BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Manajemen

8
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1
Pengertian Manajemen
Menurut R. Terry :
“Manajemen merupakan suatu proses khas yang terdiri dari tindakan-tindakan
perencanaan, pengorganisasian, penggerakan dan pengendalian yang dilakukan untuk
menentukan
serta
mencapai
sasaran
yang
telah
ditentukan
melalui
pemanfaatan
sumberdaya manusia dan sumberdaya lainnya.”
Menurut James A. F. Stoner :
“Manajemen adalah suatu proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan,
dan pengendalian upaya anggota organisasi dan menggunakan semua sumber daya
organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.”
Mary Parker Follet :
“Manajemen adalah suatu seni untuk melaksanakan suatu pekerjaan melalui orang
lain. Definisi dari Mary ini mengandung perhatian pada kenyataan bahwa para manajer
mencapai suatu tujuan organisasi dengan cara mengatur orang-orang lain untuk
melaksanakan apa saja yang perlu dalam pekerjaan itu, bukan dengan cara melaksanakan
pekerjaan itu oleh dirinya sendiri.”
Menurut penulis :
“Manajemen adalah suatu proses perencanaan, pengorganisasian dan pengendalian
dalam suatu organisasi untuk semua organisasi dari posisi atas hingga bawah dengan
memanfaatkan dan menggunakan sumber daya yang ada untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan.”
9
2.2
Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
“Manajemen Sumber Daya Manusia berisi kebijakan-kebijakan, latihan-latihan, dan
sistem-sistem yang mempengaruhi para karyawan dalam pengetahuan, sikap, dan
penampilannya.”
“Manajemen Sumber Daya Manusa adalah rancangan system-sistem formal dalam
sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien
guna mencapai tujuan-tujuan organisasional.”
2.3
Pengertian Perekrutan
Kegiatan yang masih berkaitan dengan perencanaan SDM adalah perekrutan atau
pengadaan tenaga kerja. Setelah organisasi / perusahaan menetapkan karakteristik atau ciriciri karyawan yang diperlukan serta jumlahnya masing-masing, maka kegiatan selanjutnya
adalah upaya mendapatkan tenaga kerja yang diperlukannya tersebut. Idealnya upaya
pengadaan tenaga kerja ini untuk memastikan bahwa tenaga kerja yang direkrut dan
ditempatkan nantinya adalah the right people in the right position. Pengadaan tenaga kerja
itu sendiri adalah suatu proses untuk mendapatkan tenaga yang berkualitas dan memberikan
harapan yang baik pada calon tenaga kerja tersebut untuk membuat lamaran kerja guna
bekerja pada instansi/perusahaan tersebut. Khusus bagi organisasi/perusahaan yang besar,
pengadaan tenaga kerja merupakan proses yang terus berlangsung dan kompleks dan
menuntut perencanaan dan upaya yang ekstensif. Proses perekrutan dimulai dari mencari
dan menarik pelamar yang mampu melakukan suatu pekerjaan sampai adanya lamaran
masuk.
Perekrutan adalah proses menghasilkan satu kelompok pelamar yang memenuhi
syarat untuk pekerjaan-pekerjaan organisasional.
Menurut Magginson (2000:224), "Recruiting is reaching out to attact applicants from
which to choose one to fill a job vacancy."
10
Menurut Harvey dalam bukunya “Human Resources Management, An Experiental
Approach” (p.90), rekrutmen merupakan proses mencari, menemukan dan menarik para
calon karyawan untuk dipekerjakan dalam dan oleh organisasi.
2.4
Pasar Tenaga Kerja
Pasar tenaga kerja adalah kelompok eksternal di mana organisasi merekrut
karyawannya.
Komponen-komponen pasar tenaga kerja terdiri dari :
1. Populasi angkatan tenaga kerja
Populasi angkatan tenaga kerja adalah semua individu yang tersedia untuk diseleksi
jika semua kemungkinan strategi perekrutan digunakan. Komponen pasar tenaga
kerja yang paling luas adalah populasi angkatan tenaga kerja.
2. Populasi pelamar
Populasi pelamar adalah bagian dari populasi angkatan tenaga kerja yang tersedia
untuk diseleksi dengan menggunakan pendekatan tertentu.
Sedikitnya ada empat keputusan perekrutan yang mempengaruhi jangkauan populasi
pelamar:
4
Metode perekrutan : Media iklan yang dipilih, meliputi penggunaan agen pekerjaan.
5
Pesan perekrutan : Apa yang dikatakan mengenai pekerjaan tersebut dan bagaimana
mengatakannya.
6
Kualifikasi pelamar yang dibutuhkan : Tingkat pendidikan dan banyaknya
pengalaman yang dibutuhkan.
7
Prosedur-prosedur administrative : Ketika perekrutan dilaksanakan, tindaklanjuti para
pelamar dengan menggunakan dokumen sebelumnya dari pelamar.
3. Kelompok pelamar
Kelompok Pelamar ialah semua orang yang telah benar dievaluasi untuk seleksi.
11
Banyak factor yang dapat mempengaruhi ukuran dari kelompok pelamar.
4. Pelamar yang terpilih
5. Pelamar yang menerima kerja
2.5
Tujuan Perekrutan
•
Menyediakan sekumpulan calon tenaga kerja/karyawan yang memenuhi syarat;
•
Agar konsisten dengan strategi, wawasan dan nilai perusahaan;
•
Untuk membantu mengurangi kemungkinan keluarnya karyawan yang belum lama
bekerja;
•
Untuk mengkoordinasikan upaya perekrutan dengan program seleksi dan pelatihan;
•
Untuk memenuhi tanggungjawab perusahaan dalam upaya menciptakan kesempatan
kerja yang adil.
Berikut ini merupakan aspek-aspek yang ada dalam perekrutan tenaga kerja. Ini
untuk menunjang berjalannya perekrutan dalam suatu perusahaan.
2.6
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Perekrutan
Secara garis besar terdapat dua faktor yang mempengaruhi proses pengadaan
tenaga, yaitu Faktor Organisasi dan Faktor Lingkungan.
1. Faktor Organisasi
• Kesan yang dimiliki perusahaan
Banyak faktor di dalam organisasi yang dapat mempengaruhi berhasil tidaknya program
pengadaan tenaga kerja. Kesan atau image (citra) baik yang disajikan oleh instansi/
perusahaan akan mempengaruhi kemampuan organisasi/perusahaan tersebut di dalam
menarik calon tenaga kerja. Kenyataan menunjukkan bahwa iklan yang bagus dan menarik
hubungan masyarakat (public relations) dapat meningkatkan pengetahuan masyarakat
tentang organisasi/ perusahaan tersebut, dan meningkatkan apresiasi umum tentang
12
organisasi/ perusahaan.
Besarnya pengetahuan masyarakat tentang suatu organisasi/perusahaan dan baiknya
apresiasi serta image organisasi/perusahaan tersebut akan berdampak pada besarnya
kemungkinannya untuk mendapatkan calon tenaga kerja yang bermutu.
• Perencanaan SDM
Membantu proses perekrutan menjadi lebih efektif, karena melalui perencanaan SDM
perusahaan telah mengetahui pekerjaan mana yang harus dipemuhi dari sumber eksternal
atau internal.
• Persyaratan pekerjaan
Hal ini akan membatasi perekrutan yang dilakukan, karena hanya SDM yang sesuai
dengan ketentuan yang dapat mengajukan lamaran pekerjaan.
• Proses perekrutan masa lampau
Hasil evaluasi proses perekrutan yang pernah dilakukan menjadi feedback untuk proses
berikutnya agar menjadi lebih baik dan efektif.
2. Faktor Lingkungan
Faktor lingkungan yang mempengaruhi pengadaan tenaga kerja di antaranya adalah :
• Kondisi Pasar Kerja
Kondisi pasar kerja berpengaruh pada penyediaan (supply) calon tenaga kerja yang
qualified. Jika perusahaan tidak berhasil mendapatkan calon tenaga kerja secara tepat pada
wilayahnya, maka perusahaan/organisasi tersebut harus mencari ke wilayah lain. Selain itu
persaingan antar organisasi/perusahaan dapat mengurangi berkumpulnya calon tenaga yang
13
qualified dan atau menyebabkan tingginya upah yang dijanjikan oleh organisasi/perusahaan
yang akan merekrutnya.
• Kecenderungan Perekonomian
Kecenderungan perekonomian adalah kecenderungan perusahaan/organisasi dalam
pemenuhan kebutuhan spesifikasi tenaga kerja. Sebagai contoh : pengenalan teknologi
komputer mengakibatkan besarnya permintaan tenaga kerja yang memiliki kepandaian di
bidang komputer.
• Perilaku Masyarakat
Perilaku masyarakat dalam hal ini adalah penilaian masyarakat tentang suatu jenis
pekerjaan. Jika sebagian besar calon tenaga kerja memandang suatu jenis pekerjaan sebagai
pekerjaan rendahan atau hina, maka kemungkinan besar hanya sedikit calon tenaga kerja
yang melamar pekerjaan tersebut. Sebaliknya jika sebagian besar masyarakat memandang
suatu jenis pekerjaan sebagai perkejaan yang sangat bergengsi dan terhormat, maka akan
banyak calon tenaga kerja yang melamar saat jenis pekerjaan tersebut ditawarkan.
• Peraturan Pemerintah
Peraturan pemerintah tentang ketenagakerjaan seperti pemberian kesempatan yang sama
pada semua warga (pria maupun wanita), ketentuan upah minimum, keselamatan kerja dan
sebagainya sedikit banyaknya berpengaruh pada pengadaan tenaga kerja.
2.7
Proses Perekrutan
Proses perekrutan perusahaan-perusahaan di Indonesia umumnya menggunakan
alur/tahapan yang hampir sama. Bila di skemakan proses rekrutmen berdasarkan alurnya,
14
maka proses yang terjadi adalah sebagai berikut :
Sourcing Process
Selection Process
User Process
Gambar 2.1 Proses Perekrutan
Sumber : Adi Mardianto. Recruitment Handbook. 2009, p13
a. Sourcing Process
Sourcing process adalah proses untuk mendapatkan pelamar sesuai dengan
kebutuhan yang ada, melalui sumber-sumber yang tersedia. Metodenya
menggunakan internal resourcing dan external resourcing. Proses perekrutan
dimulai ketika perusahaan mengidentifikasikan posisi yang lowong melalui
perencanaan tenaga kerja dan permintaan dari manajer.
b. Selection Process
Selection process adalah proses untuk menyaring pelamar menjadi kandidat
sesuai dengan kriteria yang ada. Cara yang dilakukan bisa berupa :
•
Psychological Test / Psikometri
•
Wawancara Psikologi
•
Tes Teknis
Setelah mendapatkan gambaran tentang hasil analisis pekerjaan dan rancangan
pekerjaan yang sesuai dengan kebutuhan dan tujuan perusahaan, maka tugas
departemen HRD adalah mengisi kekosongan jabatan tersebut dengan SDM
yang mempunyai pengetahuan dan keahlian serta sikap mental yang sesuai
persyaratan yang ditentukan. Kualitas SDM yang disaring sangat tergantung
15
pada proses rekrutmen yang dilakukan oleh perusahaan.
c. User Process
User process adalah proses untuk mencari orang yang tepat sesuai dengan posisi
yang tersedia, diperoleh diantara kandidat yang telah lolos dari proses seleksi.
Tahapan-tahapan yang biasanya dilakukan adalah :
•
Wawancara oleh direct user (manager) dan indirect user (director)
•
Medical check up
Dalam prakteknya, tahapan rekrutmen di atas bukanlah harga mati, artinya alur
prosesnya bisa dilakukan dengan cara tidak berurutan seperti di atas. Fleksibilitas
diperlukan, karena system dibuat untuk memudahkan pekerjaan, bukan untuk
memaku strategi dari pelakunya mengingat banyaknya persaingan di luar
perusahaan untuk mendapatkan kandidat yang sesuai dengan kriteria.
2.8
Pendekatan Strategis untuk Perekrutan
Sebuah pendekatan strategis untuk perekrutan, dapat dilihat pada gambar berikut :
Perencanaan Sumber Daya Manusia
• Berapa banyak karyawan yang dibutuhkan?
• Kapankah karyawan akan dibutuhkan?
• Tujuan keragaman yang harus dipenuhi?
Tanggung jawab Organisasional
• Staf SDM dan manajer-manajer operasional
• Keberadaan dan citra perekrutan
• Pelatihan para perekrut
Keputusan Perekrutan Strategis
• Berbasis organisasional versus pengontrakan ke luar
• Pilihan-pilihan sumber perekrutan
Metode Perekrutan
• Metode internal
• Berbasis Internet/Web
• Metode eksternal
16
Gambar 2.2 Pendekatan Strategis untuk Perekrutan
Sumber : Robert L. Mathis, John H. Jackson. Human Resource Management. 2006, p232
Dalam kebanyakan organisasi, anggota staf SDM menangani sebagian besar usaha
perekrutan. Penggunaan staf SDM untuk merekrut adalah biasa untuk semua pekerjaan,
kecuali untuk lowongan khusus yang sulit diisi dan pekerjaan manajemen eksekutif.
Citra Perekrutan
Satu faktor yang berkaitan dengan perekrutan adalah sebuah citra positif dari pemberi kerja.
Dimana dapat dilihat bagaimana “merek pekerjaan” dari organisasi dilihat baik oleh karywan
dan orang luar adalah sesuatu yang sangat penting untuk menarik perhatian para pelamar
dan mempertahankan karyawan, yang juga dapat menggambarkan organisasi secara positif
atau negatif kepada orang lain.
Citra perekrutan dari sebuah industry dan pemberi kerja dapat secara signifikan
mempengaruhi apakah individu akan mempertimbangkan perusahaan dan mengajukan
lamaran.
Keberadaan Perekrutan
Dengan dipandang sebagai sebuah pemberi kerja dengan pekerjaan yang tersedia sedang
mencari kandidat yang memenuhi syarat, dapat menambah citra positif perekrutan.
Pelatihan Para Perekrut
Bagian lain yang efektif dari perekrutan adalah mengadakan pelatihan untuk para perekrut.
Selain melatih perekrut mengenai teknik wawancara dan ketrampilan komunikasi, sangatlah
penting bahwa mereka mengetahui jenis-jenis tindakan yang melanggar peraturan EEO dan
bagaimana bersikap sensitive terhadap masalah keragaman pelamar.
17
Berdasarkan identifikasi kebutuhan perekrutan sebagai bagian dari perencanaan SDM,
sejumlah keputusan perekrutan harus diambil. Beberapa yang paling penting sebagai berikut
:
•
Organisasional versus Pengontrakan Keluar
Sebuah keputusan awal dan mendasar adalah apakah perekrutan akan dilaksanakan
oleh staff SDM atau oleh karyawan organisasional lain.
Karena perekrutan dapat menjadi sebuah proses yang memakan waktu, dengan
adanya tanggung jawab lain dari staf SDM dan manajer lain dalam organisasi, maka
pengontrakan keluar perekrutan adalah suatu cara untuk mengurangi jumlah staf
SDM yang dibutuhkan.
•
Kepegawaian Tetap versus Fleksibel
Kepegawaian fleksibel adalah penggunaan sumber perekrutan dan pekerja yang
buka merupakan karywan tradisional.
•
Pilihan Sumber Perekrutan : Internal versus Eksternal
Strategi perekrutan dan keputusan kebijakan diperlukan untuk mengidentifikasi
tempat perekrutan, siapa yang direkrut, dan bagaimana perekrutan akan dilakukan.
2.9
Sumber Perekrutan
Calon tenaga kerja yang akan direkrut dapat diambil dari internal organisasi maupun
eksternal organisasi. Perekrutan tenaga kerja dari dalam biasanya dilakukan oleh
18
organisasi/perusahaan yang telah lama berjalan dan memiliki sistem karier yang baik.
Perekrutan tenaga kerja dari dalam memiliki keuntungan, diantaranya adalah tidak mahal,
promosi dari dalam dapat memelihara loyalitas dan dedikasi pegawai, dan tidak diperlukan
masa adaptasi yang terlalu lama, karena sudah terbiasa dengan suasana yang ada. Namun
demikian perekrutan dari dalam juga berarti terjadinya pembatasan terhadap bakat yang
sebenarnya tersedia bagi organisasi dan mengurangi peluang masuknya pemikiran baru.
(1). Eksternal
Seringkali organisasi/perusahaan membutuhkan tenaga kerja dengan syarat-syarat tertentu
yang tidak dimiliki oleh SDM yang ada. Untuk itu perekrutan calon tenaga kerja akan diambil
dari luar organisasi. Beberapa sumber yang dapat digunakan dalam perekrutan eksternal
seperti :
a. Lembaga pendidikan
Perekrutan calon tenaga kerja dilakukan biasanya bila organisai/perusahaan
memerlukan jenis pendidikan tertentu tanpa memperdulikan pengalaman kerja.
Melalui cara perekrutan ini, diharapkan dapat dibentuk karyawan sesuai yang
diinginkan organisasi/perusahaan.
b. Teman/anggota keluarga karyawan
Organisasi/perusahaan dapat meminta jasa karyawan lama untuk mencarikan calon
tenaga kerja. Umumnya karyawan yang dimintai tolong akan menyambut gembira,
meskipun untuk tugas tersebut mereka tidak mendapatkan imbalan dalam bentuk
materi. Lebih-lebih dalam kondisi sulitnya lapangan kerja seperti saat ini, karyawan
akan
gembira
untuk
menyodorkan
saudara/teman/tetangga dan sebagainya.
c. Lamaran terdahulu yang telah masuk
informasi
calon
pegawai
seperti
19
Perekrutan juga dapat diambil dari lamaran terdahulu yang telah masuk. Melalui
pembukaan arsip atau file lamaran yang belum diterima, diharapkan akan didapat
calon pegawai yang memiliki persyaratan sebagaimana yang diharapkan.
d. Agen tenaga kerja
Cara ini boleh dibilang relatif sangat baru dan belum populer di Indonesia. Agen
tenaga kerja adalah perusahaan swasta yang kegiatan utamanya adalah mencari
dan menyalurkan tenaga kerja.
e. Karyawan perusahaan lain
Perekrutan calon karyawan dari satu perusahaan ke perusahaan lain dapat
dilakukan secara legal maupun illegal. Yang dimaksud legal disini adalah
perusahaan yang ingin merekrut harus mengeluarkan sejumlah biaya yang akan
dibayarkan kepada perusahaan tempat calon pegawai tersebut bekerja. Perekrutan
model ini lebih dikenal dengan sebutan transfer. Sedangkan perekrutan secara
illegal lebih dikenal dengan pembajakan. Kelebihan dari perekrutan ini adalah :
pengalaman
terjamin;
training/latihan
diperlukan
sekadarnya;
kemungkinan
mendapatkan ide-ide baru besar. Namun juga terdapat kelemahan dalam cara ini,
yaitu : loyalitas kurang terjamin, dan calon mungkin memiliki kebiasaan yang
kurang sesuai dengan iklim organisasi.
Metode perekrutan karyawan dengan sumber dari luar perusahaan, dapat dilakukan
juga melalui :
1) Melalui iklan di media massa (radio, TV, koran, internet)
Melalui iklan atau adventensi diharapkan perusahan dapat merekrut calon tenaga
kerja dengan spesifikasi tertentu dan dengan pengalaman kerja tertentu.
Perekrutan melalui iklan ini biasanya disertai dengan suatu janji yang menarik,
misalnya gaji yang besar, masa depan yang menarik dan sebagainya.
20
Kebaikan perekrutan dengan menggunakan iklan adalah ;
• Dapat mencapai sasaran yang cukup luas.
• Hubungan langsung antarorganisasi/perusahaan dengan pelamar.
• Cara yang dianggap praktis.
• Kemungkinan besar mendapatkan calon yang berbobot (berkualitas).
• Efektif untuk mendapatkan calon tenaga kerja yang tidak terpusat.
Kelemahan pengadaan tenaga kerja melalui iklan adalah :
• Memerlukan biaya yang cukup mahal.
• Kemungkinan pelamar yang datang cukup banyak sehingga menyulitkan
penyelesaian.
2) Akuisisi dan merger
Ketika suatu perusahaan melakukan akuisisi atas perusahaan lain, atau merger
dengan perusahaan lain maka akan memperoleh sejumlah tenaga kerja.
3) Menyewa konsultan perekrutan
Terkadang untuk mencari dan merekrut tenaga kerja profesional dibutuhkan
konsultan yang mampu mencari tenaga tersebut, dengan demikian ada jaminan
melalui konsultan perekrutan perusahaan tidak perlu membuang waktu untuk
mencari tenaga kerja yang sesuai.
(2). Internal
Beberapa alternatif perekrutan dari dalam organisasi melalui :
a. Promosi
Perekrutan internal yang paling banyak dilakukan adalah promosi untuk mengisi
kekosongan pada jabatan yang lebih tinggi yang diambil dari pekerja yang jabatannya
21
lebih rendah.
b. Transfer/Rotasi
Di samping itu terdapat pula kegiatannya dalam bentuk memindahkan pekerja dari satu
jabatan ke jabatan lain yang sama jenjangnya. Dengan kata lain promosi bersifat
vertikal, sedang pemindahan berifat horizontal (rotasi).
c. Pengkaryaan Kembali
Berlaku untuk karyawan yang diberhentikan sementara dan dipanggil kembali ketika
ada jabatan yang kosong.
d. Kelompok Pekerja Sementara / Kontrak Kerja
Kelompok pekerja sementara (temporer) adalah sejumlah tenaga kerja yang
dipekerjakan dan diupah menurut keperluan, dengan memperhitungkan jumlah jam
atau hari kerja. Namun mereka dapat menjadi pekerja tetap, jika sesuai dengan
persyaratan.
Perekrutan internal sebagaimana diuraikan di atas memiliki keuntungan dan kerugian.
Keuntungannya :
(1) Pembiayaannya relatif murah, karena tidak memerlukan proses seleksi seperti
dilakukan pada perekrutan eksternal.
(2) Organisasi mengetahui secara tepat pekerja yang berkemampuan tinggi dan kualifaid
untuk mengisi jabatan yang kosong.
(3) Pekerja memiliki motivasi kerja yang lebih tinggi.
(4)
Mencegah
tenaga
kerja
yang
baik
dan
kompetitif
pindah
organisasi/perusahaan, karena pengembangan kariernya jelas.
keluar
dari
22
(5) Para pekerja telah memahami secara baik kebijaksanaan, prosedur-prosedur,
ketentuan-ketentuan dan kebiasaan organisasi/perusahaan.
Keburukan perekrutan internal adalah :
(1) Mengurangi motivasi kerja dan tidak memberikan perpektif baru, bagi pekerja yang
kurang kompetitif atau merasa dirinya tidak berpeluang untuk mengisi setiap
jabatan yang kosong.
(2) Pekerja yang dipromosikan untuk jabatan yag lebih tinggi cenderung tidak dapat
menjalankan kekuasaan dan kewenangannya, karena sudah sangat akrab
dengan bawahannya
Beberapa metode perekrutan internal antara lain dengan :
a. Rencana Suksesi/ Succeesion Planning
Perekrutan ini merupakan kegiatan yang difokuskan pada usaha mempersiapkan
pekerja untuk mengisi posisi-posisi eksekutif
b. Penawaran Terbuka untuk suatu Jabatan (Job Posting)
Perekrutan terbuka ini merupakan sistem mencari pekerja yang berkemampuan
tinggi untuk mengisi jabatan yang kosong, dengan memberikan kesempatan pada
semua pekerja yang berminat. Untuk itu setiap ada jabatan kosong diumumkan
melalui media intern, bulletin perusahaan, papan bulletin/pengumuman, sarana
telepon atau sistem komputer.
23
Tabel 2.1 Perbedaan program Job Posting dan Promosi
Job Posting
Promosi
• seleksi dengan tes
• tanpa tes
• dapat lebih dari satu tingkat
• pindah hanya satu tingkat
• semua karyawan
• karyawan tertentu
• dapat berbagai jabatan
• hanya satu jabatan
Sumber : Perekrutan Tenaga Kerja (http://ab-fisip-upnyk.com/files/bab_4_rekrutmen.pdf)
c. Perbantuan Pekerja (Magang)
Perekrutan Internal dapat dilakukan melalui perbantuan pekerja untuk suatu jabatan
dari unit kerja lain (pekerja yang ada). Kemudian setelah selang beberapa waktu
lamanya apabila pekerja yang diperbantukan merupakan calon yang cocok/tepat dan
sukses, maka dapat diangkat untuk mengisi jabatan kosong tersebut.
d. Penggunaan Daftar Ketrampilan
Berisi informasi tentang ketrampilan karyawan yang dimiliki perusahaan, biasanya
tersimpan dalam dokumen data base bagian SDM perusahaan. Daftar ini memudahkan
identifikasi para calon karyawan dengan bobot yang diperlukan untuk suatu jabatan.
(3). Metode-metode Perekrut Kreatif
Dalam pasar tenaga kerja yang ketat dan industry-industri dengan kekurangan yang
24
signifikan atas pelamar-pelamar yang memenuhi syarat, para pemberi kerja berpindah pada
metode-metode perekrutan yang lebih kreatif. Tanpa memandang metode yang digunakan,
tujuannya untuk menghasilkan satu kelompok pelamar yang memenuhi syarat sehingga
pekerjaan-pekerjaan dalam organisasi dapat diisi tepat pada waktunya. Beberapa metode
lainnya yang mungkin lebih efektif, contohnya :
1
Menggunakan sebuah pesawat terbang untuk menarik spanduk iklan di atas area
pantai.
2
Mengiklankan pekerjaaan pada layar bioskop local sebagai bagian dari hiburan
sebelum pertunjukkan.
3
2.10
Menawarkan hadiah bagi 20 pelamar pertama.
Evaluasi Perekrutan
Cara utama untuk mencari tahu apakah usaha-usaha perekrutan tersebut efektif
dalam pemakaian biaya adalah melakukan analisis formal sebagai bagian dari evaluasi
perekrutan. Untuk evaluasi perekrutan yang efektif dapat diperhitungkan dengan cara
piramida. Hasil perekrutan piramida adalah suatu perhitungan angka yang menghubungkan
penyediaan rekrutmen dan kunjungan/pelamar, kunjungan dan wawancara, wawancara dan
tawaran pekerjaan, dan tawaran pekerjaan dengan yang menerima pekerjaan tersebut.
Perhitungan ini dijabarkan dengan rasio.
Adapun contoh bentuk piramida yang bisa dilihat sebagai berikut :
25
Penerimaan/pekerja baru
50
Tawaran pekerjaan (2 :1)
100
Pelamar yang diwawancara (3 : 2)
150
Pelamar yang diundang (4 : 3)
200
Total pelamar (1 : 6)
1200
Gambar 2.3 Piramida Perekrutan
Sumber : Gary Dessler. Manajemen Sumber Daya Manusia. 2004
Dan berikut ini adalah aspek-aspek untuk evaluasi perekrutan :
2.10.1 Mengevaluasi Biaya dan Manfaat Perekrutan
Karena aktivitas perekrutan itu penting, biaya dan manfaat yang berhubungan
dengannya harus dianalisis. Ketika melakukan sebuah analisis biaya-manfaat untuk
mengevaluasi usaha-usaha perekrutan, biaya-biaya dapat meliputi baik biaya langsung
(periklanan, gaji perekrut, perjalanan, biaya agen, telepon) maupun biaya tidak langsung
(keterlibatan dari manajer operasional, hubungan masyarakat, citra). Informasi biayamanfaat pada setiap sumber perekrutan dapat dihitung. Membandingkan lamanya waktu
para pelamar dari setiap sumber bekerja di dalam prganisasi dengan biaya-biaya untuk
mempekerjakan dari sumber tersebut juga menawarkan sebuah perspektif yang berguna.
Pengukuran biaya rekrutmen untuk tiap individu yang direkrut dapat dilakukan juga
dengan formula sebagai berikut :
26
Cost of Hire
C/H = SC + ST + MT + PC + T&R + Misc
H
C/H
= Cost per hire, yaitu biaya yang dikeluarkan untuk mendapatkan satu orang
karyawan baru.
SC
= Source cost. Source cost adalah biaya untuk melakukan sourcing kandidat,
misalnya iklan, camus visit, job fair dan sebagainya
ST
= Staff time. Staff time adalah gaji atau upah yang diterima oleh staff rekrutmen
dalam melakukan proses seleksi dan rekrutmen.
MT
= Management time. Management time adalah standar gaji atau biaya yang
seharusnya diterima oleh manager/user yang meminta calon karyawan baru untuk
melakukan proses seleksi dan rekrutmen.
PC
= Processing cost. Processing cost adalah biaya yang dikeluarkan untuk melakukan
proses seleksi dan rekrutmen, misalnya biaya surat menyurat, melakukan panggilan
kandidat, biaya untuk memperbanyak dokumen, tes kesehatan dan lain-lain.
T&R
= travel and relocation. Travel and relocation adalah biaya perjalanan dan
penginapan untuk staff rekrutmen, manajemen/user dan kandidat bila diberikan.
Misc
= miscellaneaous. Misscellaneous adalah materi dan hal khusus lainnya atau biaya
tak terduga.
2.10.2 Mengevaluasi Waktu yang diperlukan untuk Mengisi Lowongan
Lamanya waktu yang diperlukan untuk mengisi lowongan adalah satu dari tujuan
paling umum dalam mengevaluasi usaha-usaha perekrutan. Jika lowongan tidak segera terisi
maka produktivitas organisasi akan menurun. Biasanya, menghitung jumlah waktu rata-rata
yang dibutuhkan dari mengontrak sampai memperkerjakan dari setiap sumber pelamar
adalah hal yang berguna, karena beberapa sumber mungkin menghasilkan lebih cepat dari
27
yang lain.
2.10.3 Mengevaluasi Kuantitas dan Kualitas Perekrutan
Sebagai tujuan tambahan dari mengevaluasi perekrutan, organisasi0organisasi dapat
melihat bagaimana usaha-usaha perekrutan mereka dibandingkan dengan pola-pola di masa
lalu dan dengan kinerja perekrutan dari organisasi lain. Ukuran-ukuran tertentu dari
efektivitas perekrutan sangat berguna dalam mengidentifikasikan apakah kelompok populasi
palamar yang ditargetkan berhasil ditarik dalam jumlah yang cukup. Informasi pada kinerja
pekerjaan, ketidakhadiran, biaya pelatihan, dan perputaran terhadap sumber perekrutan
membantu untuk menyesuaikan perekrutan di masa depan. Hal-hal yang umum untuk
mengevaluasi perekrutan adalah sebagai berikut :
1
Kuantitas dari pelamar : Karena tujuan dari sebuah program perekrutan yang baik
adalah untuk menghasilkan sekelompok besar pelamar dari mana akan dilakukan
pemilihan, kuantitas adalah tempat yang wajar untuk memulai evaluasi. Apakah
kuantitas tersebut mencukupi untuk mengisi lowongan-lowongan pekerjaan yang
ada?
2
Tujuan-tujuan EEO terpenuhi : Program perekrutan adalah aktivitas kunci yang
digunakan untuk memenuhi tujuan dalam memperkerjakan individu-individu dari
golongan yang dilindungi. Apakah perekrutan menyediakan pelamar-pelamar yang
memenuhi syarat dengan campuran yang cukup dari individu-individu golongan yang
dilindungi?
3
Kualitas dari para pelamar : Sebagai tambahan untuk kuantitas, masalah timbul
mengenai apakah kualifikasi dari kelompok pelamar cukup baik untuk mengisi
lowongan-lowongan pekerjaan. Apakah pelamar memenuhi spesifikasi-spesifikasi
pekerjaan, dan apakah mereka mempunyai kinerja yang baik setelah dipekerjakan?
28
Rasio Hasil adalah perbandingan jumlah dari pelamar pada satu tahap proses
perekrutan terhadap jumlah tahap selanjutnya. Hasilnya merupakan alat untuk
memperkirakan ukuran dari kelompok pelamar awal yang diperlukan.
Pendekatan lain menyarankan bahwa seiring waktu, organisasi dapat mengembangkan
kisaran-kisaran untuk rasio yang sangat penting. Ketika sebuah rasio indicator tetentu
jatuh di luar kisaran, hal ini dapat mengindikasikan adanya masalah dalam proses
perekrutan. Sebagai contoh, dalam perekrutan perguruan tinggi rasio berikut dapat
berguna :
Jumlah wawancara kedua
=
kisaran dari 30% - 50%
Jumlah wawancara awal
Jumlah yang menerima penawaran
=
kisaran dari 50% - 70%
=
kisaran dari 70%-80%
Jumlah yang diundang untuk mengunjungi
Jumlah yang dipekerjakan
Jumlah yang ditawari pekerjaan
Jumlah yang akhirnya di pekerjakan
=
kisaran 10% sampai 20%
Jumlah yang di wawancarai
Nilai Seleksi adalah presentase yang dipekerjakan dari sebuah kelompok kandidat. Nilai
seleksi tersebut sama dengan jumlah yang dipekerjakan dibagi dengan jumlah pelamar;
sebagai contoh, suatu nilai seleksi 30% akan mengindikasikan bahwa 3 dari 10 pelamar
dipekerjakan.
Nilai Penerimaan yaitu nilai yang membantu mengidentifikasikan seberapa berhasil
29
suatu organisasi dalam mempekerjakan kandidat-kandidat yang ingin dipekerjakannya.
Setelah melalui semua usaha untuk menyaring, mewawancara, dan membuat
penawaran-penawaran pekerjaan, diharapkan sebagian kandidat akan menerima
penawaran pekerjaan.
Nilai Dasar Keberhasilan yaitu ukuran yang berjangka panjang dalam efektivitas
perekrutan adalah untuk melacak nilai keberhasilan dari para pelamar. Nilai ini
mengindikasikan apakah kualitas dari para karyawan yang dipekerjakan menghasilkan
para karyawan yang berkinerja baik dan mempunyai tingkat perputaran yang rendah.
2.11
Sistem Rekrutmen
Untuk menciptakan suatu system rekrutmen yang efektif para manajer dan manajer
sumber daya manusia, agar supaya menerapkan beberapa hal, antara lain :
1. Mendiagnosis seefektif mungkin (berdasarkan kendala waktu, sumber daya
financial, dan ketersediaan staff pelaksana yang ada) faktor-faktor lingkungan
dan organisasional yang mempengaruhi posisi yang perlu diisi dan aktivitas
rekrutmen.
2. Membuat deskripsi, spesifikasi, dan standar kinerja yang rinci.
3. Menentukan tipe individu-individu yang sering dikaryakan oleh organisasi dalam
posisi yang sama.
4. Menentukan kriteria-kriteria rekrutmen.
5. Mengevaluasi berbagai saluran dan sumber rekrutmen.
6. Menyeleksi sumber rekrutmen yang kemungkinan menghasilkan kelompok
30
kandidat yang paling besar dan paling sesuai dengan biaya yang serendah
mungkin.
7. Mengidentifikasikan saluran-saluran rekrutmen untuk membuka sumber-sumber
tersebut, termasuk penulisan iklan, menjadwalkan program rekrutmen.
8. Menyeleksi saluran rekrutmen yang paling efektif biaya.
9. Menyusun rencana rekrutmen yang mencakup daftar aktivitas dan daftar untuk
menerapkannya.
31
2.12
Kerangka Pemikiran
PT. METRO BATAVIA
SISTEM PEREKRUTAN CABIN CREW
EVALUASI PEREKRUTAN
EVALUASI BIAYA
EVALUASI WAKTU
SISTEM PEREKRUTAN YANG EFEKTIF
EVALUASI KUANTITAS