapat lagi mewadahi kegiatan yang telah
berubah. SDM nya perlu diubah atau dikembangkan.
2.4. Strategi Implementasikan dan Mengorganisasikan Tindakan
Sebelum perencanaan dapat menunjukkan kinerja secara actual, perusahaan harus
diorganisir dengan baik, program harus melibatkan staf dengan memadai, dan aktivitas harus
diarahkan untuk mencapai lingkup tujuan yang diinginkan. Beberapa perubahan dalam strategi
perusahaan nampaknya sangat memerlukan beberapa jenis perubahan dalam hal organisasi yang
disusun dan berbagai jenis keterampilan yang dibutuhkan pada beberapa posisi yang khusus.
Para manajer harus membahas dengan teliti cara penyusunan perusahaan mereka agar dapat
memutuskan perubahan-perubahan yang harus dibuat dalam langkah kerja secara sempurna.
Apakah aktivitas-aktivitas dikelompokkan secara berbeda? Apakah autoritas untuk
membuat keputusan kunci disentralisasikan pada pimpinan pusat atau didesentralisasikan kepada
manajer pada beberapa lokasi yang berbeda? Apakah perusahaan akan dikelola seperti
“Pengiriman ketat (tight ship)” dengan beberapa aturan dan pengawasan atau dengan aturan dan
kontrol “yang longgar (loosy)”. Apakah korporasi akan diatur dalam sebuah struktur “tinggi
(tall)” dengan beberapa lapis manajer, masing-masing memiliki batas pengawasan yang dekat
(yaitu sedikit pekerja pada setiap supervisor) untuk mengawasi dengan baik bawahannya, atau
apakah perusahaan akan diorganisir ke dalam struktur datar (flat) dengan lapis manajer yang
sedikit, dimana masing-masing memiliki batas kontrol yang luas (yaitu banyak pekerja pada
setiap supervisor) untuk memberikan lebih banyak kebebasan kepada bawahannya ?
Struktur Mengikuti Strategi
Dalam studi klasik yang secara luas dilakukan oleh Alfrend Chandler pada perusahaanperusahaan di Amerika seperti : DuPont, General Motors, Sears, dan Standar Oil, telah
disimpulkan bahwa struktur mengikuti strategi (structure follows strategy) yaitu perubahanperubahan strategi perusahaan menunjukkan perubahan-perubahan pada struktur organisasi.
Chandler juga menyimpulkan bahwa beberapa orgnisasi juga mengikuti pola pengembangan dari
salah satu susunan struktur yang lainnya seperti yang telah mereka perluas atau mereka
kembangkan. Menurut Chandler, perubahan-perubahan struktur ini terjadi sebagai akibat struktur
yang lama terdesak terlalu jauh karena kurang efisien dan sudah mengalami banyak kendala bila
dipertahankan. Sebagai akibat apa yang terjadi ini, Chandler mengusulkan hal sebagai berikut :
a. Diciptakannya sebuah strategi baru
b. Munculnya beberapa masalah tentang administrasi baru
c. Menurunnya kinerja ekonomi
d. Ditemukannya struktur baru yang lebih sesuai
e. Mengembalikan profit untuk level sebelumnya.
Chandler menemukan pada tahun-tahun awalnya, perusahaan seperti DuPont, cenderung
memiliki sebuah struktur organisasi fungsional tersentralisasi yang sesuai dengan lingkup
produksi dan tingkat penjualan produk yang terbatas. Ketika perusahaan menambh lini produk
baru, membeli pasokan sumber-sumber daya dan menciptakan jaringan distribusi sendiri, mereka
menjadi terlalu kompleks untuk struktur yang tersentralisasi terlalu tinggi. Untuk mencpai
keberhasilan, jenis organisasi ini memerlukan perubahan menuju pada struktur yang
terdesentralisasi dengan beberapa divisi yang semi otonomi.
Alfred P. Sloan, seorang CEO dari General Motors, pada masa lalu telah merinci bagaimana
General Motors membuat perubahan-perubahan struktural pada tahun 1920-an. Ia menganggap
bahwa struktur desentralisasi sebagai “pasangan penentu kebijakan tersentralisasi dengan operasi
manajemen desentralisasi”. Setelah manajemen puncak mengembangkan sebuah strategi untuk
korporasi secara keseluruhan, beberapa divisi secara individual (Chevrolet, Buick dan yang
lainnya) bebas untuk memilih bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Setelah
bekerjasama dengan DuPont, General Motors menemukan struktur Multidivisi yang
terdesentralisasi sangat efektif dalam memberikan kebebasan maksimum dalam mengembangkan
produk dengan menggunakan ROI sebagai kontrol keuangan.
Pada umumnya penelitian telah mendukung proposisi dari Chandler yang menyatakan
bahwa struktur mengikuti strategi. Sebagaimana yang disebutkan diawal, perubahan-perubahan
yang terjadi pada lingkungan cenderung mengarahkan perubahan strategi perusahaan dan pada
akhirnya mengarahkan pada perubahan-perubahan struktur perusahaan. Strategi, struktur dan
lingkungan harus saling berkaitan satu dengan yang lainnya, jika tidak kinerja organisasi akan
hancur. Misalnya unit bisnis mengikuti sebuah strategi diferensial, memerlukan lebih banyak
kebebasan dari atasan untuk mencapai keberhasilannya dripada unit bisnis lain yang mengikuti
strategi biaya rendah.
Meskipun hal ini disepakati bahwa struktur organisasi harus berbeda dengan kondisi
lingkungan yang berbeda, yang pada akhirnya akan mempengaruhi sebuah strategi organisasi.
Disini tidak ada kesepakatan tentang suatu desain organisasi yang optimal. Apa yang cocok
untuk DuPont dan General Motors pada tahun 1920-an mungkin tidak sesuai lagi untuk kondisi
sekarang ini. Bagaimanapun perusahaan-perusahaan dalm industri yang sama cenderung meniru
konsep desentralisasi divisi milik General Motors, sama halnya dengan barang-barang konsumen
(consumer goods) cenderung berusaha melayani manajemen konsep (sejenis struktur matriks)
yang dipelopori oleh perusahaan Procter And Gamble. Kesimpulan umum yang diperoleh adalah
perusahaan-perusahaan yang menjalankan strategi yang sama dalam satu industri yang sama
cenderung akan mengadopsi struktur yang sama pula.
2.5. Penataan Staf didalam Strategi Struktur Organisasi
Implementasi strategis dan kebijakan baru sering membutuhkan prioritas-prioritas baru
dalam manajemen sumber daya manusia dan penggunaan yang berbeda atas sumber daya
manusia yang tersedia.
Jika perusahaan akan mengimplementasikan strategi-strategi pertumbuhannya perusahaan
mungkin perlu merekrut orang baru untuk dipekerjakan dan dilatih. Sebagai contoh, jika sebuah
perusahaan pemanufakturan memutuskan untuk melakukan integrasi ke hulu dengan membuka
gerai ecerannya sendiri, satu hal penting yang harus segera dilakukan adalah kemampuan
perusahaan untuk menentukan, mempekerjakan, dan melatih para manajer tokonya.
Akan tetapi, jika perusahaan mengadopsi strategis perampingan, perusahaan mungkin perlu
memberhentikan sejumlah besar karyawannya
a). Penataan Staf Mengikuti Strategi
Sama seperti struktur, kebutuhan penataan staf juga hamper dapat dipastikan mengikuti
perubahan strategi.
b). Perubahan dalam kebutuhan merekrut dan melatih
Setelah strategi baru dirumuskan, berbagai jenis sumber daya manusia mungkin dibutuhkan
untuk mengisi posisi-posisi tertentu, atau karyawan yang ada sekarang mungkin perlu dilatih
kembali untuk dapat mengimplementasikan strategi baru.
Pelatihan dan pengembangan adalah salah satu jalan untuk mengimplementasikan strategi
bisnis atau korporat suatu perusahan dan sangat penting dalam mengimplementasi strategi
diferensi yang menekankan kualitas atau layanan kepada pelanggan.
c). Menyesuaikan manajer dengan strategi
Beberapa ahli menyatakan bahwa jenis “terbaik” atau sosok yang paling sesuai dari seorang
manajer umum (general manajer) yang dapat dengan efektif mengimplementasi sebuah strategi
baru unit bisnis atau perusahaan tergantung para arah strategis yang di inginkan oleh perusahaan
/ unit bisnis tersebut. Perusahaan yang memilih untuk mengambil strategi stabilitas mungkin
membutukan CEO nya adalah perencanaan laba yang hati-hati, yaitu orang yang memiliki gaya
konservatif, berlatar belakang produksi atau insinyur, persediaan dan prosedur. Prosedur
strandarisasi.
d). Seleksi dan pengembangan manajemen
Seleksi dan pengembangan adalah hal yang sangat penting tidak hanya memastikan bahwa
perusahaan tlah merekrut orang-orang yang memiliki panduan keahlian dan pengalaman yang
tepat, tetapi juga membantu mereka berkembang dalam pekerjaannya untuk juga membantu
mereka berkembang dalam pekerjaannya untuk mempersiapkan mereka pada promosi yang akan
datang.
e). Mengidentifikasi kemampuan dan potensi
Perusahaan dapat mengidentifikasi dan mempersiapkan orang-orangnya untuk posisi-posisi
penting dalam beberapa cara, salah satunya adalah dengan menetapkan system penilaian kinerja
yang baik untuk mengidentifikasi orang-orang yang berkinerja baik dengan potensi promosi
yang dimilikinya. Banyak perusahaan besar menggunakan pusat penilaian (assessment center)
untuk mengevaluasi kesesuaian seseorang pada posisi-posisi yang lebih tinggi, termasuk
didalamnya AT dan T. standard oil,IBM,sears.
f). Berbagai masalah dalam pengurangan masalah
Downsizing ( perampingan) merujuk pada eliminasi terencana posisi/ pekerjaan-pekerjaan
tertentu.Perusahaan-perusahaan pada umumya menggunakan pendekatan tersebut dalam
mengimplementasikan strategi pengurangan.
BAB III
PENUTUP
3.1. Kesmpulan
Dari pembahasan diatas dapat disimpulkan bahwa Implementasi Strategi dapat diartikan
sebagai proses dimana manajemen mewujudkan strateginya dalam bentuk program, prosedur dan
anggaran. Selain itu Implementasi strategis mempunyai pengertian lain yaitu pengembangan
strategi organisasi dalam bentuk tindakan.
Implementasi Strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan
untuk dapat menjalankan perencanaan strategis. Implementasi strategis merupakan proses
dimana beberapa strategi dan kebijakan diubah menjadi tindakan melalui pengembangan
program, anggaran dan prosedur. Walaupun implementasi biasanya baru dipertimbangkan
setelah strategi dirumuskan, akan tetapi implementasi merupakan kunci suksesnya dari
manajemen strategic.
Perencanaan sumber daya manusia (Human Resource Planning) merupakan salah satu
fungsi dalam Manajemen Sumber daya manusia yang mengorientasi pada bagaimana menyusun
langkah-langkah strategi menyiapkan sumberdaya manusia dalam suatu organisasi secara tepat
dalam jumlah dan kualitas yang diperlukan .
Perencanaan sumber daya manusia awal difokuskan pada perencanaan kebutuhan sumber
daya manusia di masa depan serta cara pencapaian tujuannya dan implementasi programprogram, yang kemudian berkembang, termasuk dalam hal pengumpulan data untuk
mengevaluasi keefektifan program yang sedang berjalann dan memberikan informasi kepada
perencana bagi pemenuhan kebutuhan untuk revisi peramalan dan program daat diperlukan.
Dalam pelaksanaannya, perencanaan sumber daya manusia harus disesuaikan dengan
strategi tertentu. Hal ini dimaksudkan untuk meminimalisikan adanya kesenjangan agar tujuan
dengan kenyataan dan sekaligus menfasilitasi keefektifan organisasi dapat dicapai. Perencanaan
sumber daya manusia harus diintegrasikan dengan tujuan perencanaan jangka pendek dan jangka
panjang organisasi. Hal ini diperlukan agar organisasi bisa terus survive dan dapat berkembang
sesuai dengan tuntutan perubahan yang sangat cepat dan dinamis.
KASUS: P.T.SEMEN SEMENTIL
ANALISIS SWOT
Latar Belakang.
Menurunnya permintaan semen akibat menurunnya kemampuan pendataan pembangunan proyekproyek pemerintah maupun swasta, seperti pembangunan jalan tol dan proyek-proyek perumahan,
menyebabkan banyaknya peluang yang gagal direbut. Variabel internal yang menyebabkan semakin
lemahnya perusahaan adalah meningkatnya biaya produksi dan operasional karena tingginya inflasi.
Peningkatan biaya produksi yang berkaitan dengan dollar, seperti bahan penolong, suku cadang mesin,
peralatan dan sebagainya semakin memperberat kondisi internal perusahaan.
Nilai penjualan perseroan selama 2007 mencapai 1,1 trilyun, turun sebesar 15% dibandingkan tahun
2006 (1,3 trilyun).Prospek perseroan pada tahun 2008 tampaknya sangat dipengaruhi oleh kondisi sosial
dan ekonomi Indonesia. Pada triwulan pertama 2008, penjualan anjlok 30% akibat menurunnya
permintaan. Diperkirakan kinerja keuangan akan mengalami kerugian akibat jumlah utangyang cukup
besar dalam dollar AS serta beban keuangan lainnya, seperti rugi penjualan aktiva dan biaya rupa-rupa.
Margin laba kotor dan margin laba usaha semakin merosot akibat meningkatnya biaya produksi, biaya
umum dan administrasi. Margin laba bersih diperkirakan juga akan menjadi negatif. Current Ratio
perseroan juga mengalami penurunan, yaitu 0,92 kali pada tahun 2007, lebih rendah apabila
dibandingkan dengan tahun-tahun sebelumnya yang mencapai nilai lebih dari 2,0 kali. Hal ini berarti
asset lancar perseroan termasuk inventory tidak cukup untuk memenuhi seluruh hutang jangka
pendeknya. Meningkatnya jumlah pinjaman dapat diketahui melalui meningkatnya kewajiban
perseroan. Total kewajiban perseroan pada akhir 2006 telah mencapai Rp 1,7 trilyun (Rp 845,2 milyar
berjangka pendek dan sisanya berjangka panjang. Selain itu rasio Debt to Equity Ratio meningkat sangat
tinggi menjadi 0,70 dalam tahun 2006, dibandingkan 0,44 pada tahun 2005. Pada kuartal pertama 2008,
Debt to Equity Ratio diperkirakan akan meningkat menjadi diatas 100%, sehingga praktis seluruh ekuitas
perseroan tidak akan mencukupi untuk menutupi seluruh kewajibannya.
Peningkatan jumlah pinjaman jangka pendek perseroan (Rp 491,5 milyar pada 2005 menjadi Rp
845,2 milyar pada 2006) atau meningkat lebih dari 40% tergolong sangat tinggi. Usaha mempertahankan
likuiditas sebenarnya sudah terjadi jauh sebelum krisis melanda Indonesia. Jumlah pinjaman jangka
pendek perseroan semakin meningkat akibat terdepresiasinya rupiah terhadap dollar. Miskipun kondisi
keuangan perusahaan tidak begitu menggembirakan, namun apabila dilihat berdasarkan kinerja harga
saham perseroan pada tahun 2008, ia mengalami peningkatan yang sangat tinggi (Rp 9.700 per lembar
saham pada bulan Juni 2008). Hal ini disebabkan oleh adanya rencana pemerintah untuk menjual saham
perseroan kepada pihak asing. Tender tahap pertama untuk sementara dimenangkan oleh Cement
Mexico, sebuah perusahaan dari Mexico. Meskipun kasus tender ini diwarnai dengan kasus insider
trading yang masih belum selesai, porsi kepemilikan saham perseroan yang dimiliki pihak asing terus
meningkat proporsinya. Hal ini merupakan suatu indikasi bahwa kepercayaan pihak asing terhadap P.T
Semen Sementil semakin meningkat.
IV. DAFTAR PUSTAKA
Hadari Nawawi (2005); Manjemen Strategi, Gadjah Mada Pers : Yogyakarta
Certo, Samuel C. & J. Paul Peter. STRATEGIC MANAJEMEN : Focus on Procces. New York,
McGrow-Hill, Inc. 1990.
Hunger, J. David & Thomas L. Wheelen. Strategic Manajemen : Bisnis Policy, Entering 21’st
Century Global Society. USA. Adison Wesley-Longman,Inc. 1998.
Muhammad, Suwarsono. Manajemen Strategik : Konsep dan Kasus. Yogyakarta : UPP AMP
YKPN. 2000.
Rachbini, Didik J. Pembangunan Ekonomi & Sumber Daya Manusia. Jakarta. Grasindo.2001.
Winardi. Pemikiran Sistemik Dalam BIdang Organisasi dan Manajemen. Jakarta : Raja Grafindo
Persada. 2005.
Porter, M.E. (1991) Startegi Bersaing ; Teknik menganalisis Industri dan pesaing, Cetakan
Keempat, Terjemahan, Penerbit Erlangga, Jakarta Statistik Indonesia, 1999 Pengelementasian
Manajemen Startegi,
DAFTAR PUSTAKA
Mudrajad Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Jakarta: Erlangga, 2006
M. Husni Mubarok, Manajemen Strategi, Kudus: STAIN Kudus, 2009
Michael A. Hit, R.Duane Ireland, Robert E. Hoskisson, Manajemen Strategis: Daya Saing dan
Globalisasi; Konsep, Jakarta: Salemba Empat, 2001
Tedjo Tripomo, Manajemen Strategi, Bandung: Rekayasa Sains, 2005.
16[1] Mudrajad Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Jakarta: Erlangga,
2006. hlm. 22-23
17[2] M. Husni Mubarok, Manajemen Strategi, Kudus: STAIN Kudus, 2009. Hlm. 32-33
18[3] Michael A. Hit, R.Duane Ireland, Robert E. Hoskisson, Manajemen Strategis: Daya Saing
dan Globalisasi; Konsep, Jakarta: Salemba Empat, 2001. Hlm.56-58
19[4] M. Husni Mubarok, Manajemen Strategi, Op. Cit, hlm. 33
20[5] Michael A. Hit, R.Duane Ireland, Robert E. Hoskisson, Manajemen Strategis: Daya Saing
dan Globalisasi; Konsep, Op. Cit, hlm. 64
21[6] Ibid, hlm. 53-55
22[7] Mudrajad Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Jakarta: Erlangga,
2006. Hal. 25
23[8] Mudrajad Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Op. Cit, hlm. 27
24[9] M. Husni Mubarok, Manajemen Strategi, Op. Cit, hlm. 40-41
DAFTAR PUSTAKA
Mudrajad Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Jakarta: Erlangga, 2006
M. Husni Mubarok, Manajemen Strategi, Kudus: STAIN Kudus, 2009
Michael A. Hit, R.Duane Ireland, Robert E. Hoskisson, Manajemen Strategis: Daya Saing dan
Globalisasi; Konsep, Jakarta: Salemba Empat, 2001
Tedjo Tripomo, Manajemen Strategi, Bandung: Rekayasa Sains, 2005.
25[1] Mudrajad Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Jakarta: Erlangga,
2006. hlm. 22-23
26[2] M. Husni Mubarok, Manajemen Strategi, Kudus: STAIN Kudus, 2009. Hlm. 32-33
27[3] Michael A. Hit, R.Duane Ireland, Robert E. Hoskisson, Manajemen Strategis: Daya Saing
dan Globalisasi; Konsep, Jakarta: Salemba Empat, 2001. Hlm.56-58
28[4] M. Husni Mubarok, Manajemen Strategi, Op. Cit, hlm. 33
29[5] Michael A. Hit, R.Duane Ireland, Robert E. Hoskisson, Manajemen Strategis: Daya Saing
dan Globalisasi; Konsep, Op. Cit, hlm. 64
30[6] Ibid, hlm. 53-55
31[7] Mudrajad Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Jakarta: Erlangga,
2006. Hal. 25
32[8] Mudrajad Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Op. Cit, hlm. 27
33[9] M. Husni Mubarok, Manajemen Strategi, Op. Cit, hlm. 40-41