1 BAB I PENDAHULUAN 1.1 LATAR BELAKANG Perencanaan

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Perencanaan sebagai bagian dari proses manajemen (stratejik), mutlak dilakukan oleh suatu
organisasi sebagai upaya mempertahankan kelangsungan hidupnya dan sebagai upaya mewujudkan tata
kelola sistem yang modern. Perencanaan yang disusun dimaksudkan untuk mencapai tujuan organisasi
yang telah ditetapkan melalui suatu perumusan strategi tertentu. Perumusan strategi yang berupa visi,
misi, tujuan dan sasaran tersebut bersifat permanen dan jangka panjang antara 5 sampai 20 tahun. Untuk
menentukan bagaimana perumusan strategi dicapai diperlukan strategi yang lebih operasional berupa
program dan kegiatan yang akan dilaksanakan serta jumlah alokasi sumber daya yang akan dibutuhkan
serta tidak lupa perlu dianalisa faktor resiko yang menyertainya. Untuk menentukan alternatif strategi
operasional, harus dilakukan melalui proses sistematis yang memiliki prosedur yang jelas. Hal tersebut
tidak terlepas dari faktor internal organisasi berupa kekuatan dan kelemahannya serta adanya faktor
eksternal berupa ancaman dan peluang.
Seperti halnya organisasi pada umumnya, dalam rangka mewujudkan tata kelola yang baik dan
modern, RSJ Prof. Dr. Soeroyo Magelang juga menyusun Rencana Strategi Bisnis untuk 5 tahun
mendatang (2015 – 2019). Perlunya Rencana Strategsi Bisnis berkaitan dengan pola pengelolaan
keuangan RS. Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang berubah menjadi Badan Layanan Umum (BLU). Badan
Layanan Umum merupakan perubahan yang diharapkan akan mampu meningkatkan pelayanan dan
kesejahteraan masyarakat sehingga diperlukan persiapan matang dari rumah sakit dalam hal pola pikir,
sikap dan perilaku sumber daya manusia, budaya kerja, serta pemberdayaan seluruh asetnya.
Hal ini berdasar pada PP 23/2005 tentang Pola Pengelolaan Keuangan BLU dalam pasal 4 (4) dan
PP No. 74/2012 tentang perubahan atas PP 23/2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan
Umum terkait Persyaratan administratif terpenuhi apabila instansi pemerintah yang bersangkutan dapat
menyajikan seluruh dokumen berikut:
a.
Pernyataan kesanggupan untuk meningkatkan kinerja pelayanan, keuangan, dan manfaat bagi
masyarakat
b.
Pola tata kelola
c.
Rencana Strategis Bisnis
d.
Laporan keuangan pokok
e.
Standar pelayanan minimum
f.
Laporan audit terakhir atau pernyataan bersedia untuk diaudit secara independen.
Sebagai hasilnya melalui SK Menteri Keuangan RI No. 278/KMK.05/2007 tanggal 21 Juni 2007 dan
SK Menteri Kesehatan RI No. 756/Men.Kes/SK/VI/2007 tertanggal 26 Juni 2007, RS. Jiwa Prof. Dr.
Soerojo Magelang ditetapkan sebagai Instansi Pemerintah yang menerapkan PPK–BLU secara penuh,
dan selanjutnya diikuti perubahan Struktur Organisasi dan Tata Kerja sebagai Badan Layanan Umum
melalui Peraturan Menteri Kesehatan No. 253/Per/Menkes/III/2008 tanggal 11 Maret 2008.
Dalam pola pengelolaan keuangan BLU sesuai Peraturan Pemerintah Nomor 23 tahun 2005, rumah
sakit diberikan beberapa keleluasaan atau fleksibilitas. Namun sebagai pengimbangnya, rumah sakit
dikendalikan secara ketat dalam perencanaan, penganggaran dan pertanggungjawabannya.
Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang sebagai suatu instansi yang memberikan pelayanan
kesehatan kepada publik dituntut untuk selalu berpikir strategis, bisa menterjemahkan sumber daya yang
ada untuk strategi yang efektif guna menghadapi tuntutan masyarakat yang sangat variatif dan cepat
berubah serta bisa memberikan alasan yang diperlukan untuk meletakkan landasan bagi pemakaian dan
pelaksanaan strategi yang telah ditetapkan.
Terlebih lagi sebagai Rumah Sakit yang menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan
Umum (PPK – BLU) dituntut untuk selalu mengumpulkan informasi sebanyak-banyaknya, selalu
1
mengeksplorasi alternatif – alternatif yang menguntungkan dan perencanaan yang menekankan implikasi
masa depan keputusan sekarang. Perencanaan rumah sakit ini meliputi perencanaan jangka panjang
yang komprehensif atau perencanaan induk, perencanaan jangka menengah yang lebih familiar dengan
istilah Rencana Strategis Bisnis dan perencanaan jangka pendek satu tahunan yang biasa disebut
rencana bisnis anggaran (RBA). Ketiga perencanaan diatas sama – sama memfokuskan pada rumah
sakit dan apa yang harus dikerjakan rumah sakit untuk memperbaiki kinerjanya, Rencana Strategis Bisnis
lebih memfokuskan kepada pengidentifikasian dan pemecahan isu –isu aktual, penilaian terhadap faktorfaktor eksternal dan internal yang dinamis dan cepat berubah dengan memperhatikan asumsi-asumsi baik
mikro maupun makro, sedangkan rencana bisnis anggaran banyak berorientasi kepada tindakan (action).
Tuntutan untuk bisa menyajikan perencanaan yang baik, pemilihan strategi yang tepat ini bagi Rumah
Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang merupakan kebutuhan yang amat penting. Apalagi didalam era
global dimana persaingan bisnis pelayanan kesehatan begitu tajamnya maka pilihan strategi yang
ditetapkan berorientasi :
1. Banyak organisasi pelayanan kesehatan di sekitar yang berlomba-lomba untuk meningkatkan kualitas
pelayanan tetapi kita harus yakin bahwa kita harus menjadi yang terbesar dan terbaik.
2. Dinamika internal rumah sakit sebagai suatu organisasi pelayanan publik semakin komplek untuk itu
pihak manajemen harus bisa mencari jalan keluar.
3. Pembiayaan dari unit kerja yang ada di rumah sakit semakin komplek sedangkan pagu anggaran
yang tersedia sangat terbatas untuk itu rumah sakit harus bisa menetapkan prioritas. Dengan pagu
anggaran yang terbatas belanja yang dikeluarkan harus selalu berorientasi sebesar-besarnya
manfaat, baik untuk rumah sakit maupun pengguna jasa layanan.
4. Memastikan bahwa segenap sumber daya yang ada di rumah sakit mampu dimanfaatkan secara
optimal sehingga pelaksanaan kegiatan berjalan dengan efisien dan efektif.
Pengelolaan keuangan dan non keuangan pada entitas bisnis merupakan sebuah siklus yang terus
berlangsung dalam organisasi. Siklus tersebut diawali dengan aktivitas perencanaan, pengukuran,
evaluasi, dan pelaporan yang akan dijadikan umpan balik untuk perencanaan berikutnya. Pengelolaan
pelayanan kesehatan pada rumah sakit menuntut kecermatan, keakuratan dan kecepatan pengambilan
keputusan karena menyangkut kepentingan hidup matinya pelanggan. Oleh karena itu perencanaan
Rumah Sakit memiliki fleksibilitas dan elastisitas relative tinggi yang mensyaratkan pemenuhan
implementasi siklus tersebut dalam pelaksanaan pengelolaan kinerjanya. Berikut ini kecenderungan
strategis yang tengah dan akan dialami oleh Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang :
1. Teknologi yang terkait dengan RSJ. Bagaimana teknologi tersebut berkembang dan
mempengaruhi kinerja dari RSJ. Teknologi dapat dikaitkan dengan 2 hal besar dalam rumah
sakit jiwa yaitu :
2.
3.
4.
5.
a. Ilmu Pengetahuan Medis Layanan Kesehatan Jiwa dan
b. Peralatan Medis yang dipakai para ahli dalam memberikan layanan medisnya.
Faktor ekonomi
mulai dari kurs mata uang, daya beli pasar, pendapatan per kapita,
pertumbuhan penduduk, kenaikan Tarif dasar listrik, kenaikan BBM dll bisa jadi terjadi fluktuasi
dan diluar kontrol dari manajemen RSJ tetapi akan berdampak kepada kinerja termasuk
peningkatan investasi, peningkatan biaya, peluang pasar yang lebih besar dll.
Pasar yang menjadi segmentasi dan target dari RSJ yang harus diantisipasi, maka perlu
ditentukan sekaligus segmentasi yang dipilih dan seberapa target pasar yang ada.
Pengembangan segmentasi dan target akan bisa menjadi peluang baru. Kemampuan untuk
melihat adanya segmentasi dan target pasar yang baru menjadi penting untuk pertumbuhan.
Kondisi Politik tidak dapat diabaikan dibeberapa sektor industri khususnya untuk memastikan
stabilitas dan tingkat kepercayaan. Indonesia mengalami siklus 5 tahunan tentang agenda politik
yaitu pemilihan wakil rakyat dan Presiden. Diluar itu masih adanya Pilkada diseluruh propinsi
dan kabupaten serta walikota. Hal tersebut seringkali dilihat sebagai ancaman tetapi dapat pula
dilihat sebagai peluang terhadap produk dan jasa organisasi termasuk RSJ.
Berbagai peraturan dan regulasi pemerintah pusat dan daerah yang harus diikuti oleh RSJ
menjadi penting diantisipasi untuk memastikan pemenuhan terhadap persayaratan dalam
rangka menjadikan RSJ mempunyai Good Corporate Governance.
2
6. Persyaratan Lingkungan yang harus diikuti dan dipenuhi oleh RSJ menjadikan lebih
komprehensif melihat peluang dan ancaman yang berkaitan dengan lingkungan. Bila RSJ
Prof. Dr. Soerojo Magelang sudah memiliki fasilitas kesehatan lingkungan dan memenuhinya
justru akan memberikan banyak peluang kedepannya.
7. Antisipasi terhadap supplier baik berkaitan dengan SDM medis dan non medis, Peralatan
Medis, Supplies Medis serta Infra struktur harus menjadi perhatian manajemen rumah sakit.
Khususnya SDM medis yang masih terbatas dan pertumbuhan rumah sakit yang pesat menjadi
tantangan tersendiri. Peralatan Medis yang notabene teknologinya dimiliki oleh produsen dan
terus berkembang dengan pesat perlu disiasati untuk membantu pengembangan RSJ.
Kompetensi dan kinerja dari para supplier yang harus menjadi bahan dalam seleksi dan
evaluasi supplier termasuk supplier SDM dan Infrastruktur.
8. Kondisi Sosial Masyarakat yang perlu dicermati adalah nilai tambah yang diberikan RSJ Prof. Dr.
Soerojo – Magelang dalam menjalankan operasional rumah sakit jiwa terhadap masyarakat
sekitarnya. Faktor sosial masyarakat bisa menjadi peluang bila mampu mensiasatinya akan tetapi
dibeberapa industri menjadi ancaman yang bisa menyebabkan organisasi berhenti beroperasi.
Berikut ini arah dan prioritas strategi yang merupakan konsepsi dasar dari Rencana Strategis Bisnis
Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang yang disusun dalam rangka menghadapi ancaman dan
peluang usaha serta mewujudkan excellent performance kepada pengguna jasa layanan rumah sakit :
1. Pemahaman prioritas kebutuhan dan harapan pelanggan tiap Segmen
a. Pasien BPJS
b. Pasien Asuransi Pribadi
c. Pasien Institusi
d. Institusi (Instansi Pemerintah atau Perusahaan Swasta)
2. Membangun Komunitas Sehat Jiwa
a. Membangun Komunitas menggunakan Jejaring Pelayanan Kesehatan (mis. Dinkes, Diknas)
b. Memberikan Pendidikan & Penyuluhan Kesehatan Jiwa Masyarakat
c. Memberikan Pelayanan Kesehatan di setiap komunitas bekerjasama dengan Jejaring Pelayanan
Kesehatan
3. Membangun Jejaring Pelayanan Kesehatan
a. Membangun Sinergi Kerjasama berdasarkan Manfaat Bersama
b. Menjalankan Program Sinergi untuk melayani Kesehatan Jiwa Masyarakat
c. Meningkatkan Mutu dan Layanan Prima Bersama
d. Menjadi Pusat Rujukan bagi Jejaring Pelayanan (Service Network)
4. Memasarkan Pelayanan Utama di RSJS
a. Pelayanan Kesehatan Jiwa : Holistik dan Terpadu
b. Pelayanan Pendidikan & Pelatihan : One Stop Service
c. Pelayanan Penelitian & Pengembangan : Mutual Benefit (Bagi RSJS harus mendapat manfaat
hasil Penelitian & Pengembangan untuk meningkatkan Mutu dan Layanan Kesehatan Jiwa
Holistik Terpadu)
d. Pelayanan Kesehatan Lingkungan, Aplikasi SIRS dan Penyewaan (Fasilitas RS dengan perbaikan
Gedung/Pertamanan/Lingkungan : Utilisasi Aset)
5. Peningkatan Standar Mutu & Layanan Prima untuk memenuhi prioritas kebutuhan dan harapan
Pelanggan tiap Segmen
a. Standar Mutu & Layanan Prima ditiap Instalasi yang harus memenuhi Segmen Pelanggan dengan
Prioritas Kebutuhan dan Harapan masing-masing.
b. Standar Mutu & Layanan Prima ditinjau ulang sesuai perubahan Prioritas Pelanggan.
c. Standar Mutu Pelayanan dan Keamanan Pasien harus sudah diterapkan secara konsisten
3
6. Penyelarasan Proses Kerja untuk mencapai Standar Mutu & Layanan Prima
a. Kepedulian antar Direktorat, Bidang, Bagian dan Instalasi dalam membangun Kinerja RSJS.
b. Membangun komunikasi terbuka, positif, jujur, bertanggungjawab dan produktif.
c. Menjalankan Proses Bisnis Rumah Sakit untuk mencapai Sasaran & Target Pelanggan.
d. Pertanggungjawaban atas pencapaian kinerja tiap fungsi.
e. Progres dan Pencapaian dari Implementasi Action Plan sesuai Balanced Scorecard
f. Melaksanakan Proses Bisnis masing-masing fungsi dan SOP serta Instruksi Kerja yang ada
g. Melakukan pendataan dengan disiplin, tepat waktu dan benar ke dalam SIRS
7. Penyelarasan Hubungan dengan Mitra Kerja dan Pemasok
a. Membangun Kemitraan Strategis untuk Penelitian & Pengembangan.
b. Membangun Kemitraan Strategis dengan R&D Centre (Luar Negeri) untuk mengadopsi Ilmu dan
Metode Kesehatan Jiwa di negara maju.
c. Membangun Kemitraan Strategis (KSO) untuk Peralatan Medik yang Investasinya Tinggi tetapi
jumlah Pasien masih belum banyak.
d. Seleksi dan Evaluasi Kinerja Pemasok sesuai SOP & Kebijakan.
e. Membangun hubungan rantai pemasok yang Good Corporate Governance (GCG)
8. Menjalankan Tata Kelola Rumah Sakit dengan prinsip GCG (Good Corporate Governance)
a. Mendukung tercapainya Sasaran masing-masing Direktorat, Bidang dan Bagian serta Instansi
dengan penyediaan dana sesuai anggaran
b. Menyusun Anggaran secara akurat dan realistik bersama Direktorat SDM & Pendidikan serta
Direktorat Medik dan Keperawatan (Anggaran Operasional dan Strategis termasuk Investasi).
c. Mengendalikan Biaya sesuai dengan Anggaran yang disetujui
d. Mencapai target pendapatan dari Jasa Pelayanan Kesehatan Lingkungan Jasa Aplikasi SIRS dan
Sewa fasilitas properti RSJS (Menara BTS, Lapangan Tenis dll.)
e. Mengendalikan Arus Kas untuk menjaga Likuiditas rumah sakit
f. Menjalankan Tata Kelola Rumah Sakit memenuhi prinsip Good Coorporate Governance
1.2 TUJUAN RENCANA SRATEGIS BISNIS
Penyusunan Rencana Strategis Bisnis RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang, bertujuan:
1)
Untuk memenuhi salah satu persyaratan administratif Pola Pengelolaan Keuangan Badan
Layanan Umum berdasarkan PP 23 tahun 2005 pasal 4 ayat (4) dan PP No. 74/2012 tentang
perubahan atas PP 23/2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum
2)
Mengarahkan kebijakan alokasi sumberdaya rumah sakit untuk mewujudkan visi organisasi.
3)
Sebagai pedoman, landasan dan referensi dalam menetapkan skala prioritas Rencana Bisnis
Anggaran tahunan. Hal tersebut berdasar pada PP 23/2005 tentang Pola Pengelolaan
Keuangan BLU disebutkan dalam hal Perencanaan dan Penganggaran sesuai pasal 10:
(1)
BLU menyusun Rencana Strategis Bisnis lima tahunan dengan mengacu kepada
Rencana Strategis Kementerian Negara/Lembaga (Renstra-KL)
(2)
BLU menyusun RBA tahunan dengan mengacu kepada Rencana Strategis Bisnis
sebagaimana dimaksud pada ayat (1).
4)
Alat pengendalian organisasi
5)
Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan selama periode lima tahunan
yang sejalan dengan Rencana Aksi Ditjen Bina Upaya Kesehatan
6)
Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu RSJ. Prof. Dr. Soerojo
Magelang
4
7)
Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi RSJ. Prof. Dr. Soerojo Magelang
dan dalam pencapaian visi yang telah ditentukan
8)
Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para stakeholders inti
UPT Vertikal
9)
Mengayomi semua Direktorat dalam Organisasi RSJS sehingga semua Direktorat mempunyai
Kontribusi dalam Eksekusi Rencana Strategis. Hal ini dituangkan dalam Positioning dan
Peta Strategi serta Balanced Scorecard masing-masing.
10)
Membangun Sinergi 3 Direktorat dan seluruh jajarannya sehingga RSJ Prof. Dr. Soerojo –
Magelang mempunyai blue print menuju visi yang harus diikuti oleh semua Pejabat disemua
Direktorat dan Jajarannya tanpa melihat siapapun yang sedang menjabat.
11)
Rencana Tindakan sebagai turunan dari Peta Strategi dan Balanced Scorecard masingmasing Direktorat sebagai acuan pelaksanaan dan evaluasi progres dan hasil tiap bulan.
12)
Key Result Area yang akan mempertajam tanggungjawab tiap pejabat struktural
dalam kontribusi menjalankan Renstra 2015-2019 secara terukur dan kuantitatif sehingga
menghasilkan Penilaian Kinerja yang terkait dengan Strategi dan Operasional
1.3 DASAR HUKUM
1. Peraturan Presiden Nomor 47 tahun 2009 tentang Pembentukan dan Organisasi Kementerian
Negara
2. PP 23 tahun 2005 pasal 4 ayat (4) dan PP No. 74/2012 tentang perubahan atas PP 23/2005
tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum
3. Peraturan Menteri Keuangan Nomor
/PMK.05/2014 tentang Rencana Bisnis dan Anggaran
serta Pelaksanaan Anggaran Badan Layanan Umum
4. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 1144/MENKES/PER/VIII/2010 tentang Organisasi dan Tata
Kerja Kementerian Kesehatan
5. Peraturan Dirjen Perbendaharaan Nomor PER-54/PB/2013 tentang Penilaian Kinerja Satuan
Kerja Badan Layanan Umum Bidang Layanan Kesehatan
6. Keputusan Dirjen BUK No. HK.02.04/I/568/12 tentang Kontrak Kinerja
7. SK Menteri Keuangan RI No. 278/KMK.05/2007 tanggal 21 Juni 2007 dan SK Menteri Kesehatan
RI No. 756/Men.Kes/SK/VI/2007 tertanggal 26 Juni 2007, RS. Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang
ditetapkan sebagai Instansi Pemerintah yang menerapkan PPK–BLU secara penuh
8. Peraturan Menteri Kesehatan No. 253/Per/Menkes/III/2008 tanggal 11 Maret 2008 tentang
Struktur Organisasi dan Tata Kerja RS. Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang
1.4 SISTEMATIKA LAPORAN
Bab I
Gambaran atas latar belakang dibutuhkannya Rencana Strategis Bisnis, kecenderungan
strategis tertentu yang tengah dan akan dialami, tujuan utama penyusunan Rencana
Strategis Bisnis, dan peraturan yang menjadi acuan dalam penyusunan Rencana
Strategis dan Bisnis
Bab II
Gambaran pencapaian kinerja non financial dan financial yang telah dicapai oleh Rumah
Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang dalam 5 tahun terakhir
Bab III
Penjelasan pilihan atas arah dan prioritas strategis terhadap tantangan strategis yang
tengah dan akan dihadapi oleh Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang sesuai
dengan tugas pokok fungsi dan karakteristiknya melalui rumusan pernyataan visi, misi,
dan tata nilai; harapan dan kekhawatiran dari setiap stake holder; tantangan strategis;
benchmarking; analisa SWOT; diagram kartesius pilihan prioritas strategis; analisa
TOWS
5
Bab IV
Penjelasan ukuran kinerja utama dan target ukuran kinerja utama yang hendak dicapai
untuk mengawal kemajuan pencapaian visi Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo
Magelang pada kurun waktu 2015 – 2019; matriks indikator kinerja utama sebagai
barometer kemajuan perwujudan suatu sasaran strategis, penjelasan terperinci terkait
indikator kinerja utama; program kerja strategis
Bab V
Penjelasan resiko yang akan dihadapi dalam mewujudkan berbagai sasaran strategis
untuk merealisasikan visi Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang meliputi
penilaian dan mitigasi resiko melalui agenda identifikasi resiko, penilaian tingkat resiko,
rencana mistigasi resiko
Bab VI
Penjelasan proyeksi financial pada kurun waktu periode lima tahunan Rencana Strategis
Bisnis meliputi estimasi pendapatan dan rencana kebutuhan anggaran
6
BAB II
GAMBARAN KINERJA SAAT INI
2.1
GAMBARAN KINERJA ASPEK PELAYANAN
Strategi untuk meningkatkan kinerja Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang,
dilakukan pemilihan prioritas utama strategi yang didasarkan pada peta kekuatan organisasi
Rumah Sakit yaitu terletak pada kuadran II. Prioritas strategi utama yang terseleksi dalam rangka
meningkatkan kinerja bisnis Rumah Sakit yang tertuang dalam rencana Strategi Rumah Sakit Jiwa
Prof.dr.Soerojo Magelang pada adalah sebagai berikut :
1. Bidang Pelayanan
Strategi yang diterapkan adalah inovasi produk layanan baik bidang psikiatri maupun
bidang layanan fisik dengan menambah dan mengembangkan layanan spesialis lainnya. Dan
untuk meningkatkan profesionalisme layanan maka setiap tindakan layanan dilakukan
berdasarkan pada Protap dan SOP serta Layanan Prima.
2.
Bidang Keuangan
Strategi yang diterapkan dalam bidang keuangan yaitu investasi baru sesuai kemampuan
Rumah Sakit yang potensial mendatangkan laba dengan tidak membebani biaya operasional
Rumah Sakit. Disamping itu juga perlu penyempurnaan pola tarif Rumah Sakit dengan
menghitung Unit Cost secara lebih akurat dan membuat rencana pendapatan dan operasional
Rumah Sakit.
3. Bidang Organisasi
Untuk pengembangan bisnis rumah sakit, maka strategi organisasi Rumah Sakit
membetuk unit bisnis baru, dengan mengembangkan jaringan bisnis dengan pihak ketiga,
dimana dalam pengembangan unit bisnis tersebut dilakukan sesuai dengan pedoman yang
ditetapkan dalam Rencana Strategis Rumah Sakit dan Rencana Bisnis Anggaran Rumah Sakit
yang selaras dengan Visi dan Misi Rumah Sakit.
4.
Bidang Sumber Daya Manusia
Peningkatan kompetensi Sumber Daya Manusia dalam rangka meningkatkan mutu
pelayanan untuk menghadapi tantangan layanan kesehatan yang semakin kompetitif. Dan
dalam rangka meningkatkan kinerja, meningkatkan kesejahteraan, kedisiplinan pegawai, maka
diperlukan sistem penilaian kinerja pegawai secara obyektif dan remunerasi yang bisa
memotivasi pegawai.
5.
Bidang Sarana dan Prasarana
Strategi yang diterapkan untuk bidang Sarana dan Prasarana adalah melakukan
pengadaan sesuai prioritas kebutuhan pelayanan Rumah Sakit. Melakukan pemeliharaan
sarana dan prasarana secara rutin. Mengembangkan sistem informasi terpadu untuk
mempercepat pelayanan Rumah Sakit. Meningkatkan keandalan sarana dan prasarana rumah
sakit.
7
A. Kinerja Aspek Pelayanan
Capaian kinerja pelayanan terdiri dari beberapa indikator diantaranya:
1. Pertumbuhan Produktivitas,
Adapun data-data mengenai pertumbuhan produktifitas dari tahun 2009 s/d tahun 2013 sebagai berikut :
2009
No
1
INDIKATOR
A. PERTUMBUHAN
PRODUKTIVITAS
Rerata kunjungan rawat
jalan per hari
SKOR
HAPER
11.00
2010
NILAI
RIIL
SKOR
8.80
11.00
HAPER
2011
NILAI
RIIL
SKOR
2.80
11.00
HAP
ER
2012
NILAI
RIIL
SKOR
6.20
11.00
HAPER
2013
NILAI
RIIL
SKOR
4.10
18.00
HAPER
NILAI
RIIL
13.00
2.00
2.82
2.00
2.00
0.91
0.40
2.00
0.94
0.40
2.00
1.02
0.80
2.00
1.29
2.00
2
Rerata kunjungan rawat
darurat per hari
2.00
1.23
1.60
2.00
1.00
0.80
2.00
1.18
1.60
2.00
1.03
0.80
2.00
1.15
2.00
3
Hari Perawatan (H P)
2.00
1.08
1.20
2.00
0.84
0.00
2.00
0.99
0.80
2.00
1.02
0.80
2.00
0.82
0.00
4
Pemeriksaan Radiologi/Hr
1.50
0.62
0.00
1.50
0.64
0.00
0.50
1.83
1.50
0.50
1.12
0.30
2.00
1.27
2.00
1.00
0.58
0.00
1.00
0,86
0.20
2.00
1.04
1.50
0.50
0.99
0.20
0.50
0.62
0.00
2.00
1.29
2.00
2.00
1.60
2.00
2.00
0.84
0.00
2.00
1.00
1.50
5
6
Pemeriksaan
Psikometri/Hr
Pemeriksaan
Laboratorium/Hr
1.50
1.46
2.00
1.50
0.87
0.40
7
Rata-rata Operasi/Hr
1.00
2.28
2.00
1.00
0.82
0.40
0.50
1.05
0.30
0.50
0.63
0.00
8
Rata-rata Rehab Medik/Hr
1.00
0.77
0.00
1.00
1.01
0.80
0.50
1.02
0.20
0.50
1.36
0.50
9
Kegiatan Kesehatan Jiwa
Masyarakat / bulan
1.00
<
1,25
1.00
1.00
0.19
0.00
0.50
0.90
0.10
0.50
1.29
0.50
0.50
0.91
0.10
0.50
1,04
0.20
10
11
12
13
Pelayanan Rehab
Psikososial / Hr
Kegiatan Psikoterapi / Hr
Pertumbuhan Peserta
Didik Pendidikan
Kedokteran
Pertumbuhan Penelitian
yang Dipublikasikan
8
GRAFIK PERTUMBUHAN PRODUKTIVITAS
Berdasarkan tabel dan grafik diatas didapat kesimpulan:
- Untuk Tahun 2009 dengan Skor 11.00 dengan perhitungan dapat nilai 8.80, maka dengan
ini belum mencapai nilai maksimal dikarenakan dari data pelayanan yang belum
mencapai, misalnya dari rerata pemeriksaan radiologi dan rerata rehab medik masih
belum mencapai.
- Untuk Tahun 2010 dengan Skor 11.00 dengan perhitungan dapat nilai 2.80, ini
menunjukkan nilainya turun dibanding tahun sebelumnya dikarenakan rerata kunujungan
rawat jalan maupun gawat darurat menurun.
- Untuk Tahun 2011 dengan Skor 11.00 dengan perhitungan didapat 6.20, ini menunjukkan
sedikit kenaikan berbanding tahun 2010 kenaikannya terlihat pada rerata kunjungan
rawat darurat dari 0.80 ke 1.60.
- Untuk Tahun 2012 dengan Skor 11.00 dengan perhitungan 4.10, pada tahun ini nilainya
menurun berbanding tahun 2011 dikarenakan dari panduan nilai parameternya berubah
dan penambahan poin indicator selain itu juga angka kunjungannya juga menurun
- Untuk Tahun 2013 dengan Skor 18.00 dengan perhitungan 13.00, pada tahun ini terjadi
perubahan panduan dari parameter – parameter sub poin indikator, sedangkan rerata
kunjungan dan pelayanan bertambah.
9
2. Efisiensi Pelayanan
Adapun data-data mengenai Efisiensi Pelayanan dari tahun 2009 s/d tahun 2013 sebagai berikut :
a. Tahun 2009 s/d 2010
Dasar Hukum Penilaian Indikator Kinerja : Kepmenkes no.550/Menkes/SK/VII/2009
2009
No
INDIKATOR
B. EFISIENSI PELAYANAN
SKOR
HAPER
14.00
2010
NILAI
RIIL
SKOR
6.00
14.00
HAPER
NILAI
RIIL
6.00
13
1
Rasio Pasien Rawat Jalan dg Dokter
1.00
14.90
0.25
1.00
2
Rasio Pasien Rawat Jalan dengan Perawat
1.00
7.00
0.25
1.00
7 orang
0.25
3
Rasio Pasien Rawat darurat dengan dokter
1.00
6.00
0.50
1.00
6 orang
0.50
4
Rasio Pasien Rawat Darurat dengan Perawat
1.00
2.00
0.50
1.00
2 orang
0.50
5
Rasio Pasien Rawat Inap dengan Dokter
1.00
2.00
0.25
1.00
1 orang
0.25
6
Rasio Pasien Rawat Inap dengan Perawat
1.00
1.00
0.25
1.00
1 orang
0.25
7
BOR
2.00
0.95
1.50
2.00
86.73%
1.50
8
AvLOS
2.00
45.40
0.50
2.00
30.37
0.50
9
BTO
2.00
10.00
0.50
2.00
10.77
0.50
10
TOI
2.00
0.02
1.50
2.00
4 hari
1.50
orang
0.25
10
b. Tahun 2011 s/d 2012
Dasar Hukum Penilaian Indikator Kinerja : Kepmenkes no.209/Menkes/SK/I/2011
2011
No
INDIKATOR
B. EFISIENSI PELAYANAN
SKOR
HAPER
14.00
2012
NILAI
RIIL
SKOR
6.00
14.00
HAPER
NILAI RIIL
6.00
1
Rasio Pasien Rawat Jalan dg Dokter
1.00
11.60
0.25
1.00
8.70
0.25
2
Rasio Pasien Rawat Jalan dengan Perawat
1.00
7.00
0.25
1.00
22.00
0.50
3
Rasio Pasien Rawat darurat dengan dokter
1.00
2.00
0.25
1.00
7.00
0.50
4
Rasio Pasien Rawat Darurat dengan Perawat
1.00
1.00
0.25
1.00
4.00
0.50
5
Rasio Pasien Rawat Inap dengan Dokter
1.00
1.00
0.25
1.00
1.00
0.25
6
Rasio Pasien Rawat Inap dengan Perawat
1.00
2.00
0.25
1.00
2.00
0.50
7
BOR
2.00
0.79
2.00
2.00
0.79
2.00
8
AvLOS
2.00
44.50
1.50
2.00
27.60
0.50
9
BTO
2.00
10.26
0.50
2.00
9.98
0.50
10
TOI
2.00
7.32
0.50
2.00
7.70
0.50
11
c.
Tahun 2013
Dasar Hukum Penilaian Indikator Kinerja : Peraturan Dirjen Perbendahaan PER-54/PB/2013
2013
No
INDIKATOR
B. EFISIENSI PELAYANAN
1
2
BOR
Kelengkapan Rekam Medik 24 Jam Selesai
Pelayanan
SKOR
HAPER
14.00
NILAI RIIL
9.25
2.00
0.62
1.50
2.00
52.81%
1.25
3
Pengembalian Rekam Medik
2.00
96%
2.00
4
Angka Pembatalan Operasi
2.00
4.86%
0.50
5
Angka Kegagalan Hasil Radiologi
2.00
4%
0.50
6
Penulisan Resep sesuai Formularium
2.00
99.94%
2.00
7
Angka Pengulangan Pemeriksaan Laboratorium
2.00
1.71%
1.50
12
Dari tabel diatas berdasarkan panduan yang tiap tahun ke tahun berubah berubah maka data
tersebut juga otomatis mengikuti panduan yang bersangkutan, bisa dilihat juga dengan grafik
sebagai berikut :
GRAFIK EFISIENSI PELAYANAN
Berdasarkan tabel dan grafik diatas didapat kesimpulan:
- Untuk Tahun 2009 dengan Skor 14.00 dengan perhitungan dapat nilai 6.00, maka dengan
ini belum mencapai nilai maksimal dikarenakan dari pelayanan Rasio Pasien rawat jalan
maupun inap dengan dokter dan perawat belum seimbang
- Untuk Tahun 2010 dengan Skor 14.00 dengan perhitungan dapat nilai 6.00, ini masih
sama dengan tahun sebelumnya nilai rasio pasien rawat jalan maupun rawat inap dengan
dokter dan perawat.
- Untuk Tahun 2011 dengan Skor 14.00 dengan perhitungan didapat 6.00, ini masih sama
dengan tahun sebelumnya nilai rasio pasien rawat jalan maupun rawat inap dengan
dokter dan perawat tetapi nilai BOR menunjukkan kenaikan dari 1.50 menjadi 2.00
- Untuk Tahun 2012 dengan Skor 14.00 dengan perhitungan 6.00, ini masih sama dengan
tahun sebelumnya nilai rasio pasien rawat jalan maupun rawat inap dengan dokter dan
perawat
- Untuk Tahun 2013 dengan Skor 14.00 dengan perhitungan 9.25, pada tahun ini terjadi
perubahan panduan dari parameter – parameter sub poin indikator, dengan
menghilangkan nilai rasio pasien rawat jalan maupun rawat inap dengan dokter dan
perawat.
13
3. Pendidikan dan Pelatihan
Adapun data-data mengenai Pendidikan dan Pelatihan dari tahun 2009 s/d tahun 2013 sebagai berikut :
a. Tahun 2009 s/d 2012
Dasar Hukum Penilaian Indikator Kinerja : 2009 s/d 2010 - Kepmenkes no.550/Menkes/SK/VII/2009
2010 s/d 2012 - Kepmenkes no.209/Menkes/SK/I/2011
2009
No
C.
INDIKATOR
PENDIDIKAN DAN
PELATIHAN
SKOR
HAPER
3.00
2010
NILAI
RIIL
3.00
SKOR
3.00
Ada program
1 Program Diklat
2
Penghargaan dan
Sanksi
2.00
1.00
sebagian
HAPER
2011
NILAI SKO
RIIL
R
2.00 3.00
Ada Program
2.00
2.00
HAPER
sebagian
2012
NILAI
RIIL
2.50
SKOR
3.00
Ada Program
1.50 2.00
sebagian
HAPER
Ada Program
1.50
2.00
sebagian
dilaksanakan
dilaksanakan
dilaksanakan
Ada program
Ada program
Ada Program
Ada Program
dilaksanakan
1.00
1.00
sebagian
dilaksanakan
0.50 1.00 dilaksanakan
sepenuhnya
RIIL
2.50
dilaksanakan
sebagian
NILAI
1.00
1.00
semua
1.50
1.00
terlaksana
14
b. Tahun 2013
Dasar Hukum Penilaian Indikator Kinerja : Peraturan Dirjen Perbendahaan PER-54/PB/2013
2013
No
INDIKATOR
SKOR
HAPER
NILAI RIIL
C.
PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
3.00
1
Rata-rata Jam Pelatihan Karyawan
1.00
0.90
1.00
2
Persentase Dokter Pendidik Klinis Mendapat TOT
1.00
89%
1.00
3
Program Reward dan Punishment
1.00
3.00
Ada program dilaksanakan
sepenuhnya
1.00
15
Dari tabel diatas berdasarkan panduan yang tiap tahun ke tahun berubah berubah maka data
tersebut juga otomatis mengikuti panduan yang bersangkutan, bisa dilihat juga dengan grafik
sebagai berikut :
GRAFIK PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
Berdasarkan tabel dan grafik diatas didapat kesimpulan:
- Untuk Tahun 2009 dengan Skor 3.00 dengan perhitungan dapat nilai 3.00, maka dengan
ini nilai pendidikan dan pelatihan mencapai 100%
- Untuk Tahun 2010 dengan Skor 10.00 dengan perhitungan dapat nilai 2.00, ini nilainya
menurun berbanding tahun sebelumnya dikarenakan nilai dari program diklat nya
menurun.
- Untuk Tahun 2011 dengan Skor 3.00 dengan perhitungan didapat 2.50, tahun ini mulai
naik dibanding tahun sebelumnya kenaikkannya terlihat dari penghargaan dan sanksi.
- Untuk Tahun 2012 dengan Skor 3.00 dengan perhitungan 2.50, ini masih sama dengan
tahun sebelumnya tidak terjadi penurunan nilai
- Untuk Tahun 2013 dengan Skor 3.00 dengan perhitungan 3.00, pada tahun ini terjadi
perubahan panduan dari parameter – parameter sub poin indikator, namun untuk nilai
mencapai 100%.
16
4. Mutu Pelayanan
Adapun data-data mengenai Mutu Pelayanan dari tahun 2009 s/d tahun 2013 sebagai berikut :
a. Tahun 2009 s/d 2010
Dasar Hukum Penilaian Indikator Kinerja : Kepmenkes no.550/Menkes/SK/VII/2009
2009
No
INDIKATOR
D. MUTU PELAYANAN
SKOR
HAPER
14.00
2010
NILAI
RIIL
SKOR
10.75
14.00
HAPER
NILAI
RIIL
2.00
3 Menit 6
1
Emergency response time rate
3
< 8 Menit
3.00
3
2
Angka pasien rawat inap yang dirujuk
3
0.4%
3.00
3
0,22%
2,00
3
Kecepatan pelayanan resep obat jadi
3
2.00
3
10'44 detik
1,50
4
Waktu Tunggu Rawat Jalan
0.75
2.00
5
Waktu tunggu sebelum operasi
2.00
3
2.00
3
8 - 30
Menit
61 -120
Menit
2 - 3 hari
Detik
11 - 34
menit
1 hari
3,00
2.00
3,00
17
b. Tahun 2010 s/d 2012
Dasar Hukum Penilaian Indikator Kinerja : Kepmenkes no.209/Menkes/SK/I/2011
No
INDIKATOR
D. MUTU PELAYANAN
2011
SKOR
HAPER
13.00
2012
NILAI RIIL
SKOR
13.00
13.00
1
Emergency response time rate
1.5
< 8 Menit
1.50
1.50
2
Angka pasien rawat inap yang dirujuk
1.5
0.58%
1.50
1.50
3
Kecepatan pelayanan resep obat jadi
1
0;07;42
1.00
1.00
4
Waktu Tunggu Rawat Jalan
2.00
2.00
5
Waktu tunggu sebelum operasi
6
2.00
7 Menit
12 detik
HAPER
NILAI RIIL
12.25
1 Menit 6
Detik
0.48
12 Menit
38 detik
7 Menit
12 detik
1.50
1.50
0.75
2.00
1
< 24 jam
1.00
1.00
1 Hari
1.00
Angka Pasien lari
1.5
0.45
1.50
1.50
0.46
1.50
7
Angka bunuh diri
1.5
0.03
1.50
1.50
0.04
1.50
8
Angka Cidera fisik
1
0.00%
1.00
1.00
10%
0.50
2
146.91
2.00
2.00
149
2.00
9
Pasien dengan Askep Modal Praktek
Keperawatan Profesional
18
c.
Tahun 2013
Dasar Hukum Penilaian Indikator Kinerja : Peraturan Dirjen Perbendahaan PER-54/PB/2013
No
INDIKATOR
D. MUTU PELAYANAN
2013
SKOR
HAPER
14.00
NILAI RIIL
12.50
1
Emergency response time rate
2.00
14 Detik
2.00
2
Kecepatan pelayanan resep obat jadi
2.00
3 Menit 4 Detik
2.00
3
Waktu Tunggu Rawat Jalan
2.00
23 Menit 3 Detik
2.00
4
Waktu tunggu sebelum operasi
2.00
1 Hari
2.00
5
Length of Stay
2.00
27 Hari
1.50
6
Waktu Tunggu Hasil Laboratorium
2.00
4 Jam 30 Menit
1.00
7
Waktu Tunggu Hasil Radiologi
2.00
1 Hari
2.00
19
Dari tabel diatas berdasarkan panduan yang tiap tahun ke tahun berubah berubah maka data
tersebut juga otomatis mengikuti panduan yang bersangkutan, bisa dilihat juga dengan grafik
sebagai berikut :
GRAFIK MUTU PELAYANAN
Berdasarkan tabel dan grafik diatas didapat kesimpulan:
- Untuk Tahun 2009 dengan Skor 14.00 dengan perhitungan dapat nilai 10.75, maka
dengan ini nilai mutu pelayananbelum mencapai nilai maksimal dikarenakan pada poin
indikator kecepatan pelayanan resep dan waktu tunggu masih kurang mencapai nilai
maksimal.
- Untuk Tahun 2010 dengan Skor 14.00 dengan perhitungan dapat nilai 11.50,
menunjukkan penurunan dari tahun sebelumnya dikarenakan dari rawat inap rujukan dan
kecepatan pelayanan resep obat mengalami nilai penurunan.
- Untuk Tahun 2011 dengan Skor 13.00 dengan perhitungan didapat 13.00, pada tahun ini
terjadi penambahan indikator dari panduan maka sudah mencapai nilai 100%.
- Untuk Tahun 2012 dengan Skor 13.00 dengan perhitungan 12.25, masih sama indikator
dari tahun sebelumnya namun mengalami nilai penurunan dibanding tahun sebelumnya
dikarenakan indikator kecepatan pelayanan resep nilainya menurun.
- Untuk Tahun 2013 dengan Skor 14.00 dengan perhitungan 12.50, pada tahun ini terjadi
perubahan panduan dari parameter – parameter sub poin indikator, namun terjadi
kenaikan dari tahun sebelumnya,
20
5. Mutu Klinik
Adapun data-data mengenai Mutu Klinik dari tahun 2009 s/d tahun 2013 sebagai berikut :
2009
No
INDIKATOR
E. Mutu Klinik
1
2
Angka Kematian di Gawat
Darurat
Angka Kematian/Kebutaan≥
48 Jam
SKOR
HAPER
12.00
2010
NILAI
RIIL
SKOR
12.00
12.00
HAPER
2011
NILAI
RIIL
SKOR
12.00
7.00
HAPER
2012
NILAI
RIIL
SKOR
7.00
7.00
HAPER
2013
NILAI
RIIL
SKOR
7.00
12.00
NILAI
HAPER
RIIL
12.00
3.00
0.05%
3.00
3.00
0.16%
3.00
1.50
0.108%
1.50
1.50
0.199
1.50
2.00
0%
2.00
3.00
10.2
3.00
3.00
7.2
3.00
3.00
8.40%
3.00
3.00
7.70
3.00
2.00
1.26%
2.00
3
Post Operative Death Rate
3.00
0.31%
3.00
3.00
0.63%
3.00
1.00
0.00%
1.00
1.00
0.00
1.00
2.00
0%
2.00
4
Angka Infeksi Nosokomial
3.00
0.02%
3.00
3.00
0.27%
3.00
1.50
0.13%
1.50
1.50
0.06%
1.50
4.00
0%
4.00
2.00
0.00
2.00
5
Angka Kematian Ibu di
Rumah Sakit
21
Dari tabel diatas berdasarkan panduan yang tiap tahun ke tahun berubah berubah maka data tersebut
juga otomatis mengikuti panduan yang bersangkutan, bisa dilihat juga dengan grafik sebagai berikut :
GRAFIK MUTU KLINIK
Berdasarkan tabel dan grafik diatas didapat kesimpulan:
- Untuk Tahun 2009 dengan Skor 12.00 dengan perhitungan dapat nilai 12.00, pada
indikator tahun 2009 sudah mencapai 100% terpenuhi semua indikatornya .
- Untuk Tahun 2010 dengan Skor 12.00 dengan perhitungan dapat nilai 12.00, pada tahun
menunjukkan nilainya stabil untuk angka kematian gawat darurat maupun angka infeksi
nosokonialnya.
- Untuk Tahun 2011 dengan Skor 7.00 dengan perhitungan didapat 7.00, pada tahun ini
terjadi perubahan parameter-parameter Skor dari dasar panduannya, maka terjadi
penurunan nilai skor dan otomatis nilai perhitungannya juga terjadi penurunan.
- Untuk Tahun 2012 dengan Skor 7.00 dengan perhitungan 12.25, masih sama pada tahun
sebelumnya nilai skornya tidak mengalami perubahan tercapai 100% namun nilai
perhitungannya terjadi penurunan.
- Untuk Tahun 2013 dengan Skor 12.00 dengan perhitungan 12.00, pada tahun ini terjadi
perubahan dasar panduan dari parameter – parameter sub poin indikator, dari skor 7.00
menjadi 12.00, maka terjadi kenaikan disamping itu juga terjadi kenaikan dari pelayanan
gawat darurat dll.
22
6. Kepuasan Pelanggan
Adapun data-data mengenai Kepuasan Pelanggan dari tahun 2009 s/d tahun 2013 sebagai berikut :
No
INDIKATOR
C. KEPUASAN PELANGGAN
2009
2010
2011
2012
2013
SOR
NILAI RIIL
SOR
NILAI RIIL
SOR
NILAI RIIL
SOR
NILAI RIIL
SOR
NILAI RIIL
4.00
2.00
4.00
3.00
4.00
4.00
4.00
4.00
2.00
1.78
1
Prosentase complain
2.00
1.00
2.00
2.00
2.00
2.00
2.00
2.00
1.00
1.00
2
Kepuasan Pelanggan
2.00
1.00
2.00
1.00
2.00
2.00
2.00
2.00
1.00
0.78
23
Dari tabel diatas berdasarkan panduan yang tiap tahun ke tahun berubah berubah maka data
tersebut juga otomatis mengikuti panduan yang bersangkutan, bisa dilihat juga dengan grafik
sebagai berikut :
GRAFIK KEPUASAN PELANGGAN
Berdasarkan tabel dan grafik diatas didapat kesimpulan:
- Untuk Tahun 2009 dengan Skor 4.00 dengan perhitungan dapat nilai 2.00, pada indikator
ini tercapai 50% untuk kepuasan pelanggan ini dikarenakan angka prosentase komplain
dan kepuasan pelanggannya belum maksimal
- Untuk Tahun 2010 dengan Skor 4.00 dengan perhitungan dapat nilai 3.00, pada tahun
menunjukkan nilainya naik dari 2.00 menjadi 3.00, pada indikator ini menunjukkan
presentase komplain terjadi kenaikan skor
- Untuk Tahun 2011 dengan Skor 4.00 dengan perhitungan didapat 4.00, pada tahun ini
sudah mencapai nilai maksimal 100% ini menunjukkan kenaikkan.
- Untuk Tahun 2012 dengan Skor 4.00 dengan perhitungan 4.00, pada tahun ini sudah
mencapai nilai maksimal 100% ini menunjukkan kenaikkan, tidak terjadi perubahan
dibanding tahun sebelumnya.
- Untuk Tahun 2013 dengan Skor 2.00 dengan perhitungan 1.78, pada tahun ini terjadi
perubahan dasar panduan dari parameter – parameter sub poin indikator, dari skor 4.00
menjadi 2.00, maka terjadi penurunan skor dari sub indikatornya.
24
7. Kepedulian kepada Masyarakat
Adapun data-data mengenai Kepedulian kepada Masyarakat dari tahun 2009 s/d tahun 2013 sebagai berikut :
No
B.
1
2
INDIKATOR
KEPEDULIAN KEPADA MASYARAKAT
Pembinaan kepada Puskesmas, unit terkait
dan sarana kesehatan lain
Penyuluhan Kesehatan Masyarakat Rumah
Sakit (PKMRS)
2009
2010
2011
2012
2013
SKOR
NILAI RIIL
SKOR
NILAI RIIL
SKOR
NILAI RIIL
SKOR
NILAI RIIL
SKOR
NILAI RIIL
5.00
4.00
5.00
4.00
12.00
9.50
12.00
10.50
4.00
4.00
1
0.50
1
0.50
2.5
2.00
2.50
2.00
1.00
1.00
1
0.50
1
0.50
1.5
1.00
1.50
1.00
1.00
1.00
2.00
2.00
3
Rasio Tempat Tidur kelas III
1
1.00
1
1.00
2
1.50
2.00
2.00
4
Pemanfaatan TT (BOR) kelas III
1
1.00
1
1.00
2.5
1.50
2.50
1.50
1
1.00
1
1.00
2
2.00
2.00
2.00
1.5
1.50
1.50
2.00
5
6
Prosentase Pasien Rawat Jalan tidak
mampu
Penyuluhan di luar Rumah Sakit
25
Dari tabel diatas berdasarkan panduan yang tiap tahun ke tahun berubah berubah maka data tersebut
juga otomatis mengikuti panduan yang bersangkutan, bisa dilihat juga dengan grafik sebagai berikut :
GRAFIK KEPEDULIAN MASYARAKAT
Berdasarkan tabel dan grafik diatas didapat kesimpulan:
- Untuk Tahun 2009 dengan Skor 5.00 dengan perhitungan dapat nilai 4.00, pada
indikator ini tahun 2009 tidak tercapai angka maksimal dikarenakan pada sub
indikator pembinaan kepada puskesmas, unit terkait dan sarana kesehatan lain dan
sub indikator penyuluhan kesehatan masyarakat rumah sakit angka perhitungannya
tidak mencapai angka skor terkait.
- Untuk Tahun 2010 dengan Skor 5.00 dengan perhitungan dapat nilai 4.00, pada
tahun menunjukkan tidak terjadi perubahan nilai skor dibanding tahun sebelumnya
yaitu tahun 2009 namun terjadi kenaikan angka perhitungan.
- Untuk Tahun 2011 dengan Skor 12.00 dengan perhitungan didapat 9.50, pada tahun
ini terjadi perubahan dasar panduan dari parameter – parameter sub poin indikator,
dari skor 5.00 menjadi 12.00, maka terjadi kenaikan skornya
- Untuk Tahun 2012 dengan Skor 12.00 dengan perhitungan 10.50, pada tahun ini
masih sama skornya dari tahun lalu tahun 2011 namun menunjukka kenaikan angka.
- Untuk Tahun 2013 dengan Skor 4.00 dengan perhitungan 4.00, pada tahun ini terjadi
perubahan dasar panduan dari parameter – parameter sub poin indikator, dari skor
12.00 menjadi 4.00, sehingga nilai skornya terjadi penurunan.
26
26
2.2 GAMBARAN KINERJA ASPEK KEUANGAN
Rasio keuangan 5 tahun yaitu dari 2009 – 2013 tidak dapat diperbandingkan karena terdapat
perbedaan pedoman perhitungan rasio keuangan, sehingga pebandingan rasio hanya bisa disajikan
untuk tahun-tahun yang mengacu pada pedoman yang sama.
Tabel rasio keuangan tahun 2009 dan 2010 sebagai berikut:
2009
No.
1
2
3
4
5
6
7
INDIKATOR
Imbalan Investasi (Return on Investment)
Rasio Kas (Cash Ratio)
Rasio Lancar (Current Ratio)
Collection Period (CP)
Perputaran Persediaan (PP)
Perputaran Total Aset (Tatto)
Rasio Modal Sendiri terhadap Total Aktiva
Jumlah
BOBOT
NILAI
3.00
3.00
3.00
3.00
2.00
2.00
4.00
20.00
2010
HAPER
NILAI RIIL
1.42%
158%
343%
43 hari
63 hari
9%
10%
0.60
3.00
3.00
3.00
1.80
1.40
2.40
15.20
BOBOT
NILAI
3.00
3.00
3.00
3.00
2.00
2.00
4.00
20.00
HAPER
NILAI RIIL
-2%
43%
70%
212 hari
66 hari
5%
97%
0.20
3.00
0.00
3.00
1.80
1.40
2.70
12.10
Grafik rasio keuangan tahun 2009 dan 2010
Berdasarkan tabel dan grafik diatas dapat ditarik kesimpulan:
1. Return on Investment
Rasio ini menunjukkan seberapa besar tingkat produktivitas seluruh aset atau kemampuan dari
modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva untuk menghasilkan keuntungan sebelum
pajak. Realisasi ROI tahun 2009 dan 2010 belum mencapai skor maksimal bobot nilai. Bahkan
untuk tahun 2010 mengalami penurunan. Kecilnya skor yang diperoleh dikarenakan perolehan
laba/surplus yang kecil pula dibandingkan dengan aset yang dimiliki rumah sakit. Bahkan untuk
tahun 2010 rumah sakit mengalami defisit.
2. Cash Ratio
Merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan Rumah Sakit dalam membayar
kewajiban jangka pendek dengan kas yang tersedia. Untuk tahun 2009 dan 2010 RSJ Prof. Dr.
Soerojo Magelang telah mencapai skor maksimal.
3. Current Ratio
Merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan likuiditas Rumah Sakit yaitu
kemampuan rumah sakit dalam membayar kewajiban jangka pendek dengan aset lancar yang
tersedia. Untuk tahun 2009 sudah mencapai skor maksimal, tapi untuk tahun 2010 nilainya 0,00
dikarenakan kewajiban lancar lebih besar dibandingkan dengan aset lancarnya.
27
27
4.
5.
6.
7.
Collection Period
Merupakan rasio yang digunakan untuk mengetahui posisi piutang dan taksiran waktu
pengumpulannya. Untuk tahun 2009 dan 2010 RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang telah mencapai
skor maksimal.
Inventory Turnover
Merupakan rasio yang digunakan untuk mengevaluasi posisi persediaan yang dimiliki oleh rumah
sakit atau menunjukkan berapa kali jumlah persediaan diganti. Skor perhitungan rasio ini untuk
tahun 2009 dan 2010 mendekati bobot nilai maksimal.
Perputaran Total Aset
Total asset turn over digunakan untuk mengukur kemampuan dana yang tertanam dalam
keseluruhan aktiva yang berputar dalam suatu periode tertentu atau kemampuan modal yang
diinvestasikan untuk menghasilkan pendapatan. Skor perhitungan rasio ini untuk tahun 2009 dan
2010 mendekati bobot nilai maksimal.
Rasio Modal Sendiri terhadap Total Aktiva
Merupakan rasio yang menunjukkan solvabilitas rumah sakit dengan anggapan bahwa semua
aktiva dapat direalisasi sesuai dengan yang dilaporkan dalam neraca.
Tabel rasio keuangan tahun 2011 dan 2012 sebagai berikut:
2011
No.
1
2
3
4
5
6
7
INDIKATOR
Imbalan Investasi (Return on Investment)
Rasio Kas (Cash Ratio)
Rasio Lancar (Current Ratio)
Collection Period (CP)
Perputaran Persediaan (PP)
Perputaran Total Aset (Tatto)
Rasio Modal Sendiri terhadap Total Aktiva
Jumlah
BOBOT
NILAI
2,00
3,00
3,00
3,00
3,00
3,00
3,00
20,00
BOBOT
HAPER NILAI RIIL
NILAI
0,10%
0,40
2,00
77%
3,00
3,00
106%
1,80
3,00
5 hari
0,72
3,00
6 hari
0,72
3,00
0,05%
1,40
3,00
97,28%
1,80
3,00
9,84
20,00
2012
HAPER NILAI RIIL
3%
33%
63%
7 hari
13 hari
17%
97%
0,80
2,40
0,00
3,00
3,00
0,80
1,80
11,80
Grafik rasio keuangan tahun 2011 dan 2012
Berdasarkan tabel dan grafik diatas dapat ditarik kesimpulan:
1. Return on Investment
Rasio ini menunjukkan seberapa besar tingkat produktivitas seluruh aset atau kemampuan dari
modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva untuk menghasilkan keuntungan sebelum
pajak. Realisasi ROI tahun 2011 dan 2012 belum mencapai skor maksimal bobot nilai. Kecilnya
skor yang diperoleh dikarenakan perolehan laba/surplus yang kecil pula dibandingkan dengan
aset yang dimiliki rumah sakit.
28
28
2.
Cash Ratio
Merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan Rumah Sakit dalam membayar
kewajiban jangka pendek dengan kas yang tersedia. Untuk tahun 2011 RSJ Prof. Dr. Soerojo
Magelang telah mencapai skor maksimal. Namun terdapat penurunan skor pada tahun 2012.
Current Ratio
Merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan likuiditas Rumah Sakit yaitu
kemampuan rumah sakit dalam membayar kewajiban jangka pendek dengan aset lancar yang
tersedia. Untuk tahun 2011 dan 2012 belum mencapai skor maksimal, dikarenakan kewajiban
lancar lebih besar dibandingkan dengan aset lancarnya.
Collection Period
Merupakan rasio yang digunakan untuk mengetahui posisi piutang dan taksiran waktu
pengumpulannya. Untuk tahun 2012 skor rasio ini RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang mengalami
kenaikan bahkan telah mencapai skor maksimal.
Inventory Turnover
Merupakan rasio yang digunakan untuk mengevaluasi posisi persediaan yang dimiliki oleh rumah
sakit atau menunjukkan berapa kali jumlah persediaan diganti. Untuk tahun 2012 skor rasio ini
RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang mengalami kenaikan bahkan telah mencapai skor maksimal.
Perputaran Total Aset
Total asset turn over digunakan untuk mengukur kemampuan dana yang tertanam dalam
keseluruhan aktiva yang berputar dalam suatu periode tertentu atau kemampuan modal yang
diinvestasikan untuk menghasilkan pendapatan. Skor perhitungan rasio ini untuk tahun 2012
mengalami penurunan dibanding tahun 2011.
Rasio Modal Sendiri terhadap Total Aktiva
Merupakan rasio yang menunjukkan solvabilitas rumah sakit dengan anggapan bahwa semua
aktiva dapat direalisasi sesuai dengan yang dilaporkan dalam neraca.
3.
4.
5.
6.
7.
Tabel rasio keuangan tahun 2013 sebagai berikut:
2013
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
INDIKATOR
Rasio Kas (Cash Ratio)
Rasio Lancar (Current Ratio)
Periode Penagihan Piutang (Collection Periods)
Perputaran Aset Tetap (Fixed Asset Turnover)
Imbalan atas Aset Tetap (Return on Fixed Asset)
Imbalan Ekuitas (Return on Equity)
Perputaran Persediaan (Inventory Turnover)
Rasio Pendapatan PNBP thd Biaya Operasional
Rasio Subsidi Biaya Pasien
Jumlah
BOBOT
NILAI
2,00
2,50
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,50
2,00
19,00
HAPER NILAI RIIL TARGET
878,59%
1904%
92,86
9,63%
4,74%
5,01%
18 hari
57,74%
0,53%
0,25
2,50
0,25
0,50
1,40
1,40
1,00
2,25
0,00
9,55
0,25
2,50
2,00
0,50
1,10
1,20
1,25
2,50
0,00
11,30
29
Berdasarkan tabel dan grafik di atas dapat ditarik kesimpulan untuk masing-masing rasio keuangan
tahun 2013, yaitu:
1. Cash Ratio
Realisasi rasio kas sudah sesuai dengan rasio kas yang ditargetkan. Skor ideal untuk rasio kas
yaitu apabila hasil perhitungannya mencapai nilai 240 < RK ≤ 300. Untuk mencapai skor ideal
tersebut (dengan asumsi nilai kewajiban jangka pendek tidak berubah signifikan) maka rumah
sakit berencana untuk mengurangi nilai kas dan setara kas yaitu dengan cara mengalokasikan
kas dan setara kas yang tersedia dalam bentuk deposito (jatuh tempo tiga bulan sampai dengan
1 tahun) maupun dalam bentuk penanaman dana lainnya.
2.
3.
4.
5.
Current Ratio
Realisasi rasio lancar sudah sesuai dengan rasio lancar yang ditargetkan dan sudah sesuai juga
dengan skor ideal untuk rasio lancar yaitu dengan nilai perhitungan 600 < RL dalam arti rumah
sakit memiliki dana yang lebih dari cukup untuk memenuhi/membayar hutang-hutangnya. Karena
sudah mencapai skor ideal maka rencana ke depan yaitu mempertahankan nilai tersebut atau
dengan meningkatkan nilai aset lancar. Namun jangan sampai peningkatan aset lancar
disebabkan karena meningkatnya kas setara kas. Apabila hal tersebut yang terjadi maka akan
mempengaruhi nilai rasio kas.
Collection Periods
Realisasi periode penagihan piutang belum mencapai skor yang ditargetkan maupun dengan
skor ideal yaitu CP < 30. Untuk dapat mencapai skor maksimal maka yang harus dilakukan
rumah sakit adalah dengan memperkecil nilai piutang yaitu dengan cara penagihan piutang
secara aktif (diupayakan agar piutang-piutang tersebut terbayar/terlunasi). Cara lain yang dapat
dilakukan adalah dengan meningkatkan pendapatan rumah sakit.
Fixed Asset Turnover
Realisasi perputaran aset tetap sudah mencapai skor yang ditargetkan. Namun untuk dapat
mencapai skor ideal yaitu 20 < PAT maka yang dapat dilakukan rumah sakit adalah dengan
meningkatkan pendapatan atau dengan cara lain yaitu mengurangi investasi ke aset tetap
karena nilai aset tetap rumah sakit sudah cukup besar. Rumah sakit bisa mengalihkan investasi
ke selain aset tetap yaitu misalnya deposito dengan jatuh tempo lebih dari 3 bulan sampai
dengan 1 tahun atau dalam bentuk penanaman dana lainnya.
Return on Fixed Asset
Realisasi ROA sudah melebihi skor yang ditargetkan. Namun untuk dapat mencapai skor ideal
yaitu 6 < ROA maka yang dapat dilakukan rumah sakit adalah meningkatkan surplus/defisit
sebelum pos keuntungan/kerugian yaitu dengan meningkatkan pendapatan operasional dan
efisiensi biaya operasional rumah sakit.
30
30
6.
7.
8.
9.


Return on equity
Realisasi ROE sudah mencapai skor yang ditargetkan. Namun untuk dapat mencapai skor ideal
yaitu 8 < ROE maka yang dapat dilakukan rumah sakit adalah meningkatkan surplus/defisit
sebelum pos keuntungan/kerugian yaitu dengan meningkatkan pendapatan operasional dan
efisiensi biaya operasional rumah sakit.
Inventory Turnover
Realisasi perputaran persediaan belum mencapai skor yang ditargetkan. Untuk dapat mencapai
target skor dan skor ideal yaitu 35 < PP maka yang dapat dilakukan rumah sakit adalah dengan
meningkatkan nilai persediaan yaitu bisa dengan cara menambah persediaan atau dengan
penghematan dalam penggunaan barang-barang konsumsi. Dengan meningkatkan persediaan
berarti juga meningkatkan nilai rasio lancar.
Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional
Realisasi BOPO belum mencapai skor yang ditargetkan. Untuk dapat mencapai target skor dan
skor ideal yaitu 65 < BP maka dapat dilakukan dengan meningkatkan pendapatan operasional
rumah sakit dan efisiensi biaya operasional rumah sakit.
Rasio Subsidi Biaya Pasien
Skor realisasi dan target rasio subsidi terhadap pendapatan PNBP adalah 0. Untuk dapat
mencapai skor ideal yaitu 20 < STP maka dapat dilakukan dengan mengevaluasi dan
memperbaiki sistem pengelolaan biaya subsidi pasien, dan meningkatkan biaya subsidi pasien
salah satunya dengan menambah kegiatan bakti sosial rumah sakit (CSR).
Berdasarkan Keputusan Direktur Pembinaan Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum
Nomor: KEP-01/PB.5/2012 tentang Penetapan Hasil Penilaian Kinerja Keuangan Satuan Kerja
Badan Layanan Umum Tahun 2011, tanggal 20 Nopember 2012, RSJ Prof. Dr. Soerojo
Magelang memperoleh total skor 45,25 dengan predikat B-Sedang (penilaian kinerja belum
memasukkan kinerja di bidang layanan).
Berdasarkan Keputusan Direktur Pembinaan Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum
Nomor: KEP-221/PB.5/2013 tentang Penetapan Hasil Penilaian Kinerja Satuan Kerja Badan
Layanan Umum Bidang Layanan Kesehatan Tahun 2012, tanggal 31 Desember 2013, RSJ Prof.
Dr. Soerojo Magelang memperoleh skor untuk aspek keuangan 16,95 dan aspek layanan 62,50
dengan total skor 79,45 sehingga memproleh predikat A-Baik.
Pedoman Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan dan Keuangan
Tahun
Acuan Pedoman
2009 – 2010
Kepmenkes No. 550/ Menkes/SK/VII/2009
2011 – 2012
Kepmenkes No. 209/ Menkes/SK/I/2011
2013
- Panduan buku indikator kinerja RS BLU Bagian Program dan Informasi
Setditjen BUK Kemenkes RI Tahun 2013
- PMK No. /PMK.05/2013 tentang kinerja satuan kerja BLU bidang
layanan kesehatan
31
BAB III
Arah dan Prioritas Strategis
3.1. Rumusan Pernyataan Visi, Misi dan Tata Nilai
RSJ Prof. Dr. Soerojo mempunyai Visi, Misi dan Tata Nilai yang menjadi dasar dalam
penyusunan Rencana Strategis Bisnis. Rumusan Visi Misi masih melanjutkan visi misi yang
ditetapkan th 2010 untuk Rencana Strategis 2010 – 2014. Visi, Misi dan Tata Nilai tersebut adalah :
Visi :
Menjadi Pusat Unggulan Pelayanan dan Pendidikan Kesehatan Jiwa secara Holistik di tingkat
Nasional 2015 dan ASEAN 2018 (UN5 A 8)
Misi :





Melaksanakan pelayanan prima kesehatan jiwa terpadu dan komprehensif
Melaksanakan pendidikan dan penelitian kesehatan jiwa terpadu dan komprehensif
Mengembangkan pelayanan berdasarkan mutu dan profesionalisme
Mengembangkan model pelayanan, pendidikan dan penelitian di bidang kesehatan jiwa yang
terpadu dan komprehensif melalui pendekatan seni budaya
Melaksanakan tata kelola rumah sakit yang baik (Good Corporate Governance)
Tata Nilai :
 Kerendahan Hati
 Kebersamaan
 Keterbukaan
 Kejujuran
 Komitmen Bekerja Keras & Cerdas
Atas dasar misi yang sudah ada diatas maka dilakukan dengan pengelompokkan agar fokus
pelayanan menjadi lebih jelas dan akan menjadi pendorong strategis dalam merumuskan Rencana
Strategis Bisnis dari RSJ. Prof. Dr. Soerojo Magelang.
Model Pelayanan, Penelitian dan Pendidikan
Untuk memberikan penjabaran strategis yang lebih mudah dan fokus dari salah satu
pernyataan dalam Misi maka RSJ Prof.Dr. Soerojo menggambarkan satu Model Pelayanan,
Pendidikan dan Penelitian di bidang Kesehatan Jiwa yang Terpadu dan Komprehensif. Pemikiran
Strategis dari Model Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian ini bahwa RSJ Prof. Dr. Soerojo harus
dimulai dengan membangun Cetak Biru (blue print) Penelitian yang strategis dan visioner dimana
akan menjadi acuan dalam pelaksanaan Penelitian.
32
Pelaksanaan penelitian dapat melibatkan pihak luar terkait seperti tenaga medis, mahasiswa
praktek, dosen-dosen dari berbagai pendidikan tinggi sebagai pelaksana dari penelitian dengan topik
yang diambil dari Cetak Biru (blue print) penelitian. Hasil dari Penelitian dalam lingkup Keswa akan
menjadi masukan dalam perbaikan mutu pelayanan & keselamatan pasien yang akan dipakai untuk
melayani pasien dan masyarakat.
Dengan pematangan hasil penelitian melalui praktek langsung dalam pelayanan medis baik di
IGD, Rawat Jalan dan Rawat Inap maka akan diperoleh mutu pelayanan berdasarkan best practice.
Hasil pengalaman praktek terbaik (Best Practice) mutu pelayanan akan menjadi masukan dalam
penyusunan materi pendidikan dan pelatihan di RSJ Prof. dr. Soerojo Magelang. Secara sistematis
maka Model Pelayanan, Penelitian dan Pendidikan RSJ Prof.Dr. Soerojo adalah :
3.2. Aspirasi Stakeholders Inti
RSJ Prof.Dr. Soerojo antisipasi terhadap aspirasi dari Stakeholder yang meliputi :
Komponen
No
Harapan
Kekhawatiran
Stakeholder
1
Kementerian
1
Kontribusi UPT Kemenkes dalam
1 Tidak terintegrasi Visi & Misi dan
Kesehatan RI
mewujudkan Visi, Misi, Strategi
Strategi UPT BUK dengan
dan Nilai-nilai Kementerian
Kementerian Kesehatan
Kesehatan
2
Menurunnya Komplain
2 Meningkatnya Komplain
masyarakat terhadap Pelayanan
masyarakat
Kesehatan
2
Ditjen Bina Upaya
1
UPT BUK bisa memenuhi
1 Indikator tidak bisa tercapai secara
Kesehatan
Regulasi Kemenkes dalam
konsisten
memberikan pelayanan terbaik
kepada masyarakat sesuai
dengan indikator kinerja BLU yang
sudah ditetapkan (Kinerja
Pelayanan, Keuangan dan
Manfaat bagi masyarakat)
33
No
Komponen
Stakeholder
Harapan
2
UPT BUK bisa mengembangkan
produk-produk layanan sesuai
keunggulannya sehingga menjadi
rujukan Nasional.
2
3
UPT BUK harus bisa mandiri
secara keuangan dan bisa
berkembang
UPT BUK tetap melaksanakan
fungsi sosial pelayanan kesehatan
masyarakat (Preventif dan
Promotif)
Melayani Kesehatan Masyarakat
Magelang
3
2
Kerjasama Lintas Institusi di
Pemerintah Daerah (kota &
kabupaten) Magelang
2
1
Pusat Praktek Kerja Terbaik dan
Terlengkap
Pusat Penelitian Keswa
terlengkap
Pelayanan satu atap (one stop
service)
Peningkatan kualitas dokter
pendidik klinis, Clinical Instruktur
melalui sertifikasi
Sarana prasarana pendidikan
yang
2 sesuai dengan standar RS
Pendidikan
2
Mendapatkan pelayanan
kesehatan yang bermutu dan
terjangkau
1
Kesejahteraan Meningkat
Pengelolaan Jenjang Karir dan
Golongan yang sesuai dengan
pedoman/ peraturan
Penyelesaian kegiatan
kepegawaian tepat waktu
1
2
4
3
4
Pemerintah Daerah
(kota & kabupaten)
Magelang
Institusi Pendidikan
terkait
1
2
3
5
Peserta Didik
Kekhawatiran
1
2
6
Pasien dan
Keluarga
1
7
Karyawan
1
2
8
Biro Kepegawaian,
PPSDM Kesehatan,
Badan
Kepegawaian
Negara dan
Kementerian PAN RB
1
2
3
4
1
2
3
1
2
1
1
Ancaman Persaingan Global
dengan adanya AFTA 2015 dan
kemampuan inovasi
pengembangan produk-produk
layanan kesehatan sub spesialistik
Ketidakmampuan untuk mengelola
keuangan secara mandiri dan
terus berkembang
Pelaksanaan fungsi sosial
pelayanan kesehatan masyarakat
tidak konsisten
Tidak meratanya pelayanan
kesehatan masyarakat di kota dan
kabupaten Magelang.
Kurangnya Koordinasi lintas
Institusi yang menyebabkan tidak
berjalannya Program Pemerintah
khususnya dalam hal Kesehatan
masyarakat.
Pelayanan dibawah standar
Kurangnya tenaga Medis
pendamping Penelitian
Fasilitas dibawah standar / tidak
tersedia
Tidak sesuainya kurikulum yang
diajarkan dengan target
kompetensi pendidik / instruktur
Keterbatasan sarana dan
prasarana yang memenuhi standar
Tingginya harapan pasien dan
keluarga terhadap mutu pelayanan
yang belum bisa dipenuhi oleh
standar RS.
Remunerasi belum ditetapkan
Ketidakjelasan Jenjang Karir dan
Persyaratan menduduki suatu
jabatan
Gangguan Internet network yang
mempengaruhi proses aplikasi
database
Aplikasi online membantu
kelancaran proses usulan
kegiatan kepegawaian
Kebijakan paperless dalam proses
kepegawaian sangat membantu
mengurangi kehilangan /
kekurangan berkas pendukung
usulan proses kepegawaian
34
3.3. Tantangan Strategis
Dalam mempersiapkan Rencana Strategis Bisnis, RSJ Prof.Dr. Soerojo mempertimbangkan
mulai dari faktor makro dan persaingan serta daya saing yang dimiliki. Pentingnya
mempertimbangkan faktor makro adalah untuk mengantisipasi faktor-faktor yang diluar kontrol RSJ
Prof.Dr. Soerojo tetapi dapat mempengaruhi keberlangsungan operasional rumah sakit. Faktor-faktor
makro akan bisa menjadi masukkan untuk menentukan Opportunity dan Threat. Sedangkan
persaingan dan daya saing harus dipetakan karena akan memberikan kontribusi terhadap masukkan
untuk menentukan Strength dan Weakness dalam Analisa SWOT. Untuk lebih detil analisa-analisa
yang menjadi tantangan strategis bagi RSJ Prof.Dr. Soerojo adalah :
3.3.1 Analisa Makro : (TEMPLESS)
Analisa ini penting karena Rencana Strategis harus melihat faktor-faktor diluar organisasi yang bisa
memberikan dampak positif dan negatif kepada RSJ Prof.Dr. Soerojo. Paling tidak faktor makro harus
dilakukan analisis setiap tahun atau bila ada perubahan yang mendasar dalam tatanan teknolog,
ekonomi, pasar, politik, hukum, lingkungan dan supplier.
Dalam analisa ini digunakan Analisa Makro dengan menganalisa faktor-faktor :
1. TECHNOLOGY :
Teknologi yang terkait dengan RSJ. Bagaimana teknologi tersebut berkembang dan
mempengaruhi kinerja dari RSJ. Teknologi dapat dikaitkan dengan 2 hal besar dalam rumah
sakit jiwa yaitu :
a. Ilmu Pengetahuan Medis Layanan Kesehatan Jiwa dan
b. Peralatan Medis yang dipakai para ahli dalam memberikan layanan medisnya.
2. ECONOMY :
Dalam analisa ekonomi ada beberapa faktor yang perlu diperhatikan mulai dari kurs mata uang,
daya beli pasar, pendapatan per kapita, pertumbuhan penduduk, kenaikan Tarif dasar listrik,
kenaikan BBM dll. Faktor-faktor tersebut bisa jadi terjadi fluktuasi dan diluar kontrol dari
manajemen RSJ tetapi akan berdampak kepada kinerja termasuk peningkatan investasi,
peningkatan biaya, peluang pasar yang lebih besar dll.
3. MARKET :
Pasar yang menjadi segmentasi dan target dari RSJ yang harus diantisipasi, maka perlu
ditentukan sekaligus segmentasi yang dipilih dan seberapa besar target pasar yang ada.
35
4.
5.
6.
7.
8.
Pengembangan segmentasi dan target akan bisa menjadi peluang baru. Kemampuan untuk
melihat adanya segmentasi dan target pasar yang baru menjadi penting untuk pertumbuhan.
POLITIC :
Faktor politik tidak dapat diabaikan dibeberapa sektor industri khususnya untuk memastikan
stabilitas dan tingkat kepercayaan. Indonesia mengalami siklus 5 tahunan tentang agenda politik
yaitu pemilihan wakil rakyat dan Presiden. Diluar itu masih adanya pilkada diseluruh propinsi dan
kabupaten serta walikota. Hal tersebut seringkali dilihat sebagai ancaman tetapi dapat pula
dilihat sebagai peluang terhadap produk dan jasa organisasi termasuk RSJ.
LAW :
Berbagai peraturan dan regulasi pemerintah pusat dan daerah yang harus diikuti oleh RSJ
menjadi penting diantisipasi untuk memastikan pemenuhan terhadap persyaratan dalam rangka
menjadikan RSJ mempunyai Good Corporate Governance.
ENVIRONMENT :
Persyaratan Lingkungan yang harus diikuti dan dipenuhi oleh RSJ menjadikan kita lebih
komprehensif melihat peluang dan ancaman yang berkaitan dengan lingkungan. Bila RSJ Prof.
Dr. Soerojo Magelang sudah memiliki fasilitas kesehatan lingkungan dan memenuhinya justru
akan memberikan banyak peluang kedepannya.
SUPPLIER :
Antisipasi terhadap supplier baik berkaitan dengan SDM medis dan non medis, peralatan medis,
supplies medis serta infrastruktur harus menjadi perhatian manajemen rumah sakit. Khususnya
SDM medis yang masih terbatas dan pertumbuhan rumah sakit yang pesat menjadi tantangan
tersendiri. Peralatan medis yang notabene teknologinya dimiliki oleh produsen dan terus
berkembang dengan pesat perlu disiasati untuk membantu pengembangan RSJ. Kompetensi
dan kinerja dari para supplier yang harus menjadi bahan dalam seleksi dan evaluasi supplier
termasuk supplier SDM dan infrastruktur.
SOCIETY :
Faktor terakhir yaitu Sosial Masyarakat yang perlu dicermati adalah nilai tambah yang diberikan
RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang dalam menjalankan pelayanan kesehatan terhadap masyarakat
sekitarnya. Faktor sosial masyarakat bisa menjadi peluang bila mampu mensiasatinya akan
tetapi dibeberapa industri menjadi ancaman yang bisa menyebabkan organisasi berhenti
beroperasi.
36
37
3.3.2. Analisa BCG Matrix :
Analisa ini mempertajam status setiap jasa dalam RSJ Prof.Dr.Soerojo dan pergerakan yang
akan dituju dan tindak perbaikan yang mau dilakukan untuk menuju pada posisi baru yang lebih
menguntungkan dan berdaya saing.
Analisa BCG Matrix - MEDIS
ANALISA BCG Matrix – NON MEDIS
38
38
3.3.3 Analisa Persaingan Industri :
Analisa Persaingan Industri untuk melihat sebesar apa daya tawar pelanggan, ancaman
pendatang baru, daya tawar supplier , ancaman pengganti pelayanan Keswa dan tingkat rivalitas
dalam persaingan dalam Rumah Sakit Jiwa.
3.3.4. Analisa Value Chain :
Analisa Value Chain memberikan gambaran urutan proses bernilai tambah yang terjadi di dalam
RSJ Prof.Dr.Soerojo mulai dari Nilai Pelayanan Inti dan Nilai Penawaran kepada target pasar dimana
membutuhkan juga Jejaring Pelayanan yang merupakan mitra kerja dan regulator untuk memberikan
layanan terbaik kepada pasien, keluarga dan masyarakat.
39
39
3.3.5. Analisa Ansoff Matrix :
Analisa Ansoff Matrix membantu memetakan antara Service (Baru dan Lama) dan Pasar (Baru
dan Lama) dan kegerakan yang akan dilakukan dalam rangka menggeser dan memperkuat posisi dan
penetrasi kepada pasar termasuk perbaikan/pengembangan service baru.
ANALISA ANSOFF - MEDIS
ANALISA ANSOFF – NON MEDIS
40
3.4. Benchmarking
Dalam manuver strategis menuju Visi dari RSJ Prof.Dr. Soerojo maka ada beberapa yang
rumah sakit jiwa yang menjadi bencmarking karena merupakan rumah sakit jiwa yang
mempunyai keunggulan dibidang tertentu. Rumah Sakit Jiwa yang menjadi benchmarking
adalah :
1. Institute of Mental Hospital, Singapore
Keunggulan :
Rumah sakit tersebut berfokus pada pelayanan kesehatan jiwa anak dan remaja berbasis
komunitas.
2. Yuli Hospital, Department of Health, Taiwan, ROC
 Keunggulan :
◦ Sistem Pembiayaan untuk Kesehatan Jiwa dari Pemerintah Taiwan memberikan
jaminan mulai dari pasien masuk sampai pasien kembali ke komunitas masyarakat
yang tertata secara holistik baik kebutuhan kesehatan, sosial dan finansialnya.
◦ Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian dari Rumah Sakit tersistem secara
berkesinambungan sehingga banyak menghasilkan riset-riset kesehatan jiwa dan
teknologi.
◦ Pendekatan secara Preventif, Promotif, Kuratif, dan Rehabilitatif sudah berjalan dalam
suatu sistem dibawah Kementerian Kesehatan tanpa lintas Kementerian/Lembaga.
◦ Pemerintah sudah memberikan kesejahteraan dengan layak bagi para profesional
medis sehingga mereka bisa mendedikasikan profesionalisme secara maksimal
dalam pelayanan Kesehatan Jiwa.
3. Rumah Sakit Pendidikan UKM – Malaysia
 Keunggulan :
◦ Pemerintah menyediakan kesejahteraan yang jelas dan layak bagi para profesional
medis sehingga mereka lebih memberikan mutu dan tingkat layanan kesehatan jiwa
secara maksimal (tidak adanya Fee for Service).
◦ Ada suatu ketentuan Manajemen Rumah Sakit kepada tenaga medis untuk
mengalokasikan 30% waktu untuk Penelitian sehingga produktivitas Penelitian
menjadi tinggi.
◦ Teamwork Rumah Sakit berjalan dengan produktivitas dan kinerja yang tinggi
berlandaskan Sistem Manajemen Mutu.
3.5
Analisa SWOT
Analisa SWOT dilakukan untuk Pelayanan, Pendidikan & Penelitian, SDM dan Sarpras &
Keuangan atas masukkan dari Analisa Makro dan Analisa Bisnis dengan beberapa manajemen tools
seperti BCG Matrix, Analisa Persaingan, Analisa Value Chain, Analisa Ansoff Matrix.
Opportunity
(Faktor Peluang Eksternal)
1 Meningkatnya permasalahan kesehatan jiwa
anak dan remaja di masyarakat
2 Pengembangan pelayanan akibat pergeseran
pola penyakit dan perkembangan teknologi
kedokteran meningkat
3 Program pembiayaan jaminan kesehatan oleh
pemerintah
Threats
(Faktor Ancaman Internal)
1 Regulasi tentang pelayanan kesehatan,
pendidikan, dan pelatihan terkait dengan
globalisasi dan pasar bebas (AFTA 2015)
2 Makin berkurangnya subsidi anggaran dari
pemerintah
3 Belum adanya alokasi pembiayaan untuk pasien
yang tidak tertanggung dalam jaminan
41
Opportunity
(Faktor Peluang Eksternal)
4 Regulasi pengelolaan aset melalui kerjasama
dengan pihak 3
5 Meningkatnya kebutuhan lahan praktek dari
Institusi Pendidikan
Threats
(Faktor Ancaman Internal)
kesehatan nasional
4 Meningkatnya tuntutan hak konsumen terhadap
mutu pelayanan
5 Belum adanya regulasi yang komprehensif
dalam implementasi preventif, promotif, kuratif
dan rehabilitatif yang sudah berjalan dalam
suatu sistem di bawah Kementerian Kesehatan
tanpa lintas Kementerian/ Lembaga
6 Meningkatnya kebutuhan kerja sama antara
Institusi Pendidikan dan Rumah Sakit untuk
penelitian & pengembangan pelayanan
Kesehatan Jiwa
Strength
(Faktor Kekuatan Internal)
1 Pusat rujukan nasional kesehatan jiwa
dengan unggulan kesehatan jiwa anak dan
remaja berbasis komunitas
2 Fleksibilitas pengelolaan keuangan
3 Memiliki produk layanan yang spesifik,
komprehensif dan terintegrasi sesuai
kebutuhan masyarakat
4 Tersedianya aset rumah sakit yang potensial
untuk dimanfaatkan
5 Telah ditetapkan sebagai rumah sakit
pendidikan afiliasi Bidang Kedokteran Jiwa
6 Tersedianya SDM yang berkomitmen untuk
7
8
mendukung visi Rumah Sakit
Meningkatnya permintaan masyarakat dan
institusi untuk assesment dan brain
assesment kesehatan jiwa terpadu
Terbentuknya jejaring pelayanan kesehatan
jiwa di pelayanan primer
Weakness
(Faktor Kelemahan Internal)
1 Belum optimalnya penatausahaan barang milik
negara dan pemanfaatan aset
2 Belum adanya budaya kerja yang bersifat
kompetitif
3 Belum lengkapnya kompetensi sub spesialistik
Kedokteran Jiwa
4 Tingginya biaya pemeliharaan aset rumah sakit
5 Belum adanya blue print penelitian sehingga
belum ada hasil riset yang dapat meningkatkan
pelayanan kesehatan jiwa
6 kurangnya pemahaman dan ketajaman analisis
beban kerja dalam penyusunan kebutuhan SDM
7 Belum optimalnya budaya penerapan patient
safety di rumah sakit
8 Kurangnya montoring dan evaluasi dari masingmasing unit kerja terhadap SPO dan SPM
9 Belum diterapkannya kebijakan reward dan
konsekuensi secara jelas terhadap penghargaan
tenaga profesional
42
3.6
Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis
Diagram Kartesius dilakukan untuk Pelayanan, Pendidikan & Penelitian, SDM dan Sarpras &
Keuangan. Dari Kartesius yang dihasilkan akan menjadi masukkan untuk penentuan langkah
strategis dari masing-masing direktorat.
Diagram Kartesius :
Analisis Grafik Kartesius :
Dari analisis diagram kartesius tampak bahwa posisi total nilai kelemahan melebihi total nilai kekuatan
dan total nilai peluang melebihi total nilai ancaman. Posisi bersaing jatuh pada kuadran II, yakni
terbentuk oleh potongan sumbu vertikal positif (peluang usaha) dan potongan sumbu horisontal
negatif (kelemahan), sehingga langkah strategis yang akan diambil yaitu memfokuskan arah
pengembangannya di masa mendatang untuk menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu
kelembagaan. Artinya, prioritas strategis untuk investasi penyempurnaan dan penataan kemampuan
organisasi, kemampuan sistem manajemen, sistem informasi manajemen rumah sakit, proses bisnis,
dan membangun budaya organisasi.
Langkah strategis yang akan diambil dari Direktorat Medik dan Keperawatan adalah memfokuskan
arah pengembangan produk pelayanan kesehatan jiwa yang holistik dan terpadu berbasis kepada
hasil penelitian (evidence base medicine) yang akan dijalankan mulai tahun 2015. Mengembangkan
inovasi dan kreativitas produk-produk sub spesialistik sesuai kekhususan berbasis tim kerja.
Langkah strategis yang akan diambil dari Direktorat SDM dan Pendidikan adalah investasi
penyempurnaan dan penataan kemampuan SDMnya dalam rangka menuju ke pasar bebas ASEAN.
Berdasarkan hasil penelitian yang sudah dipraktekkan dalam pelayanan kesehatan akan digunakan
43
43
untuk menyusun materi pendidikan dan pelatihan. Selain itu, posisi bersaing di kuadran II
menunjukkan dimana masih besarnya peluang yang ada di pasar yang bisa diraih tetapi di internal
RSJS harus melengkapi sarana prasarana, topik pendidikan dan pelatihan berbasis best practice
pelayanan. Bahkan best practice pelayanan ini akan bisa ditawarkan pada institusi lain yang bisa
mendatangkan pendapatan bagi RSJS.
Langkah strategis yang akan diambil dari Direktorat Keuangan dan Administrasi Umum adalah
mengoptimalkan besarnya peluang di pasar yang bisa dilayani oleh sarpras RSJS (misalnya layanan
kesling, layanan SIRS), tetapi internal RSJS harus memperkuat baik dari sisi jenis layanan,
pemasaran, infrastruktur, dan kemampuan SDM untuk melayani pihak eksternal. Selain itu, perlu
memperkuat sistem aplikasi (SIRS) pengelolaan keuangan yang terintegrasi mulai dari front office
hingga back office.
3.7
Analisa TOWS :
Analisa TOWS akan membantu untuk memanfaatkan kekuatan yang ada di RSJS dalam
rangka meraih peluang yang ada dan sekaligus mengatasi berbagai ancaman. Pada saat yang
bersamaan mencoba meminimalkan kelemahan untuk mengisi peluang.
Strength
Weakness
(Faktor Kekuatan Internal)
(Faktor Kelemahan Internal)
1 Pusat rujukan nasional kesehatan
1 Belum optimalnya
jiwa dengan unggulan kesehatan
penatausahaan barang milik
jiwa anak dan remaja berbasis
negara dan pemanfaatan aset
komunitas
2 Fleksibilitas pengelolaan keuangan
2 Belum adanya budaya kerja
yang bersifat kompetitif
3 Memiliki produk layanan yang
3 Belum lengkapnya kompetensi
spesifik, komprehensif dan
sub spesialistik Kedokteran
terintegrasi sesuai kebutuhan
Jiwa
masyarakat
4 Tersedianya aset rumah sakit yang
4 Tingginya biaya pemeliharaan
potensial untuk dimanfaatkan
aset rumah sakit
5 Telah ditetapkan sebagai rumah
5 Belum adanya blue print
sakit pendidikan afiliasi Bidang
penelitian sehingga belum ada
Kedokteran Jiwa
hasil riset yang dapat
meningkatkan pelayanan
kesehatan jiwa
6 Tersedianya SDM yang berkomitmen 6 kurangnya pemahaman dan
untuk mendukung visi Rumah Sakit
ketajaman analisis beban kerja
dalam penyusunan kebutuhan
SDM
7 Belum optimalnya budaya
penerapan patient safety di
rumah sakit
8 Kurangnya montoring dan
evaluasi dari masing-masing
unit kerja terhadap SPO dan
SPM
Opportunity
(Faktor Peluang Eksternal)
1 Meningkatnya permintaan
masyarakat dan institusi untuk
assesment dan brain assesment
Strategy Strength Opportunities
(Strategi yang menggunakan
kekuatan untuk memanfaatkan
peluang)
1 Peningkatan jejaring pelayanan
kesehatan jiwa di pelayanan primer,
sekunder dan masyarakat
Strategy Weakness
Opportunities
(Strategi yang meminimalkan
kelemahan untuk mengisi
peluang)
1 Pengembangan mutu
pelayanan berbasis penelitian
44
kesehatan jiwa terpadu
Opportunity
(Faktor Peluang Eksternal)
2 Meningkatnya permasalahan
kesehatan jiwa anak dan remaja di
masyarakat
3 Pengembangan pelayanan akibat
pergeseran pola penyakit dan
perkembangan teknologi kedokteran
meningkat
4 Program pembiayaan jaminan
kesehatan oleh pemerintah
Strategy Strength Opportunities
(Strategi yang menggunakan
kekuatan untuk memanfaatkan
peluang)
2 Rujukan nasional dalam pelayanan
kesehatan jiwa anak dan remaja
berbasis komunitas
3 Pengembangan sistem Pendidikan
dan Penelitian Kesehatan Jiwa
(Faktor Ancaman Internal)
1 Regulasi tentang pelayanan
kesehatan, pendidikan, dan
pelatihan terkait dengan globalisasi
dan pasar bebas (AFTA 2015)
2 Makin berkurangnya subsidi
anggaran dari pemerintah
3 Penerapan tata kelola keuangan
yang baik dan produktivitas aset
4 Penerapan Good Clinical
Governance dan Good Corporate
Governance
4 Peningkatan Kompetensi SDM
sesuai kebutuhan organisasi
dalam mencapai visi rumah sakit
5 Penerapan SIRS yang
Terintegrasi
Strategy Strength Threats
(Strategi yang menggunakan
kekuatan untuk mengatasi
ancaman)
1 Pengembangan produk layanan
subspesialistik yang berorientasi
pada mutu pelayanan dan
keselamatan pasien (Good Clinical
Governance)
Strategy Weakness Threats
(Strategi yang meminimalkan
kelemahan dan menghindari
ancaman)
1 Peningkatan Efisiensi Anggaran
5 Regulasi pengelolaan aset melalui
kerjasama dengan pihak 3
6 Meningkatnya kebutuhan lahan
praktek dari Institusi Pendidikan
7 Meningkatnya kebutuhan kerja sama
antara Institusi Pendidikan dan
Rumah Sakit untuk penelitian &
pengembangan pelayanan
Kesehatan Jiwa
8 Terbentuknya jejaring pelayanan
kesehatan jiwa di pelayanan primer
Threats
Strategy Weakness
Opportunities
(Strategi yang meminimalkan
kelemahan untuk mengisi
peluang)
2 Pengembangan pendidikan dan
pelatihan berbasis hasil riset
2
Penerapan fleksibilitas pengelolaan
keuangan secara optimal
Peningkatan budaya caring
2 dalam peningkatan unjuk kinerja
organisasi
3 Belum adanya alokasi pembiayaan
untuk pasien yang tidak
tertanggung dalam jaminan
kesehatan nasional
4 Meningkatnya tuntutan hak
konsumen terhadap mutu
pelayanan
5 Belum diterapkannya kebijakan
reward dan konsekuensi secara
jelas terhadap penghargaan
tenaga profesional
6 Belum adanya regulasi yang
komprehensif dalam implementasi
preventif, promotif, kuratif dan
rehabilitatif yang sudah berjalan
dalam suatu sistem di bawah
Kementerian Kesehatan tanpa
lintas Kementerian/ Lembaga
45
3.7.A Fokus Pelayanan Medik & Keperawatan
Fokus Pelayanan Keswa Terpadu dan Holistik yang harus menjadi prioritas dari Direktorat
Medik dan Keperawatan bersama dengan seluruh jajarannya dalam periode Rencana Strategis Bisnis
2015-2019 dengan berbagai terobosan yang sudah diidentifikasi sehingga akan menjadi manuver
strategis dalam rangka meningkatkan daya saing pelayanan dan memberikan layanan terbaik buat
pasien dan keluarga serta masyarakat.
Tampak ada 3 Terobosan yang teridentifikasi adalah :
1. Meningkatkan Fungsi Pemasaran, secara proaktif dan konsisten yang didukung dengan tim
kerja yang kompeten, sistem manajemen, program kerja (action plan) serta anggaran yang
tepat guna untuk membangun kesadaran masyarakat, proaktif masuk ke tiap segmen
potensial.
2. Meningkatkan Pelayanan Klinis berbasis psiko neuro, psiko endokrin, psiko imuno biologi, dan
vasculer surgery.
3. Memperkuat pelayanan trauma centre yang difokuskan pada pemulihan kesehatan jiwa paska
bencana (Disaster Recovery).
3.7.B Fokus Pendidikan & Penelitian
Fokus Penelitian Penyusunan Cetak Biru (Blue Print) Penelitian harus dibuat sebagai
lompatan strategis ke depan dan menjadi motor pengembangan RSJ Prof.Dr. Soerojo baik dari sisi
medis terpadu maupun keperawatan. Pelaksanaan penelitian berdasarkan cetak biru (Blue Print)
tersebut, harus memperoleh hasil penelitian yang mampu menunjang tercapainya visi RSJ Prof. Dr.
Soerojo.
Fokus Pendidikan dari RSJ Prof.Dr. Soerojo menyediakan pendidikan Keswa terpadu bagi
peserta didik (medik, keperawatan dan non medik), profesional dan masyarakat umum. Perbaikan
infrastruktur dan materi serta tenaga pengajar menjadi bagian dalam rencana strategis akan
mendukung dalam pembentukan paket-paket pendidikan yang mempunyai nilai jual tinggi karena
disediakannya sarana praktek lapangan di RSJ Prof.Dr. Soerojo.
Pendidikan ini menjadi unggulan karena materi berdasarkan Praktek Terbaik (Best Practice)
dari hasil Penelitian yang sudah diterapkan dalam layanan Keswa di Direktorat Medik dan
Keperawatan sehingga pasti sudah teruji dan absah. Perkembangan Ilmu Keswa dan Keperawatan
46
yang sudah teruji inilah yang akan dipakai menjadi materi dalam Proses Pendidikan kepada
pelanggan.
3.7.C Fokus Tata Kelola Rumah Sakit Yang Baik
Pelayanan di bawah Direktorat Keuangan dan Administrasi Umum mencakup pengelolaan
keuangan dan pengelolaan sarana prasarana yang memenuhi tata kelola yang baik. Fokus
pengelolaan keuangan akan diperkuat dengan sistem aplikasi pengelolaan keuangan (SIRS) yang
mendukung transaksi dan pelaporan serta pengendalian keuangan.
Fokus Sarana Prasarana yang akan ditingkatkan mencakup :
a. Jasa Pelayanan SIRS : mulai dari pengembangan sistem aplikasi rumah sakit yang terintegrasi
dan berbasis tata kelola yang baik untuk kebutuhan internal dan suatu saat dapat ditawarkan ke
pihak eksternal. Salah satu sasaran dari SIRS yaitu meningkatkan efisiensi dan produktivitas
RSJS.
b. Jasa Pelayanan Kesling : yang semula untuk kebutuhan internal akan berinovasi untuk dapat
melayani pihak eksternal
c. Pengelolaan Aset : aset yang dimiliki RSJS akan dimanfaatkan secara lebih produktif sesuai
dengan peraturan perundangan yang berlaku
Ketiga jasa di atas diharapkan dapat menjadi tambahan sumber pendapatan bagi RSJS di bawah
pengelolaan Direktorat Keuangan dan Administrasi Umum.
47
3.8
Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC)
Sebelum menentukan Peta Strategi dengan konsep Balanced Scorecard maka RSJ Prof.
Dr.Soerojo membuat Sasaran Jangka 5 Tahun yang memberikan gambaran akan Positioning dan
Perubahannya untuk menuju Visi. Sasaran Jangka 5 Tahun akan menjadi acuan dalam menyusun
Peta Strategi dan Balanced Scorecard yang akan menggambarkan peta perjalanan yang akan dilalui
semua jajaran dalam organisasi RSJ Prof. Dr. Soerojo.
48
RSJ Prof. Dr. Soerojo mempertimbangkan arah dan prioritas strategis ke depan dengan
melihat peluang yang masa depan dengan mempertimbangkan kondisi dan kemampuan yang dimiliki
oleh RSJ Prof. Dr. Soerojo sampai 2014.
Oleh karena itu, dalam periode 2015-2016 RSJ Prof.Dr. Soerojo mencanangkan mempunyai
Positioning sebagai “National Centre of Mental Health” dengan fokus unggulan strategis :
1. Penelitian dari Cetak Biru (Research by Blue Print)
2. Pelayanan Keswa Holistik (Holistic Mental Health Services)
3. Pendidikan Hasil Praktek Keswa (Mental Health Best Practice Learning)
Sedangkan dalam periode 2017-2019 RSJ Prof.Dr. Soerojo berencana membangun prioritas strategis
dengan Positioning yang lebih global sebagai “ASEAN Mental Health Services – UN5A8” dengan
fokus unggulan strategis :
1. Penelitian Nasional Keswa (National Research of Mental Health)
2. Pelayanan Keswa Hasil Research (Mental Health Service by Research)
3. Pendidikan Hasil Praktek Keswa Nasional (National Mental Health Best Practice Learning)
Bahkan RSJ Prof.Dr. Soerojo sudah mencanangkan pada periode 2020 – 2022 adalah ingin menjadi
“ASEAN Centre of Mental Health” dengan beberapa keunggulan strategis :
1. Penelitian Asean bidang Keswa (ASEAN Research of Mental Health)
2. Pelayanan Keswa Hasil Riset ASEAN (Mental Health Service by ASEAN Research)
3. Pendidikan Hasil Praktek Keswa ASEAN (ASEAN Mental Health Best Practice Learning)
Dengan semua sumber daya yang dimiliki RSJ Prof. Dr. Soerojo sekarang (SDM, Infastruktur,
Sistem Manajemen, Sistem Informasi) akan mewujudkan ketiga tahapan besar yang menjadi arah
strategis dan Positioning-nya dengan melaksanakan Rencana Strategis Bisnis secara
berkesinambungan selama 5 tahun mulai 2015 – 2019.
Sasaran Finansial dari RSJ Prof. Dr. Soerojo untuk 5 Tahun kedepan terdiri dari kontribusi
pendapatan Direktorat Medik & Keperawatan, Direktorat SDM & Pendidikan, Direktorat Keuangan &
Administrasi.
Sasaran Pendapatan Direktorat Medik & Keperawatan
49
Sasaran Pendapatan Direktorat SDM & Pendidikan
Sasaran Pendapatan Direktorat Keuangan & Administrasi
Peta strategi menjadi penting bagi RSJ Prof. Dr. Soerojo karena akan menggambarkan manuver
aktivitas utama dan penting yang harus dijalankan oleh berbagai fungsi dalam masing-masing
Direktorat. Dengan demikian maka masing-masing fungsi tahu peran dan kontribusinya untuk terlibat
dalam proses penerapan Peta Strategi dan upaya mencapai Balanced Scorecard-nya.
50
Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif
Stake Holders
Menjadi Pusat Unggulan Pelayanan dan
Pendidikan Secara Holistik di Tingkat
Nasional 2015 dan ASEAN 2018 (UN5A8)
Perspektif Keuangan
Terwujudnya Kepuasan
Stake Holders
Terwujudnya Peningkatan
Pendapatan
Terwujudnya Inovasi Pelayanan
Holistik
Terwujudnya Pendidikan dan
Pelatihan Berbasis Best
Practice dari Pelayanan
Terwujudnya Kemitraan
Strategis dengan Institiusi dan
Masyarakat Dalam Pelayanan,
Pendidikan, dan Penelitian
Terwujudnya Penerapan Proses
Bisnis Terintegrasi
Perspektif Pertumbuhan dan
Pembelajaran
Terwujudnya Hasil Riset
0 Blue Print
Berdasarkan
Penelitian
Terwujudnya Mutu Pelayanan
dan Keselamatan Pasien
(Good Clinical Governance)
Terwujudnya Efisiensi
Terwujudnya Standar
Mutu Pendidikan dan
Pelatihan
Terwujudnya Tata Kelola
Organisasi yang Baik
(Good Corporate Governance)
Terwujudnya Budaya Kerja
Sesuai Nilai-Nilai Organisasi
Terwujudnya SIM RS
Terintegrasi
Tersedianya SDM yang
Kompeten Sesuai Kebutuhan
Organisasi
Terwujudnya Keandalan
Sarana dan Prasarana
51
Penjelasan Peta Strategi Balanced Scorecard RSJ Prof.Dr. Soerojo :
Peta strategi BSC menggambarkan jalinan sebab akibat berbagai sasaran strategis yang
dikelompokkan dalam perspektif keuangan, stakeholder, proses bisnis internal, serta pertumbuhan
dan pembelajaran.
Dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menggambarkan bahwa terwujudnya SIMRS yang
terintegrasi, kompetensi SDM sesuai kebutuhan organisasi, dan optimalisasi sarana prasarana
menyebabkan terwujudnya organisasi dengan budaya pelayanan berdasarkan nilai-nilai organisasi.
Dengan organisasi yang memiliki budaya pelayanan siap menjalankan proses bisnis internal.
Dari perspektif proses bisnis internal menggambarkan terwujudnya pengembangan layanan holistik
yang inovatif (kesehatan jiwa anak remaja dan Consultation Liasion Pschiatry (CLP)), terwujudnya
pendidikan dan pelatihan berbasis best practice pelayanan kesehatan, serta terwujudnya kemitraan
strategis dalam pelayanan, pendidikan, dan penelitian dengan institusi dan masyarakat.
Untuk mewujudkan 3 sasaran strategis proses bisnis internal di atas maka RSJS memperkuat proses
bisnis terintegrasi untuk dilaksanakan oleh setiap unit kerja. Proses bisnis internal harus didukung
oleh :
1. Hasil riset berdasarkan blue print penelitian
2. Mutu pelayanan dan keselamatan pasien
3. Standar mutu pendidikan dan pelatihan
4. Tata kelola organisasi yang baik
Perwujudan dari 3 sasaran strategis dalam proses bisnis internal akan mewujudkan tingkat kepuasan
stakeholders (karyawan, pasien, dan peserta didik). Secara finansial, RSJS akan dapat mewujudkan
peningkatan pendapatan dan efisiensi. Terwujudnya kepuasan stakeholder di perspektif stakeholder
menyebabkan terwujudnya pusat unggulan pelayanan dan pendidikan kesehatan jiwa secara holistik
di tingkat Nasional 2015 dan ASEAN 2018 (UN5A8)
52
BAB IV
INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS
Penjelasan ukuran kinerja utama dan target ukuran kinerja utama yang hendak dicapai untuk
mengawal kemajuan pencapaian visi Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang pada kurun waktu
2015 – 2019; matriks indikator kinerja utama sebagai barometer kemajuan perwujudan suatu sasaran
strategis, penjelasan terperinci terkait indikator kinerja utama; program kerja strategis.
4.1. Matriks IKU
Berikut ini indikator kinerja utama (IKU) yang dituju untuk setiap sasaran strategis. Sebuah IKU
menunjukkan kemajuan perwujudan suatu sasaran strategis. Sebuah sasaran strategis dapat
mempunyai lebih dari satu jenis IKU. IKU dan targetnya dapat digunakan untuk mengukur status
kemajuan pencapaian strategis, baik dari segi masukan (input), proses, keluaran (output) dan hasil
(outcome) dari suatu sasaran strategis. Untuk setiap IKU yang teridentifikasi ditentukan besar
bobotnya. Bobot IKU menyatakan tingkat kepentingan IKU tersebut terhadap pencapaian visi dan total
penjumlahan bobot semua IKU bernilai 100%.
No
1
2
3
1
2
3
SASARAN
IKU
STRATEGIS
PERSPEKTIF KEUANGAN
Rasio
Terwujudnya
Pencapaian
peningkatan
pendapatan
pendapatan
terhadap
proyeksi
Rasio
Pendapatan
Operasional
Terwujudnya efisiensi
terhadap
Biaya
Operasional
PERSPEKTIF PELANGGAN
Terwujudnya Kepuasan
Stake Holder
Kepuasan
Pelanggan
2015
TARGET IKU Per Tahun
2016
2017
2018
2019
100%
100%
100%
100%
100%
69%
69%
69%
69%
69%
%
85
86
87
88
90
4,00%
#
2
2
1
1
1
3,00%
#
3
3
4
3
1
3,00%
#
1
1
2
2
2
10%
#
1
2
2
3
3
5%
#
3
3
3
3
3
5%
#
5%
5%
5%
5%
5%
PIC
Bobot
Satuan
Dir.
Keuangan
dan Adm.
Umum
10,00%
%
Dir.
Keuangan
dan Adm.
Umum
10,00%
%
Dir. SDM
dan
Pendidikan
5,00%
PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL
Jumlah
produk
Dir. Medik
layanan
Terwujudnya Inovasi
dan
inovatif
Pelayanan Holistik
Keperawat
kesehatan
an
jiwa anak dan
remaja
Jumlah
produk
Dir. Medik
layanan
dan
Consultation
Keperawat
Liaison
an
Psikiatri (CLP)
Jumlah
Dir. Medik
produk
dan
layanan
Keperawat
Psychiatri
an
Forensik
Jumlah Topik
Terwujudnya
Pelatihan
Dir. SDM
pendidikan dan
berbasis best
dan
pelatihan berbasis best
practice dari
Pendidikan
practice dari pelayanan
pelayanan
Jumlah
Terwujudnya kemitraan
penambahan
strategis dengan
kemitraan
Dir. Medik
institusi dan
dengan
dan
masyarakat dalam
institusi dan
Keperawat
pelayanan, pendidikan,
masyarakat
an
dan penelitian
dalam
pelayanan
Jumlah
Dir. Sdm
kemitraan
dan
dengan
Pendidikan
institusi dan
Baseline
2014
69%
53
No
4
5
6
7
8
1
2
3
4
SASARAN
STRATEGIS
Terwujudnya
penerapan proses
bisnis terintegrasi
Terwujudnya hasil riset
berdasarkan blue print
penelitian
Terwujud mutu
pelayanan dan
keselamatan pasien
(Good Clinical
Governance)
IKU
PIC
Bobot
Satuan
Baseline
2014
2015
TARGET IKU Per Tahun
2016
2017
2018
2019
masyarakat
pendidikan
dan penelitian
Maksimum
temuan setiap
hasil audit
Jumlah Hasil
Riset dari
Blue Print
Direktur
Utama
10%
%
10
10
10
10
10
Dir. SDM
dan
Pendidikan
5%
#
1
2
2
2
2
Prosentase
Pencapaian
Indikator Mutu
Klinik
Dir. Medik
dan
Keperawat
an
5%
%
82
82
84
86
88
90
5%
%
82
82
84
86
99
90
5%
#
1
2
2
3
3
5%
%
82
84
86
88
90
2,50%
%
60
65
70
75
80
8
15
17
20
25
65
70
75
80
85
50
50
50
50
50
Prosentase
Dir. Medik
Pencapaian
dan
Indikator Mutu Keperawat
Manajerial
an
Jumlah
Terwujudnya standar
Pelatihan
Dir. SDM
mutu pendidikan dan
yang memliki
dan
pelatihan
Kurikulum
Pendidikan
Terstandar
Capaian
Terwujudnya tata kelola
indikator
organisasi yang baik
Direktur
kinerja RS
(Good Corporate
Utama
BLU tahun
Governance)
berjalan
PERSPEKTIF PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN
Prosentase
Terwujudnya budaya
Hasil Penilain
Direktur
kerja sesuai nilai-nilai
Nilai Nilai
Utama
organisasi
Organisasi
Jumlah modul
Dir.
Terwujudnya SIM RS
Manajemen
Keuangan
terintegrasi
yang
dan Adm.
terintegrasi
Umum
Prosentase
Tersedianya SDM yang
Dir. SDM
Pencapaian
kompeten sesuai
dan
Kompetensi
kebutuhan organisasi
Pendidikan
SDM
DirMedik &
Terwujudnya
Minimum
Kep,
keandalan sarana dan
Prosentase
Dirkeu, Dir
prasarana
OEE
SDM&Pen
didikan
2,50%
2,5%
2,50%
91,65
15
%
54
4.2. Kamus IKU
Untuk setiap IKU yang teridentifikasi disusun suatu penjelasan tentang IKU, informasi periode
pelaporan IKU, formula IKU, bobot IKU, penanggung jawab suatu IKU, sumber data, dan target tiap
tahun.
Perspektif
Keuangan
Sasaran Strategis
Terwujudnya Peningkatan Pendapatan
IKU
Rasio Pencapaian pendapatan terhadap proyeksi pendapatan
Definisi operasional
Perbandingan pencapaian pendapatan terhadap proyeksi pendapatan
Formula
Bobot IKU (%)
Person In Charge
Sumber Data
Periode Laporan
Target
Kepuasan Pelanggan
Perspektif
Sasaran Strategis
Judul KPI
Dimensi Mutu
Tujuan
Definisi operasional
Frekuensi
Pengumpulan Data
Periode Analisa
Numerator
Denominator
Formula
Pencapaian Pendapatan Tahun Berjalan
Proyeksi Pendapatan Tahun Berjalan
10%
Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Laporan Keuangan
Tahunan
2015
100%
2016
100%
2017
100%
2019
100%
Customer
Terwujudnya Kepuasan Pelanggan
Kepuasan Pelanggan (KP)
Efektivitas dan Mutu Pelayanan
Terselenggaranya pelayanan di semua unit yang mampu memberikan
kepuasan pelanggan
Kepuasan adalah pernyataan tentang persepsi pelanggan terhadap jasa
pelayanan kesehatan yang diberikan oleh RS.
Kepuasan pelanggan dapat dicapai apabila pelayanan yang diberikan sesuai
atau melampaui harapan pelanggan. Hal ini dapat diketahui dengan
melakukan survey kepuasan pelanggan untuk mengetahui tingkat kepuasan
pelanggan dengan mengacu pada kepuasan pelanggan berdasarkan Indeks
Kepuasan Masyarakat (IKM).
Pengukuran IKM dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan metode dan
ketentuan sebagimana diatur dalam pedoman umum penyusunan Indeks
Kepuasan Masyarakat unit layanan instansi pemerintah
(KEP/25/M.PAN/2/2004).
tahunan
1 tahun
Hasil Penilaian IKM
Skala Maksimal Nilai IKM
Hasil Penilaian IKM
Skala Maksimal Nilai IKM
Bobot KPI
Sumber Data
Standar
2018
100%
x 100%
5%
Hasil Survey
≥ 85%
55
Kriteria Penilaian
PIC
Kepuasan Pelanggan (KP) (%)
Skor
KP > 85
100
70 < KP < 85
75
55 < KP ≤ 70
50
40 < KP ≤ 55
25
KP ≤ 40
0
Tim Mutu
Rasio Pendapatan Operasional terhadap Biaya Operasional
Perspektif
Sasaran Strategis
IKU
Definisi
Keuangan
Terwujudnya Efisiensi Anggaran
Rasio Pendapatan Operasional terhadap Biaya Operasional
Perbandingan antara Pendapatan operasional PNBP dibandingkan
dengan Biaya Operasional
Formula
Total Pendapatan - Pendapatan APBN
Total Biaya
Bobot IKU (%)
Person In Charge
Sumber Data
Periode Pelaporan
Target
x 100%
10%
Direktur Keuangan dan Adm. Umum
Laporan Keuangan
Bulanan
2015
69%
2016
69%
2017
69%
2018
69%
2019
69%
Jumlah Pelatihan terstandar dengan minimal salah satu modul berbasis best practice.
Perspektif
Bisnis Proses Internal
Sasaran Strategis
Terwujudnya pendidikan dan pelatihan berbasis best practice.
Judul KPI
Jumlah Pelatihan terstandar dengan minimal salah satu modul berbasis best
practice.
Dimensi Mutu
Efektivitas dan Mutu Pelatihan
Tujuan
Terselenggaranya pelatihan dengan menggunakan minimal 1 (satu) modul
berbasis best practice
Definisi operasional
Pelaksanaan pelatihan terstandar dengan menggunakan minimal 1 (satu)
modul yang disusun berbasis best practice.
Frekuensi
1 (satu) kali setahun
Pengumpulan Data
Periode Analisa
1 (satu) tahun
Numerator
Denominator
Formula
Bobot KPI
7.5 %
Sumber Data
Instalasi Pendidikan dan Penelitian
Standar
1
Kriteria Penilaian
PIC
Instalasi Pendidikan dan Penelitian
56
Jumlah produk pelayanan kesehatan jiwa anak dan remaja
Perspektif
Internal Bisnis Proses
Sasaran Strategis
Terwujudnya Inovasi Pelayanan Holistik
IKU
Jumlah produk layanan inovatif kesehatan jiwa anak dan remaj
Definisi
Jumlah Layanan inovatif kesehatan jiwa anak dan remaja adalah layanan
yang dikembangkan oleh RS dalam rangka memenuhi kebutuhan
kesehatan jiwa anak dan remaja secara lebih spesifik dan memiliki daya
saing / keunggulan
Formula
Jumlah produk layanan inovatif kesehatan jiwa anak dan remaja yang
dikembangkan setiap tahunnya
Bobot IKU (%)
4%
Person In Charge
Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data
Ka SMF
Periode Pelaporan
6 Bulanan
Target
2015
2
2016
2
2017
1
2018
1
2019
1
Jumlah produk layanan Consultation Liaison Psychiatri (CLP)
Perspektif
Internal Bisnis Proses
Sasaran Strategis
Terwujudnya Inovasi Pelayanan Holistik
IKU
Jumlah produk layanan Consultation Liaison Psychiatri (CLP)
Definisi
Layanan inovatif Consultation Liaison Psychiatri (CLP) adalah layanan
yang dikembangkan oleh RS secara holistik yang lebih spesifik dan
memiliki daya saing / keunggulan
Formula
Jumlah produk layanan Consultation Liaison Psychiatri (CLP) setiap
tahunya
Bobot IKU (%)
3%
Person In Charge
Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data
Ka SMF
Periode Pelaporan
6 Bulanan
Target
Perspektif
Sasaran Strategis
IKU
Definisi
Formula
Bobot IKU (%)
Person In Charge
Sumber Data
Periode Pelaporan
2015
2016
2017
2018
2019
3
3
4
3
1
Internal Bisnis Proses
Terwujudnya Inovasi Pelayanan Holistik
Jumlah produk pelayanan Psychiatri Forensik
pelayanan Psychiatri Forensik adalah pelayanan ekspertise psikiatri
pada konteks hukum baik pidana, perdata, administrasi terutama
pada konsultasi klinis yang berhubungan dengan area penilaian
tingkat resiko.
Jumlah produk pelayanan Psychiatri Forensik setiap tahun
3%
Direktur Medik dan Keperawatan
Ka SMF
6 Bulanan
57
Target
2015
2016
2017
2018
2019
1
1
1
2
2
Penambahan jumlah kemitraan dengan institusi dan masyarakat dalam pelayanan
Perspektif
Internal Bisnis Proses
Sasaran Strategis
Terwujudnya kemitraan strategis dengan institusi dan masyarakat dalam
pelayanan, pendidikan, dan penelitian
IKU
Penambahan jumlah kemitraan dengan institusi dan masyarakat dalam
pelayanan
Definisi
Penambahan jumlah kemitraan dengan institusi dan masyarakat dalam
pelayanan adalah penambahan jumlah kemitraan yang meliputi institusi
(Puskesmas, Rumah Sakit, sekolah, kelurahan, Pemda)
Formula
Jumlah penambahan kemitraan dalam satu tahun
Bobot IKU (%)
5%
Person In Charge
Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data
Inst KESWAMAS
Periode Pelaporan
6 Bulanan
Target
2015
2016
2017
2018
2019
3
3
3
3
1
Capaian Indikator Mutu Klinik
Perspektif
Sasaran Strategis
IKU
Definisi
Formula
Bobot IKU (%)
Person In Charge
Sumber Data
Periode Pelaporan
Internal Bisnis Proses
Terwujud mutu pelayanan dan keselamatan pasien (Good Clinical
Governance)
Capaian Indikator Mutu Klinik
Capaian Indikator Mutu Klinik adalah capaian indikator mutu klinik
yang ada dalam indikator kinerja direktur utama di tahun berjalan
Skor total realisasi indikator mutu klinik
5%
Direktur Medik dan Keperawatan
Masing=masing instalasi
6 Bulanan
Target
2015
2016
2017
2018
2019
82%
84%
86%
88%
90%
Capaian Indikator Mutu Manajerial
Perspektif
Sasaran Strategis
IKU
Definisi
Formula
Bobot IKU (%)
Person In Charge
Internal Bisnis Proses
Terwujud mutu pelayanan dan keselamatan pasien (Good Clinical
Governance)
Capaian Indikator Mutu Manajerial
Capaian Indikator Mutu Manajerial adalah capaian indikator mutu
manajerial yang ada dalam indikator kinerja direktur utama di tahun
berjalan
Skor total realisasi indikator mutu klinik
5%
Direktur Medik dan Keperawatan
58
Sumber Data
Periode Pelaporan
Masing=masing instalasi
6 Bulanan
Target
2015
2016
2017
2018
2019
82%
84%
86%
88%
90%
Prosentase implementasi pendidikan berbasis hasil riset yang dilaksanakan sesuai blue print
pada tahun berjalan
Perspektif
Internal Bisnis Proses
Sasaran Strategis
Terwujudnya Pendidikan dan Penelitian berbasis hasil riset (Best Practice)
IKU
Prosentase implementasi pendidikan berbasis hasil riset yang
dilaksanakan sesuai blue print pada tahun berjalan
Definisi
Kegiatan pendidikan yang materinya berdasarkan best practice/ hasil
penelitian keswa dan telah diaplikasikan dalam pelayanan keswa terpadu
Formula
Jumlah materi pendidikan yang didasarkan pada best practice
Bobot IKU (%)
7,5%
Person In Charge
Direktur SDM dan Pendidikan
Sumber Data
1. Bagian Diklit
2. Instalasi Diklat dan Litbang
Periode Pelaporan
Tahunan
Target
2015
2016
2017
2018
2019
2
2
2
2
2
Jumlah pelatihan yang memliki Kurikulum Terstandar
Perspektif
Bisnis Proses Internal
Sasaran Strategis
Terwujudnya standar mutu pendidikan dan pelatihan
Judul KPI
Jumlah pelatihan yang memliki Kurikulum Terstandar
Dimensi Mutu
Efektivitas dan Mutu Pelatihan
Tujuan
Memiliki pelatihan dengan kurikulum terstandar
Definisi operasional
Proses penyusunan kurikulum pelatihan yang terstandar mengacu ketentuan
BPPSDMKes
Frekuensi
1 (satu) kali setahun
Pengumpulan Data
Periode Analisa
Tahunan
Numerator
Denominator
Formula
Bobot KPI
Sumber Data
Instalasi Pendidikan dan Penelitian
Standar
1
Kriteria Penilaian
PIC
Instalasi Pendidikan dan Penelitian
Jumlah Hasil Riset dari Blue Print
Perspektif
Sasaran Strategis
Judul KPI
Dimensi Mutu
Tujuan
Definisi operasional
Bisnis Proses Internal
Terwujudnya hasil riset berdasarkan blue print penelitian
Jumlah Hasil Riset dari Blue Print
Efektivitas dan Mutu Penelitian
Terlaksananya penelitian sesuai blue print.
Kegiatan penelitian yang dilaksanakan dan diselesaikan dengan berdasarkan
59
blue print RSJS Magelang
Frekuensi
Pengumpulan Data
Periode Analisa
Numerator
Denominator
Formula
Bobot KPI
Sumber Data
Standar
Kriteria Penilaian
PIC
1 (satu) kali setahun
Tahunan
Instalasi Pendidikan dan Penelitian
1
Instalasi Pendidikan dan Penelitian
Prosentase Hasil Penilaian Nilai Nilai Organisasi
Perspektif
Pertumbuhan dan Pembelajaran
Sasaran Strategis
Terwujudnya budaya kerja sesuai nilai-nilai organisasi
Judul KPI
Prosentase Hasil Penilaian Nilai Nilai Organisasi
Dimensi Mutu
SDM yang berintegritas dan profesional sesuai nilai – nilai organisasi
Tujuan
Terintegrasinya budaya kerja dan nilai organisasi pada setiap pegawai
Definisi operasional
Kegiatan yang mengintegrasikan budaya kerja RSJ Prof. dr. Soerojo ke
dalam aktifitas organisasi sesuai nilai– nilai organisasi, yang meliputi
Kerendahan Hati, Kebersamaan, Keterbukaan, Kejujuran dan Integritas.
Frekuensi
1 (satu) kali setahun
Pengumpulan Data
Periode Analisa
Tahunan
Numerator
Jumlah pegawai yang mengadopsi budaya kerja sesuai nilai – nilai organisasi
Denominator
Jumlah pegawai di unit kerja terkait
Formula
Bobot KPI
Sumber Data
Standar
Kriteria Penilaian
PIC
2,5 %
Bagian Sumber Daya Manusia
60 %
Bagian Sumber Daya Manusia
Prosentase pemenuhan Kompetensi SDM di unit kerja
Perspektif
Pertumbuhan dan Pembelajaran
Sasaran Strategis
Tersedianya SDM yang kompeten sesuai kebutuhan organisasi
Judul KPI
Prosentase pemenuhan Kompetensi SDM di unit kerja
Dimensi Mutu
SDM yang berintegritas dan profesional
Tujuan
Tersedianya SDM yang kompeten di setiap unit kerja
Definisi operasional
Adalah kegiatan untuk memenuhi gap kompetensi SDM di sebuah unit kerja
di RSJS Magelang
Frekuensi
1 (satu) kali setahun
Pengumpulan Data
Periode Analisa
Tahunan
Numerator
Jumlah pegawai yang memenuhi kompetensi
Denominator
Jumlah pegawai di unit kerja terkait
Formula
Bobot KPI
Sumber Data
Standar
Kriteria Penilaian
PIC
2,5 %
Bagian Sumber Daya Manusia
65 %
Bagian Sumber Daya Manusia
60
Prosentase pencapaian kompetensi SDM
rspektif
Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sasaran Strategis
Terwujudnya kompetensi SDM sesuai kebutuhan organisasi
IKU
Prosentase pencapaian kompetensi SDM
Definisi
Banyaknya kegiatan yang dilakukan untuk peningkatan kompetensi SDM
berdasar perencanaan
Formula
Jumlah kegiatan yang dilakukan untuk peningkatan kompetensi SDM
Bobot IKU (%)
2,5%
Person In Charge
Direktur SDM dan Pendidikan
Sumber Data
1. Bagian Diklit
2. Instalasi Diklat dan Litbang
Periode Pelaporan
Tahunan
Target
2015
2016
2017
2018
2019
65
70
75
80
85
Capaian indikator kinerja RS BLU tahun berjalan
Perspektif
Internal Proses Bisnis
Sasaran Strategis
Terwujudnya tata kelola organisasi yang baik (Good Corporate
Governance)
IKU
Capaian indikator kinerja RS BLU tahun berjalan
Definisi
Capaian indikator kinerja RS BLU tahun berjalan meliputi kinerja
keuangan, pelayanan, dan mutu manfaat
Formula
Skor total realisasi indikator kinerja RS BLU
Bobot IKU (%)
5%
Person In Charge
Direktur Utama
Sumber Data
Laporan Instalasi SIRS, Laporan Keuangan
Periode Pelaporan
Tahunan
Target
2015
2016
2017
2018
2019
82
84
86
88
90
Jumlah modul manajemen yang terintegrasi
Perspektif
Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sasaran Strategis
Terwujudnya SIM RS terintegrasi
IKU
Jumlah modul manajemen yang terintegrasi
Definisi
Perwujudan modul/ system aplikasi system informasi berbasis enterprise
resource planning
Formula
Jumlah modul manajemen Sistem Informasi yang dihasilkan
Bobot IKU (%)
2,5%
Person In Charge
Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data
Laporan Instalasi SIRS
Periode Pelaporan
Tahunan
Target
2015
2016
2017
2018
2019
8
15
17
20
25
61
Perspektif
Sasaran Strategis
IKU
Definisi
Formula
Bobot IKU (%)
Person In Charge
Sumber Data
Periode Pelaporan
Target
Pembelajaran dan Pertumbuhan
Terwujudnya keandalaan sarana prasarana
Minimum prosentase OEE
Presentase prasarana yang memenuhi OEE (Overall Equipment
Effectiveness) yang mencakup tiga aspek yaitu ketersediaan, kinerja dan
atau kualitas.
Ketersediaan (Ke) adalah jumlah hari alat beroperasi dibagi jumlah hari
kerja
Kinerja (Ki) adalah kemampuan yang ada dibagi kemampuan tersedia
Kualitas (Ku) adalah jumlah unit produk baik yang berhasil diproduksi
dibanding dengan total jumlah unit produk yang dihasilkan.
OEE = Ke x Ki x Ku
2,5%
Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Kartu Kendali Pemeliharaan Alat
Kartu Asset
Dokumen Procurement
Tahunan
2015
50
2016
50
2017
50
2018
50
2019
50
62
4.3. Program Kerja Strategis
NO
SASARAN
STRATEGIS
IKU
PERSPEKTIF KEUANGAN
1
Terwujudnya
Rasio Pencapaian
peningkatan
pendapatan
pendapatan
terhadap proyeksi
2
Terwujudnya efisiensi
Pendapatan
Operasional
terhadap Biaya
Operasional
PERSPEKTIF PELANGGAN
3
Terwujudnya
Kepuasan
Kepuasan Stake
Pelanggan
Holder
PERSPEKTIF INTERNAL PROSES BISNIS
4
Terwujudnya Inovasi
Jumlah produk
Pelayanan Holistik
layanan inovatif
kesehatan jiwa
anak dan remaja
Jumlah produk
layanan
Consultation
Liaison Psikiatri
(CLP)
2015
2016
PROGRAM KERJA
2017
2018
2019
Monitoring, Evaluasi
dan Pengendalian
Biaya
Monitoring,
Evaluasi dan
Pengendalian
Biaya
Monitoring, Evaluasi
dan Pengendalian
Biaya
Monitoring, Evaluasi
dan Pengendalian
Biaya
Monitoring,
Evaluasi dan
Pengendalian
Biaya
Penilaian Kinerja
Keuangan
Penilaian Kinerja
Keuangan
Penilaian Kinerja
Keuangan
Penilaian Kinerja
Keuangan
Penilaian Kinerja
Keuangan
Survey kepuasan
pelanggan:
- Pasien / keluarga
- SDM internal
- Institusi jejaring
(keperawatan dan
psikologi)
Survey kepuasan
pelanggan:
- Pasien / keluarga
- SDM internal
- BPJS
Survey kepuasan
pelanggan:
- Pasien / keluarga
- SDM internal
- Ditjen BUK
Survey kepuasan
pelanggan:
- Pasien / keluarga
- BPJS
- Institusi jejaring
(kedokteran dan non
medis)
Survey kepuasan
pelanggan:
- Pasien / keluarga
- BPJS
- Dinas sosial /
Dinas kesehatan.
Pengembangan
pelayanan holistic
care: 1. Learning
Diffuculties, 2,
Autism
Pengembangan
pelayanan holistic
care: 1. Addiction,
2. ADHD
Pengembangan
pelayanan holistic
care: 1.
Psikogeriatri, 2,
Psiko
Gastroenterologi –
anxietas
Pengembangan
pelayanan Psiko
endokrin: tiroid,
Hormonal,
Diabetes
Pengembangan
pelaynan Conduct
Disorder:
Permasalahan
remaja- (dalam
keluarga)
Pengembangan
pelayanan Psiko
endokrin: tiroid,
Hormonal, Diabetes
Pengembangan
pelayanan Conduct
Disorder:
Permasalahan
remaja- (anak
jalanan)
Pengembangan
pelayanan holistic:
Psiko neuro: kronik
pain, epilepsi,
infektion brain,
stroke
Pengembangan
pelayanan Suicide
Prevention
Pengembangan
pelayanan holistic:
Psiko surgery
63
NO
SASARAN
STRATEGIS
IKU
Jumlah produk
layanan Psychiatri
Forensik
5
Terwujudnya
pendidikan dan
pelatihan berbasis
best practice dari
pelayanan
Terwujudnya
kemitraan strategis
dengan institusi dan
masyarakat dalam
pelayanan,
pendidikan, dan
penelitian
6
2015
Pengembangan
pelayanan holistic
Anak dan
perempuan
Jumlah Topik
Pelatihan berbasis
best practice dari
pelayanan
Jumlah kemitraan
dengan institusi
dan masyarakat
dalam pelayanan
Menyusun modul
berdasarkan best
practice
Melaksanakan
pelatihan
Bimbingan dan
pendampingan
(TOT) doter dan
petugas kesehatan,
petugas Lapas,
Guru, petugas
sosial dan kader
kesehatan
masyaraka tingkat
kota Magelang
2016
Pengembangan
pelayanan holistic
traficking
Menyusun rencana
pelatihan
terstandar dengan
modul hasil best
practice
Menyusun modul
berdasarkan best
practice
Melaksanakan
pelatihan
Bimbingan dan
pendampingan
(TOT) doter dan
petugas
kesehatan,
petugas Lapas,
Guru, petugas
sosial dan kader
kesehatan
masyaraka tingkat
kota Magelang dan
kabupaten
magelang
PROGRAM KERJA
2017
Pengembangan
pelayanan holistic
Perdata Psikotik
dan retardasi mental
2018
Pengembangan
pelayanan holistic
pidana : dementia
dan post stroke
Menyusun rencana
pelatihan terstandar
dengan modul hasil
best practice
Menyusun rencana
pelatihan terstandar
dengan modul hasil
best practice
Menyusun modul
berdasarkan best
practice
Melaksanakan
pelatihan
Bimbingan dan
pendampingan
(TOT) doter dan
petugas kesehatan,
petugas Lapas,
Guru, petugas
sosial dan kader
kesehatan
masyaraka tingkat
kota Magelang,
kabupaten
magelang dan
tingkat karesidenan
kedu
Menyusun modul
berdasarkan best
practice
Melaksanakan
pelatihan
Bimbingan dan
pendampingan
(TOT) doter dan
petugas kesehatan,
petugas Lapas,
Guru, petugas sosial
dan kader
kesehatan
masyaraka tingkat
kota Magelang,
kabupaten
magelang, tingkat
karesidenan kedu
dan banyumas
2019
Pengembangan
pelayanan holistic
Pidana : Psikotik
dan retardasi
mental
Menyusun
rencana pelatihan
terstandar dengan
modul hasil best
practice
Menyusun modul
berdasarkan best
practice
Melaksanakan
pelatihan
Bimbingan dan
pendampingan
(TOT) doter dan
petugas
kesehatan,
petugas Lapas,
Guru, petugas
sosial dan kader
kesehatan
masyaraka tingkat
kota Magelang,
kabupaten
magelang, tingkat
karesidenan kedu
dan banyumas
64
NO
7
8
9
SASARAN
STRATEGIS
IKU
2018
2019
Jumlah kemitraan
dengan institusi
dan masyarakat
dalam pendidikan
dan penelitian
Sosialisasi produk
pendidikan RSJS
kepada institusi
pendidikan yang
belum menjadi mitra
Sosialisasi produk
pendidikan RSJS
kepada institusi
pendidikan yang
belum menjadi
mitra
Sosialisasi produk
pendidikan RSJS
kepada institusi
pendidikan yang
belum menjadi mitra
Sosialisasi produk
pendidikan RSJS
kepada institusi
pendidikan yang
belum menjadi mitra
Sosialisasi produk
pendidikan RSJS
kepada institusi
pendidikan yang
belum menjadi
mitra
Terwujudnya
penerapan proses
bisnis terintegrasi
Maksimum temuan
setiap hasil audit
Monitoring dan
evaluasi kepatuhan
terhadap standar
Monitoring dan
evaluasi kepatuhan
terhadap standar
Monitoring dan
evaluasi kepatuhan
terhadap standar
Monitoring dan
evaluasi kepatuhan
terhadap standar
Terwujudnya hasil
riset berdasarkan
blue print penelitian
Jumlah
implementasi
pendidikan d
berbasis hasil riset
Terwujud mutu
pelayanan dan
keselamatan pasien
(Good Clinical
Governance)
Prosentase
Pencapaian
Indikator Mutu
Klinik
Prosentase
Pencapaian
Indikator Mutu
Manajerial
Jumlah Pelatihan
yang memliki
Kurikulum
Terstandar
 Penetapan blue
print penelitian
 Melaksanakan
minimal 2
penelitian sesuai
blue print
Akreditasi KARS
2007
 Penetapan blue
print penelitian
 Melaksanakan
minimal 2
penelitian sesuai
blue print
ISO 9001
 Penetapan blue
print penelitian
 Melaksanakan
minimal 2
penelitian sesuai
blue print
Akreditasi JCI
 Penetapan blue
print penelitian
 Melaksanakan
minimal 2
penelitian sesuai
blue print
Peningkatan
efektifitas dan
konsistensi ISO
9001 dan JCI
Monitoring dan
evaluasi
kepatuhan
terhadap standar
 Penetapan blue
print penelitian
 Melaksanakan
minimal 2
penelitian sesuai
blue print
Peningkatan
efektifitas dan
konsistensi ISO
9001 dan JCI
- Menyusun
kurikulum pelatihan
Kedaruratan
Psikiatri untuk
Perawat
- Menyusun
kurikulum pelatihan
employee safety
dan Kesehatan
Jiwa Anak dan
Remaja
Monitoring dan
Evaluasi Capaian
Kinerja
Menyusun
kurikulum pelatihan
- CLP
- Psikogeriatri
Menyusun kurikulum
pelatihan
- Neuro Psikiatri
- Penilaian
Kapasitas Mental
Monitoring dan
Evaluasi Capaian
Kinerja
Monitoring dan
Evaluasi Capaian
Kinerja
10
Terwujudnya standar
mutu pendidikan dan
pelatihan
11
Terwujudnya tata
kelola organisasi
yang baik (Good
Corporate
Capaian indikator
kinerja RS BLU
tahun berjalan
2015
Monitoring dan
Evaluasi Capaian
Kinerja
2016
PROGRAM KERJA
2017
Menyusun
kurikulum
pelatihan
- Non Jiwa
- Forensik Psikiatri
dan Psikometri
Monitoring dan
Evaluasi Capaian
Kinerja
65
NO
SASARAN
STRATEGIS
IKU
2015
2016
PROGRAM KERJA
2017
2018
Learning
Organization
(outbond)
Learning
Organization
(inclass)
Survey Budaya
Kerja berbasis nilai
- nilai organisasi
Learning
Organization
(outbond)
Learning
Organization
(inclass)
Survey Budaya
Kerja berbasis nilai nilai organisasi
Learning
Organization
(outbond)
Learning
Organization
(inclass)
Survey Budaya
Kerja berbasis nilai nilai organisasi
Learning
Organization
(outbond)
Learning
Organization
(inclass)
Survey Budaya
Kerja berbasis
nilai - nilai
organisasi
RSJS 6
(Dashboard
Keuangan)
Penilaian capaian
peningkatan
kompetensi SDM:
- Intensife Care
Unit
- Instalasi Penilaian
Kapasitas Mental
- Bagian
Administrasi Umum
RSJS 8 (Dashboard
HRD)
BI 1 (Management
Bisnis Intelegent 1)
Penilaian capaian
peningkatan
kompetensi SDM:
- Direktorat SDM
dan Pendidikan
- Instalasi
Rehabilitasi
Psikososial
- Unit Gawat Darurat
Penilaian capaian
peningkatan
kompetensi SDM:
- Bagian Keuangan
- Unit Pelayanan
Intensife
- Bidang
Keperawatan
BI 2 (Management
Bisnis Intelegent
2)
Penilaian capaian
peningkatan
kompetensi SDM:
- Instalasi di
Direktorat
Keuangan dan
Administrasi
Umum
Optimalisasi
pemanfaatan Aset
Tetap
Optimalisasi
pemanfaatan Aset
Tetap
Optimalisasi
pemanfaatan Aset
Tetap
Optimalisasi
pemanfaatan Aset
Tetap
2019
Governance)
PERSPEKTIF PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN
12 Terwujudnya budaya
Prosentase Hasil
Learning
kerja sesuai nilai-nilai Penilain Nilai Nilai
Organization
organisasi
Organisasi
(outbond)
Learning
Organization
(inclass)
Survey Budaya
Kerja berbasis nilai
- nilai organisasi
13
Terwujudnya SIM RS
terintegrasi
14
Tersedianya SDM
yang kompeten
sesuai kebutuhan
organisasi
15
Terwujudnya
keandalan sarana
dan prasarana
Jumlah modul
Manajemen yang
terintegrasi
Prosentase
Pencapaian
Kompetensi SDM
Minimum
Prosentase OEE
RSJS 5 (Dashboard
Billing)
Penilaian capaian
peningkatan
kompetensi SDM:
- Instalasi
Kesehatan Jiwa
Anak dan Remaja
- Unit Pelayanan
Jiwa Fisik
- Unit Kamar
Operasi
Optimalisasi
pemanfaatan Aset
Tetap
66
BAB V
Analisa dan Mitigasi Risiko
No
1
Sasaran Strategis
PIC
PERSPEKTIF KEUANGAN
Terwujudnya
Dir. Keuangan dan
peningkatan pendapatan Adm. Umum
2
Terwujudnya efisiensi
Dir. Keuangan dan
Adm. Umum
3
PERSPEKTIF PELANGGAN
Terwujudnya Kepuasan
Dir. SDM dan
Stake Holder
Pendidikan
Kemungkinan
Risiko Terjadi
Dampak
Risiko
Tingkat
Risiko
Warna
Besar
Mayor
Ekstrim
Merah
Meningkatkan
koordinasi dengan
pihak terkait
Melakukan
pengendalian,
perencanaan,
realisasi, evaluasi
dan monitoring
anggaran
Besar
Mayor
Ekstrim
Merah
Melakukan
pengendalian,
perencanaan,
realisasi, evaluasi
dan monitoring
anggaran
Tingkat kepuasan
stakeholders kurang
Sedang
Medium
Tinggi
Kuning
kepedulian stakeholders
rendah
Sedang
Mayor
Ekstrim
Merah
- Identifikasi
penyebab
ketidakpuasan
- Membangun
hubungan /
komunikasi dengan
stakeholders
Resiko
Perubahan regulasi terkait
pembiayaan BPJS
Faktor ekonomi meliputi mulai
dari kurs mata uang, daya beli
pasar, pendapatan per kapita,
pertumbuhan penduduk,
kenaikan Tarif dasar listrik,
kenaikan BBM dll bisa jadi
terjadi fluktuasi dan diluar
kontrol dari manajemen RSJ
tetapi akan berdampak kepada
kinerja termasuk peningkatan
investasi, peningkatan biaya,
peluang pasar yang lebih
besar dll
Tidak tercapainya target
pendapatan untuk memenuhi
biaya operasional
Ketidaktepatan penyusunan
program/ kegiatan dan
anggaran
Rencana Mitigasi
Risiko
67
No
1
2
3
Sasaran Strategis
PIC
PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL
Terwujudnya Inovasi
Dir. Medik dan
Pelayanan Holistik
Keperawatan
Terwujudnya pendidikan
dan pelatihan berbasis
best practice dari
pelayanan
Terwujudnya kemitraan
strategis dengan institusi
dan masyarakat dalam
pelayanan, pendidikan,
dan penelitian
Dir. SDM dan
Pendidikan
Dir. Medik dan
Keperawatan
Kemungkinan
Risiko Terjadi
Dampak
Risiko
Tingkat
Risiko
Warna
Belum optimalnya pelayanan
unggulan kesehatan jiwa anak
dan remaja
Besar
Mayor
Moderate
Merah
Kurangnya Kompetensi SDM
dalam bidang pelayanan
medik CLP
Kurangnya Kompetensi SDM
dalam bidang Psikiatri
Forensik
Belum memiliki best practice
yang dihasilkan dari penelitian
internal
Besar
Medium
Tinggi
Kuning
Besar
Medium
Tinggi
Kuning
Peningkatan
kompetensi SDM
Besar
Medium
Tinggi
Kuning
Komitmen SDM yang belum
kuat
Sedang
Mayor
Ekstrim
Merah
kurangnya koordinasi lintas
sektor
Sedang
Minor
Moderate
Kuning
- Mengadop best
practice dari
eksternal RSJS
Magelang
Sosialisasi hasil
penelitian dan
manfaat best
practice kepada
pemberi pelayanan
Optimalisasi
kerjasama lintas
sektor
Belum adanya unit pemasaran
produk layanan rumah sakit
Sedang
Minor
Moderate
Kuning
Besar
Medium
Tinggi
Kuning
Sedang
Medium
Tinggi
Kuning
Resiko
Semua institusi pendidikan di
sekitar RSJS telah menjadi
mitra
Jumlah BOR mengalami
Rencana Mitigasi
Risiko
Koordinasi dan
optimalisasi Tim
Kerja pelayanan
kesehatan jiwa
anak dan remaja
Peningkatan
kompetensi SDM
Pembentukan Tim
Pemasaran produk
layanan rumah
sakit
Ekspansi ke
wilayah yang lebih
luas
Membentuk lahan
68
No
Sasaran Strategis
PIC
4
Terwujudnya penerapan
proses bisnis
terintegrasi
Direktur Utama
5
Terwujudnya hasil riset
berdasarkan blue print
penelitian
Dir. SDM dan
Pendidikan
6
7
Terwujud mutu
pelayanan dan
keselamatan pasien
(Good Clinical
Governance)
Terwujudnya standar
mutu pendidikan dan
pelatihan
Dir. Medik dan
Keperawatan
Dir. SDM dan
Pendidikan
Resiko
penuruan sehingga rasio
pasien dan peserta didik tidak
ideal
masih rendahnya kepatuhan
terhadap standar
Kemungkinan
Risiko Terjadi
Dampak
Risiko
Tingkat
Risiko
Warna
pendidikan satelit
Besar
Mayor
Ekstrim
merah
Kurangnya peneliti yang
kompeten untuk
melaksanakan penelitian
sesuai blue print
Waktu penelitian tidak sesuai
rencana
Rendahnya kepatuhan
terhadap Standar Prosedur
Operasional
Sedang
Mayor
Ekstrim
merah
Sedang
Minor
Moderate
Kuning
Besar
Mayor
Ekstrim
Merah
Belum terbentuknya budaya
keselamatan pasien dalam
pelayanan
Besar
Mayor
Ekstrim
Merah
Sedang
Minor
Moderate
Kuning
Sedang
Medium
Tinggi
Kuning
masih adanya sarana dan
prasarana yang belum
memenuhi standar
Mutu pelatihan yang
dilaksanakan di bawah standar
Rencana Mitigasi
Risiko
Optimalisasi
pengawasan
terhadap
pelaksanaan
standar
Mengadakan
pelatihan metode
penelitian
Menyusun time
schedulle penelitian
sosialisasi,
mnitoring dan
evaluasi
pelaksanaan
standar prosedur
operasional
Sosialisasi,
monitoring dan
evaluasi penerapan
budaya
keselamatan pasi
Standarisasi
sarana dan
prasarana
- Membentuk tim
penyusun
kurikulum
69
No
8
1
2
Sasaran Strategis
PIC
Resiko
Terwujudnya tata kelola
Dir. Keuangan dan Perubahan regulasi terkait
organisasi yang baik
Adm. Umum
Good Corporate Governance
(Good Corporate
Governance)
PERSPEKTIF PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN
Terwujudnya budaya
Dir. SDM dan
- Belum terwujudnya budaya
kerja sesuai nilai-nilai
Pendidikan
kerja berdasarkan nilai nilai
organisasi
organisasi
- Rendahnya pemahaman
pegawai terhadap nilai - nilai
organisasi
Terwujudnya SIM RS
terintegrasi
Dir. Keuangan dan
Adm. Umum
Dinamika perubahan aturan,
komitmen Business Process
dan SOP unit kinerja
Kemungkinan
Risiko Terjadi
Dampak
Risiko
Tingkat
Risiko
Warna
Sedang
Mayor
Tinggi
Kuning
Meningkatkan
koordinasi dengan
pihak terkait
Besar
Medium
Tinggi
Kuning
Besar
Mayor
Ekstrim
- Sosialisasi secara
intens tentang nilai
- nilai organisasi
- Pelaksanaan
Learning
Organization baik
outbond maupun
inclass
Meningkatkan
koordinasi dengan
pihak terkait
Aplikasi software (Aplikasi
Windows) dasar tidak
menggunakan software
original, sehingga berisiko
lisensi penjualan
Kendala bridging dengan alat
medis terkait dengan vendor
pembuat alat medis
3
Tersedianya SDM yang
kompeten sesuai
kebutuhan organisasi
Dir. SDM dan
Pendidikan
Kurangnya pemahaman SDM
terkait sistem dan basis
manajemen dengan teknologi
informasi
Maintenance terkait faktor
alam/ kondisi (petir dll)
Mutu pelayanan kurang
optimal oleh karena
kompetensi SDM belum
Rencana Mitigasi
Risiko
Merah
Besar
Medium
Tinggi
Kuning
Memenuhi
kompetensi SDM
dengan pendidikan
70
No
Sasaran Strategis
PIC
Resiko
Kemungkinan
Risiko Terjadi
Dampak
Risiko
Tingkat
Risiko
Warna
terpenuhi.
4
Terwujudnya keandalan
sarana dan prasarana
Dir. Keuangan dan
Adm. Umum
Tidak teridentifikasinya aset
idle
Kurang optimalnya
penggunaan barang milik
negara dalam rangka
mendukung tugas pokok dan
fungsi pemerintah
Kurang optimalnya
pemanfaatan barang milik
negara dalam rangka
menghasilkan pendapatan
Rencana Mitigasi
Risiko
dan pelatihan
Sedang
Medium
Tinggi
Kuning
Penataan kembali
tertib administrasi
dan pengamanan
aset negara dalam
bentuk legalitas
dan/ atau fisik
Penataan kembali
atas tertibnya
penggunaan aset
Usaha kreatif dan
inovatif dalam
pengelolaan asset
yang dapat
menghasilkan
pendapatan
71
BAB VI
Proyeksi Finansial
6.1. Estimasi Pendapatan
Estimasi pendapatan disusun selama lima tahunan periode RSB berdasarkan sumber-sumber
pendapatan serta estimasi besarannya per tahun selama lima tahun. Dana Pemerintah bersumber
dari dana APBN Rupiah Murni. Kontribusi Unit Kerja bersumber dari penerimaan rumah sakit dari
pelayanan fungsional.
Estimasi Pendapatan (Rp)
N
o
Sumber
Pendapatan
Baseline Tahun
Sekarang
Tahun ke-1
Tahun ke-2
Tahun ke-3
Tahun ke-4
Tahun ke-5
1
Dana
Pemerintah
61.051.781.000
76.652.918.000
88.150.855.700
101.373.484.055
116.579.506.663
128.237.457.330
a.
b.
2
Dana
Masyarakat
a.
b.
3
4
Kontribusi
Unit Kerja
Pemasukan
Lain-lain
Total
61.000.000.000
61.670.705.000
71.115.632.758
81.768.779.219
92.921.268.878
106.030.968.155
122.051.781.000
138.323.623.000
159.266.488.458
183.142.263.274
209.500.775.542
234.268.425.484
6.2. Rencana Kebutuhan Anggaran
6.2. a. Anggaran Program Kelangsungan Operasi
Anggaran program kelangsungan operasi ditujukan untuk menjaga kegiatan operasional yang tidak
dapat ditangguhkan. Anggaran program kelangsungan operasi disusun berdasarkan jenis pembiayaan
dan estimasi besarannya per tahun.
Nama
Kegiatan
No
1
2
Belanja
Pegawai
Belanja
Pegawai
Baseline Tahun
Sekarang*
Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)
2015
2016
2017
2018
2019
34.687.476.000
46.197.215.175
50.816.936.693
55.898.630.362
61.488.493.398
67.637.342.738
34.687.476.000
46.197.215.175
50.816.936.693
55.898.630.362
61.488.493.398
67.637.342.738
14.640.300.000
16.254.011.006
17.879.412.107
19.667.353.317
21.634.088.649
23.797.497.514
1.134.000.000
1.247.400.000
1.372.140.000
1.509.354.000
1.660.289.400
1.826.318.340
Telepon
106.000.000
117.480.000
129.228.000
142.150.800
156.365.880
172.002.468
Gas (Gas
Medis)
150.000.000
345.723.906
380.296.297
418.325.926
460.158.519
506.174.371
1.200.000
1.320.000
1.452.000
1.597.200
1.756.920
1.932.612
Pemeliharaan
Gedung
Perkantoran
6.269.290.000
6.276.372.500
6.904.009.750
7.594.410.725
8.353.851.798
9.189.236.977
Pemeliharaan
Inventaris,
peralatan dan
mesin,
komputer,
jaringan,
kendaraan
1.984.206.000
2.699.290.600
2.969.219.660
3.266.141.626
3.592.755.789
3.952.031.367
Belanja
Operasional
Perkantoran
Listrik
Air
72
No
Nama
Kegiatan
Kebutuhan
sehari-hari
perkantoran
(bel. Barang,
jasa,
penyediaan
brg & jasa
lainnya)
Honor
Pengelola
Anggaran
(Kepanitiaan)
Perjadin rutin
(termasuk
operasional
pimpinan)
3
4
Baseline Tahun
Sekarang*
Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)
2015
2016
2017
2018
2019
3.469.900.000
3.780.140.000
4.158.154.000
4.573.969.400
5.031.366.340
5.534.502.974
351.640.000
351.640.000
386.804.000
425.484.400
468.032.840
514.836.124
1.174.064.000
1.434.644.000
1.578.108.400
1.735.919.240
1.909.511.164
2.100.462.280
17.756.516.000
25.445.748.288
27.990.323.117
30.789.355.428
33.868.290.971
37.255.120.068
Makanan dan
minuman
pasien kelas 3
4.151.095.000
6.025.380.000
6.627.918.000
7.290.709.800
8.019.780.780
8.821.758.858
Obat-obatan
pasien kelas 3
(obat+alkes)
9.143.442.000
10.889.716.196
11.978.687.816
13.176.556.597
14.494.212.257
15.943.633.483
Bahan habis
pakai pasien
kelas 3
661.500.000
4.380.991.092
4.819.090.201
5.300.999.221
5.831.099.143
6.414.209.058
Penambah
daya tahan
tubuh
716.579.000
651.833.000
717.016.300
788.717.930
867.589.723
954.348.695
Pakaian dinas
927.900.000
936.000.000
1.029.600.000
1.132.560.000
1.245.816.000
1.370.397.600
Laporan
pengujian
kalibrasi dan
proteksi
radiasi
90.000.000
95.000.000
104.500.000
114.950.000
126.445.000
139.089.500
Peningkatan
kemampuan
SDM
2.066.000.000
2.466.828.000
2.713.510.800
2.984.861.880
3.283.348.068
3.611.682.875
Belanja
penyediaan
barang dan
jasa lainnya
62.047.184.000
56.389.945.706
69.139.443.434
84.002.513.748
100.447.051.063
114.309.328.558
132.351.781.000
138.323.623.000
159.266.488.458
183.142.263.274
209.500.775.542
234.268.425.484
Belanja
Operasional
Tupoksi
Total
Ket. *Baseline th. 2014 berasal dari alokasi belanja RM, alokasi belanja BLU (Penggunaan Saldo
Awal dan Target Penerimaan yang telah direvisi)
73
6.2. b. Anggaran Program Pengembangan
Anggaran program pengembangan ditujukan untuk pembiayaan program strategis dalam rangka
pencapaian IKU dan mitigasi resiko. Anggaran program pengembangan disusun berdasarkan jenis
pembiayaan dan estimasi besarannya per tahun yang dirinci per direktorat adalah sebagai berikut
No
A
B.
Nama Program
Strategis
Pencapaian IKU
Dit. Medik dan
Keperawatan
Dit. SDM dan
Pendidikan
Dit. Keuangan dan
Adm. Umum
Belanja yang
digunakan untuk
semua kegiatan
Total
Mitigasi Resiko
Dit. Medik dan
Keperawatan
Dit. SDM dan
Pendidikan
Dit. Keuangan dan
Adm. Umum
Total
Total
Baseline Tahun
Sekarang
Tahun ke-1
Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)
Tahun ke-2
Tahun ke-3
Tahun ke-4
Tahun ke-5
37.736.761.186
7.470.000.000
7.070.000.000
6.364.650.000
2.668.720.000
3.220.000.000
947.308.687
9.427.575.000
1.412.200.000
1.750.000.000
1.412.200.000
1.065.750.000
11.767.759.977
1.000.000.000
1.000.000.000
1.000.000.000
1.000.000.000
750.000.000
62.047.184.000
99.677.504.550
125.894.315.189
146.556.273.783
172.994.739.210
194.092.411.662
112.499.013.850
117.575.079.550
135.376.515.189
155.670.923.783
178.075.659.210
199.128.161.662
19.852.767.150
20.748.543.450
23.889.973.269
27.471.339.491
31.425.116.331
35.140.263.823
132.351.781.000
138.323.623.000
159.266.488.458
183.142.263.274
209.500.775.542
234.268.425.484
Anggaran mitigasi resiko diestimasikan sebesar 15% dari anggaran pencapaian IKU.
74
Rincian anggaran program pengembangan dari masing-masing program kerja sebagai berikut
Tahun 2015
NO
SASARAN STRATEGIS
Perspektif Keuangan
1
Terwujudnya tata kelola
keuangan yang baik
2
IKU
Rasio Pencapaian
pendapatan terhadap
proyeksi
Terwujudnya efisiensi
anggaran
Pendapatan
Operasional terhadap
Biaya Operasional
Perspektif Kepuasan Stake Holder
3
Terwujudnya Kepuasan
Kepuasan Pelanggan
Stake Holder
Kecepatan Respon
Terhadap Komplain
Perspektif Internal Bisnis Proses
4
Terwujudnya Inovasi
Jumlah produk
Pelayanan Holistik
layanan inovatif
kesehatan jiwa anak
dan remaja
Jumlah produk
layanan Consultation
Liaison Psychiatri
(CLP)
PROGRAM KERJA
KEGIATAN
Monitoring, Evaluasi
dan Pengendalian
Biaya
Evaluasi Berkala
Penilaian Kinerja
Keuangan
Evaluasi Berkala
Survey kepuasan
pelanggan:
- Pasien / keluarga
- SDM internal
- Institusi jejaring
(keperawatan dan
psikologi)
Survey
Kepuasan
Pelanggan
Pengembangan
pelayanan holistic
care: 1. Learning
Diffuculties, 2, Autism
Mapping
Pengembangan
atau evaluasi
produk layanan
bersama Ka
SMF, Komdik
dan Komper
Menetapkan
produk layanan
kesehatan jiwa
anak remaja dan
kesehatan jiwa
masyarakat
berdasarkan
hasil mapping
pengembangan
Benchmark ke
Institut of Mental
Health
Singapura
Mapping
Pengembangan
atau evaluasi
produk layanan
bersama Ka
SMF, Komdik
dan Komper
Pengembangan
pelayanan holistic
care: 1. Psikogeriatri,
2, Psiko
Gastroenterologi anxietas. 3.anak
remaja
Menetapkan
produk layanan
Consultation
Liaison Psikiatri
(CLP)
berdasarkan
hasil mapping
pengembangan
Fellow CLP
Jumlah produk
layanan Psychiatri
Forensik
Pengembangan
pelayanan psikiatri
forensik: Anak dan
perempuan
Mapping
Pengembangan
atau evaluasi
produk layanan
bersama Ka
SMF, Komdik
dan Komper
Belanja
Pegawai
ANGGARAN
Belanja
Barang
Belanja
Modal
15.000.000
Sesuai
Tupoksi
10.000.000
Sesuai
Tupoksi
Sesuai
Tupoksi
100.000.000
Sesuai
Tupoksi
10.000.000
Sesuai
Tupoksi
Sesuai
Tupoksi
Sesuai
Tupoksi
100.000.000
10.000.000
75
NO
5
SASARAN STRATEGIS
Terwujudnya pendidikan
dan pelatihan berbasis
best practice dari
pelayanan
IKU
Jumlah Topik
Pelatihan berbasis
best practice dari
pelayanan
PROGRAM KERJA
Menyusun rencana
pelatihan terstandar
dengan modul hasil
best practice
Menyusun modul
berdasarkan best
practice
Melaksanakan
pelatihan
6
7
8
9
Terwujudnya kemitraan
strategis dengan
institusi dan masyarakat
dalam pelayanan,
pendidikan, dan
penelitian
Jumlah kemitraan
dengan institusi dan
masyarakat dalam
pelayanan
Bimbingan dan
pendampingan (TOT)
doter dan petugas
kesehatan, petugas
Lapas, Guru, petugas
sosial dan kader
kesehatan masyaraka
tingkat kota Magelang
Jumlah kemitraan
dengan institusi dan
masyarakat dalam
pendidikan dan
penelitian
Sosialisasi produk
pendidikan RSJS
kepada institusi
pendidikan yang
belum menjadi mitra
Terwujudnya penerapan
proses bisnis
terintegrasi
Terwujudnya hasil riset
berdasarkan blue print
penelitian
Maksimum temuan
setiap hasil audit
Terwujud mutu
pelayanan dan
keselamatan pasien
(Good Clinical
Prosentase
Pencapaian Indikator
Mutu Klinik
Monitoring dan
evaluasi kepatuhan
terhadap standar
- Penetapan blue print
penelitian
- Melaksanakan
minimal 2 penelitian
sesuai blue print
Akreditasi KARS versi
2012
Jumlah implementasi
pendidikan d berbasis
hasil riset
KEGIATAN
Menetapkan
produk layanan
Psikiatri Forensik
berdasarkan
hasil mapping
pengembangan
Fellow Psikiatri
Forensik
a. Menyusun
draft rencana
pelatihan
b. Konsultasi
draft rencana
pelatihan
c. Finalisasi
rencana
pelatihan
a. Menyusun
draft modul
pelatihan
b. Konsultasi
draft modul
pelatihan
c. Finalisasi
modul pelatihan
a. Melaksanakan
pelatihan
b. Monev
pelatihan
Melakukan
bimbingan dan
pendampingan,
monitoring dan
evaluasi hasil
bimbingan
kepada petugas
puskesmas,
lapas, guru,
petugas sosial
dan kader
kesehatan
masyarakat
tingkat kota
magelang
Mengadakan
workshop
standar praktik
klinis dengan
peserta:
- Institusi
pendidikan yang
sudah menjadi
mitra
-institusi
pendidikan yang
akan diprospek
Evaluasi Berkala
Belanja
Pegawai
Sesuai
Tupoksi
ANGGARAN
Belanja
Barang
Sesuai
Tupoksi
Belanja
Modal
100.000.000
5.000.000
10.000.000
50.000.000
Sesuai
Tupoksi
100.000.000
50.000.000
Membentuk Tim
Akreditasi
Sesuai
Tupoksi
25.000.000
bimbingan
akreditasi
Sesuai
Tupoksi
500.000.000
76
NO
SASARAN STRATEGIS
IKU
PROGRAM KERJA
Governance)
KEGIATAN
Sosialisai ke
semua unit
pelayanan
Melengkapi
sarana dan
prasarana
10
Terwujudnya standar
mutu pendidikan dan
pelatihan
Prosentase
Pencapaian Indikator
Mutu Manajerial
Jumlah Pelatihan
yang memliki
Kurikulum Terstandar
Menyusun rencana
pelatihan yang akan
dibuat kurikulum
Membentuk tim
penyusun kurikulum
Menyusun kurikulum
pelatihan
11
Terwujudnya tata kelola
Capaian indikator
organisasi yang baik
kinerja RS BLU tahun
(Good Corporate
berjalan
Governance)
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Terwujudnya budaya
Prosentase Hasil
kerja sesuai nilai-nilai
Penilain Nilai Nilai
12
organisasi
Organisasi
13
Terwujudnya SIM RS
terintegrasi
Jumlah modul
Manajemen yang
terintegrasi
14
Tersedianya SDM yang
kompeten sesuai
kebutuhan organisasi
Prosentase
Pencapaian
Kompetensi SDM
15
Terwujudnya keandalan
sarana dan prasarana
Minimum Prosentase
OEE
Monitoring dan
Evaluasi Capaian
Kinerja
Learning Organization
(outbond)
Learning Organization
(inclass)
Survey Budaya Kerja
berbasis nilai - nilai
organisasi
RSJS 5 (Dashboard
Billing)
FO 1 (Fiber Optic 1)
Penilaian capaian
peningkatan
kompetensi SDM:
- Instalasi Kesehatan
Jiwa Anak dan
Remaja
- Unit Pelayanan Jiwa
Fisik
- Unit Kamar Operasi
Optimalisasi
pemanfaatan Aset
Tetap
TOTAL
Uraian Program/ Kegiatan
Anggaran Program Pengembangan/ Kegiatan
Belanja yang digunakan untuk semua kegiatan termasuk mitigasi risiko
Jumlah
rapat
penyusunan
rencana
kegiatan tahun
berjalan
a. membentuk
surat tugas
untuk tim
penyusun
kurikulum
b. Koordinasi
Tim penyusun
kurikulum
a. Membuat draft
kurikulum
pelatihan
b. Finalisasi
Kurikulum
pelatihan
Evaluasi Berkala
Pelatihan
budaya kerja,
capacity
building, outbond
Developing
Software
User
Requirement
pendidikan dan
pelatihan untuk
pemenuhan
standar
kompetensi
Kerja sama
dengan pihak
ketiga
Penanaman
pohon/tumbuhan
di lahan kosong
Belanja
Pegawai
Sesuai
Tupoksi
ANGGARAN
Belanja
Barang
Sesuai
Tupoksi
Belanja
Modal
10.000.000
3.000.000.000
5.000.000
1.500.000
15.000.000
115.801.000
14.100.000
1.000.000.000
3.036.124.900
270.086.000
200.000.000
3.503.425.900
5.249.186.000
Biaya
8.752.611.900
129.571.011.100
138.323.623.000
77
Tahun 2016
NO
SASARAN
STRATEGIS
ANGGARAN
IKU
Perspektif Keuangan
1
Terwujudnya tata kelola
keuangan yang baik
Rasio Pencapaian
pendapatan terhadap
proyeksi
2
Terwujudnya efisiensi
Pendapatan
anggaran
Operasional terhadap
Biaya Operasional
Perspektif Kepuasan Stake Holder
3
Terwujudnya Kepuasan
Stake Holder
Kepuasan Pelanggan
PROGRAM KERJA
KEGIATAN
Monitoring, Evaluasi
dan Pengendalian
Biaya
Penilaian Kinerja
Keuangan
Evaluasi Berkala
Survey kepuasan
pelanggan:
- Pasien / keluarga
- SDM internal
- BPJS
Survey
Pengembangan
pelayanan holistic
care: 1. Addiction
game, 2.ADHD
Mapping
Pengembangan
atau evaluasi
produk layanan
bersama Ka
SMF, Komdik
dan Komper
Menetapkan
produk layanan,
monitoring dan
evaluasi
kesehatan jiwa
anak remaja dan
kesehatan jiwa
masyarakat
berdasarkan
hasil mapping
pengembangan
Peningkatan
kompetensi
Mapping
Pengembangan
atau evaluasi
produk layanan
bersama Ka
SMF, Komdik
dan Komper
Menetapkan
produk layanan,
monitoring dan
evaluasi
Consultation
Liaison Psikiatri
(CLP)
berdasarkan
hasil mapping
pengembangan
Peningkatan
kompetensi
Mapping
Pengembangan
atau evaluasi
produk layanan
bersama Ka
SMF, Komdik
dan Komper
Belanja
Pegawai
Belanja
Barang
Belanja
Modal
Evaluasi Berkala
15.000.000
Kecepatan Respon
Terhadap Komplain
Perspektif Internal Bisnis Proses
4
Terwujudnya Inovasi
Pelayanan Holistik
Jumlah produk
layanan inovatif
kesehatan jiwa anak
dan remaja
Jumlah produk
layanan Consultation
Liaison Psychiatri
(CLP)
Jumlah produk
layanan Psychiatri
Forensik
Pengembangan
pelayanan Psiko
endokren: 1.Tiroid,
2,Hormonal.
3.Diabetes
Pengembangan
pelayanan psikiatri
forensik:
Sesuai
Tupoksi
10.000.000
Sesuai
Tupoksi
100.000.000
Sesuai
Tupoksi
10.000.000
Sesuai
Tupoksi
Sesuai
Tupoksi
Sesuai
Tupoksi
100.000.000
10.000.000
78
NO
SASARAN
STRATEGIS
5
Terwujudnya
pendidikan dan
pelatihan berbasis best
practice dari pelayanan
ANGGARAN
IKU
Jumlah Topik
Pelatihan berbasis
best practice dari
pelayanan
PROGRAM KERJA
Menyusun rencana
pelatihan terstandar
dengan modul hasil
best practice
Menyusun modul
berdasarkan best
practice
Melaksanakan
pelatihan
6
7
Terwujudnya kemitraan
strategis dengan
institusi dan masyarakat
dalam pelayanan,
pendidikan, dan
penelitian
Terwujudnya penerapan
proses bisnis
terintegrasi
Jumlah kemitraan
dengan institusi dan
masyarakat dalam
pelayanan
Bimbingan dan
pendampingan (TOT)
doter dan petugas
kesehatan, petugas
Lapas, Guru, petugas
sosial dan kader
kesehatan masyaraka
tingkat kota Magelang
dan kabupaten
Magelang
Jumlah kemitraan
dengan institusi dan
masyarakat dalam
pendidikan dan
penelitian
Sosialisasi produk
pendidikan RSJS
kepada institusi
pendidikan yang
belum menjadi mitra
Maksimum temuan
setiap hasil audit
Monitoring dan
evaluasi kepatuhan
terhadap standar
KEGIATAN
Menetapkan
produk layanan,
monitoring dan
evaluasi Psikiatri
Forensik
berdasarkan
hasil mapping
pengembangan
Peningkatan
kompetensi
a. Menyusun
draft rencana
pelatihan
b. Konsultasi
draft rencana
pelatihan
c. Finalisasi
rencana
pelatihan
a. Menyusun
draft modul
pelatihan
b. Konsultasi
draft modul
pelatihan
c. Finalisasi
modul pelatihan
a. Melaksanakan
pelatihan
b. Monev
pelatihan
Melakukan
bimbingan dan
pendampingan,
monitoring dan
evaluasi hasil
bimbingan
kepada petugas
puskesmas,
lapas, guru,
petugas sosial
dan kader
kesehatan
masyarakat
tingkat kota
magelang dan
kabupaten
magelang
Mengadakan
workshop
standar praktik
klinis dengan
peserta:
- Institusi
pendidikan yang
sudah menjadi
mitra
-institusi
pendidikan yang
akan diprospek
Evaluasi Berkala
Belanja
Pegawai
Sesuai
Tupoksi
Belanja
Barang
Sesuai
Tupoksi
Belanja
Modal
100.000.000
5.000.000
10.000.000
50.000.000
Sesuai
Tupoksi
100.000.000
50.000.000
79
NO
SASARAN
STRATEGIS
8
Terwujudnya hasil riset
berdasarkan blue print
penelitian
ANGGARAN
IKU
Jumlah Hasil Riset
dari Blue Print
PROGRAM KERJA
KEGIATAN
Menyusun penelitian
berdasarkan blueprint
a. Melakukan
koordinasi
dengan
direktorat untuk
menyusun
rancangan
penelitian
b.
Mengkompilasi
usulan judul
penelitian
c. Menentukan
prioritas
penelitian yang
sesuai dengan
kebutuhan
Membuat SK
Tim Peneliti
a. Melakukan
ethical clearance
b. Kegiatan
Penelitian
Menyiapkan Tim
Peneliti
Melaksanakan
Penelitian
9
10
Terwujud mutu
pelayanan dan
keselamatan pasien
(Good Clinical
Governance)
Terwujudnya standar
mutu pendidikan dan
pelatihan
Prosentase
Pencapaian Indikator
Mutu Klinik
Prosentase
Pencapaian Indikator
Mutu Manajerial
Jumlah Pelatihan
yang memliki
Kurikulum Terstandar
ISO 9001
bimbingan
akreditasi
Sosialisai ke
semua unit
pelayanan
Melengkapi
sarana dan
prasarana
Menyusun rencana
pelatihan yang akan
dibuat kurikulum
Membentuk tim
penyusun kurikulum
Menyusun kurikulum
pelatihan
11
Terwujudnya tata kelola
organisasi yang baik
(Good Corporate
Governance)
Capaian indikator
kinerja RS BLU tahun
berjalan
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
12
Terwujudnya budaya
Prosentase Hasil
kerja sesuai nilai-nilai
Penilain Nilai Nilai
organisasi
Organisasi
13
Terwujudnya SIM RS
Jumlah modul
Membentuk Tim
Monitoring dan
Evaluasi Capaian
Kinerja
Learning Organization
(outbond)
Learning Organization
(inclass)
Survey Budaya Kerja
berbasis nilai - nilai
organisasi
RSJS 6 (Dashboard
rapat
penyusunan
rencana
kegiatan tahun
berjalan
a. membentuk
surat tugas
untuk tim
penyusun
kurikulum
b. Koordinasi
Tim penyusun
kurikulum
a. Membuat draft
kurikulum
pelatihan
b. Finalisasi
Kurikulum
pelatihan
Evaluasi
Berkala
Pelatihan
budaya kerja,
capacity
building, outbond
Belanja
Pegawai
Belanja
Barang
Belanja
Modal
50.000.000
Sesuai
Tupoksi
Sesuai
Tupoksi
Sesuai
Tupoksi
25.000.000
500.000.000
10.000.000
Sesuai
Tupoksi
1.000.000.000
5.000.000
1.500.000
15.000.000
133.200.000
16.250.000
Developing
80
NO
SASARAN
STRATEGIS
terintegrasi
ANGGARAN
IKU
Manajemen yang
terintegrasi
14
Tersedianya SDM yang
kompeten sesuai
kebutuhan organisasi
Prosentase
Pencapaian
Kompetensi SDM
15
Terwujudnya keandalan
sarana dan prasarana
Minimum Prosentase
OEE
PROGRAM KERJA
KEGIATAN
Keuangan)
Software
FO 2 (Fiber Optic 2)
User
Requirement
pendidikan dan
pelatihan untuk
pemenuhan
standar
kompetensi
pelayanan
Penilaian capaian
peningkatan
kompetensi SDM:
- Intensife Care Unit
- Instalasi Penilaian
Kapasitas Mental
- Bagian Administrasi
Umum
Optimalisasi
pemanfaatan Aset
Tetap
TOTAL
Belanja
Pegawai
Belanja
Modal
1.000.000.000
3.462.000.000
Kerja sama
dengan pihak
ketiga
Penanaman
pohon/tumbuhan
di lahan kosong
311.000.000
200.000.000
-
Uraian Program/ Kegiatan
Anggaran Program Pengembangan/ Kegiatan
Belanja yang digunakan untuk semua kegiatan termasuk mitigasi risiko
Jumlah
Belanja
Barang
3.996.700.000
3.292.250.000
Biaya
7.288.950.000
151.977.538.458
159.266.488.458
81
2017
NO
SASARAN
STRATEGIS
ANGGARAN
IKU
Perspektif Keuangan
1
Terwujudnya tata kelola
keuangan yang baik
Rasio Pencapaian
pendapatan terhadap
proyeksi
2
Terwujudnya efisiensi
Pendapatan
anggaran
Operasional terhadap
Biaya Operasional
Perspektif Kepuasan Stake Holder
3
Terwujudnya Kepuasan
Kepuasan Pelanggan
Stake Holder
PROGRAM KERJA
KEGIATAN
Monitoring, Evaluasi
dan Pengendalian
Biaya
Penilaian Kinerja
Keuangan
Evaluasi Berkala
Survey kepuasan
pelanggan:
- Pasien / keluarga
- SDM internal
- Ditjen BUK
Survey
Pengembangan
pelayanan holistic
care: Conduct
disorder
(Permasalahan anak
remaja dirumah)
Mapping
Pengembangan
atau evaluasi
produk layanan
bersama Ka
SMF, Komdik
dan Komper
Menetapkan
produk layanan,
monitoring dan
evaluasi
kesehatan jiwa
anak remaja dan
kesehatan jiwa
masyarakat
berdasarkan
hasil mapping
pengembangan
Peningkatan
kompetensi
Mapping
Pengembangan
atau evaluasi
produk layanan
bersama Ka
SMF, Komdik
dan Komper
Menetapkan
produk layanan,
monitoring dan
evaluasi
Consultation
Liaison Psikiatri
(CLP)
berdasarkan
hasil mapping
pengembangan
Peningkatan
kompetensi
Mapping
Pengembangan
atau evaluasi
produk layanan
bersama Ka
SMF, Komdik
dan Komper
Belanja
Pegawai
Belanja
Barang
Belanja
Modal
Evaluasi Berkala
15.000.000
Kecepatan Respon
Terhadap Komplain
Perspektif Internal Bisnis Proses
4
Terwujudnya Inovasi
Pelayanan Holistik
Jumlah produk
layanan inovatif
kesehatan jiwa anak
dan remaja
Jumlah produk
layanan Consultation
Liaison Psychiatri
(CLP)
Jumlah produk
layanan Psychiatri
Forensik
Pengembangan
pelayanan
Psikoneuro:1.Chronik
pain, 2.Epilepsi,
3.Brain infection
Pengembangan
pelayanan psikiatri
forensik:
Sesuai
Tupoksi
10.000.000
Sesuai
Tupoksi
100.000.000
Sesuai
Tupoksi
10.000.000
Sesuai
Tupoksi
Sesuai
Tupoksi
Sesuai
Tupoksi
100.000.000
10.000.000
82
NO
5
SASARAN
STRATEGIS
Terwujudnya
pendidikan dan
pelatihan berbasis best
practice dari pelayanan
ANGGARAN
IKU
Jumlah Topik
Pelatihan berbasis
best practice dari
pelayanan
PROGRAM KERJA
Menyusun rencana
pelatihan terstandar
dengan modul hasil
best practice
Menyusun modul
berdasarkan best
practice
Melaksanakan
pelatihan
6
7
Terwujudnya kemitraan
strategis dengan
institusi dan masyarakat
dalam pelayanan,
pendidikan, dan
penelitian
Terwujudnya penerapan
proses bisnis
terintegrasi
Jumlah kemitraan
dengan institusi dan
masyarakat dalam
pelayanan
Bimbingan dan
pendampingan (TOT)
doter dan petugas
kesehatan, petugas
Lapas, Guru, petugas
sosial dan kader
kesehatan masyaraka
tingkat kota Magelang
kabupaten Magelang,
Kedu dan banyumas
Jumlah kemitraan
dengan institusi dan
masyarakat dalam
pendidikan dan
penelitian
Sosialisasi produk
pendidikan RSJS
kepada institusi
pendidikan yang
belum menjadi mitra
Maksimum temuan
setiap hasil audit
Menyusun rencana
pelatihan terstandar
dengan modul hasil
best practice
KEGIATAN
Menetapkan
produk layanan,
monitoring dan
evaluasi Psikiatri
Forensik
berdasarkan
hasil mapping
pengembangan
Peningkatan
kompetensi
a. Menyusun
draft rencana
pelatihan
b. Konsultasi
draft rencana
pelatihan
c. Finalisasi
rencana
pelatihan
a. Menyusun
draft modul
pelatihan
b. Konsultasi
draft modul
pelatihan
c. Finalisasi
modul pelatihan
a. Melaksanakan
pelatihan
b. Monev
pelatihan
Melakukan
bimbingan dan
pendampingan,
monitoring dan
evaluasi hasil
bimbingan
kepada petugas
puskesmas,
lapas, guru,
petugas sosial
dan kader
kesehatan
masyarakat
tingkat kota
magelang,
kabupaten
magelang, Kedu
dan Banyumas
Mengadakan
workshop
standar praktik
klinis dengan
peserta:
- Institusi
pendidikan yang
sudah menjadi
mitra
-institusi
pendidikan yang
akan diprospek
a. Menyusun
draft rencana
pelatihan
b. Konsultasi
draft rencana
pelatihan
c. Finalisasi
rencana
pelatihan
Belanja
Pegawai
Sesuai
Tupoksi
Belanja
Barang
Sesuai
Tupoksi
Belanja
Modal
100.000.000
5.000.000
10.000.000
50.000.000
Sesuai
Tupoksi
100.000.000
50.000.000
5.000.000
83
NO
8
SASARAN
STRATEGIS
Terwujudnya hasil riset
berdasarkan blue print
penelitian
ANGGARAN
IKU
Jumlah Hasil Riset
dari Blue Print
PROGRAM KERJA
Menyusun modul
berdasarkan best
practice
Melaksanakan
pelatihan
9
10
Terwujud mutu
pelayanan dan
keselamatan pasien
(Good Clinical
Governance)
Terwujudnya standar
mutu pendidikan dan
pelatihan
Prosentase
Pencapaian Indikator
Mutu Klinik
Prosentase
Pencapaian Indikator
Mutu Manajerial
Jumlah Pelatihan
yang memliki
Kurikulum Terstandar
Akreditasi JCI
Menyusun rencana
pelatihan yang akan
dibuat kurikulum
Membentuk tim
penyusun kurikulum
Menyusun kurikulum
pelatihan
11
Terwujudnya tata kelola
Capaian indikator
organisasi yang baik
kinerja RS BLU tahun
(Good Corporate
berjalan
Governance)
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
12 Terwujudnya budaya
Prosentase Hasil
kerja sesuai nilai-nilai
Penilain Nilai Nilai
organisasi
Organisasi
13
Terwujudnya SIM RS
terintegrasi
Jumlah modul
Manajemen yang
terintegrasi
Monitoring dan
evaluasi capaian
kinerja
Learning Organization
(outbond)
Learning Organization
(inclass)
Survey Budaya Kerja
berbasis nilai - nilai
organisasi
RSJS 8 (Dashboard
HRD)
FO 3 (Fiber Optic 3)
KEGIATAN
Belanja
Pegawai
a. Menyusun
draft modul
pelatihan
b. Konsultasi
draft modul
pelatihan
c. Finalisasi
modul pelatihan
a. Melaksanakan
pelatihan
b. Monev
pelatihan
Membentuk Tim
Akreditasi
bimbingan
akreditasi
Sosialisai ke
semua unit
pelayanan
Melengkapi
sarana dan
prasarana
rapat
penyusunan
rencana
kegiatan tahun
berjalan
a. membentuk
surat tugas
untuk tim
penyusun
kurikulum
b. Koordinasi
Tim penyusun
kurikulum
a. Membuat draft
kurikulum
pelatihan
b. Finalisasi
Kurikulum
pelatihan
Evaluasi
Berkala
Pelatihan
budaya kerja,
capacity
building, outbond
Developing
Software
Belanja
Barang
10.000.000
Belanja
Modal
50.000.000
Sesuai
Tupoksi
Sesuai
Tupoksi
Sesuai
Tupoksi
25.000.000
500.000.000
10.000.000
Sesuai
Tupoksi
3.000.000.000
5.000.000
1.500.000
15.000.000
153.600.000
18.700.000
1.000.000.000
User
Requirement
84
NO
SASARAN
STRATEGIS
ANGGARAN
IKU
PROGRAM KERJA
KEGIATAN
14
Tersedianya SDM yang
kompeten sesuai
kebutuhan organisasi
Prosentase
Pencapaian
Kompetensi SDM
Penilaian capaian
peningkatan
kompetensi SDM:
- Direktorat SDM dan
Pendidikan
- Instalasi Rehabilitasi
Psikososial
- Unit Gawat Darurat
pendidikan dan
pelatihan untuk
pemenuhan
standar
kompetensi
pelayanan
15
Terwujudnya keandalan
sarana dan prasarana
Minimum Prosentase
OEE
Optimalisasi
pemanfaatan Aset
Tetap
Kerja sama
dengan pihak
ketiga
Penanaman
pohon/tumbuhan
di lahan kosong
TOTAL
Uraian Program/ Kegiatan
Anggaran Program Pengembangan/ Kegiatan
Belanja yang digunakan untuk semua kegiatan termasuk mitigasi risiko
Jumlah
Belanja
Pegawai
Belanja
Barang
3.606.100.000
Belanja
Modal
357.200.000
200.000.000
4.176.200.000
5.140.900.000
Biaya
9.317.100.000
173.825.163.274
183.142.263.274
85
2018
NO
SASARAN STRATEGIS
Perspektif Keuangan
1
Terwujudnya tata kelola
keuangan yang baik
2
Terwujudnya efisiensi
anggaran
IKU
Rasio Pencapaian
pendapatan terhadap
proyeksi
Pendapatan
Operasional terhadap
Biaya Operasional
Perspektif Kepuasan Stake Holder
Kepuasan Pelanggan
3 Terwujudnya Kepuasan
Stake Holder
PROGRAM KERJA
KEGIATAN
Belanja
Pegawai
ANGGARAN
Belanja
Belanja Modal
Barang
Monitoring, Evaluasi
dan Pengendalian
Biaya
Penilaian Kinerja
Keuangan
Survey kepuasan
pelanggan:
- Pasien / keluarga
- BPJS
- Institusi jejaring
(kedokteran dan non
medis)
Survey
Pengembangan
pelayanan Conduct
Disorder:
Permasalahan remaja(anak jalanan)
Mapping
Pengembangan
atau evaluasi
produk layanan
bersama Ka SMF,
Komdik dan
Komper
Menetapkan
produk layanan,
monitoring dan
evaluasi
kesehatan jiwa
anak remaja dan
kesehatan jiwa
masyarakat
berdasarkan hasil
mapping
pengembangan
Peningkatan
kompetensi
Mapping
Pengembangan
atau evaluasi
produk layanan
bersama Ka SMF,
Komdik dan
Komper
Menetapkan
produk layanan,
monitoring dan
evaluasi
Consultation
Liaison Psikiatri
(CLP)
berdasarkan hasil
mapping
pengembangan
Peningkatan
kompetensi
15.000.000
Kecepatan Respon
Terhadap Komplain
Perspektif Internal Bisnis Proses
4
Terwujudnya Inovasi
Jumlah produk layanan
Pelayanan Holistik
inovatif kesehatan jiwa
anak dan remaja
Jumlah produk layanan
Consultation Liaison
Psychiatri (CLP)
Pengembangan
pelayanan holistic:
Psiko neuro: kronik
pain, epilepsi, infektion
brain, stroke
Sesuai
Tupoksi
10.000.000
Sesuai
Tupoksi
100.000.000
Sesuai
Tupoksi
10.000.000
Sesuai
Tupoksi
Sesuai
Tupoksi
100.000.000
86
NO
SASARAN STRATEGIS
IKU
Jumlah produk layanan
Psychiatri Forensik
5
6
Terwujudnya pendidikan
dan pelatihan berbasis
best practice dari
pelayanan
Terwujudnya kemitraan
strategis dengan institusi
dan masyarakat dalam
pelayanan, pendidikan,
dan penelitian
Jumlah Topik Pelatihan
berbasis best practice
dari pelayanan
PROGRAM KERJA
Pengembangan
pelayanan psikiatri
forensik:
Menyusun rencana
pelatihan terstandar
dengan modul hasil
best practice
KEGIATAN
Mapping
Pengembangan
atau evaluasi
produk layanan
bersama Ka SMF,
Komdik dan
Komper
Menetapkan
produk layanan,
monitoring dan
evaluasi Psikiatri
Forensik
berdasarkan hasil
mapping
pengembangan
Peningkatan
kompetensi
a. Menyusun draft
rencana pelatihan
b. Konsultasi draft
rencana pelatihan
c. Finalisasi
rencana pelatihan
Belanja
Pegawai
Sesuai
Tupoksi
ANGGARAN
Belanja
Belanja Modal
Barang
10.000.000
Sesuai
Tupoksi
Sesuai
Tupoksi
100.000.000
5.000.000
Menyusun modul
berdasarkan best
practice
a. Menyusun draft
modul pelatihan
b. Konsultasi draft
modul pelatihan
c. Finalisasi modul
pelatihan
10.000.000
Melaksanakan
pelatihan
a. Melaksanakan
pelatihan
b. Monev
pelatihan
Melakukan
bimbingan dan
pendampingan,
monitoring dan
evaluasi hasil
bimbingan kepada
petugas
puskesmas, lapas,
guru, petugas
sosial dan kader
kesehatan
masyarakat
tingkat kota
magelang,
kabupaten
magelang, kedu
dan banyumas
Mengadakan
workshop standar
praktik klinis
dengan peserta:
- Institusi
pendidikan yang
sudah menjadi
mitra
-institusi
pendidikan yang
50.000.000
Jumlah kemitraan
dengan institusi dan
masyarakat dalam
pelayanan
Bimbingan dan
pendampingan (TOT)
doter dan petugas
kesehatan, petugas
Lapas, Guru, petugas
sosial dan kader
kesehatan masyaraka
tingkat kota Magelang,
kabupaten magelang,
tingkat karesidenan
kedu dan banyumas
Jumlah kemitraan
dengan institusi dan
masyarakat dalam
pendidikan dan
penelitian
Sosialisasi produk
pendidikan RSJS
kepada institusi
pendidikan yang belum
menjadi mitra
Sesuai
Tupoksi
100.000.000
50.000.000
87
NO
SASARAN STRATEGIS
IKU
7
Terwujudnya penerapan
proses bisnis terintegrasi
Terwujudnya hasil riset
berdasarkan blue print
penelitian
Maksimum temuan
setiap hasil audit
Jumlah Hasil Riset dari
Blue Print
PROGRAM KERJA
KEGIATAN
Belanja
Pegawai
ANGGARAN
Belanja
Belanja Modal
Barang
akan diprospek
8
Menyusun penelitian
berdasarkan blueprint
Menyiapkan Tim
Peneliti
Melaksanakan
Penelitian
9
10
Terwujud mutu pelayanan
dan keselamatan pasien
(Good Clinical
Governance)
Terwujudnya standar
mutu pendidikan dan
pelatihan
Prosentase Pencapaian
Indikator Mutu Klinik
Prosentase Pencapaian
Indikator Mutu
Manajerial
Jumlah Pelatihan yang
memliki Kurikulum
Terstandar
Peningkatan efektifitas
dan konsistensi ISO
9001 dan JCI
Terwujudnya tata kelola
Capaian indikator
organisasi yang baik
kinerja RS BLU tahun
(Good Corporate
berjalan
Governance)
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
12 Terwujudnya budaya kerja Prosentase Hasil
sesuai nilai-nilai
Penilain Nilai Nilai
50.000.000
Sesuai
Tupoksi
600.000.000
Sesuai
Tupoksi
Menyusun rencana
pelatihan yang akan
dibuat kurikulum
Membentuk tim
penyusun kurikulum
Menyusun kurikulum
pelatihan
11
a. Melakukan
koordinasi dengan
direktorat untuk
menyusun
rancangan
penelitian
b. Mengkompilasi
usulan judul
penelitian
c. Menentukan
prioritas penelitian
yang sesuai
dengan kebutuhan
Membuat SK Tim
Peneliti
a. Melakukan
ethical clearance
b. Kegiatan
Penelitian
Evaluasi hasil
pencapaian
efektivitas
pelayanan tahun
lalu
Penyusunan POA
Pencapaian
efektifitas
Pelayanan
Penilaian
indikator
pencapaian
efektivitas
pelayanan
rapat penyusunan
rencana kegiatan
tahun berjalan
a. membentuk
surat tugas untuk
tim penyusun
kurikulum
b. Koordinasi Tim
penyusun
kurikulum
a. Membuat draft
kurikulum
pelatihan
b. Finalisasi
Kurikulum
pelatihan
600.000.000
1.500.000.000
5.000.000
1.500.000
15.000.000
Monitoring dan evaluasi
capaian kinerja
Learning Organization
(outbond)
Pelatihan budaya
kerja, capacity
176.300.000
21.500.000
88
NO
SASARAN STRATEGIS
organisasi
IKU
PROGRAM KERJA
Organisasi
KEGIATAN
Belanja
Pegawai
ANGGARAN
Belanja
Belanja Modal
Barang
building, outbond
Learning Organization
(inclass)
13
Terwujudnya SIM RS
terintegrasi
Jumlah modul
Manajemen yang
terintegrasi
14
Tersedianya SDM yang
kompeten sesuai
kebutuhan organisasi
Prosentase Pencapaian
Kompetensi SDM
Terwujudnya keandalan
sarana dan prasarana
Minimum Prosentase
OEE
15
Survey Budaya Kerja
berbasis nilai - nilai
organisasi
BI 1 (Management
Bisnis Intelegent 1)
Developing
Software
FO 4 (Fiber Optic 4)
Penilaian capaian
peningkatan
kompetensi SDM:
- Bagian Keuangan
- Unit Pelayanan
Intensife
- Bidang Keperawatan
User Requirement
pendidikan dan
pelatihan untuk
pemenuhan
standar
kompetensi
pelayanan
Optimalisasi
pemanfaatan Aset
Tetap
Kerja sama
dengan pihak
ketiga
Penanaman
pohon/tumbuhan
di lahan kosong
TOTAL
Uraian Program/ Kegiatan
Anggaran Program Pengembangan/ Kegiatan
Belanja yang digunakan untuk semua kegiatan termasuk mitigasi risiko
Jumlah
1.000.000.000
3.772.200.000
411.000.000
200.000.000
4.950.000.000
3.962.500.000
Biaya
8.912.500.000
200.588.275.542
209.500.775.542
89
2019
NO
SASARAN STRATEGIS
IKU
PROGRAM KERJA
KEGIATAN
Belanja
Pegawai
ANGGARAN
Belanja
Barang
Belanja
Modal
Perspektif Keuangan
1
Terwujudnya tata kelola
keuangan yang baik
Rasio Pencapaian
pendapatan terhadap
proyeksi
2
Terwujudnya efisiensi
Pendapatan
anggaran
Operasional terhadap
Biaya Operasional
Perspektif Kepuasan Stake Holder
3
Terwujudnya Kepuasan
Kepuasan Pelanggan
Stake Holder
Monitoring, Evaluasi
dan Pengendalian
Biaya
Penilaian Kinerja
Keuangan
Survey kepuasan
pelanggan:
- Pasien / keluarga
- BPJS
- Dinas sosial / Dinas
kesehatan.
Survey
Holistic Care : Suicide
Prevention
Mapping
Pengembangan
atau evaluasi
produk layanan
bersama Ka
SMF, Komdik
dan Komper
Menetapkan
produk layanan,
monitoring dan
evaluasi
kesehatan jiwa
anak remaja dan
kesehatan jiwa
masyarakat
berdasarkan
hasil mapping
pengembangan
Peningkatan
kompetensi
Mapping
Pengembangan
atau evaluasi
produk layanan
bersama Ka
SMF, Komdik
dan Komper
Menetapkan
produk layanan,
monitoring dan
evaluasi
Consultation
Liaison Psikiatri
(CLP)
berdasarkan
hasil mapping
pengembangan
Peningkatan
kompetensi
Mapping
Pengembangan
atau evaluasi
produk layanan
bersama Ka
SMF, Komdik
dan Komper
15.000.000
Kecepatan Respon
Terhadap Komplain
Perspektif Internal Bisnis Proses
4
Terwujudnya Inovasi
Jumlah produk
Pelayanan Holistik
layanan inovatif
kesehatan jiwa anak
dan remaja
Jumlah produk
layanan Consultation
Liaison Psychiatri
(CLP)
Jumlah produk
layanan Psychiatri
Forensik
Pengembangan
pelayanan holistic:
Psiko surgery
Pengembangan
pelayanan psikiatri
forensik: Psikotic,
Retardasi Mental
Sesuai
Tupoksi
10.000.000
Sesuai
Tupoksi
100.000.000
Sesuai
Tupoksi
10.000.000
Sesuai
Tupoksi
Sesuai
Tupoksi
Sesuai
Tupoksi
100.000.000
10.000.000
90
NO
5
SASARAN STRATEGIS
Terwujudnya pendidikan
dan pelatihan berbasis
best practice dari
pelayanan
IKU
Jumlah Topik
Pelatihan berbasis
best practice dari
pelayanan
PROGRAM KERJA
Menyusun rencana
pelatihan terstandar
dengan modul hasil
best practice
Menyusun modul
berdasarkan best
practice
Melaksanakan
pelatihan
6
Terwujudnya kemitraan
strategis dengan institusi
dan masyarakat dalam
pelayanan, pendidikan,
dan penelitian
7
Terwujudnya penerapan
proses bisnis
terintegrasi
Jumlah kemitraan
dengan institusi dan
masyarakat dalam
pelayanan
Bimbingan dan
pendampingan (TOT)
doter dan petugas
kesehatan, petugas
Lapas, Guru, petugas
sosial dan kader
kesehatan masyaraka
tingkat kota
Magelang, kabupaten
magelang, tingkat
karesidenan kedu dan
banyumas
Jumlah kemitraan
dengan institusi dan
masyarakat dalam
pendidikan dan
penelitian
Sosialisasi produk
pendidikan RSJS
kepada institusi
pendidikan yang
belum menjadi mitra
KEGIATAN
Menetapkan
produk layanan,
monitoring dan
evaluasi Psikiatri
Forensik
berdasarkan
hasil mapping
pengembangan
Peningkatan
kompetensi
a. Menyusun
draft rencana
pelatihan
b. Konsultasi
draft rencana
pelatihan
c. Finalisasi
rencana
pelatihan
a. Menyusun
draft modul
pelatihan
b. Konsultasi
draft modul
pelatihan
c. Finalisasi
modul pelatihan
a. Melaksanakan
pelatihan
b. Monev
pelatihan
Melakukan
bimbingan dan
pendampingan,
monitoring dan
evaluasi hasil
bimbingan
kepada petugas
puskesmas,
lapas, guru,
petugas sosial
dan kader
kesehatan
masyarakat
tingkat kota
magelang,
kabupaten
magelang, kedu
dan banyumas
Mengadakan
workshop
standar praktik
klinis dengan
peserta:
- Institusi
pendidikan yang
sudah menjadi
mitra
-institusi
pendidikan yang
akan diprospek
Belanja
Pegawai
Sesuai
Tupoksi
ANGGARAN
Belanja
Barang
Sesuai
Tupoksi
Belanja
Modal
100.000.000
5.000.000
10.000.000
50.000.000
Sesuai
Tupoksi
200.000.000
50.000.000
Maksimum temuan
setiap hasil audit
91
NO
8
SASARAN STRATEGIS
Terwujudnya hasil riset
berdasarkan blue print
penelitian
IKU
Jumlah Hasil Riset
dari Blue Print
PROGRAM KERJA
KEGIATAN
Menyusun penelitian
berdasarkan blueprint
a. Melakukan
koordinasi
dengan
direktorat untuk
menyusun
rancangan
penelitian
b.
Mengkompilasi
usulan judul
penelitian
c. Menentukan
prioritas
penelitian yang
sesuai dengan
kebutuhan
Membuat SK
Tim Peneliti
a. Melakukan
ethical clearance
b. Kegiatan
Penelitian
Menyiapkan Tim
Peneliti
Melaksanakan
Penelitian
9
10
Terwujud mutu
pelayanan dan
keselamatan pasien
(Good Clinical
Governance)
Terwujudnya standar
mutu pendidikan dan
pelatihan
Prosentase
Pencapaian Indikator
Mutu Klinik
Prosentase
Pencapaian Indikator
Mutu Manajerial
Jumlah Pelatihan
yang memliki
Kurikulum Terstandar
Peningkatan
efektifitas dan
konsistensi ISO 9001
dan JCI
Menyusun rencana
pelatihan yang akan
dibuat kurikulum
Membentuk tim
penyusun kurikulum
Menyusun kurikulum
pelatihan
11
Terwujudnya tata kelola
organisasi yang baik
(Good Corporate
Governance)
Capaian indikator
kinerja RS BLU tahun
berjalan
Monitoring dan
Evaluasi Capaian
Kinerja
Evaluasi hasil
pencapaian
efektivitas
pelayanan tahun
lalu
Penyusunan
POA
Pencapaian
efektifitas
Pelayanan
Penilaian
indikator
pencapaian
efektivitas
pelayanan
rapat
penyusunan
rencana
kegiatan tahun
berjalan
a. membentuk
surat tugas
untuk tim
penyusun
kurikulum
b. Koordinasi
Tim penyusun
kurikulum
a. Membuat draft
kurikulum
pelatihan
b. Finalisasi
Kurikulum
pelatihan
Evaluasi Berkala
Belanja
Pegawai
ANGGARAN
Belanja
Barang
Belanja
Modal
50.000.000
Sesuai
Tupoksi
1.000.000.000
Sesuai
Tupoksi
1.500.000.000
5.000.000
1.500.000
15.000.000
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
12
Terwujudnya budaya
kerja sesuai nilai-nilai
organisasi
Prosentase Hasil
Penilain Nilai Nilai
Organisasi
Learning Organization
(outbond)
Pelatihan
budaya kerja,
capacity
building, outbond
202.540.000
24.665.000
92
NO
13
SASARAN STRATEGIS
Terwujudnya SIM RS
terintegrasi
IKU
Jumlah modul
Manajemen yang
terintegrasi
PROGRAM KERJA
Learning Organization
(inclass)
Survey Budaya Kerja
berbasis nilai - nilai
organisasi
BI 2 (Management
Bisnis Intelegent 2)
14
Tersedianya SDM yang
kompeten sesuai
kebutuhan organisasi
Prosentase
Pencapaian
Kompetensi SDM
Penilaian capaian
peningkatan
kompetensi SDM:
- Instalasi di
Direktorat Keuangan
dan Administrasi
Umum
15
Terwujudnya keandalan
sarana dan prasarana
Minimum Prosentase
OEE
Optimalisasi
pemanfaatan Aset
Tetap
TOTAL
Uraian Program/ Kegiatan
Anggaran Program Pengembangan/ Kegiatan
Belanja yang digunakan untuk semua kegiatan termasuk mitigasi risiko
Jumlah
KEGIATAN
Belanja
Pegawai
ANGGARAN
Belanja
Barang
Developing
Software
User
Requirement
pendidikan dan
pelatihan untuk
pemenuhan
standar
kompetensi
pelayanan
Kerja sama
dengan pihak
ketiga
Penanaman
pohon/tumbuhan
di lahan kosong
Belanja
Modal
750.000.000
3.962.391.000
472.383.000
200.000.000
4.566.431.000
4.277.048.000
Biaya
8.843.479.000
225.424.946.484
234.268.425.484
93
6.3. Rencana Pendanaan
Rencana pendanaan disusun dengan terlebih dahulu membandingkan pendapatan dan anggaran
pengeluaran. Melalui perbandingan ini dapat diketahui posisi keuangan serta rencana pendanaannya
(terutama jika proyeksi anggaran melebihi proyeksi pendapatan). Berdasarkan perbandingan estimasi
pendapatan dan pengeluaran (operasional dan pengembangan) maka target pendapatan dapat
memenuhi estimasi kebutuhan anggaran. Oleh karena itu, semua program kerja diperkirakan dapat
dilaksanakan.
Estimasi
Pendapatan
Estimasi
Pengeluaran
2015
138.323.623.000
-
2016
159.266.488.458
138.323.623.000
159.266.488.458
2017
183.142.263.274
183.142.263.274
-
2018
209.500.775.542
209.500.775.542
-
2019
234.268.425.484
234.268.425.484
-
Tahun
Selisih
-
94
BAB VII
IMPLEMENTASI RENCANA STRATEGIS BISNIS
Agar RSB UPT vertikal dapat diimplementasikan maka ada lima mekanisme yang perlu
diterapkan pada suatu UPT vertikal. Berbagai mekanisme yang dimaksud diringkaskan dalam gambar
12.
Mekanisme yang dimaksud adalah sebagai berikut:
(1)
Mekanisme Penetapan Kinerja dengan Dirjen Bina Upaya Kesehatan: RSB UPT vertikal
yang disusun sudah harus ditandatangani oleh manajemen puncak UPT vertikal untuk
disampaikan kepada Ditjen Bina Upaya Kesehatan untuk direview dan jika disetuji untuk
dilakukan pelaksanaan kontrak kinerja. Pelaksanaan Penetapan Kinerja mengacu kepada
Keputusan Dirjen BUK HK.02.04/I/568/12, yang merupakan suatu kontrak kinerja atau sebuah
kesepakatan kinerja antara Dirjen Bina Upaya Kesehatan dan pimpinan UPT vertikal.
Dokumen Penetapan Kinerja hendaknya berisi sasaran strategis dan target IKU (Indikator
Kinerja Utama) yang mengacu kepada RSB UPT vertikal untuk suatu tahun penilaian kinerja.
Pelaksanaan Penetapan Kinerja dilakukan di awal tahun penilaian kinerja (tentatif bulan
Januari atau Februari) sesuai dengan Keputusan Dirjen BUK HK.02.04/I/568/12. Bila
dipandang perlu, Penetapan Kinerja dapat digunakan oleh para pimpinan UPT vertikal untuk
mengusulkan program-program investasi berkaitan dengan pelaksanaan sasaran strategis
UPT vertikal yang bersifat baru dan membutuhkan dana investasi untuk pelaksanaannya.
Dengan demikian, Penetapan Kinerja merupakan sebuah pendekatan penyelarasan vertikal
antara arah dan prioritas strategis Ditjen Bina Upaya Kesehatan dan UPT-UPT vertikal yang
ada di bawah kendalinya.
95
Akhir
tahun
Menentukan arah
Strategi UPT vertikal
(RSB)
IKU
(Indikator
Kinerja
Utama)
Penentuan Insentif
(Pay For Performance) &
konsekuensi
Rewards
and consequences
Misal Tiap
Tiap
Semester
Mengukur nilai tambah
Budaya
Kinerja
Akhir tahun
Proses penetapan KPI / Awal tahun
dikembangkan
Targets &
performance
contracts
Segenap unit kerja
& pegawai membuat
kontrak kinerja
Performance
dialogue
Bln Januari
/Februari
Monitoring
Menggunakan realisasi
pencapaian target IKU
untuk menentukan
Atasan melakukan
pemantauan pencapaian
kinerja & hambatan
permasalahan & RTL
(Rencana Tindak Lanjut)
Minimal
1 kali/bulan
Traffic
light
Tercapai
Setiap saat
Mendekati target
Jauh dari target
Tahapan Implementasi RSB UPT vertikal
96
(2)
Mekanisme Kontrak Kinerja di internal UPT vertikal: Berdasarkan hasil Penetapan kinerja
dengan Dirjen Bina Upaya Kesehatan, maka manajemen puncak UPT vertikal juga kontrak
kinerja dengan pimpinan sub-unit kerja di lapisan organisasi di bawahnya (baik sub-unit kerja
medis maupun administratif). Isi kontrak kinerja akan berisi apa saja sasaran strategis RSB
UPT vertikal dan target IKU (Indikator Kinerja Utama) UPT vertikal yang perlu dilakukan oleh
suatu unit kerja, dan sasaran strategis serta target IKU sub-unit kerja yang diusulkan ke pihak
manajemen puncak UPT vertikal untuk suatu tahun penilaian kinerja. Kontrak kinerja antara
manajemen puncak UPT vertikal dan pimpinan sub-unit kerja disarankan juga dilakukan di
awal tahun penilaian kinerja, sesudah pelaksanaan kontrak kinerja dengan Dirjen Bina Upaya
Kesehatan. Dengan demikian, isi RSB UPT vertikal dapat dilaksanakan pada tingkatan
organisasi yang lebih rendah pada suatu UPT vertikal.
(3)
Mekanisme Monitoring: Mekanisme monitoring ini merupakan fase pemantauan atas
pencapaian target IKU dalam mengawal pelaksanaan suatu sasaran strategis UPT vertikal
atau sub-unit kerja yang sudah disepakati dalam kontrak kinerja. Untuk kepentingan ini
direkomendasikan bahwa proses pemantauan kemajuan status pelaksanaan berbagai target
IKU RSB UPT vertikal dan sub-unit kerja di bawahnya dilakukan melalui pusat data (data
base) berbasis teknologi informasi agar membantu manajemen puncak dan para pimpinan
unit kerja dalam mengambil keputusan dan tindakan terhadap status kemajuan pencapaian
RSB UPT vertikal dan kontrak kinerja para pimpinan sub-unit kerja. Dalam waktu mendekat
direncanakan status capaian target IKU suatu UPT vertikal dapat diintegrasikan dengan data
base berbasis teknologi informasi yang dimiliki Ditjen Bina Upaya Kesehatan Kementerian
Kesehatan RI, sedemikian sehingga, Pimpinan Ditjen Bina Upaya Kesehatan dapat
memantau dan mengendalikan status kemajuan implementasi RSB UPT Vertikal.
(4)
Mekanisme Dialog Kinerja (Performance Dialogue): Mekanisme dialog kinerja ini
merupakan sebuah pertemuan berkala (misal tiap bulan atau dua bulan sekali) antara
manajemen puncak UPT vertikal dan pimpinan sub-unit kerja UPT vertikal untuk
mengevaluasi status pencapaian kontrak kinerja. Setiap pertemuan dialog kinerja diperkirakan
membutuhkan waktu maksimal 1 (satu) jam. Ada tiga tujuan utama dari pelaksanaan
mekanisme dialog kinerja :
(i)
Mengidentifikasi dan mengevaluasi mana saja target IKU pada kontrak kinerja suatu
sub-unit kerja yang belum dicapai dan mana saja tindak lanjut dari pertemuan dialog
kinerja pada periode sebelumnya yang belum bisa dilakukan.
(ii)
Menentukan apa saja penyebab utama target IKU pada kontrak kinerja sub-unit kerja
jika belum tercapai.
(iii)
Merumuskan tindak lanjut yang dibutuhkan agar target IKU dalam kontrak kinerja unit
kerja bisa dicapai di kemudian hari dan berbagai risiko penyebab ketidaktercapaian
target IKU bisa dihindari atau ditiadakan. Tindak lanjut tersebut perlu diwujudkan
dalam suatu dokumentasi komitmen antara manajemen puncak UPT vertikal dan
pimpinan sub-unit kerja agar ditindaklanjuti oleh manajemen puncak dan pimpinan
sub-unit kerja dalam operasi keseharian UPT vertikal
(5)
Mekanisme Reward & Consequences : Mekanisme ini merupakan penerapan penghargaan
(bisa berbentuk finansial atau non-finansial) atas kontribusi sub-unit kerja atau personil yang
telah melaksanakan kontrak kinerja dengan memerhatikan tingkat capaian berbagai target
IKU yang sudah disepakati dalam kontrak kinerja demi mendukung pelaksanaan RSB UPT
vertikal. Mekanisme yang sama juga akan diterapkan oleh Ditjen Bina Upaya Kesehatan
terhadap UPT vertikal.
Diharapkan dengan menjalankan secara disiplin kelima mekanisme tersebut di atas, maka
budaya kinerja pada suatu UPT vertikal akan tumbuh dan melembaga dalam operasi keseharian UPT
vertikal. Implikasinya, RSB UPT vertikal dapat dilaksanakan, sedemikian sehingga visi UPT vertikal
dapat dicapai sekaligus dapat membantu mewujudkan berbagai sasaran strategis Ditjen Bina Upaya
Kesehatan.
97
BAB VIII
PENUTUP
Kesamaan berpikir dan pandangan kedepan dari t i g a Direktorat dan seluruh jajarannya
perlu dibentuk terus menerus dengan menggunakan Rencana Strategis Bisnis (RSB) 2015 – 2019
sampai terjadi penyelarasan (alignment) menjadi organisasi dengan satu visi dan tahu bagaimana
langkah mewujudkan sesuai dengan rincian dalam RSB ini. Peluang meningkatkan Kinerja RSJ Prof.
Dr. Soerojo (RSJS) dengan adanya RSB 2015 – 2019 amat besar karena memiliki potensi sumber
pendapatan yang banyak tetapi belum optimal. Untuk mewujudkan membutuhkan komitmen bersama
dari direksi dan seluruh jajaran struktural dan fungsional agar bisa menjadi tim kerja yang solid dengan
etos kerja yang lebih produktif dan bernilai tambah berlandaskan budaya melayani yang harus
dibangun secara berkesinambungan. Konsisten menjalankan RSB 2015 – 2019 siapapun pejabat
yang memimpinnya adalah amat penting dan menjadi kunci keberhasilan pencapaian kinerja
Balanced Scorecard, sasaran, positioning dan visi.
Konsistensi Review/ Evaluasi setiap bulan atau kuartal untuk memastikan progres semua
pelaksanaan rencana tindakan menjadi bagian kegiatan utama manajerial RSJS. Kesempatan masingmasing pejabat struktural dan fungsional mengadakan presentasi dihadapan Direksi untuk evaluasi
progres pelaksanaan rencana tindakan menjadi sarana mematangkan Kompetensi Manajerial
sekaligus bentuk pertanggungjawaban pekerjaan. Tidak pernah ada RSB yang berhasil tanpa adanya
konsistensi evaluasi secara terjadwal oleh seluruh jajaran manajemen madya sampai manajemen
puncak.
Direksi RSJ Prof. Dr. Soerojo harus memberikan keteladanan dalam kepemimpinan partisipatif
seperti dalam Peta Balanced Scorecard yang diwujudkan dengan kedekatan dengan semua karyawan
di RSJS. Disediakannya waktu setiap minggu untuk dapat mengunjungi semua fungsi dalam
organisasi RSJS untuk dapat mendengarkan aspirasi dari bawah. sosialisasi Route Map to Vision ke
seluruh bagian dalam organisasi RSJS dan memberikan penjelasan untuk membentuk Kesamaan.
Keberanian untuk menyederhanakan proses kerja dan birokrasi untuk mengakselerasi proses kerja
RSJS akan menciptakan etos kerja seperti pada rumah sakit swasta dan asing. pemetaan terhadap
bobot pekerjaan dari semua jajaran dan fungsi serta keseimbangan beban kerja melalui mutasi atau
promosi akan membangun pemerataan beban kerja dan meningkatkan produktivitas kerja.
Demikian Rencana Strategis Bisnis 2015-2019 ini disampaikan untuk dapat dimanfaatkan dan
menjadi inspirasi dan langkah strategis bagi Direksi dan jajarannya dalam proses mewujudkan Visi RSJ
Prof. Dr. Soerojo – Magelang.
Magelang,
Direktur Utama
RSJ. Prof. Dr. Soerojo Magelang
dr. Bambang Prabowo, M.Kes
NIP. 196007071988021001
98