Bagaimana Cara Mengidentifikasi Talent?
advertisement
HumanCapital n No. 27 n Tahun III n 15 September - 15 Oktober 2013 Achieving Human Capital Excellence n Rp. 30.000,- Journal w.huma apitalj HC Journal Digital na our l.c nc ww om COVER STORY Irman Gusman: Kontribusi Perusahaan Masih Belum Cukup Pemetaan Potensi Bagaimana Cara Mengidentifikasi Talent? Pendekatan GROW dalam A Simple Reason Proses Coaching Why CEO's are Changed Foreword HumanCapital Achieving Human Capital Excellence Journal Diterbitkan oleh PT. Menara Kadin Indonesia (Mki Corporate University) Patrons Anindya N. Bakrie,Teddy Kharsadi Tedy Djuhar, Putri Kus Wisnu Wardhani Chief Editor (Penanggung Jawab) Syahmuharnis Executive Editor Yurnas Rachman Manager, Marketing & Promotion Ridwan Effendi Editorial & Business Dev. Executive Ratri Suyani Editorial Board Bagas Wiharto, Dasmito Syah Andedes Cipta, Kristiadi Circulation & Advertisment Dedeh P, Gama Horas, Hadi Ismanto, Peri Sonata, Purwanti Siti Insaroh Alamat Redaksi / Sirkulasi / Iklan Menara Kadin Indonesia 24th Floor Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3 Jakarta 12950 Indonesia Phone : (62-21) 5790 3840 Fax. : (62-21) 527 4443 Email : [email protected] [email protected] Website : www.humancapitaljournal.com www.pt-mki.co.id Bank : Bank Mega Cabang Rasuna Said Jakarta. Rek. No. 010 2000 1100 3221 a/n PT Menara Kadin Indonesia Redaksi menerima artikel yang sesuai dengan visi dan misi Human Capital Journal. Redaksi berhak mengedit isi tulisan yang dikirim tanpa merubah maksud dan tujuannya. Dilarang memperbanyak/mengganda kan isi majalah tanpa izin dari pihak redaksi. ©Hak Cipta dilindungi Undang-undang Talent? Terus Gimana? B eberapa tahun terakhir, mulai banyak perusahaan di Indonesia yang berbicara tentang Talent Management. Walaupun belum semua praktisi HR memahami betul konsep dan implementasi Talent Management, tetapi beberapa perusahaan besar telah mengembangkan Talent Management secara baik. Maka, jangan heran kalau salah satu sasaran strategis (strategic objective) di bidang HR perusahaan besar adalah Attrack, Grow, and Retain Talent. Fokusnya adalah pada Talent, bukan karyawan biasa-biasa saja atau mediocre. Attrack bermakna bahwa perusahaan berfokus kepada upaya menarik dan mendapatkan para Talent dari sumber-sumber rekrutmen terbaik. Jelas perusahaan tidak hanya merekrut para Talent, tetapi juga terus melakukan rekrutmen karyawan non-Talent sesuai kebutuhan. Hanya saja, rekrutmen karyawan non-Talent dianggap tidak strategis, sedangkan rekrutmen Talent dianggap strategis. Grow bermakna bahwa perusahaan fokus kepada upaya pengembangan Talent, melalui berbagai program training dan pengembangan yang terstruktur. Jelas perusahaan tidak hanya mengembangkan para Talent, tetapi juga non-Talent. Tetapi, pengembangan Talent dianggap strategis, sedang­kan pengembangan non-Talent tidak dianggap strategis. Retain bermakna bahwa perusahaan harus meretensi para Talent. Di sisi lain, perusahaan mungkin tidak merasa pen­ ting untuk mempertahankan karyawan non-Talent. Kepergian seorang Talent diyakini berdampak signifikan bagi kesuksesan perusahaan dalam jangka panjang. Maka, retensi Talent dianggap strategis, sedangkan retensi karyawan non-Talent dianggap tidak strategis. Pada gilirannya, perusahaan menggunakan turnover Talent sebagai salah satu indikator kinerja HR (HR Scorecard) – bukan turnover keseluruhan karyawan. Persoalannya, bagaimana perusahaan mendefinisikan dan mengidentifikasi Talent? Inilah yang menjadi pendorong Human Capital Journal untuk mengupas topik menarik ini. Intinya, jangan sampai salah mendefinisikan dan mengidentifikasi Talent, karena – itu tadi – dampaknya besar bagi keberhasilan perusahaan. Berpijak pada pemahaman kita tentang manusia yang terbatas dan terus berkembang, maka metode identifikasi Talent juga beragam dan terus berkembang. Beberapa metode dibahas dalam edisi kali ini, di samping tentunya penjelasan filosofis di balik kemunculan metode-metode tersebut. Tentu masih banyak artikel menarik lainnya yang bisa dinikmati dalam edisi ini. Semuanya penting dan berguna untuk dibaca. Oh ya, mulai edisi ini kami menampilkan logo Human Capital Journal yang lebih menarik dan kuat sebagai respons dari masukan dan pandangan para Pembaca. Jangan lupa untuk terus mengakses layanan informasi terkait HR di portal kami www.humancapitaljournal. com. Kabarkan juga rekan-rekan HR di manapun berada tentang portal ini. Selamat membaca. l Redaksi Human Capital Journal n No. 27 n Tahun III n 15 September - 15 Oktober 2013 3 From Chief Editor Kontroversi Soal ump (Lagi) I nstruksi Presiden tentang Upah Minimum Provinsi (UMP) 2014 yang mematok kenaikan upah 5-10% sesuai dengan laju inflasi disambut dengan penolakan dari sejumlah kalangan buruh. Awal September ini, misalnya, sedikitnya 3.000 buruh menggelar demonstrasi penolakan tersebut. Presiden Konfederasi Serikat Pekerja Indonesia Said Iqbal mengatakan, berdasarkan hitungan cepat kebutuhan hidup layak (KHL) untuk pekerja lajang di Jakarta adalah Rp 3,17 juta per bulan. “Maka, sesuai UU No. 13 tahun 2003, seharusnya, UMP di Jakarta naik menjadi Rp 3,17 juta per bulan,” tukasnya. UMP yang diusulkan Konfederasi SPI tersebut naik sekitar 44% diban­ dingkan UMP Jakarta 2012. Kenaikan tersebut dinilai terlalu besar oleh pengusaha dan pemerin­tah. Wakil Ketua Umum Kadin Bidang Moneter, Fiskal, dan Kebijakan Publik Haryadi Sukamdani, meyakini permintaan kenaikan UMP sebesar itu tidak bisa terwujud. “Kenaikannya terlalu besar. Pemerintah dan pengusaha saat ini cukup kompak menolak wacana kenaikan upah buruh tersebut. Lagi pula, situasi ekonomi Indonesia juga tengah bergejolak,” tuturnya. Tahun lalu, pemerintah memang bersifat populis dengan memenuhi tuntutan kenaikan UMP yang disampaikan kalangan pekerja. UMP Jakarta tahun lalu adalah Rp 2,2 juta per bulan. Tetapi tahun ini, pemerintah bersikap lebih realistis. Bahkan, Menteri Perindustrian M.S. Hidayat tegas mengatakan bahwa Pemerintah menolak tuntutan buruh soal kenaikan UMP tersebut. “Perekonomian tumbuh melambat. Kalau ada tekanan berupa kekerasan karena penolakan ini, akan kami hadapi,” tegasnya. Kalau tuntutan kenaikan UMP sebesar 44% tersebut dipenuhi, banyak perusahaan yang tidak akan kuat menanggungnya. Beberapa perusahaan manufaktur, misalnya, sudah menyiapkan opsi untuk memindahkan usahanya ke daerah dengan UMP yang lebih kompetitif. Runyamnya lagi, daya saing perusahaan berorientasi ekspor akan tergerus habis. Hal ini sangat dirasakan oleh perusahaan-perusahaan manufaktur padat karya, macam tekstil dan produk tekstil serta alas kaki (foot loose industry). Perusahaanperusahaan padat karya ini sudah melirik untuk memin­ dahkan pabriknya ke Vietnam, Kamboja, dan sebagainya. 4 Human Capital Journal n No. 27 n Tahun III n Akibatnya, perihal besaran UMP sudah menjadi lingkaran setan. Dinaikkan terlalu tinggi menyebabkan daya saing menurun dan pabrik dipindahkan ke negara lain. Akibat lanjutannya, pekerja kehilangan lapangan pekerjaannya. Dampak kehilangan pekerjaan ini akan jadi lebih besar karena putaran roda hidup keluarga akan seret. Tampaknya, penyelesaian persoalan kesejahteraan pekerja ini tidak lagi bisa dicarikan dengan pendekatan parsial seperti yang selama ini terjadi. Dewan Pengupahan yang melibatkan Tripartit tidak punya kemampuan memikirkan kesejahteraan pekerja secara komprehensif. Dewan tersebut hanya bisa membuat kesepakatan UMP berdasarkan KHL. Selebihnya, biarlah pekerja dan pengusaha berduel di lapang­an. Telah berulang kali kami sampaikan bahwa Pemerintah memiliki peran dan tanggung jawab utama untuk mengatasi persoalan kesejahteraan pekerja. Tanggung jawab tersebut berkaitan dengan manajemen ekonomi makro dan mikro. Manajemen makro menyangkut pengelolaan laju inflasi dan pengelolaan ekonomi secara keseluruhan. Sejujurnya, kenaikan harga barang-barang kebutuhan pokok jauh lebih besar daripada laju inflasi yang diumumkan pemerintah. Harga bawang, cabe, daging sapi, beras, kedele, bahkan jengkol naik gila-gilaan. Kenaikan sudah terjadi jauh sebelum puasa dan berlanjut hingga kini. Secara psikologis, kenaikan harga beberapa komoditas pokok tersebut akan menggeret harga-harga komoditas pokok lainnya. Kalau Pemerintah ingin meringankan beban pekerja – dan menekan keinginan pekerja menaikkan UMP – berbuatlah untuk hal-hal yang sangat sederhana ini. Seluruh Kementerian terkait harus terlibat penuh mengelola ekonomi makro ini, karena ujung-ujungnya juga akan menyentuh UMP. Termasuk gonjang-ganjing nilai tukar rupiah yang menimbulkan banyak kesengsaraan akibat ekonomi Indonesia yang dianggap neo liberal. Ringkasnya seluruh faktor ekonomi yang bisa mempengaruhi kesejahteraan pekerja perlu dikendalikan secara baik karena memang itu urusannya Pemerintah. Begitu pula seluruh faktor ekonomi yang bisa menaikkan daya saing perusahaan perlu jadi perhatian Pemerintah. Biaya logistik yang mahal karena transportasi, pelabuhan, infrastruktur, dan pungli perlu terus untuk diperbaiki. Kebijakan industri dan keuangan, termasuk insentif perpajakan, harus pro-perusahaan untuk menjaga daya saing dan keberlanjutan usaha mereka. Agaknya, kita perlu mendefinisikan kembali makna dan peta jalan Indonesia Inc. yang dulu sering didengung-dengungkan. l Syahmuharnis 15 September - 15 Oktober 2013 Contents Human Capital Journal Edisi 27 / Tahun III 15 September - 15 Oktober 2013 3 FOreword Talent? Terus Gimana? 4 From Chief Editor Kontroversi Soal ump (Lagi) 6 7 HC News 13 Negara dengan Biaya Pendidikan Termahal di Dunia HC News Tingkatkan Efisiensi Proses Penggajian dengan Software Terbaru Andal Software 8 HC News ASEI Dukung Pendidikan Aktuaria untuk Memajukan Industri Asuransi 9 HC News ASEI Gandeng PPA Finance untuk Pembiayaan Tagihan Domestik 10 HC News 12 Universitas Top Amerika Produsen CEO 23 Apa kata mereka Robertus Bambang Gunawan Talent Ibarat ‘Bahan Bakar’ 24 Apa kata mereka Stefanus.G. Wardjono Mencari Talent yang Militan 25 Apa kata mereka M. Ali Mansyur Penilaian Masih Belum Maksimal 26 The Importance of Knowing Your Talent Oleh Ayu Muharningtyas 27 PRofile Irman Gusman Kontribusi Perusahaan Masih Belum Cukup 34 Periscope A Simple Reason Why CEO is Changed 38 31 Photo Gallery 32 Periscope Pemetaan Potensi Oleh Husen Suprawinata 40 Column: Managerial & Leadership Brata Taruna Hardjosubroto Developing a Strong Corporate Business Plan (adalah Salah Satu Bentuk Corporate Leadership) column : Success Motivation Gani Gunawan Djong Pendekatan GROW dalam Proses Coaching 11 HC News Kompetensi Kepemimpinan Wanita 14 Cover story Bagaimana Cara Mengidentifikasi Talent? Talent Management telah menjadi pilihan strategi dalam manajemen sumberdaya manusia perusahaan-perusahaan terkemuka dalam beberapa dekade terakhir. Salah satu isu sentral dalam Talent Management adalah bagaimana mengidentifikasi talent. Salah mengidentifikasi talent tentu akan berakibat buruk bagi kemajuan perusahaan. 19 34 Strength Cluster 22 5 Kunci Utama Talent Management Human Capital Journal n No. 27 n Tahun III n 15 September - 15 Oktober 2013 5 HC News 13 Negara dengan Biaya Pendidikan Termahal di Dunia H SBC, lembaga jasa keuangan dan perbankan asal Hong Kong merilis laporan yang menyebutkan Australia merupakan negara paling mahal bagi para siswa internasional yang ingin tinggal dan belajar di sana. Biaya hidup dan belajar di negara tersebut mencapai US$ 38.516 (Rp 396,7 juta) dalam setahun. Meski dengan biaya tinggi, negara tersebut masih sangat populer di kalangan siswa internasional. Selain itu, nilai tukar dolar Australia yang kian melemah dapat membuat minat para siswa tetap tinggi untuk bersekolah di negara Kanguru itu, seperti dilansir Business Insider tanggal 14 Agustus 2013 lalu. Kendati sektor pendidikan di Australia diketahui sempat menurun 12% khususnya dalam pendaftaran siswa internasional antara 2009 dan 2012, namun perubahan proses visa siswa internasional yang diterapkan pemerintah Australia berdampak positif dan berhasil meningkatkan pendaftaran siswa asing di Negara Australia Amerika Serikat Inggris Uni Emirat Arab Kanada Singapura Hong Kong Jepang Rusia China Taiwan Spanyol Jerman 6 Human Capital Journal n No. 27 n Tahun III n negara tersebut. Berdasarkan riset biaya hidup dan studi yang dilakukan HSBC, Amerika Serikat tercatat sebagai negara yang paling mahal kedua di dunia dari segi biaya sekolah dan kehidupan seharihari. Selain AS dan Australia, berikut 13 negara dengan biaya sekolah paling mahal di dunia bagi siswa internasional, Seperti melansir Business Insider, Kamis (15/8/2013). l Ratri Suyani Biaya Hidup Biaya Pendidikan Total (per Tahun) USD25.375 USD25.226 USD19.291 USD21.371 USD18.474 USD14.885 USD13.182 USD6.522 USD3.131 USD3.983 USD3.270 USD1.002 USD635 USD13.140 USD10.479 USD11.034 USD6.004 USD7.537 USD9.363 USD9.261 USD12.642 USD6.310 USD4.783 USD4.987 USD6.004 USD5.650 USD38.516 USD35.705 USD30.325 USD27.375 USD26.011 USD24.248 USD22.443 USD19.164 USD9.441 USD8.766 USD8.257 USD7.006 USD6.285 15 September - 15 Oktober 2013 HC News Tingkatkan Efisiensi Proses Penggajian dilakukan oleh satu orang dibuat menjadi terdistribusi,” ujar Indra dalam acara Media Briefing yang diadakan tanggal 22 Agustus lalu di Jakarta. Sedangkan solusi kedua yang dapat dilakukan adalah de­ ngan memanfaatkan kemampuan prosesor yang dapat memproses data secara paralel. Untuk memiliki sistem penggajian yang efisien, tak hanya didukung oleh prosesor yang cepat, namun juga harus diimbangi oleh piranti lunak yang juga memungkinkan melakukan proses secara paralel. Piranti lunak yang dapat melakukan proses paralel harus dilengkapi dengan teknik perhitungan tersendiri, karena ada perhitungan yang dapat dilakukan secara paralel dan ada perhitungan yang menunggu hingga selesai baru kemudian dapat dihitung. Piranti lunak yang ditulis dengan menggunakan alogaritma dan cara lama, tidak dapat memanfaatkan kecepatan proses paralel pada prosesor saat ini. Sehingga, penulisan piranti lunak dengan arsitektur lama harus dirancang ulang agar dapat memanfaatkan kemampuan proses secara paralel. Untuk mengoptimumkan kemampuan prosesor yang ada saat ini dalam melakukan proses secara paralel, Andal Software akan meluncurkan Andal PayMaster 2014 yang dapat memproses 80% lebih cepat. Serta produk lainnya seperti Andal Kiosk 2014 dan Andal Linkage, yang dapat mengurangi pemasukkan data pada bagian penggajian sehingga mempercepat proses perhitungan penggajian. Peluncuran ketiga produk tersebut diadakan pada 9 September 2013 mendatang. “Dengan rancangan baru ini, Andal Software optimis dapat me­ningkatkan efisiensi bisnis, karena selain dapat menghemat waktu juga dapat mengurangi biaya pengeluaran perusahaan dalam pengelolaan penggajian,” tambah Indra kembali. dengan Software Terbaru Andal Software M asalah penggajian karyawan seringkali dihadapi oleh berbagai perusahaan terutama manufaktur. Masalah yang kerap muncul seperti terjadinya perubahan jadwal kerja karyawan yang terlambat dilaporkan ke bagian penggajian, Surat Perintah Lembur yang terlambat dilaporkan ke bagian penggajian, kelengkapan data kehadiran karyawan, dan Pemasukan data yang dipusatkan ke satu bagian memerlukan waktu yang lama, membuat mereka yang bekerja di bagian payroll terpaksa mengambil lembur menjelang tanggal cut off. Menurut Indra Sosrodjojo, Direktur Andal Software, kunci utama dari penggajian karyawan ialah proses memasukkan data yang cukup banyak dan dipusatkan ke satu atau dua orang saja. Masalah kedua ialah kecepatan program dalam memproses data karyawan memerlukan waktu yang lama. “Solusinya ialah dengan mengubah bisnis proses dari pemasukkan data yang semula Human Capital Journal n No. 27 n Tahun III n 15 September - 15 Oktober 2013 7 HC News Meski piranti lunak rancangan terbaru tersebut sudah lama dipersiapkan, tetapi masih tidak mudah. Hal ini dikarenakan Andal Software harus tetap mempelajari karakteristik dari pemrosesan paralel. Banyak hal yang perlu dilakukan dalam penyesuaian dan pada saat dilakukan uji coba juga ada suatu tantangan tersendiri. “Akhirnya setelah melalui uji coba selama beberapa bulan, Andal Software dapat membuat piranti lunak yang dapat memanfaatkan pemrosesan secara paralel,” tutur Indra seraya menambahkan bahwa sudah ada beberapa perusahaan yang tertarik untuk melakukan kerjasama dengan Andal Software. Karena Andal Kiosk on-line dengan Andal PayMaster, maka data kehadiran akan langsung masuk ke dalam Andal PayMaster tanpa harus melakukan proses pengumpulan data. Sehingga kemungkinan data kehadiran tidak masuk sangat kecil sekali dan akan membuat proses pengumpulan data dari mesin pencatat kehadiran tidak diperlukan lagi. “Dengan mengubah proses bisnis pengelolaan penggajian dengan menggunakan Andal Kiosk, maka pengelolaan penggajian akan menghemat biaya pengelolaan penggajian antara 5 – 20 %, tergantung pada jumlah karyawan dan bisnis proses yang ada sekarang ini,” imbuhnya. Perubahan dari pemrosesan tunggal ke paralel pada perhitungan gaji karyawan tidak hanya akan menghemat waktu, namun juga biaya operasi perusahaan hingga mencapai 20% dalam pegelolaan penggajian. l Ratri Suyani ASEI Dukung Pendidikan Aktuaria untuk Memajukan Industri Asuransi P erkembangan industri asuransi nasional dalam beberapa tahun terakhir menunjukan pertumbuhan yang sangat signifikan, baik dalam hal penerimaan premi, kapasitas pertanggungan, network, pasar, serta perannya dalam mendukung perekonomian. Sekalipun demikian peran industri asuransi masih perlu ditingkatkan lagi sejalan dengan perkembangan ekonomi nasional yang semakin membutuhkan dukungan asuransi, antara lain dalam penyediaan SDM asuransi yang berkualitas. Untuk memenuhi kebutuhan SDM yang berkualitas agar dapat berperan perlu disiapkan sarana dan prasarana dalam perkembangan SDM Asuransi, PT Asuransi Ekspor Indonesia (Persero) (ASEI) bekerjasama dengan Universitas Indonesia dalam hal Pendidikan dan Pengabdian Kepada Masyarakat berupa penyediaan ruangan/Laboratorium. Ruangan tersebut dapat digunakan sebagai Program Latihan Vokasi Universitas Indonesia yang memiliki visi dan tujuan untuk meng­ hubungkan mahasiswa dan lulusan Program Vokasi Universitas Indonesia dengan dunia industri melalui berbagai prog­ram rekruitmen dan pelatihan. Menurut Direktur Utama ASEI Zaafril Razief Amir, pemberian 8 Human Capital Journal n No. 27 n Tahun III n 15 September - 15 Oktober 2013 dana tersebut merupakan bagian dari Corporate Social Responsibility (CSR) ASEI yang hadir dalam bentuk bantuan fasilitas laboratorium praktek kerja pada Program Studi Administrasi dan Aktuaria Program Vokasi Universitas Indonesia. Melalui kerjasama ini, Zaafril berharap Indonesia dapat menghasilkan tenaga tenaga profesional dalam bidang asuransi serta meningkatkan kesiapan tantangan industri asuransi ke depannya. “Saat ini jumlah Ajun Aktua­ris dan Aktuaris masih sangat sedikit, sedangkan asuransi di Indonesia sudah banyak. Perusahaan asuransi membutuhkan Aktuaris dan Ajun Aktuaris yang cukup banyak,” tutur Zaafril ketika dijumpai di ruangannya. Diakui Zaafril, kebutuhan setiap perusahaan asuransi terhadap Ajun Aktuaris dan Aktuaris masih besar. “ASEI saat ini ASEI baru memiliki 2 orang Ajun Aktuaris, belum Aktuaris. Nanti­nya kami berharap bisa memiliki Aktuaris-aktuaris yang berkompeten mengingat dunia bisnis asuransi sekarang ini berkembang sangat pesat,” imbuh Zaafril yang mengaku masih terbuka kemungkin­an untuk melakukan kerjasama dengan universitas lain yang memiliki program studi Administrasi dan Aktuaria. Lingkup kerja sama ASEI dan UI meliputi pengadakan kuliah umum, seminar, diskusi ilmiah, lokakarya/workshop yang berkaitan dengan asu­ransi, dan aktuaria, serta pengiriman sumber daya manusia yang kompeten menjadi pembicara pada berbagai kegiatan di lingkungan Program Studi Administrasi Asuransi dan Aktuaria. Sedangkan Kerja sama dalam bidang Pengabdian Kepada Masyarakat meliputi melaksanakan penyuluhan yang berguna bagi masyarakat menyangkut industri asuransi, menempatkan program magang mahasiswa Program Studi Administrasi Asuransi dan Aktuaria di lingkungan Asuransi, dan pemberian beasiswa bagi mahasiswa yang berkualitas tetapi kurang mampu. l Ratri Suyani HC News ASEI Gandeng PPA Finance untuk Pembiayaan Tagihan Domestik M eningkatnya trade finance dalam hal pembiayaan domestik di Indonesia di pihak perbankan dan lembaga lembaga keuangan non perbankan, PT. Asuransi Ekspor Indonesia (ASEI) menggandeng PT. PPA Finance, anak perusahaan PPA (Persero) khusus untuk Asuransi Pembiayaan Tagihan Domestik. Dengan adanya kerjasama ini, debi­ tur atau pemegang polis ASEI bisa leluasa mendapatkan pembiayaan atau diskonto khususnya untuk tagihan domestik. Menurut Direktur Utama ASEI Zaafril Razief Amir, asuransi pembiayaan tagihan domestik ini memberikaan proteksi bagi bank dan lembaga keuangan nonbank khususnya dalam pemberian fasilitas diskonto dan/atau pembiayaan tagihan domestik debiturnya. "Dengan menggunakan asuransi pembiayaan tagihan domestik, debitur akan mendapatkan manfaat dalam hal mendapatkan pembiayan diskonto tanpa collateral dengan menggunakan asuransi ASEI," kata Zaafril dalam acara jumpa pers tanggal 27 Agustus 2013 lalu di Menara Kadin Indonesia, Jakarta. Ia menjelaskan, bagi pihak bank dan lembaga keuangan nonbank, asuransi pembiayaan tagihan domestik memberi manfaat memitigasi resiko bagi bank dan lembaga keuangan nonbank dalam memberikan fasilitas pembia­ yaan. Dengan adanya perjanjian ini pula, lanjut Zaafril, Asei turut berperan aktif dalam peningkatan trade finance di Indonesia sekaligus mendukung upaya peningkatan fasilitas pembiayaan atau diskonto atas tagihan domestik oleh PPA Finance kepada debiturnya dengan perlindungan polis Asuransi Asei. Sementara itu menurut Kepala Divisi Asuransi Kredit Eksport ASEI Taufiek Dharviandi, dalam industri pembiayaan tidak menutup kemungkinan perusahaan akan mengalami resiko macet pembayaran. “Untuk menjaga kesehatan keuang­ an bagi lembaga keuangan bank dan lembaga keuangan non bank diperlukan langkah ekonomi yang strategis. Salah satunnya dengan membuat skema proteksi keuangan pada perusahaan tersebut. Dengan begitu resiko macetnya pembayaran piutang kredit modal dari para debitur dapat terjamin. Sebab jika tidak dijamin sangat berpotensi melemahkan keuangan perusahaan tersebut,” ujarnya. l Ratri Suyani Human Capital Journal n No. 27 n Tahun III n 15 September - 15 Oktober 2013 9 HC News 12 Universitas Top Amerika Produsen CEO M emilih universitas terbaik tampaknya berkorelasi dengan kemampuan universitas tersebut menghasilkan CEO (Chief Executive Officer) perusahaan terkemuka di dunia. Jika Anda ingin menjadi CEO di perusa- No. Universitas Jumlah Alumni jadi CEO haan multinasional, ada baiknya Anda mempertimbangkan daftar 12 universitas top Amerika penghasil CEO yang disusun oleh Business Insider. Adapun data tentang CEO beserta universitasnya diperoleh dari daftar Fortune Global Total pendapatan para CEO 500 CEO. Harvard berada pada posisi pertama dengan menghasilkan 25 CEO, diikuti oleh Stanford yang memproduksi 11 CEO. Kalau bukan untuk diri Anda, mungkin ini bermanfaat bagi anak-anak Anda: Ranking versi US News: Program Sarjana Program MBA 1 Harvard University 25 US$ 1.548,3 miliar - ranking 1 2 Stanford University 11 US$ 492,5 miliar - ranking 1 3 University of Pennsylvania 8 US$ 405,4 miliar rangking 1 rangking 3 4 Massachusetts Institute of Technology 7 US$ 428,5 miliar rangking 2 rangking 4 5 Cornell University 6 US$ 375,3 miliar rangking 10 rangking 16 6 University of Chicago 6 US$ 489,9 miliar - rangking 6 7 Northwestern University 6 US$ 323,7miliar - rangking 4 8 Columbia University 6 US$ 545,7miliar - rangking 8 9 Yale University 6 US$ 330,5 miliar - ranking 13 10 Southern Methodist University 4 US$ 575,3 miliar rangking 40 rangking 52 11 University of Southern California 4 US$ 704 miliar rangking 11 rangking 26 12 New York University 4 US$ 327,1 miliar rangking 5 rangking 10 10 Human Capital Journal n No. 27 n Tahun III n 15 September - 15 Oktober 2013 Alumni Terkenal Steve Ballmer (Microsoft), Lloyd Blankfein (Goldman Sachs), Jamie Dimon (JPMorgan Chase) Reed Hastings (Netflix), Rodney O'Neal (Delphi Automotive), Richard Fairbank (Capital One) Jeff Weiner (LinkedIn), Harold McGraw III (McGraw Hill Financial), Steve Wynn (Wynn Resorts) Charles Koch (Koch Industries), Drew Houston (Dropbox), Alan Mulally (Ford Motor Company) Irene Rosenfeld (Mondelez International), Lowell McAdam (Verizon Communications), Herbert Fisk Johnson III (S.C. Johnson & Son) Brady Dougan (Crédit Suisse Group), J. Patrick Doyle (Domino's Pizza), Mark Hoplamazian (Hyatt Hotels Corporation) Cesare Mainardi (Booz & Company), Thomas J. Wilson (Allstate Corporation), Andrew S. Duff (Piper Jaffray) Ursula Burns (Xerox), Michael Gould (Bloomingdale's), César Alierta (Telefónica) Ellis Jones (Wasserstein Perella & Co.), James McNerney (Boeing Company), Stephen A. Schwarzman (Blackstone Group) Aart J. de Geus (Synopsys), C. David Cush (Virgin America), Edward B. Rust Jr. (State Farm Insurance) Alumni terkenal: Dan Bane (Trader Joe's), Cho Yangho (Korean Airlines), Kevin Tsujihara (Warner Bros.) Robert Greifeld (NASDAQ), Chris Policinski (Land O'Lakes), Alan Weinberger (ASCII Group) HC News Kompetensi Kepemimpinan Wanita M emasuki abad ke 21 kebutuhan yang luar biasa untuk mengembangkan wanita dalam posisi kepemimpinan di tempat kerja. Hanya tiga puluh persen wanita yang menempati jabatan sebagai supervisor padahal wanita mewakili setengah dari penduduk yang bekerja. Karena keterbatasan akses, maka peluang bagi wanita untuk mengembangkan kompetensi kepemimpinannya jadi berkurang. Tantangan dalam menyeimbangkan tanggung jawab pribadi sebagai ibu rumah tangga, isteri dan aktifitas sebagai profesional ditambah lagi isu perbedaan gender dalam konseptualisasi sebagai pemimpin adalah tantang­ an yang dihadapi perempuan dalam posisi kepemimpinannya. Jelaslah bahwa wanita membutuhkan kesempat­ an untuk mengembangkan kompetensi kepemimpinan tersebut dalam lingkungan yang dapat diakses dan peka terhadap tantangan yang dihadapinya. Melihat dari itu semua LMI Indonesia mengadakan seminar yang bertema “Women Entrepreneurs & Leadership Seminar”. Seminar sehari yang diadakan pada 10 September 2013 di Hope Town Function Hall, Kuningan Place, Jakarta ini dihadiri sekitar 100 orang wanita dari berbagai latar belakang bisnis yang berbeda. Seminar yang dikemas berbeda dari seminar-seminar yang ada diharapkan dapat menginspirasi para peserta untuk langsung action, karena peserta diberikan buku Plan of Action (rencana tindakan) yang berisi daftar tujuan yang ingin dicapai yang harus diimplementasikannya. “Para wanita yang hadir disini, berharap bisa lebih maju dan harus mempunyai itikad yang mau berubah dan juga harus terus melakukan inovasi serta melakukan perubahan-perubahan untuk kebaikan dan tekad yang kuat untuk tidak mudah menyerah. Jadi ini penting sekali sebagai perilaku seorang entrepreneur untuk menjadi pengusaha maupun pemimpin,” ujar DR. BRA Mooryati Soedibyo, pendiri PT Mustika Ratu, Tbk. Harapannya wanita Indonesia menjadi pribadi yang kuat dan tidak mudah menyerah dalam menghadapi berbagai permasalahan. Karena wanita memiliki emosional attitude yang kuat, pemikiran-pemikiran dari keinginannya yang maju dan kesabaran yang tidak mudah menyerah adalah salah satu bakat secara psikologis bahwa wanita bisa sukses dan maju di bidang apapun. l Kris Human Capital Journal n No. 27 n Tahun III n 15 September - 15 Oktober 2013 11 12 Human Capital Journal n No. 27 n Tahun III n 15 September - 15 Oktober 2013 Human Capital Journal n No. 27 n Tahun III n 15 September - 15 Oktober 2013 13 Cover Story Bagaimana Cara Mengidentifikasi T Talent Management telah menjadi pilihan strategi dalam manajemen sumberdaya manusia perusahaan-perusahaan terkemuka dalam beberapa dekade terakhir. Salah satu isu sentral dalam Talent Management adalah bagaimana mengidentifikasi talent. Salah mengidentifikasi talent tentu akan berakibat buruk bagi kemajuan perusahaan. 14 Human Capital Journal n No. 27 n Tahun III n 15 September - 15 Oktober 2013 Cover Story Talent? P entingnya talent jelas tidak perlu diragukan lagi bagi keberhasilan sebuah organisasi dalam mewujudkan visi, misi, dan sasaran-sasaran strategisnya. Telkom Indonesia, misalnya, membangun Sistem Talent Management dengan standar tinggi untuk menopang kemajuan bisnisnya, termasuk untuk mendukung ekspansi global Telkom melalui Telkom International (Telin). Semua posisi kunci dari berbagai jabatan di Telkom maupun Telin diisi oleh para talent, yang mere­ ka sebut dengan Global Talent. Dalam ba­nyak hal, tutur VP Human Capital Telkom Sofyan Rohidi, MBA, pengembangan para talent tersebut dilaksanakan melalui Telkom Corporate University (Telkom CorpU). Perusahaan raksasa Indonesia Pertamina, yang berhasil menduduki posisi ke-122 dalam daftar perusahaan terbesar di dunia Fortune Global 500 2013 dengan pendapatan US$70,9 miliar dan laba bersih US$2,8 miliar, yang memulai program transformasi tahun 2006, juga memilih Talent Management sebagai strategi utamanya di bidang manajemen sumberdaya manusia. Pertamina telah menyusun HR Blueprint tahun 2010, dengan menegaskan visi HR (Human Resources) Pertamina adalah: to be a strategic business partner and grow talent for Pertamina to become Worldclass NEC (National Energy Company). Visi ini secara gamblang menjelaskan bahwa fokus fungsi HR Pertamina adalah menumbuh-kembangkan para talent untuk mendukung keberhasilan Pertamina menjadi Worldclass NEC. Dalam hal Talent Management ini, Pertamina mengakui bahwa faktor kritikal yang harus diperhatikan adalah bagaimana mendefinisikan talent, dan berikutnya adalah mengembangkan metoda paling baik untuk mengidentifikasi dan mendapatkan talent. Pertamina terus mengembangkan, mengevaluasi, dan menyempurnakan konsep dan praktik Talent Management untuk menda­ patkan model terbaik. Sejujurnya, cara mengidentikasi talent telah menjadi pekerjaan ru- mah fungsi HR sejak lama. Mengacu kepada World English Dictionary, talent didefinisikan sebagai orang yang memiliki innate ability atau aptitude di atas rata-rata. Ada yang menerjemahkan talent dengan karyawan potensial atau kar­yawan berbakat. Tampaknya, istilah yang terakhir ini lebih banyak dipakai oleh perusahaan-perusahaan di Indonesia. Menarik untuk kita simak sebuah tulisan di Gallup Business Journal yang ditulis oleh Marcus Buckingham dan Curt W. Coffman. Mereka mengatakan, lazimnya kita mengaitkan talent hanya dengan pesohor terkenal. Michael Jordan dalam dunia basket, misalnya. Kemampuan bermain basketnya sangat istimewa, tetapi banyak pemain basket lainnya yang juga hebat seperti dia. Tetapi, senjata utamanya adalah talenta yang dimilikinya. Begitu juga dengan bintang film Robert De Niro atau pemain golf langganan jawara dunia Tiger Woods. Mereka seperti dirahmati dengan anugerah istimewa. Bagi banyak orang, talent adalah orang-orang spesial, langka, berbeda dibandingkan manusia lainnya. Pokoknya dia bukanlah dari dunia kita. Para manajer hebat tidak setuju dengan definisi talent seperti ini. Hal itu terlalu sempit, terlalu terspesialisasi. Mereka mendefinisikan talent sebagai pola pikir, perasaan atau perilaku berulang-ulang yang bisa diterapkan secara produktif. Penekanannya di sini, ujar Buckingham dan Coffman, terjadi berulang-ulang. Talenta Anda adalah perilaku produktif yang sering Anda lakukan. Anda memiliki saringan mental yang menggerakkan Anda, mendorong Anda untuk menaruh perhatian kepada beberapa stimulan, sementara orang lain tidak menyadarinya, bahkan tidak memperhatikannya. Kemampuan Anda untuk secara insting mengingat nama-nama, ketimbang wajah orang, juga sebuah talent. Kebutuhan Anda untuk mengurutkan secara abjad rak bumbu masak dan Human Capital Journal n No. 27 n Tahun III n 15 September - 15 Oktober 2013 15 Cover Story memberi kode warna lemari pakaian Anda juga sebuah talent. Begitu pula jika Anda menyukai teka-teki silang, senang mengambil risiko atau ketidaksabaran Anda. Pokoknya, pola perilaku berulang yang bisa diterapkan secara produktif disebut talent. “Kunci untuk meraih ki­nerja ekselen, tentunya, dengan menemukan kesesuaian antara talenta yang Anda miliki dengan peran yang harus Anda emban,” tegas Buckingham. Definisi talent seperti ini bersifat sangat netral. Ia membantu para manajer yang hebat menemukan para talent. Agar orang bisa berkinerja ekselen untuk setiap peran tentunya membutuhkan talent tertentu – membutuhkan pola berulang dalam berpikir, merasakan atau berperilaku. Dengan perkataan lain, seorang perawat yang hebat adalah ta­ lent. Sama halnya juga dengan pengemudi truk, guru, pembantu rumah tangga, pramugari yang hebat… Proses Mencari Talent Lantas, bagaimana mengidentifikasi bahwa seorang karyawan tergolong talent atau bukan? Beberapa perusahaan mendefinisikan para manajer ke atas dianggap sebagai talent. Jadi, talent di sini diidentikkan dengan mereka-mere­ ka yang menduduki jabatan struktural dalam perusahaan. Hal ini tentu tidak sepenuhnya benar, karena, boleh jadi, mereka yang kini menduduki jabatan manajer ke atas tidak memiliki potensi memadai untuk sukses, baik di jabatan saat ini maupun di jabatannya yang akan datang. PT Menara Kadin Indonesia (MKI) pernah menemukan hal semacam ini sewaktu melakukan asesmen untuk sebuah perusahaan multinasional yang ingin memetakan siapa dari pejabat perusahaan yang bisa dipromosikan menjadi direktur di masa depan. Asesmen dilakukan terhadap hampir 20 General Manager dan Senior Manager perusahaan, termasuk menggunakan metode asesmen 360 derajat. Setelah melalui proses analisis potensi, hasilnya sangat mengejutkan bagi jajaran manajemen perusahaan. Calon yang digadanggadang akan dipromosikan menjadi direktur ternyata memiliki potensi yang terbatas untuk sukses mengemban jabatan direktur tersebut. “Mungkin saja dia dianggap sukses menjabat General Manager, tetapi kesuksesan tersebut terjadi lebih karena kemampuannya berkomunikasi de­ ngan anak buah dan rekan kerja. Tetapi, kemampuannya untuk berpikir lebih strategis dan menghadapi permasalahan yang lebih kompleks sangat terbatas,” ujar Drs. Rudy Gantika, MPsi, Senior Consultant MKI. Dalam rapat validasi dengan manajemen, lanjut Senior Consultant MKI lainnya Dra. Winny Windrawati, MPsiT, kesimpulan hasil 16 Human Capital Journal n No. 27 n Tahun III n 15 September - 15 Oktober 2013 asesmen tersebut disetujui oleh manajemen. “Manajemen bersyukur bisa memperoleh hasil asesmen tersebut, karena kalau tidak, mereka pasti salah dalam mempromosikan seseorang. Dampaknya pasti sangat merugikan perusahaan,” tegasnya. Assessment Center merupakan metode paling komprehensif untuk mengidentifikasi talent. Analisis potensi melalui test psikologi dikombinasikan dengan role play, presentasi, leaderless group discussion, dan feedback 360 derajat mampu memberikan gambaran yang cukup akurat tentang potensi dan kompetensi seseorang yang diases (assessee). Biaya Assessment Center relatif mahal, tetapi cukup setimpal dengan kualitas asesmen yang dihasilkan. Tapi, Rudy dan Winny mengingatkan untuk hati-hati dalam melaksanakan Assessment Center, karena akurasi hasil asesmen sangat ditentukan oleh metode asesmen yang dipergunakan dan jam terbang dari para asesornya. Jam terbang di sini berguna untuk mengamati dan mendalami hasil asesmen, di sam­ ping untuk menerjemahkan persyaratan kompetensi yang dibutuhkan jabatan ke dalam metode dan substansi asesmen. “Pengalaman kerja asesor sebelumnya di berbagai posisi manajerial maupun dalam melakukan asesmen sangat berguna untuk menghasilkan hasil asesmen yang akurat,” tukas Winny. Metode lain yang juga sangat komprehensif dalam mengidentifikasi talent adalah metode Human Asset Value (HAV) Mapping, di mana karyawan atau pejabat perusahaan dipetakan berdasarkan kinerja di sumbu X (horizontal) dan kompetensi atau potensinya di sumbu Y (vertikal). HAV terdiri dari 9 matriks atau grid, yaitu: Stars (Kinerja tinggi, Kompetensi/Potensi tinggi), Prince-inWaiting (Kinerja rata-rata, Kompetensi/ Potensi tinggi), Eagles (Kinerja tinggi, Kompetensi/Potensi rata-rata), Misfits (Kinerja rendah, Kompetensi/Potensi tinggi), Cadre (Kinerja rata-rata, Kompetensi/Potensi rata-rata), Workhorses Cover Story (Kinerja tinggi, Kompetensi/Potensi rendah), Critical List (Kinerja rendah, Kompetensi/Potensi rata-rata), Foot Soldiers (Kinerja rata-rata, Kompetensi/ Potensi rendah), dan No Hopers (Kinerja rendah, Kompetensi/Potensi rendah). Istilah-istilah di atas mungkin saja berbeda antar perusahaan, tetapi pada dasarnya setiap matrik tersebut berbeda satu sama lain – baik dari sisi kinerja maupun potensi/kompetensi. Mereka yang disebut talent dalam HAV Mapping adalah Stars (prioritas pertama), diikuti dengan Prince-in-Waiting dan Eagles. Mereka inilah yang menjadi fokus retensi dan pengembangan dalam manajemen SDM perusahaan. HAV Mapping memiliki tingkat obyektifitas yang tinggi karena bersifat kuantitatif. Untuk bisa menggunakan HAV Mapping, maka perusahaan perlu memiliki sistem pengukuran kinerja dan kompetensi/potensi yang terukur. Peng­ ukuran kinerja idealnya menggunakan sekumpulan KPI (Key Performance Indicator) dari setiap karyawan yang harus dipetakan, lengkap dengan target kinerja yang harus dicapai dalam setahun. Agar bisa mendapatkan angka kinerja tunggal, seyogyanya dibuatkan bobot dari setiap KPI tersebut (total bobot KPI 100%). Di setiap akhir tahun akan diperoleh nilai kinerja dari karyawan tersebut (dalam bentuk angka tunggal). Supaya lebih valid hasilnya, pemetaan kinerja dilakukan berdasarkan rata-rata nilai kinerja karyawan dalam 2 tahun atau lebih. Prasyarat kedua untuk menggunakan HAV Mapping, perusahaan memiliki sistem pengukuran kompetensi ataupun potensi karyawan. Caranya, setiap karyawan memiliki Standar Kompetensi Jabatan (SKJ) atau profil kompetensi jabatan, yaitu persyaratan kompetensi yang harus dipenuhi oleh karyawan. Persyaratan kompetensi tersebut bisa saja kombinasi kompetensi teknis (hard com- petency) dan perilaku (soft competency) atau bisa saja hanya menggunakan kompetensi perilaku – tergantung kebijakan perusahaan. Agar bisa menghasilkan nilai kompetensi tunggal, maka seluruh kompetensi tersebut dibuatkan bobotnya (total bobot 100%). Melalui proses asesmen, nilai tunggal kompetensi karyawan bisa diperoleh. Berbeda dengan kinerja, penilaian kompetensi lajimnya dilakukan tidak setiap tahun, tetapi bisa 2-3 tahun sekali karena cukup merepotkan dan cukup mahal bila dilakukan melalui Assessment Center. Beberapa tahun terakhir, banyak perusahaan yang menyediakan test kompetensi online untuk mengukur kompetensi atau potensi seseorang. Selain lebih murah, hasilnya juga lumayan akurat dan bisa diperoleh dengan cepat. Hanya saja, perusahaan tidak bisa melakukan customisasi kompetensi yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan karena template test online yang bersifat Human Asset Value Mapping Low Performance High Potential 5. Close monitoring and regular counseling Urgently reassign or redesign job scope Low Performance Average Potential 7. Potential Critical List – Needs salvaging Average Performance Average Potential High Performance High Potential 4. 9. Why are they still in the organization? Plan exit Foot Soldiers – monitoring needed Set clear performance targets Monitor performance closely Promote Constantly expand job scope & provide greater challenge Specialized training for gaps in job skills High Performance Average Potential 3. Eagles – delivers consistently Set challenges to sieve out this group Mentor and train Average Performance Low Potential 1. Stars – ready to fly No hopers – pull in the plug Stress-test with more challenging assignments Increase scope of experience Manage expectations Cadre – the typical employee Close monitoring and regular counseling Re-look at skills and job scope Low Performance Low Potential 2. Prince-in-waiting – more time needed Misfits – attitudinal or job fit issues Average Performance High Potential 8. Manage expectations Consider for promotion for related areas Test for capability outside core competence High Performance Low Potential 6. Workhorses – keeps the show going Recognize achievements and motivate Train to update skills Performance Human Capital Journal n No. 27 n Tahun III n 15 September - 15 Oktober 2013 17 Cover Story standar. Lain halnya terkait potensi, test online bisa memberikan informasi yang memadai tentang potensi diri seseorang. Dalam menggunakan HAV Mapping, perusahaan bisa mengatur sedemikian rupa batasan score atau persentase score dari kinerja dan kompetensi/potensi dalam rangka menyaring jumlah pegawai yang bisa dikategorikan sebagai talent. Sebagai contoh, bisa saja batas bawah kinerja tinggi adalah 97% atau 97. Artinya, hanya mereka yang berkinerja di atas 97, dimasukkan sebagai berkinerja tinggi. Lalu, batas bawah berkinerja sedang, 80% atau 80. Di bawah 80, otomatis dianggap berkinerja rendah. Begitu pula dengan batas bawah kompetensi pada sumbu Y. Ringkasnya, perusahaan bisa saja menggeser-geser batas bawah dari matriks HAV Mapping dalam upaya mendapatkan jumlah talent berkualitas yang diinginkan. mudah dipahami, dan menarik. Untuk memperkuat hasil Talents Mapping dilakukan pula Personal Strengths Statement, yakni untuk mengetahui minat peserta dengan memilih beberapa kegiatan sesuai dengan yang dirasakan peserta dari 114 klaster kegiatan yang sudah dibakukan. Kedua asesmen di atas membutuhkan waktu masing-ma­ sing 30 (tiga puluh) menit secara online. Adapun Laporan hasil kedua asesmen di atas kemudian diintegrasikan ke dalam bentuk diagram yang dikenal dengan Talents Mapping Tool nama Strength Cluster Map. Mengacu kepada konsep Gallup, terdapat 34 bakat dominan manusia (lihat box: Bakat Dominan Manusia). Dari bakat dominan manusia tersebut, orang diminta mengurutkan bakat dominan dirinya dan memilih 7 bakat paling do­minan. Bakat yang telah disa­ ring tersebut merupakan kekuatan yang seyogyanya dikembangkan dan didayagunakan. Langkah berikutnya, yang sa­ ngat strategis terkait pendayagunaan kekuatan tersebut, adalah menyesuaikan pekerjaan dan jabatan seseorang dengan bakatnya itu. Orang yang bekerja sesuai dengan bakatnya diyakini lebih produktif, lebih menikmati dan mencintai pekerjaannya serta terhindar dari bahaya stress. Alat bantu penilai kesesuaian bakat dengan persyaratan jabatan tersebut diberi nama TM-Job Mapper. Seiring dengan kemajuan dunia bisnis yang memerlukan hasil asesmen dalam jumlah banyak dan cepat, maka mantan eksekutif Astra Rama Royani, yang lebih akrab disapa dengan Abah Rama, mengembangkan aplikasi atau tool Talents Mapping. Aplikasi ini terinspirasi dengan konsep Strength Base yang dikembangkan Gallup di Amerika Serikat. Gallup sendiri mengembangkan alat bantu untuk mengetahui kekuatan (strength) seseorang dengan memperkenalkan Gallup Strength Finder. Di saat Gallup belum sampai kepada aplikasi yang bisa dipergunakan secara luas, Abah Rama dan teamnya telah mengembangkan aplikasi Talents Mapping. Talents Mapping merupakan alat asesmen untuk menggali bakat (karakteristik produktif) dan potensi kekuatan seseorang dengan hasil yang lengkap, 18 Human Capital Journal n No. 27 n Tahun III n 15 September - 15 Oktober 2013 “Ini merupakan software untuk membantu manajemen atau pihak HRD dalam memilih orang yang tepat untuk suatu posisi dengan menggunakan dua kriteria, yaitu kumpulan bakat dominan dan juga kumpulkan aktivitas yang diperlukan untuk posisi jabatan yang ingin diukur,” tutur Abah Rama. Tampil­ an yang disajikan diberikan dalam bentuk matriks dimana dapat diketahui kesesuaian seseorang terhadap jabatan yang diukur. Dalam pemanfaatan software, dibutuhkan analisis aktifitas jabatan yang sederhana untuk mendapatkan profil aktivitas dari suatu jabat­ an, dan kemudian dengan mengetahui karakter bakat yang dibutuhkan bagi mereka yang menduduki jabatan tesebut pada akhirnya akan diketahui keseuaian potensi seseorang terhadap jabatan dimaksud. Melalui software ini, HRD dapat mensimulasikan kesesuaian karyawannya pada suatu jabatan, sehingga akan ba­ nyak membantu dalam hal penempatan, pengembangan, dan perencanaan karir karyawan. Aplikasi Talents Mapping dikembangkan dengan menganut filosofi bahwa setiap orang bersifat unik dan memiliki kekuatan, yang kalau didayagunakan secara optimal, orang tersebut akan sangat produktif. Asesmen ini juga mampu mengidentifikasi potensi sese­ orang untuk sukses menjadi pemimpin. Tidak semua orang punya kekuatan untuk memimpin. Menjadi pemimpin pun terbagi-bagi ke dalam beberapa jenis pemimpin. Ada pimpinan yang bersifat strategis, tetapi belum tentu memiliki kemampuan memerintah (command) yang hebat. Begitu pula sebaliknya. Maka, kenalilah kekuatan dirimu, karena hal itu menjadi awal dari sukses dalam meraih keberhasilan dalam hidup ini. l Cover Story 34 Box 1 34 Strength Cluster Cluster Utama Relating – berhubungan dengan orang lain Cluster Adaptability Keterangan Connectedness Developer Emphaty Harmony Includer Individualization Positivity Relator Impacting – mempengaruhi orang lain Activator Setelah melakukan riset yang panjang Gallup – dan diaplikasikan di Indonesia oleh Abah Rama – maka bakat setiap orang bisa dikelompokkan menjadi 34 cluster, sebagai berikut: Hidupnya untuk bereaksi dan cepat tanggap Tetap tenang meyakinkan dalam situasi yang tidak menentu Memiliki spontanitas Dapat mencairkan kebekuan suasana saat terjadi hal mendadak Mudah menerima karena kesalingterkaitannya makhluk ciptaan Tuhan Baginya setiap ada kesulitan pasti ada hikmahnya Menurutnya setiap kejadian pasti ada maknanya Sensitif terhadap "invisible hand" Senang melihat kemajuan orang Senang membantu orang Menurutnya membantu orang juga akan membantu dirinya Suka dengan tugas memilih dan memberikan penghargaan pada yang terbaik Dapat "mendengarkan" pertanyaan yang tak terungkap Mengerti emosi/perasaan yang sedang dialami seseorang Memiliki kalimat dan nada yang tepat dalam mengungkapkan perasaan orang lain Menangis adalah bagian dari hidupnya Sulit bicara kalau tidak setuju karena khawatir akan menimbulkan konflik Berusaha mencari kesamaan yang mendasar apabila ada perbedaan Terbuka terhadap cara pandang yang berbeda Selalu berusaha mengerti pendapat orang lain Menghindari yang kelompok eksklusif Baginya semua orang sama pentingnya tak boleh diabaikan Selalu ingin memperbesar kelompok dan merangkul semua orang Mudah menerima bukan karena menerima perbedaan tapi menghargai persamaan Pengamat jeli dari karakter seseorang Baginya masing-masing orang memiliki kualitas yang berbeda Hebat dalam memilih orang Memiliki intuisi tentang perlakuan yang paling sesuai untuk masing-masing orang Membawa suasana gembira Tidak pernah berputus asa Selalu berpikir positif Antusiasnya membawa semangat terhadap lingkungan “Nggak ada loe nggak rame“ Senang membangun ikatan yang tulus dengan temannya Mendapatkan kegembiraan dan kekuatan ketika berada di dekat teman-temannya Selalu ingin tahu perasaan dan tujuan teman anda Senang bersahabat Tidak sabar bertindak Salah bukan masalah karena disitu kita bisa belajar Dia dapat membuat segala sesuatunya terjadi Maunya ambil tindakan segera walaupun infonya belum cukup Suka mendesak,mendorong-dorong, karena tidak sabar menunggu ”JUST DO IT” Human Capital Journal n No. 27 n Tahun III n 15 September - 15 Oktober 2013 19 Cover Story Command Communication Competition Maximizer Self Assurance Significance Woo Striving – memiliki motivasi diri yang kuat Achiever Arranger Belief Consistency 20 Human Capital Journal n No. 27 n Tahun III Suka memimpin dan membuat keputusan Style-nya mendominasi, memaksakan kehendak Berani tatap muka langsung Berani mengambil alih pimpinan/ tanggung jawab Berpendirian teguh (persistent)/keras kepala Ceritanya menarik Bahasanya mudah dipahami Dapat memberi angin segar pada idea yang statis Kata-katanya dramatis dan berdaya pikat Dunianya menang atau kalah Selalu ingin lebih baik dari yang lain dan berusaha menjadi nomor satu Tidak mau kalah Senang kalau prestasinya bisa diukur Tertarik untuk mengambil yang sudah jalan, untuk dimaksimalkan Rata-rata tidak cukup baginya, harus yang istimewa Suka berkumpul dengan orang orang hebat Selalu ingin sempurna/perfektionis dalam hal prestasi Memiliki "inner authority" untuk menenangkan rekan-rekannya Memiliki aura dari kekuatannya yang tersembunyi Dia tahu dan yakin akan kemampuannya menghadapi tantangan dan mengambil keputusan Memiliki indera keenam Maunya bergabung dengan orang sukses dan profesional Berdiri di depan publik memberinya semangat Senang menonjolkan kekuatannya Baginya reputasi itu penting MPO – Mencari Perhatian Orang Lain Senang berinteraksi dengan orang Jarang kehabisan omongan Penasaran kalau tidak menyapa orang di sampingnya walau belum dikenal Puas kalau dapat memecahkan kebekuan pembicaraan Kerja keras adalah motivasinya Tidak puas kalau tidak ada hasil Betah bekerja berjam-jam Merasa "hidup" dalam lingkungan penuh kerja Dapat melihat bagaimana orang dengan berbagai macam kekuatan dapat bekerjasama Motifnya "pasti ada cara lain“ Senang mengatur yang kompleks dan beragam Dapat memilih konfigurasi yang paling produktif Komitmennya sangat kuat karena keteguhannya menjaga tata nilai utamanya Mengutamakan kepentingan orang lain Bermanfaat bagi dunia adalah tujuannya Mengutamakan keluarga Berintegritas dan sukses bukan sekedar diukur dari materi Adil, tidak ingin berpihak Suka dengan lingkungan yang konsisten sesuai dengan aturan yang berlaku Baginya semua orang punya kesempatan dan hak yang sama Pandai membuat peraturan yang adil n 15 September - 15 Oktober 2013 Cover Story Deliberative Discipline Focus Responsibility Restorative Thinking – bekerja cerdas Analytical Context Futuristic Ideation Input Intelection Cermat karena kecurigaan dan kehati-hatiannya "What if"-nya muncul karena prasangka Tidak nyaman kalau membuat keputusan yang asal-asalan Kurang suka "menonjol“ Senang mengatur hal-hal rutin agar efisien Senang membuat sistem dan prosedur Hidupnya rapih teratur Mementingkan ketepatan waktu agar sesuai dengan yang direncanakan Perfeksionis dalam hal keteraturan Secara insting sangat menghargai waktu karena tidak mau fokusnya terganggu Selalu membutuhkan tujuan Secara naluri memilih tindakan yang sesuai dengan arah yang telah ditentukan Bertindak efisien karena tidak mau usahanya yang terarah terganggu Selalu memenuhi janjinya Merasa nama baiknya dipertaruhkan apabila berjanji Baginya tugasnya harus tuntas, maaf saja tidak cukup Apabila melakukan kesalahan akan diperbaiki tak perduli waktu dan biaya Senang menganalisis, mendiagnosa dan memecahkan masalah Puas kalau bisa mengembalikan sesuatu ke fungsi semula Semangatnya bahkan timbul kalau menemukan masalah baru Menghadapi masalah yang berulang-ulang semakin bersemangat Baginya kecermatan lebih penting daripada tepat waktu karena hanya data yang tepatlah yang dapat dipercaya dan diolah Hebat dalam menganalisis Senang mencari pola dan keterkaitan data Objektif tidak berpihak karena berdasarkan fakta Selalu membutuhkan latar belakang dari tugas yang diberikan kepadanya Suka dengan studi kasus dan sejarah Suka dengan tugas membuat review dan riset Butuh orientasi kalau menghadapi situasi yang baru Apa yang terjadi kalau saya mengambil yang ini? Berpikiran yang jauh ke depan Pemimpi tentang produk lebih baik, kehidupan lebih baik, team yang lebih baik, dunia yang lebih baik Memiliki banyak pilihan tentang kemungkinan masa depan Senang melihat melampaui cakrawala Innovatif dan kreatif Pembuat konsep Senang dengan diskusi kelompok Selalu mencari hubungan antara idea satu dan lainnya Ingin tahu segala hal karena merasa tidak pernah cukup tahu Ingin mengumpulkan segala hal yang menarik bagimu Senang melakukan riset karena keingintahuannya Senang membaca kamus atau ensiklopedia Senang apabila diberi tugas untuk memikirkan sesuatu Memiliki kesenangan berpikir dan memahami Suka dengan diskusi intelektual khususnya philosophy Menikmati saat saat kesendiriannya untuk berpikir Human Capital Journal n No. 27 n Tahun III n 15 September - 15 Oktober 2013 21 Cover Story Learner Strategic 5 M Senang pada bidang yang dinamis Senang belajar Baginya yang penting adalah proses belajarnya bukan hasil akhirnya Senang menghadapi tantangan untuk mempelajari sesuatu What if?-nya timbul karena dapat "melihat” banyaknya pilihan jalan Dapat melihat pola berdasarkan pengalaman maupun data Dapat memilah diantara kekusutan dan memilih jalan yang terbaik Sumber: LeadPro, diolah Box 2 5 Kunci Utama Talent Management engacu kepada tulisan pada Forbes Insights de­ 3. Training dan Pengembangan yang Ditarget­ ngan judul Essential Tools of Talent Management kan. Dengan makin selarasnya talent dengan strategi, oleh Bill Millar, perusahaan perlu untuk mengperusahaan bisa mulai menangani tantangan terhadap geser program Talent Management dari yang bersifat ad talent yang lebih spesifik. Yang paling utama, tentunya, hoc menjadi lebih strategic untuk membantu menggapai menggiatkan program training dan pengembangan. sasaran bisnisnya. Beberapa hal berikut perlu dipertim4. Identifikasi dan Retensi Talent. Sejalan dengan bangkan oleh para pemimpin bisnis untuk diimplementaprogram training dan pengembangan yang dilaksanasikan: kan, perusahaan yang bertumbuh dengan pesat perlu 1. Matriks yang Obyektif. Matriks kinerja jelas sangat memastikan bahwa para talent puas dan terikat (endibutuhkan. Perusagaged) dengan perusahaan perlu mendefihaan. Perlu diupayakan nisikan apa indikator keseimbangan kerja dan keberhasilan untuk hidup, kompensasi yang setiap jabatan dan kompetitif, arahan stra­ bagaimana kiner­ tegis, dan berbagai variaja diukur. Setiap bel lainnya. Perusahaan karyawan harus perlu untuk proaktif memahami hal tersemengidentifikasi hal-hal but dan berusaha yang tidak memuaskan mencapainya. para talent dalam beker­ 2. Keselarasan ja. Sebab, sekali tidak Strategis. Sangat puas, seringkali terlamsering talent diperbat untuk memperbaik­ lakukan seadanya. inya kembali. Menurut survey 5. Perencanaan Ka­ The Lehman Brothers Anniversary: yang dilakukan untuk Kesalahan Talent Management membuat bangkrut rir. Begitu proses talent The Talent Imperaperusahaan menjadi mative, kurang dari sepersepuluh eksekutif perusahaan tang, perusahaan bisa mulai untuk menambah elemenberskala menengah yang mengatakan strategi talent peelemen yang bertujuan untuk menciptakan terobosan rusahaannya diselaraskan dengan keseluruhan rencana kinerja – bukan lagi hanya sebatas peningkat­an kiner­ strategis perusahaan. Ini bisa menjadi kesalahan fatal, ja. Untuk itu, para talent perlu diberikan jalur karir karena rencana strategis tersebut harus dieksekusi oleh yang jelas – dengan berbagai persyaratan yang harus sumberdaya manusia. Sehingga, mengintegrasikan dicapai. Ini akan membuat mereka terus terpacu untuk talent dengan perencanaan strategis menjadi sangat berprestasi dan membuat pencapaian-pencapaian baru penting dan memudahkan upaya optimalisasi kinerja. dalam perusahaan. l 22 Human Capital Journal n No. 27 n Tahun III n 15 September - 15 Oktober 2013 Cover Story Apa Kata Mereka? Robertus Bambang Gunawan, SH. MM PT. Mitra Cakrawala Internasional GEP level 3 untuk level Division Head setingkat Senior manager – GM dengan bekerjasama dengan lembaga pendidikan yang bersifat strategik. Kedua adalah Perspektif Budaya (the culture perspective) yang melihat talent sebagai sebuah pola pikir dan aktivitas yang menonjol, dengan memilik nilai nilai budaya yang ada sebagai pondasi talent dan berikutnya adalah Perspektif Perencanaan SDM (The HR Planning Perspective). Menurut Bambang, talent ibarat ‘bahan bakar’ yang mendorong mesin organisasi untuk menghadapi persaing­an global. “Selama ini manajemen perusahaan memang sangat concern pada talent management melalui identifikasi, pengembangan dan manajemen portfolio talenta yaitu jumlah, tipe dan kualitas para karyawan yang akan mencapai sasaran operasional stra­tegis perusahaan secara efektif,” tukasnya. Yang terpenting adalah adalah komitmen yang tinggi pada para talent sebagai aset perusahaan yang termahal. Komitmen ini diwujudkan dalam berbagai level management talent, dari tahap identifikasi, pengembang­an, penem­ patan, optimalisasi kinerja, hingga pemberian reward yang memadai dan memuaskan. Diakuinya, hambatan yang muncul di antaranya tidak ditemukan talent yang betul-betul sesuai dengan kebutuhan suksesi perusahaan. “Namun, hal ini dapat diatasi melalui program pelatihan secara intensif,” Bambang menjelaskan. Hambatan lain yang muncul adalah saat rekrutmen awal, metode suksesi untuk merekrut, mempertahankan karyawan yang berkualitas baik, dan sistim dan identifikasi hasil kinerja terkait Performance Appraisal. “Kami masih mengembangkan dan menyempurnakan talent di perusahaan kami yang memiliki unit bisnis yang berbeda di bidang coal mining, multifinance, dealership truck, dan drilling services. Karyawan yang memiliki talent dapat berkembang dengan baik, dan lalu mereka memberikan kontribusi yang luar biasa pada kinerja perusahaan baik KPI Organisasi dan KPI Individu sebagai tolak ukurnya,” ujar Bambang yang berharap dengan tingkat talent yang tinggi akan mengarah kepada tingkat fleksibilitas organisasi, produktivitas dan profit yang maksimal, growth and sustainable. l Talent Ibarat ‘Bahan Bakar’ T alent Management (TM) merupakan sebuah proses manajemen SDM yang terkait 3 proses yaitu mengembangkan dan memperkuat karyawan baru pada pertama kali masuk perusahaan (Onboarding), mengembangkan karyawan yang sudah ada diperusahaan dan menarik sebanyak mungkin karyawan yang memiliki kompetensi, komitmen, karakter untuk bekerja dengan baik. “Karena itu karyawan yang diplot menjadi talent adalah karyawan yang memiliki potensi untuk berkembang dan yang bersangkutan mempunyai hasrat kuat untuk tumbuh dan berkembang,” ujar Robertus Bambang Gu­ nawan, Director Legal, Human Capital and Corporate Affairs di holding PT. Mitra Cakrawala Internasional juga kandidat doktor Ilmu Manajemen Universitas Airlangga. Kemudian, secara periodik manajemen perusahaan memonitor berbagai kelebihan yang dimiliki karyawan. Dari monitoring tersebut dapat diidentifikasi karyawan yang mempunyai talent, dengan berbagai potensi spesifik yang kemudian ditumbuh-kembangkan melalui rekayasa TM. “Dengan optimal, kami mengukur program aquizition, training and development, promosi dan mutasi karyawan dalam satu departemen, divisi dalam perusahaan maupun antar perusahaan dalam satu group atau holding,” ujarnya. Diakui Bambang, dalam pengembangan talent pihaknya sedang mengembangkan 3 perspektif yaitu Perspektif Proses TM harus mengoptimalkan individu dalam organisasi dan sistim talenta individu untuk menggali kemampuan yang ada. “Diklat kami memiliki jenjang ONE (Orientation New Employee), yaitu pembekalan pengenalan bagi karyawan yang baru masuk,” papar Bambang lagi. Dilanjutkan jenjang GEP (Golden Employee Program) bagi karyawan yang berpengalaman kerja 1-3 tahun mengikuti GEP level 1 bersifat hard skill. Kemudian, GEP level 2 untuk calon Dept. Head atau Manager, yaitu materi soft skill dan Human Capital Journal n No. 27 n Tahun III n 15 September - 15 Oktober 2013 23 Cover Story Apa Kata Mereka? Stefanus.G. Wardjono Head of HR Division Bank Artha Graha para talent berupa pelatihan dan pengembangan serta pendidikan formil. “Kami berikan pendidikan tidak hanya bersifat knowledge skill training, tapi juga akademis, misalnya mengambil Program Magister,” imbuhnya. Saat ini, Bank Artha Graha memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengambil Program Magister di Universitas Pertahanan Indonesia. Bank Artha Graha juga memberikan kesempatan talent lulusan SMA untuk melanjutkan pendidikan mereka hingga tingkat sarjana. “Kami tidak mengukur talent berdasarkan pendidikan, tapi dari kinerjanya,” tegasnya. Menurutnya, Talent Mapping adalah mengembangkan orang dari bawah dan keberhasilan sebuah organisasi baru bisa terlihat jika bisa mengembangkan sendiri orangorang di dalam hingga mereka menjadi talent dan star. “Yang terpenting buat kami adalah talent itu adalah yang militan, artinya tidak sekadar loyal kepada perusahaan, tapi mampu mengerjakan yang di luar tugas mereka,” kata Stef yang mengaku sudah melakukan pengamatan terhadap talent sejak tahun 2012 lalu. Sejauh ini, Bank Artha Graha menilai cara ini sudah cukup. "Tapi tidak tertutup kemungkinan kami akan selalu mengembangkan alat ukur yang lebih valid. Mungkin hambatannya adalah ketika kami tidak memiliki alat ukur yang tepat misalnya untuk mengukur kompetensi seseorang. Dari sisi penempatan seseorang itu bisa menjadi bias karena bisa saja kami salah mengukur komptensi seseorang sehingga dia ternyata kurang tepat atau pas di posisi tersebut. Penga­ laman yang membuat kami belajar kembali dan selalu belajar bagaimana mendapatkan orang yang tepat untuk mengisi posisi kosong. Memang terkadang ada yang belum siap karena masih ada gap, tapi kami selalu isi gap tersebut sehingga succession plan bisa terlaksana dengan baik,” tukas Stef sambil menjelaskan bahwa kunci sukses mengelola talent adalah dengan memberikan treatment yang berbeda dengan karyawan biasa. l Ratri Suyani Mencari Talent yang Militan S etiap organisasi pasti memiliki orang-orang “bersinar” dalam hal karakter dan kinerja. Karena itu, dibutuhkan pemetaan dan pengelompokan para talent agar mereka bisa dilatih dan dikembangkan potensi mereka sehingga lebih terasah dan mampu menempati atau mengisi posisi yang dibutuhkan. “Kami juga sedang melakukan pemetaan orang-orang tersebut saat ini,” tutur Stefanus.G. Wardjono, Head of HR Division Bank Artha Graha. Pengukuran-pengukuran yang dilakukan Bank Artha Graha diakui Stefanus saat ini masih belum ideal, namun tidak tertutup kemungkinan pengukuran tersebut bisa saja berubah, baik dalam hal alat ukut maupun kompetensi yang dibutuhkan. “Meskipun alat ukur yang kami gunakan belum ideal, tetapi paling tidak sebuah organisasi harus memiliki pemetaan yang jelas, siapa saja para talent-nya. Me­ reka adalah orang-orang yang dapat dikembangkan lebih lanjut,” imbuh pria yang biasa disapa Stef. Menurut Stef, pengukuran dilakukan melalui kinerja karyawan. Misalnya dengan melihat historical data karyawan selama dua tahun berturut-turut bagus dan pantas dikategorikan sebagai talent. Kemudian, para talent tersebut kembali diseleksi melalui assessment center. “Metode asesmen bertujuan untuk melihat kompetensi mereka. Dari hasil asesmen, baru terlihat kompetensi dan kinerja mereka secara teknis. Sedangkan penugasan di luar tugas mereka menghasilkan kompetensi non teknis. Kami berharap sehingga suatu hari mereka bisa dikembangkan sesuai dengan teknis dan non teknis tersebut. Jika ada gap, kami akan berikan kesempatan untuk pelatihan-pelatihan untuk mengisi gap tersebut,” paparnya lagi. Ia menambahkan, perlakuan khusus yang diterima 24 Human Capital Journal n No. 27 n Tahun III n 15 September - 15 Oktober 2013 Cover Story Apa Kata Mereka? M. Ali Mansyur Manager Pengembangan SDM PT. Taspen. para talent,” tambah Ali. Saat ini posisi-posisi yang sempat kosong di Taspen sudah terisi dan yang dibutuhkan sudah siap. “Tadinya memang ada yang kosong, bukan karena tidak ada talent yang bisa menggantikan, tapi talent tersebut sedang dipersiapkan. Orang-orang yang mengisi posisi kosong tersebut adalah mereka yang ikut dalam CLT. Jadi sebenarnya hampir mirip dengan talent mapping,” ujar Ali ketika ditanya bagaimana Taspen menyikapi permasalahan kekosongan posisi beberapa waktu lalu. Saat ditanya apakah pihak manajemen Taspen sering menghadapi hambatan saat mengidentifikasi talent, de­ ngan lugas Ali menjawab bahwa kendala lebih kepada belum maksimalnya dalam melakukan penilaian karyawan. “Di awalawal, kecenderungan menilai karyawan masih belum maksimal. Misalnya jika penilaiannya kurang baik, maka akan dikategorikan baik. Padahal seharusnya tidak begitu. Perlu ada bukti konkrit terhadap penilaian kinerja karyawan. Kami juga sudah menggunakan sistem SAP (System and Application Product in data processing) untuk melakukannya,” ia memberikan penjelasan. Penilaian terhadap talent juga sudah diatur dalam SMK (Sistem Manajemen Kinerja) sehingga tidak bisa dimanipulasi oleh siapapun. Rencananya, semua di sistem ini bisa diakses siapapun di level middle up untuk penilaian. “Jadi tidak bisa memberikan penilaian yang bagus-bagus saja. Dulu memang seperti itu, tapi sekarang tidak lagi,” ujar Ali. Yang menjadi tolak ukur keberhasilan pemetaan talent adalah semakin berani para manager dalam melakukan penilaian. “Selama ini masih abu-abu,” imbuhnya. l Ratri Suyani Penilaian Masih Belum Maksimal T alent merupakan karyawan yang memiliki potensi special. Karena itu seorang talent harus dikelola dengan cara yang berbeda. “Pemetaan talent memang penting meskipun di tempat kami belum menggunakan Talent Mapping,” aku M. Ali Mansyur, Manager Pengembangan SDM PT. Taspen. Sejauh ini, lanjut Ali, Taspen masih melakukan penilaian berdasarkan asesmen. “Kami memang dalam taraf memetakan karyawan yang berpotensi, jadi belum sistematis,” ujarnya. Taspen menilai melalui kompetensi dan kinerja kar­ yawan. Pengukuran berdasarkan kompetensi sudah dilakukan oleh Taspen terutama untuk mengetahui mengukur gap yang ada antara individu dengan KKJ (Kebutuhan Kompetensi Jabatan). Proses pengidentifikasi awal ini untuk menghindari terjadinya pergantian orang yang belum siap ditempatkan di sebuah posisi yang dibutuhkan. “Ukur gap terlebih dulu, jika tidak match atau masih ada yang belum, dicari penyebabnya dan bagaimana cara mengatasinya,” tukas Ali. Ditambahkan Ali, setiap talent atau karyawan berpotensi akan diberikan pelatihan terlebih dulu. Pelatihan yang diberi nama CLT (Corporate Learning Training) merupakan kewajiban dan merupakan proses asesmen para talent. Usai pelatihan CLT, hasilnya akan didiskusikan oleh manajemen untuk mengetahui apakah talenttalent tersebut melaksanakan, memperhatikan atau tidak melaksanakan dan memperhatikan pelatihan yang dibe­ rikan. “Semuanya penting untuk mengetahui kompetensi Human Capital Journal n No. 27 n Tahun III n 15 September - 15 Oktober 2013 25 Cover Story The Importance of Knowing Your Talent S ebelum beranjak lebih jauh, apakah sebenarnya talent itu? Webster mendefinisikan talent sebagai “any natural ability or power”. Ya, talent adalah sebuah sifat dasar, kepandaian dan pembawaan yang dibawa sejak lahir. Setiap orang terlahir dengan bakatnya masingmasing dan ini yang menjadikan setiap individu unik. competencies dan juga capabilities me­ Penting sekali bagi kita untuk me­ reka yang ditampilkan secara nyata dangenali bakat yang ada dalam diri kita. lam keseharian kerjanya. Intinya, hal ini Hal tersebut akan memberi dampak dilakukan untuk menganalisa bakat dan positif pada lingkungan di sekitar kita, potensi masing-masing karyawan yang terlebih jika memang kita mendapat ke­ kelak bisa menambah sempatan untuk bisa value pada pekerjaan memaksimalkannya. yang mereka tekuni. Jika seorang pekerja (Mark Hopkins, head bisa memaksimalkan of assessment developbakat yang dimiliki, ment and talent practentunya akan ada tice at Reed Specialist manfaat pula yang Recruitment). dirasakan oleh pihak Dengan diberperusahaan. Hal lakukannya proses ini bukan hanya PR talent mapping, seorang karyawan Oleh diharapkan perusadalam perusahaan. Ayu Muharningtyas haan bisa mendapat Ada baiknya jika Senior Executive sumber daya yang seperusahaan pun jeli Firstasia Consultants suai dengan tuntutan dalam melihat bakat pekerjaan yang akan apa yang sebenarnya mereka hadapi kelak. Contoh yang bisa dibutuhkan oleh pekerja yang berada diambil adalah, jika perusahaan Anda dalam core position agar kelak bisa secara spesifik bergerak dalam bidang menunjang keberhasilan perusahaan. rekrutmen, maka yang menjadi kunci Tak jarang perusahaan masih salah keberhasilan perusahaan adalah para kaprah dengan mencoba memetakan rekruter yang “handal”. Ukurannya dan mengidentifikasi semua karyawanbukan berapa banyak orang yang bisa nya dari tiap bagian yang ada. Sepatutnya, cukup difokuskan pada posisi-posi- direkrut, akan tetapi kualitas dari para kandidat yang direkrut dan kemudian si penting yang krusial bagi masa depan direkomendasikan pada pihak klien. perusahaan. Ada baiknya jika Anda mengetahui What is talent mapping? Ini adalah kompetensi dasar yang dibutuhkan proses penempatan setiap individu oleh para karyawan yang akan anda dalam perusahaan mengacu pada skills, 26 Human Capital Journal n No. 27 n Tahun III n 15 September - 15 Oktober 2013 hire, salah satu contohnya adalah kemampuan analisa dan keberanian untuk memberi penilaian atas kandidat, karena dengan begitu maka Anda tidak perlu meluangkan terlalu banyak effort untuk bisa mengasah karyawan yang memang tidak mempunyai bakat dalam melakukan judgment secara tegas. Ini merupakan salah satu keuntungan yang bisa Anda peroleh karena pihak perusahaan bisa melakukan penghematan terhadap cost yang dibutuhkan untuk memberi pelatihan pada karyawankaryawan Anda. Bagaimana cara Anda bisa mengidentifikasi talent yang dimiliki oleh karyawan? Salah satunya adalah dengan assessment center. Metode ini adalah yang terbilang simple dan mudah untuk dijalankan. Keuntungan ini pun bisa dirasakan oleh pihak kandidat karena ia bisa mengetahui profesi apa yang sebenarnya cocok bagi dirinya, sehingga diharapkan kedepannya ia bisa mendapat pekerjaan yang memang sesuai dengan bakat dan membuatnya tidak perlu memaksakan diri untuk mengerjakan tugas-tugas yang memang kurang sesuai dengan kemampuannya. Sebagai catatan tambahan, siapakah karyawan yang dikatakan talented? Mereka adalah orang-orang yang bisa menampilkan perilaku kerja yang sejalan dengan bisnis perusahaan, tidak hanya saat ini saja, akan tetapi minimal 3-5 tahun ke depan. Akhir kata, kenali kelebihan yang ada dalam diri Anda semua. Fokus, maksimalkan dan manfaatkan hal tersebut sebaik-baiknya. You cannot be anything you want to be, but you can be a lot more of who you already are (Tom Roth). Selamat menjadi berlian di tempat Anda bekerja! l Firstasia Consultants. Wisma 76 - 18th floor Jl. Letjen S. Parman Kav 76 Slipi, Jakarta Barat P: 62.21.536 66 618 | F: 62.21.536 77 666 | www.firstasiaconsultants.com Profile Irman Gusman Kontribusi Perusahaan Masih Belum Cukup P embangunan di bidang pendidikan harus lebih digalakkan dengan melibatkan semua stake holder. “Kontribusi perusahaan sangat diharapkan. Selama ini banyak perusahaan besar yang menjalin kemitraan dengan dunia akademis atau mengembangkan pendidikan keterampilannya sendiri. Tapi itu belum cukup,” papar Ketua DPD-RI periode 2009-2014 Irman Gusman. Pria berdarah Minangkabau kelahiran 11 Februari 1962 ini memulai karier politiknya sejak tahun 1999 dengan menjadi anggota Majelis Permusyawaratan Rakyat Republik Indonesia (MPRRI) mewakili Sumatera Barat. Kemudian pada Pemilu 2004, ia terpilih sebagai anggota Dewan Perwakilan Daerah Republik Indonesia (DPD-RI) mewakili Sumatera Barat dan menjadi Wakil Ketua DPD-RI bersama Ginandjar Kartasasmita sebagai Ketua DPD-RI periode pertama. Tahun 2009, peraih gelar Master of Business Administration (MBA) dari Graduate School of Business, University of Bridgeport, Connecticut, Amerika Serikat, kembali terpilih sebagai anggota DPD RI mewakili Sumatera Barat dan terpilih sebagai Ketua DPD-RI. Dalam perjalanan karier politiknya, putra pasangan Gusman Gaus dan Janimar Kamili mencurahkan perhatiannya untuk membangun DPD-RI dengan tujuan untuk mempercepat pembangun­an daerah-daerah. Ia dikenal sebagai pejuang daerah yang konsisten pada pemikiran dan cita-citanya yaitu memba­ngun negeri dari daerah. Ia pun dikenal sebagai salah seorang penggagas sistem politik dua kamar (bikameral) pada MPR. Saat reformasi bergulir, anggota MPR-RI utusan Sumatera Barat tahun 1999 ini menjadi salah satu penggagas amandemen UUD 1945. Berkat perjuang­annya tersebut, terjadi perubahan yang mendasar dalam sistem ketatanegaraan bangsa Indonesia yaitu presiden dan wakil presiden dipilih secara langsung oleh rakyat, pembatasan masa jabatan presiden hanya dua perio­ de, dan lahirnya Mahkamah Konstitusi serta DPD-RI. Selain dikenal sebagai politisi, suami dari Liestyana Rizal Gusman dan ayah dari Irviandari Alestya Gusman, Irviandra Fathan Gusman dan Irvianjani Audria Gusman, juga merupakan seorang pengusaha ulung. Kariernya sebagai pengusaha dimulai pada tahun 1988, ketika ia terjun ke bisnis milik keluarga PT Khage Lestari Timber. Pada saat itu ia ditugasi untuk mengembalikan keadaan perusahaan yang terlilit hutang. Berkat kemampuan dan intelektualitasnya, ia berhasil membalikkan posisi keuangan perusahaan menjadi positif. Ia juga mendirikan Padang Industrial Park dan menjabat sebagai Komisaris Utama. Kepada Human Capital Journal, pria yang pada Maret 2013 lalu diangkat sebagai keluarga kehormatan Komando Pasukan Khusus (Kopassus) ini bercerita mengenai Sumber Daya Manusia (SDM) Indonesia terkait dengan pendidikan yang ada di Indonesia, serta sejauh mana kontribusi perusahaan-perusahaan dalam pengembangan kompetensi SDM Indonesia. Human Capital Journal n No. 27 n Tahun III n 15 September - 15 Oktober 2013 27 Profile Bagaimana Anda menilai kuali­ tas SDM Indonesia untuk bersaing dengan bangsa-bangsa lain, baik di level perusahaan maupun level negara? Kualitas SDM Indonesia cukup baik dan sebenarnya bisa bersaing dengan SDM negara lain. Di dunia pendidikan, mereka bisa menunjukkan prestasinya. Di dunia kerja, tenaga terampil Indonesia juga diakui dengan kerja keras, loyalitas dan kecerdasannya. Namun begitu, memang perlu ada pembinaan khusus berkaitan dengan budaya di Indonesia yang tidak terbiasa dengan budaya kompetisi yang ketat. Selain itu, kuantitas tenaga kerja terlatih dan terdidik harus diperbanyak jadi sektor yang menjadi okupasi SDM Indonesia akan meningkat, dengan demikian kesejahteraan mereka juga meningkat. Apa saja permasalahan terkait kualitas SDM Indo­ nesia yang perlu mendapat­ kan perhatian dan diatasi secara baik? Masalah SDM yang perlu diatasi paling tidak ada dua. Pertama, masalah teknis berkaitan dengan peningkatan kualitas secara umum. Ini disebabkan oleh rendahnya tingkat pembangunan manusia Indonesia yang di tahun 2012 kemarin kita hanya menempati urutan 124 dunia. Ini artinya akses rakyat terhadap pendidikan bermutu masih rendah. Tenaga kerja kita yang high quality memang banyak, tapi secara rasio masih kecil dibanding keseluruhan angkatan kerja. Dalam masalah yang teknis juga, SDM kita sering ketinggalan dalam meng-upgrade kemampuannya diban­ ding tenaga kerja lain. Mungkin karena dari sisi peralatan, kita juga kurang. Ke depan kita harus memperbaiki ini agar kompetensi kita semakin baik. Kedua, yang harus dibenahi adalah pemaha- man mereka sebagai mitra pengusaha dan pendorong pembangunan. Selama ini SDM kita banyak berkonflik dengan pengusaha. Ke depan, sebaiknya kita makin membangun komunikasi yang baik antara pengusaha, tenaga kerja dan pemerintah sehingga masing-masing saling memahami kebutuhan pihak lain dan konflikpun bisa diminimalisasi. Apa solusi yang menurut Anda tepat untuk mengatasi permasa­ lahan dalam bidang SDM tersebut? alokasi anggaran negara yang cu­ kup besar yaitu 20% untuk bidang pendidikan nasional? Kita menghargai alokasi 20% APBN itu ke sektor pendidikan. Itu juga merupakan keharusan undang-undang. Kita harus apresiasi. Tapi ke depan, alokasi 20% itu seharusnya tidak termasuk gaji guru dan belanja rutin, tapi benar-benar merupakan anggaran untuk membangun sektor pendidikan berupa gedung, sarana penunjang, jaringan dan biaya operasional lainnya. Bagaimana Anda menilai kontribusi perusahaan-peru­ sahaan dalam mengembang­ kan kualitas SDM Indonesia? Kontribusi perusahaan memang sangat kita harapkan. Selama ini banyak perusahaan besar yang menjalin kemitraan dengan dunia akademis atau mengembangkan pendidikan keterampilannya sendiri. Tapi itu tentu belum cukup, kita masih banyak membutuhkan kontribusi semacam itu. Solusinya adalah dengan pembangunan bidang pendidikan secara serius dengan melibatkan semua stake holder. Kita harus bersama-sama meningkatkan dan memeratakan kualitas pendidikan di seluruh Indonesia. Bukan hanya semangat dan loyalitas SDM yang maju, tetapi kompetensinya juga harus diba­ ngun terus, di-upgrade terus. Bagaimana Anda menilai sistem pendidikan dan efektivitas 28 Human Capital Journal n No. 27 n Tahun III n 15 September - 15 Oktober 2013 Apa harapan Anda ten­ tang kontribusi perusahaan dalam pengembangan kom­ petensi SDM Indonesia? Ke depan, model yang saya harapkan adalah makin intensifnya kerjasama antara perusahaan dan daerah untuk mengembangkan core business daerah tersebut sehingga daerah makin berdaya. Pengembangan ekonomi strategis harus punya link dengan pengembangan pendidikan. Banyak daerah yang tidak punya basis pendidikan seperti itu. Padahal potensi ekonominya besar sekali. Anda lihat Maluku yang potensi kelautannya begitu besar. Seharusnya perusahaan mampu melihat itu dan bersama dengan daerah mengembangkan basis pendidikan yang benar-benar unggul dalam sektor pertanian. l ADVERTORIAL MKI Corporate University HC News Center of Excellence in Business, Leadership & Management PROGRAM CHRP Certified Human Resources Professional 5 Days Intensive Course, In Class Assignments, and Paper Work after Inclass Program G Moduls: Developed Based on Body of Knowledge in Global HR Certification Facilitators: Experienced Executives & Practitioners in HRM Examiners: Experts from MKI Corporate University & Kazian Global School of Management lobalisasi ekonomi dan bisnis berdampak kepada kompetensi para profesional di berbagai bidang, termasuk mereka yang mengelola sumberdaya manusia (SDM). Untuk bisa bersaing di dunia bisnis, para praktisi dan eksekutif manajemen SDM perlu untuk memiliki kompetensi dalam manajemen SDM yang diakui secara luas. Bekerjasama dengan Kazian Global School of Manage­ ment yang terafiliasi dengan Mahatma Gandhi University di India – pusat pembelajaran ilmu bisnis terkemuka di kawasan Asia – maka MKI Corporate University meluncurkan program Certified Human Resources Professional (CHRP), di mana para lulusannya berhak mencantumkan gelar CHRP di belakang namanya sebagai identitas profesional yang dimiliki. Para pemilik gelar CHRP ini memiliki peluang lebih besar untuk mengembangkan karirnya dan bekerja secara global. Tujuan dan Sasaran Program CHRP Program CHRP bertujuan untuk menciptakan profesional manajemen SDM dengan penguasaan teori dan praktik yang memadai untuk menjalankan peran sebagai seorang profesional di bidang manajemen SDM. Sedangkan sasaran yang ingin dicapai adalah: Peserta mampu memahami lingkup kerja dan dinamika Manajemen SDM, mampu memahami pendekatan-pendekatan baru yang aplikatif, dan memiliki keterampilan memadai dalam manajemen SDM. Peserta CHRP Peserta Program CHRP adalah profesional di bidang manajemen SDM, pengalaman kerja di bidang manajemen SDM minimal 3 tahun. Informasi dan Pendaftaran PT Menara Kadin Indonesia (MKI) (Learning, Consulting, Assessment Center, Research & HCJournal) Program CHRP dikembangkan mengacu kepada Body of Know­ ledge dari beberapa program Certified yang dikeluarkan oleh The HR Certification Institute, USA (hrci.org/global). Para peserta Program CHRP tidak hanya diajarkan tentang berbagai subyek utama dalam siklus manajemen SDM (HR Cycle), melainkan juga bagaimana membangun dan menjalankan manajemen SDM secara lebih strategik. Peran strategik tersebut ditunjukkan dalam pengelolaan kompetensi dan kinerja SDM. Semakin disadari oleh perusahaan bahwa ada keterkaitan langsung antara pencapaian strategi dan sasaran perusahaan dengan pengelolaan kompetensi dan kinerja SDM. Program CHRP mengintegrasikan kebutuhan riil di tempat kerja dengan perubahan paradigma yang sedang terjadi dalam dunia manajemen SDM saat ini dan di masa depan. Team Fasilitator, Pembimbing, dan Penguji CHRP Team Fasilitator, Pembimbing, dan Penguji memiliki latar belakang pengalaman praktik dan konsultansi manajemen dengan pengalaman minimal 15 tahun di berbagai perusahaan terkemuka. Semuanya memiliki gelar S-2 di dalam dan luar negeri, di samping S-1 dari perguruan tinggi terkemuka di Indonesia. Proses Sertifikasi Proses sertifikasi CHRP dilakukan dalam bentuk serangkaian pembekalan, penugasan, dan pengujian yang keseluruhannya memakan waktu sekitar 3 bulan Modul Program CHRP Program CHRP dilaksanakan dalam waktu 5 (lima) hari efektif Penyerahan sertifikat CHRP Sertifikat CHRP akan diserahkan secara resmi melalui pos, kurir atau pola lain yang memungkinkan. Biaya Program CHRP Biaya program CHRP adalah Rp 12 juta per peserta (di luar PPN). Biaya tersebut mencakup: biaya program training 5 hari, modul, bimbingan dan penilaian tugas in class dan paper pasca program training, makan siang dan snack selama program training, sertifikat CHRP, dan biaya pengiriman sertifikat. Biaya tersebut tidak termasuk biaya transportasi dan akomodasi peserta selama program training CHRP. Gedung Menara Kadin Lantai 24 Jl. HR Rasuna Said, Jakarta Fax. (021) 527 4443. Email: [email protected] Contact Person: Mrs. Dedeh, Ms Anti, Mrs. Iin, Mr. Hadi Human Capital Journal n No. 27 n Tahun III n (021) 15 September - 15 Oktober 2013 29 30 Human Capital Journal n No. 27 n Tahun III n 15 September - 15 Oktober 2013 Photo Gallery Two Days Practical Workshop Workload Analysis & Comprehensive Strategic Manpower Planning (CSMP) Jakarta, 22 - 23 Agustus 2013 Two Days Practical Workshop How to Design Management Trainee Program Jakarta, 27 - 28 Agustus 2013 Human Capital Journal n No. 27 n Tahun III n 15 September - 15 Oktober 2013 31 Periscope Pemetaan Potensi M Oleh Husen Suprawinata SE MM ScHK MKI Executive Partner, LMI Director & Certified Facilitator SMI Associate Partner & Certified Coach Demikian pula seharusnya dalam hal pengelolaan human capital dimana perusahaan akan dapat memperoleh hasil yang lebih optimal dengan menyusun peta potensi human capital yang dimiliki perusahaan pada saat ini sebagai patokan pengembangan human capital di masa mendatang dengan mempergunakan rencana-rencana bisnis yang telah disusun. enyusun perencanaan penjualan dan produksi berdasarkan ramalan penjualan merupakan kegiatan yang sangat biasa dilakukan dalam dunia bisnis. Bersamaan dengan proses penyusunan rencana-rencana tersebut, umumnya juga dilakukan proses pemetaan untuk dapat mengetahui berbagai posisi kompetitif perusahaan dalam pasar pada saat ini dan yang direncanakan pada masa bertahun-tahun mendatang melalui berbagai upaya pengembangan bisnis baik yang berupa langkah-langkah inovatif transformatif maupun melalui berbagai inisiatif perbaikan berkelanjutan hingga rekayasa ulang proses bisnis. Tujuan pemetaan potensi modal manusia dalam perusahaan adalah agar manajemen dapat dengan lebih mudah melakukan analisa, merencanakan tindakan-tindakan dan dalam mene­ tapkan kapan waktu terbaik untuk melakukan tindakan-tindakan tersebut serta menghitung seberapa besar sumber daya yang akan diperlukan agar sasaransasaran perusahaan dapat direalisasikan 32 Human Capital Journal n No. 27 n Tahun III n 15 September - 15 Oktober 2013 dengan baik. Umumnya perusahaan baru memulai proses rekrutmen dari titik nol manakala muncul kebutuhan untuk mengisi posisi-posisi baru karena adanya perkembangan bisnis atau bahkan ketika ada karyawan-karyawan yang mengundurkan diri. Sebagai akibatnya adalah sering kali terjadi kekosongan yang tentu tidak akan berdampak positif Periscope pada ritme kegiatan perusahaan. Pemetaan potensi atau sering disebut dengan istilah Talent Mapping dapat membantu mempersiapkan perusahaan dalam mengelola modal paling utama yaitu manusia sehingga dapat terhindar dari berbagai ekses negatif karena kurang efektifnya atau bahkan tidak adanya perencanaan dalam pengelolaan modal manusia dalam perusahaan. Di sisi yang lain, ada juga perusahaan-perusahaan yang sudah melakukan pemetaan human capital namun mampu memiliki modal manusia secara just-in-time karena dengan menganalisa potensi pengembangan akan dapat diketahui juga kekuatan dan kelemahan dari setiap orang yang sudah ada dalam perusahaan, mempersiapkan langkahlangkah untuk dapat mengisi celah kompetensi tersebut, serta pada saat bersamaan perusahaan dapat mengetahui kebutuhan tambahan modal manusia untuk dapat merealisasikan sasaransasaran yang sudah ditetapkan maupun untuk dapat menyesuaikan kemampuan yang terjadi adalah bahwa rekrutmen dilakukan berdasarkan harapan ideal dan/atau muluk-muluk sehingga yang terjadi kemudian adalah banyak potensi human capital yang tidak tergunakan lalu banyak dari calon-calon pemimpin yang memiliki potensi untuk dikembangkan akhirnya berguguran satu demi satu. Hal tersebut tentu saja tidak saja berarti pemborosan waktu, tenaga dan juga dana perusahaan yang telah diinvestasikan pada calon-calon pemimpin yang memiliki potensi, tetapi juga merupakan ancaman serius apabila calon-calon pemimpin potensial tersebut bergabung ke perusahaan yang merupakan kompetitor utama. Pemetaan potensi modal manusia merupakan sebuah proses yang proaktif. Manakala dilakukan dengan baik akan juga memungkinkan perusahaan perusahaan dalam mengikuti perkembangan dinamis yang terjadi di pasar sehingga perusahaan tetap kompetitif. Peranan sangat penting sangat diperlukan dari para pimpinan dan terutama pimpinan tertinggi sebuah perusahaan dalam proses pemetaan potensi modal manusia perusahaan. Keterlibatan yang memadai dari para pimpinan dalam proses pemetaan potensi modal manusia ini akan menghindarkan perusahaan dari keusangan peta potensi dan bahkan konsepsi yang keliru sebagai akibat dari proses yang berjalan sendiri-sendiri. Memiliki peta potensi modal manusia akan memberikan perusahaan keleluasaan dalam mengimbangi perkembangan bisnis karena begitu dibutuhkan sebuah atau beberapa posisi baru akan langsung tersedia informasi tentang kandidat-kandidat dari dalam perusa- haan yang merupakan hasil pemetaan potensi yang sudah dilakukan. Masuk keluar karyawan adalah hal yang lumrah terjadi dalam setiap perusahaan sehingga dengan adanya peta potensi modal manusia akan lebih mempermudah proses rekrutmen ka­ rena pemetaan potensi modal manusia merupakan dasar yang seharusnya dipergunakan dalam proses rekrutmen bahkan sebelum adanya kebutuhan baik karena perkembangan bisnis maupun karena ada karyawan yang mengundurkan diri. Dengan perkataan lain, pemetaan potensi modal manusia dalam perusahaan harus merupakan proses perencanaan sumber daya manusia dan mempersiapkan manusia yang bersumber daya. Apabila perusahaan anda sudah mengaitkan proses pemetaan potensi modal manusia dengan proses perencanaan bisnis, namun karena namanya juga ramalan bisnis tentu ada unsur ketidakpastian yang diakibatkan oleh banyak sekali faktor. Pastikan bahwa proses pemetaan potensi modal manusia merupakan bagian dari perencanaan strategis perusahaan dan terus mengikuti dinamika bisnis perusahaan sehingga terdapat proses sinkronisasi berkala. Demikian pula yang merupakan bagian tidak terpisahkan dari proses pemetaan potensi modal manusia ini adalah perencanaan pendayagunaan potensi yang sudah ada untuk dapat mencapai sasaran-sasaran bisnis perusahaan dan pada saat bersamaan pengembangan karir karyawan perusahaan karena pada hakekatnya pemetaan potensi modal manusia adalah menga­ rahkan manusia dalam perusahaan menjadi semakin dekat dengan sasaransasaran perusahaan dan sasaran-sasaran personal dari setiap individu dalam perusahaan. l Human Capital Journal n No. 27 n Tahun III n 15 September - 15 Oktober 2013 33 Periscope A Simple Reason Why Ceo is Changed S eorang raja daerah sebuah negeri melahirkan seorang putra mahkota baginya, ia terlahir menjadi seorang pangeran. Tapi apakah ia juga terlahir untuk menjadi seorang pemimpin yang baik untuk kerajaannya? Ini merupakan sebuah tanda tanya yang besar bagi kerajaan itu. Menjadi pemimpin tidak sama dengan menjadi anak raja atau menjadi ahli waris dari seorang pemimpin. Ada yang mengatakan, “Pemimpin itu tidak dilahirkan, melainkan dibentuk.” Memang sudah menjadi kenyataan pemimpin yang baik adalah pemimpin yang dibentuk baik dari pengetahuan dan hikmatnya. Oleh: Andy B. Sutedja The Best Strategic Coach di Indonesia dan Master Licensee dari Leadership Management Institute di Indonesia (www.lmi-world.com) Di abad ke-21 ini, para pemimpin baik sosial, politik, dan ekonomi di­ hadapkan tiga masalah besar. Taleo Research, sebuah perusahaan Kanada yang bergerak dalam talent management memberikan laporannya bahwa tiga masalah besar mengapa terjadi banyak masalah di dalam organisasi yaitu: 1. 34% disebabkan karena rendahnya partisipasi kerja dari karyawannya (low employee engagement). 2. 26% disebabkan banyak organisasi kehilangan manajer/pekerja handalnya (top performers). 3. 18% disebabkan karena para pemimpinnya memiliki jurang kepemimpinan, atau dalam kata lain para pemimpinnya tidak mengerti apa yang harus dilakukan dalam memimpin tim kerjanya. Permasalahan 1 dan 2 di atas sebetulnya lebih disebabkan karena permasalahan pemimpinnya. Pemimpin kurang mengerti tentang keahlian 34 Human Capital Journal n No. 27 n Tahun III n 15 September - 15 Oktober 2013 strate­gis dalam membangun motivasi kepada yang dipimpinnya. Pemimpin tidak mengerti bagaimana membuat sebuah tim yang terbangun dan bagaimana menjaga loyalitas timnya. Ba­ nyak pemimpin mempunyai masalah dalam menemukan motivasi yang terbaik untuk timnya. Mereka juga menghadapi tantangan dalam mencari successor atau new leaders dalam pengembangan organisasi perusahaan mereka yang secepat pengembangan usaha mereka. Hal lain mereka menghadapi tantangan klasik yaitu masalah time management yang melepaskan mereka dari rutinas harian dan mereka selalu kurang dalam membuat waktu untuk melakukan perencanaan-perencanaan dan evaluasi terhadap strategi-strategi perusahaannya terhadap tantangan internal dan eksternal perusahaannya. Survey dari Shawn Achor terhadap 86.000 pekerja di seluruh dunia menemukan bahwa peningkatan kebahagiaan dari karyawan dalam menyeimbangkan roda kehidupan mereka ternyata berdampak kepada: 1. Peningkatan penjualan, sebesar 37%. 2. Peningkatan produktifitas, sebesar 31%. 3. Peningkatan akurasi pekerjaan, sebesar 19%. Terlalu banyak pemimpin yang kesulitan dalam peningkatan produktifitas mereka hanya dikarenakan mereka kurang informasi bagaimana membuat roda kehidupan yang seimbang pada kehidupan karyawannya di dalam perusahaannya. Kunci perbaikan roda kehidupan ini ada pada kehebatan pemimpin itu dalam mengatur prioritas kerja, keahlian dia dalam melakukan Periscope manajemen waktu, kepiawaian dia dalam memformulasikan Strategic Purpose perusahaannya, dan membantu tim kerjanya menemukan arti pekerjaan mereka untuk para pelanggannya. Kouzes & Pozner dalam The Truth about Leadership mengungkapkan bahwa,“25% faktor yang membuat orang-orang menjadi produktif, termotivasi, bekerja efektif dan komit di tempat pekerjaannya adalah perilaku pemimpinnya.” Terlalu sering pemimpin yang melimpahkan kesalahan pencapaian tujuan dan target kepada anak buahnya dari pada kepada dirinya. Introspeksi dalam diri pemimpin memainkan peranan terpenting dalam membangun semuanya ini: > Peningkatan efektifitas kerja atau produktifitas kerja. > Peningkatan penjualan. > Peningkatan motivasi kerja. > Pembangunan tim kerja yang lebih baik dan loyalitas tim yang tinggi. > Peningkatan fokus dalam bekerja dengan prioritas kerja yang lebin baik. > Penghematan akan meningkat. > Kapasitas kerja setiap anggota tim baik energi dan happines suasana kerja meningkat juga. > Inovasi-inovasi yang membawa transformasi produk dan ekspansi bisnis juga mengalami dampak pe­ ningkatan. > Stress kerja berkurang secara drastis, dan kondisi kerja lebih seimbang. Copyright © The Meyer Resource Companies, Paul. J. Meyer, Texas, USA. Anda seorang pemimpin ingin mendapatkan perubahan hasil kerja dan tim Anda. Andalah yang harus mulai untuk berubah. Coba Anda lihat mengapa sebetulnya alasan seorang CEO dari sebuah perusahaan diganti oleh pemegang sahamnya? Sederhana alasannya setiap pemegang saham ingin hasil lebih baik. Tapi hasil yang lebih baik tidak akan pernah tercapai dengan cara berpikir dan strategi yang sama. Bahkan strategi kesuksesan yang sekarang belum tentu menjamin kesuksesan yang sama di masa depan. Lew platt, mantan Komisaris Utama Hewlett-packard mengatakan,“Kesalahan utama yang terbesar dalam sebuah bisnis adalah ia menggunakan terus dengan bisnis model yang sudah membuat mereka sukses satu tahun kelamaan.” Karena itu pemegang saham mengganti CEO yang lama dengan yang CEO yang baru de­ ngan alasan mereka mendapatkan hasil yang baru karena mereka mempunyai CEO yang berbeda cara berpikirnya. Jadi Anda yang berubah atau Anda yang digeser oleh pemegang saham Anda, dan bila anda seorang manajer maka anda akan diganti oleh manajer lainnya. Bersiap-siaplah berubah dan menjadi sukses atau tinggal dengan apa yang ada dan menjadi tersingkir. Demikian dunia ini yang mengharapkan perubahan dari para pemimpinnya. l Positively, Andy B. Sutedja, The Best Strategic Coach di Indonesia, [email protected] Human Capital Journal n No. 27 n Tahun III n 15 September - 15 Oktober 2013 35 Info Perusahaan The Best Choice for Export Credit Insurance P T. Asuransi Ekspor Indonesia (ASEI) merupakan satu-satunya agensi kredit ekspor Indonesia untuk komoditas non-migas dan memiliki sejumlah produk alternatif berbasis asuransi untuk solusi perbankan tradisional dalam hal kredit ekspor. Reputasi ASEI terbukti dengan keberhasilan ASEI meraih 10 predikat terbaik dalam Indonesia Insurance Award 2013. Indonesia merupakan salah satu mitra perdagangan besar dan ikut aktif dalam perekonomian dunia. Hal ini membuat perekonomian dan kesejahtera­an sosial masyarakat Indonesia bergantung pada perdagangan lintas batas dan ekspor sumber daya alam dan produk Indonesia. Kehadiran ASEI sangat membantu eksportir yang menginginkan kenyamanan dalam hal kredit ekspor. Menurut Mahenda Sunaryo, Head of Corporate Secreatary ASEI, kehadiran ASEI adalah untuk menunjang peningkatan ekspor non minyak dan gas serta kegiatan non-ekspor, serta tidak terbatas pada asuransi ekspor dan asuransi kredit. ASEI didirikan pada tahun 1985 lalu berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 1 Tahun 1982 tentang Pelaksanaan Ekspor, Impor dan Lalu Lintas Devisa serta Peraturan Pemerintah Nomor 20 Tahun 1983 tentang Penyertaan Modal dari Negara Republik Indonesia untuk Pendirian Perusahaan Perseroan (Persero) dalam bidang Jaminan Kredit Ekspor dan Asuransi Ekspor. “ASEI adalah satu-satunya agensi kredit ekspor Indonesia untuk komoditas non-migas, dan sepenuhnya dimiliki oleh Indonesia,” papar Mahendra. Visi misi ASEI adalah menjadi Export Credit Agency (ECA) terkemuka, melaksanakan dan menunjang kebijakan pemerintah di bidang ekonomi dan pembangunan nasional, melalui upaya mendorong peningkatan ekspor dengan 36 Human Capital Journal n No. 27 n Tahun III n 15 September - 15 Oktober 2013 menjalankan kegiatan usaha Asuransi Ekspor, Asuransi Kredit dan Penjamin­ an Kredit, Suretyship dan Asuransi Umum. “Yang membedakan ASEI dengan lembaga asuransi umum lainnya, Asuransi ASEI memiliki produk khusus yang menjamin risiko yang ditanggung eksportir dan bank yaitu risiko kegagalan pelunasan pembayaran ekspor, baik pembayaran kembali kredit ekspor yang disalurkan bank kepada eksportir (asuransi kredit ekspor) maupun pembayaran transaksi ekspor dari importir luar negeri kepada eksportir (asuransi ekspor),” kata Mahendra kembali. Peranan ASEI diharapkan mendorong peningkatan ekspor non-migas melalui penyediaan fasilitas Asuransi Ekspor bagi Eksportir untuk mengatasi risiko pembayaran ekspor sekaligus mendorong Eksportir Indonesia melakukan penetrasi ke pasar internasional yang baru, serta fasilitas Asuransi Kredit bagi perbankan untuk mendorong perbankan meningkatkan kredit kepada sektor riil termasuk eksportir. Seiring dengan perkembangan dan perubahan lingkungan usaha dalam upaya lebih mendukung nasabah untuk menjalan­ kan usaha khususnya di bidang perdagangan domestik maupun internasional yang sangat kompetitif, Asuransi ASEI melakukan modifikasi dan diversifikasi produk-produknya dalam class of business Asuransi Ekspor, Asuransi Kredit dan Penjaminan Kredit, Suretyship dan Asuransi Umum yang diharapkan mampu mendukung kelancaran usaha para nasabah Asuransi ASEI. ASEI adalah anggota dari Berne Union, sebuah asosiasi Lembaga Kredit Ekspor global dan penyedia kredit ekspor lainnya. ASEI dan anggota lain Berne Union telah mengadopsi serangkaian prinsip panduan yang mencakup komitmen untuk mematuhi hukum, manajemen risiko yang hati-hati, pene­ rapan praktek bisnis yang sehat, profesionalisme dan penghormatan terhadap hak asasi, kesadaran lingkungan, dukungan untuk memberantas korupsi dan pencucian uang, dan mendorong praktik terbaik, transparansi dan kerjasama. PT ASEI menawarkan produk asuransi kredit ekspor, asuransi kredit dan produk penjaminan, produk ‘surety’ dan asuransi umum dan didukung oleh tim manajemen yang berpengalaman dan pendekatan terfokus. Produk-produk ASEI merupakan alternatif berbasis asuransi untuk solusi perbankan tradi­ sional untuk kredit ekspor adalah Asu­ ransi Kredit Ekspor, Asuransi Kredit dan Jaminan, Surety Produk, dan Asuransi Umum (Asuransi Properti, Asuransi Rekayasa, Asuransi Marine Cargo, Marine Hull Asuransi, Asuransi Uang, Asuransi Kecelakaan Diri, Asuransi Pencurian, Asuransi Tanggung Gugat, Asuransi Ruang, Asuransi Penerbangan dan Minyak dan Gas Asuransi). Keberhasilan ASEI memberikan pelayanan terbaik dan kenyamanan kepada para kliennya terbukti dalam Indonesia Insurance Award (IIA) Tahun 2013 yang digelar tanggal 18 Juli 2013 lalu. Acara penghargaan bertemakan “Indonesia Insurance Sustainable Toward Regional Challenges” ini diikuti sebanyak 50 perusahaan asuransi yang memenuhi syarat administrasi dan ketentuan IIA 2013 -- awalnya sebanyak 200 perusahaan asuransi telah mengajukan data dan formulir sebagai prasyarat mengikuti ajang IIA 2013. Berdasarkan penilaian panitia, 28 perusahaan asuransi mampu menyandang predikat terbaik dalam kategori masing-masing, termasuk ASEI yang berhasil meraih 10 penghargaan terbaik untuk seluruh kategori yang diikut sertakan. Dalam IIA 2013, peserta dibagi dalam kategori menjadi Asuransi BUMN, Asuransi Emiten, dan Asuransi Non Emiten, dengan aset dari Rp 50 miliar hingga Rp 1 triliun ke atas. Penghargaan yang diterima Asuransi ASEI adalah sebagai berikut : • Mr. Zaafril Razief Amir, The Most “Quick Minded” – Insurance CEO’ 2013, BUMN Company – General Insurance – Assets > Rp. 200 Billions • The Best of “General Insurance” BUMN Company – Assets > Rp. 200 Billions • 1st for Good Corporate Governance, BUMN Company – General Insurance – Assets > Rp. 200 Billions • 1st for Corporate Communication, BUMN Company – General Insurance – Assets > Rp. 200 Billions • 1st for Corporate Social Responsibility, BUMN Company – General Insurance – Assets > Rp. 200 Billions • 1st for Human Capital, BUMN Company – General Insurance – Assets > Rp. 200 Billions • 1st for Information Technology, BUMN Company – General Insurance – Assets > Rp. 200 Billions • 2nd for Risk Management, BUMN Company – General Insurance – Assets > Rp. 200 Billions • 2nd for Finance, BUMN Company – General Insurance – Assets > Rp. 200 Billions • 2nd for Marketing, BUMN Company – General Insurance – Assets > Rp. 200 Billions Human Capital Journal n No. 27 n Tahun III n 15 September - 15 Oktober 2013 37 Column: Managerial & Leadership ­ Developing a Strong (adalah Salah Satu Bentuk Corpor S etiap karyawan pada umumnya pernah atau sering mendengar ‘Business Plan’. Namun tidak banyak atau masih tergolong sedikit karyawan yang memahami arti dan makna Business Plan yang se­ sungguhnya. Masing-masing akan memiliki interpretasi dan pemahaman yang berbeda, se­hingga komitmen dalam penyusunan dan aplikasinya akan berbeda. Jadi, untuk apakah adanya Business Plan, dan aspek apa saja yang perlu ada pada Business Plan? Business Plan adalah merupakan sebuah ‘skenario’ bisnis yang akan dilakukan oleh seluruh individu pada suatu organisasi, untuk mencapai sasaran kerja perusahaan yang telah ditetapkan atau diharapkan oleh pemegang saham. Menyusun sebuah skenario bisnis yang efektif diperlukan kerja sama yang erat dan dilakukan dengan seksama antar unit kerja, serta dilengkapi dengan berbagai informasi eksternal dan internal perusahaan, atau se­ ring disebut sebagai SWOT (Strength, Weakness, Opportunity dan Threat). Hal penting lain dengan adanya Business Plan ialah: sebagai media untuk membangun si­ nergi kerja pada seluruh organisasi, dan sekaligus dipergunakan sebagai referensi oleh setiap unit kerja, dalam menyusun Operational Planning yang rinci. Kedua hal ini dapat terjadi, karena dengan Business Plan, setiap unit/departemen dalam organisasi akan memiliki prioritas kerja yang sama dan time management yang mengacu pada kegiatan yang sama. Demikian pula mengenai resources/sumber daya yang perlu disiapkan, akan menjadi sangat efektif. Oleh karena itu, menyusun Business Plan ha­ ruslah dilakukan dengan benar. Karena bila ter38 Human Capital Journal n No. 27 n Tahun III n 15 September - 15 Oktober 2013 dapat salah arah atau kesalahan dalam menentukan strategi atau program strategis, maka akan terjadi kerugian yang cukup tinggi. Pada ilustrasi di bawah ini, nampak bahwa untuk setiap sasar­ an perusahaan yang berbeda, diperlukan Business Plan yang berbeda pula. Sifat Business Plan adalah sangat spesifik dan disusun dengan cukup rinci. Maka, bila pemegang saham atau BOD menentukan keharusan bagi perusahaan untuk memiliki pertumbuhan pendapatan/laba sebesar X%, maka akan tersusun Business Plan X. Dimana Business Plan X akan menceritakan rencana strategis dan model bisnis yang perlu diterapkan, agar dapat tercapai pertumbuhan usaha sebesar X%. Namun bila kemudian terjadi perubahan sasaran pertumbuhan sebesar Y% atau Z%, maka harus disusun Business Plan Y atau Z yang sesuai dengan sasaran kerja perusahaan. Dalam kondisi ekonomi yang berubah dengan dinamis, perusahaan akan cukup disibukan dengan perubahan business plan, akibat asumsi bisnis dan sasaran bisnis yang harus berubah. Perubahaan dapat dilakukan pada tengah tahun atau kapan saja, bergantung pada tingkat urgensinya. Sangat banyak perusahaan yang menerapkan Business Plan yang pada dasarnya ialah Financial Plan. Hal tersebut merupakan kekeliruan, terlebih lagi bila Financial Plan tersebut disusun berdasarkan assessment dengan menggunakan metoda ekstrapolasi. Aspek utama pada business plan ialah: Sales/Marketing; Operation; Produc- Oleh : Brata Taruna Hardjosubroto Corporate Business Plan rate Leadership) tion; Human Resource; dan Finance. Setiap aspek harus dibahas dengan seksama dan dimulai pada aspek yang merupakan ‘main stream’ dari bisnis yang dijalankan. Jadi, bila perusahaan bergerak di bidang trading, maka unit Sales/Marketing adalah menjadi penggerak utama atau disebut sebagai ‘main stream’. Bila perusahaan tersebut adalah sebuah pabrik yang didirikan untuk mensupply satu atau dua pelanggan secara tetap, maka yang menjadi penggerak utama adalah unit Production. De­ngan demikian, penyusunan business plan adalah di­ mulai dari ‘Main Stream’ unit kerja, yang kemudian berkembang pada unit kerja terkait (supporting unit). Seluruh unit kerja yang berperan sebagai ‘supporting’, harus mengutamakan ke­ giatannya untuk menunjang strategi dan program kerja dari unit kerja ‘main stream’. Uraian pada ilustrasi di bawah adalah langkah atau tahapan yang perlu dilakukan dalam proses menyusun ‘Business Plan’. Sebagai langkah pa­ ling awal adalah melakukan studi atas kondisi eksternal perusahaan yang meliputi aspek: pe­ saing, teknologi, regulasi, sosial-budaya, perilaku pelanggan, kondisi ekonomi pada lingkup makro dan juga mikro. Seluruh informasi atas kondisi eksternal akan sangat penting dalam menentukan arah kegiatan perusahaan, seperti: menentukan produk dan layanan, peluang investasi, dsb. Bila informasi tersebut tidak lengkap, maka business plan juga akan menjadi tidak/kurang ‘credible’. Berdasarkan informasi pasar, maka perusahaan akan dapat me­ netapkan ‘business objective’ dengan lebih tepat disertai tingkat ‘confidence’ yang cukup tinggi, dan dapat menentukan asumsi dasar dengan lebih akurat. Untuk mencapai business objective, maka sangat perlu diidentifikasi beberapa tantangan utama (key challenges) yang harus memperoleh perha- tian dan prioritas khusus. Key challenge tersebut adalah terkait sangat erat dengan sasaran perusahaan (business objectives), yang kemudian dilengkapi dengan merumuskan SWOT perusahaan (Strength, Weakness, Opprtunity & Threat). Key Challenges dan SWOT perlu untuk dijabarkan dengan seksama dan dituliskan de­ngan lengkap. Langkah berikutnya adalah menentukan dan menyusun ‘Strategi’ yang akan dilakukan untuk mencapai business objectives, dengan melampaui key challenges dengan kondisi SWOT yang ada. Proses penyusunan strategi merupakan titik kritikal berikutnya yang harus diputuskan dengan penuh perhitungan. Karena penentuan strategi yang kurang tepat, berarti akan menjadi sangat tidak efisien bagi operasional perusahaan. Melengkapi Strategi, maka dalam business plan juga perlu menjabarkan ‘Key Success Factor’, sebagai faktor penentu terlaksananya strategi dengan efektif. Setelah seluruh proses dilaksanakan dengan benar, maka barulah ditentukan ‘Program Kerja Utama’ perusahaan. Program kerja tersebut akan menjadi prioritas kerja dengan prioritas tertinggi bagi seluruh unit kerja di perusahaan yang meliputi aspek: Sales/Marketing, Production, Operation, Human Resource, Finance. Proses di atas seluruhnya, adalah proses menyusun Business Plan, yang selanjutnya, setiap unit kerja perlu melakukan planning dengan lebih rinci yang disebut Operational Planning. Beberapa aspek yang ada pada Operational Planning, ialah menjabarkan kedalam bentuk program kerja yang lebih spesifik, dengan dilengkapi perhitungan investasi dan kebutuhan dukungan kerja yang rinci l Human Capital Journal n No. 27 n Tahun III n Penulis adalah mantan Eksekutif IBM & Indosat Group, sekarang berprofesi sebagai Executive Coach dan Practice Leader MKI Corporate University. 15 September - 15 Oktober 2013 39 Column : Success Motivation Pendekatan GROW U ntuk dapat memaksimalkan potensi baik berupa talenta, bakat, kemampuan maupun pengalam­ an dari setiap karyawan atau individu disebuah organisasi maka dapat dilakukan melalui proses coaching, dimana seorang coach melakukan percakapan dengan coachee yang prinsipnya untuk mengarahkannya untuk sampai kepada sebuah solusi beserta tindak­an-tindakan yang harus dilakukannya. Salah satu pendekatan yang sering digunakan oleh para Coach adalah model GROW yang dikembangkan oleh Graham Alexander, Alan Fine dan Sir John Whitmore. Model GROW ini terdiri dari 4 langkah yang bertujuan untuk melakukan pemecahan masalah (problem solving) dan juga untuk melakukan proses penetapan sasaran (goal setting) dalam upaya untuk memaksimalkan potensi dari para coachee oleh para coach melalui percakapan dengan langkah-langkah sebagai berikut : 1. Goal (Sasaran) Merupakan langkah pertama dalam proses coaching namun sebenarnya merupakan tujuan akhir yang ingin dicapai oleh para coachee. Oleh karena itu para coachee harus mendefinisikan dengan sejelas mungkin sasaran apa saja yang ingin dicapainya, sehingga mereka dapat lebih fokus terhadap sasarannya. Dan bagi para coach juga akan sangat bermanfaat karena dalam pro­ ses coaching, tidak bertele-tele, membuang-buang waktu atau berjalan dengan lamban, karena sudah jelas fokus dan arah percakapannya. Beberapa pertanyaan-pertanyaan yang ter­ arah yang dapat diajukan oleh para coach misalnya; apa yang anda ingin diskusikan? Apa yang ingin anda capai? Apa yang anda sukai dalam diskusi ini? Jika saya bisa memberikan sebuah permohonan apa kira-kira yang anda inginkan? apa saja perubahan yang ingin anda lihat setelah selesainya sesi ini? Berapa lamakah waktu yang diperlukan untuk diskusi ini? Apakah diskusi ini 40 Human Capital Journal n No. 27 n Tahun III n 15 September - 15 Oktober 2013 bernilai bagi anda? . 2. Reality (Kenyataan) Langkah berikutnya yang akan dilakukan oleh para Coach adalah dengan mengajukan perta­ nyaan-pertanyaan dari segala arah/penjuru de­ ngan bertujuan untuk mengungkapkan semua realitas kehidupan para coachee yang bisa menuntun mereka untuk menemukan kesadaran diri dan kesadaran baru dalam melakukan penemuanpenemuan diri para coachee (self discoveries). Melalui semua hasil penemuan ini, coach kemudian akan membantu untuk merefleksikannya sehingga pada akhirnya coachee dapat melihat jalan keluar atau solusi sebagai jawaban atas sasar­an-sasaran yang ingin dicapainya pada langkah sebelumnya. Di langkah ini belum bersifat opsi atas solusinya namun masih bersifat penjajakan atau asesmen. Berikut ini adalah pertanyaan-pertanyaan yang dapat diajukan oleh para coach kepada coachee misalnya; apa yang terjadi saat ini? Bisakah anda memberikan gambaran tentang situasi anda saat ini? Kapankah hal ini terjadi? Seberapa seringkah hal ini terjadi? Apa pengaruh yang di­ Oleh : Gani Gunawan Djong, ICM, ICC W dalam Proses Coaching timbulkan? Apakah persepsi anda terhadap situasi ini? Apa saja usaha yang telah anda lakukan sejauh ini? Bagaimana pendapat orang-orang tertentu terhadap situasi yang anda hadapi saat ini? Apa keterampilan yang anda miliki? Bagaimana gambaran kesuksesan dan kegagalan menurut anda terhadap situasi yang anda hadapi? 3. Options (Pilihan) Di langkah ketiga ini, para coachee akan tiba pada situasi dimana mereka mulai menemukan berbagai opsi, setelah melalui suatu proses berpikir yang kreatif, dan sampai pada sebuah daftar opsi sebanyak mungkin selama opsi tersebut adalah bersifat spesifik, realistis dan terjangkau untuk diwujudkannya. Dari daftar opsi di atas, coachee kemudian akan melakukan seleksi opsi mana yang paling mungkin yang bisa membawa dampak perubah­ an yang signifikan sesuai dengan sasaran yang telah ditetapkan pada langkah pertama, dan adalah sangat mungkin ada lebih dari satu opsi yang tersedia, dan disini yang paling penting bahwa pilihan opsi ini adalah bukan dari coach namun adalah pilihan coachee sendiri. Coachee akan bertanggung jawab terhadap pilihannya dan juga pelaksanaannya. Berikut ini adalah beberapa pertanyaan yang umumnya dipergunakan dalam langkah ketiga ini, misalnya; apa yang dapat anda lakukan untuk merubah situasi pada saat ini? Alternatif apa saja yang ada untuk menyelesaikan situasi anda saat ini? Bisakah anda memberitahukan tindakan apa saja yang menurut anda paling memungkinkan? selama ini pendekatan dan tindakan apa saja yang telah anda lakukan? Apakah anda membutuhkan masukan-masukan dari saya? Apa saja keuntung­ an dan kesulitan dari pilihan-pilihan ini? Berikan angka dari 1 – 10 untuk setiap opsi yang telah anda pilih? Sudahkan anda mengetahui pilihan yang akan anda laksanakan? Bagaiman anda tahu bahwa pilihan anda benar? 4. Wrap Up (Kesimpulan) Melalui langkah terakhir, maka proses coaching akan menyimpulkan dan membenahi penemuan-penemuan di langkah sebelumnya, dimana coachee akhirnya membuat sebuah rencana tindakan (action plan) untuk mewujud nyatakan opsi-opsi solusi, dengan menjawab pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut: kapan opsi akan mulai dikerjakan? Bagaimana menjalankannya? Berapa biaya yang dibutuhkan? Dan dalam kurun waktu berapa lama? Apakah langkah-langkah anda selanjutnya? Apa langkah kecil yang dapat anda lakukan untuk memulia tindakan anda? Apa saja dukungan yang anda butuhkan? Apa saja yang dapat menghalangi tindakan-tindakan anda? Bagaimana anda dapat mengukur keberhasilan anda dalam mengatasi halangan-halangan yang terjadi. Metode GROW ini adalah salah satu metode yang sangat sederhana, dan bisa dipergunakan untuk memunculkan hasil yang terbaik bagi para coachee dalam rangka memecahkan masalah yang dihadapinya dan sekaligus juga memaksimalkan potensi diri mereka sepenuhnya. Selamat Mencoba. l Human Capital Journal n No. 27 n Tahun III n Gani Gunawan Djong, ICC, ICM SMI (Success Motivation Institute) Coach/ Trainer/Writer 15 September - 15 Oktober 2013 41 “ESA UNGGUL CAREER DAY & BAZAAR 2013” 25 – 26 September 2013 Aula Kemala – Univ. Esa Unggul – Kb. Jeruk. Jaksel Presentasi Perusahaan Seminar Interview Langsung Bazaar, Door Price, Games Music & Stand Up Comedy UEU Media Partner HumanCapital Support by : Achieving Human Capital Excellence 42 Human Capital Journal n No. 27 n Tahun III n 15 September - 15 Oktober 2013 Journal
