Analisis Strategi Bisnis di Perusahaan Inkopas

III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis
3.1.1 Pengertian Strategi Bisnis
Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. David (2006)
mendefinisikan strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan
manajemen tingkat atas dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah yang besar.
Selain itu, strategi mempengaruhi kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang,
khususnya untuk lima tahun dan berorientasi ke masa depan. Strategi memiliki
konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta perlu mempertimbangkan
faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan.
Strategi Bisnis adalah strategi yang diformulasikan, diimplementasikan
dan dievaluasi dengan asumsi persaingan. Strategi bisnis ini dapat mencakup
ekspansi geografis, diversifikasi, akusisi, pengembangan produk, penetrasi pasar,
pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi, dan joint venture (David 2006).
David (2006) menyatakan Organisasi bisnis harus beradaptasi terhadap
perubahan dan terus di perbaiki agar dapat berhasil. Seringkali, perusahaan tidak
mengubah
strategi
mereka
ketika
lingkungan
dan
kondisi
persaingan
mengharuskan adanya perubahan. Kotler (1992) mengatakan kesesuaian strategi
suatu perusahaan dengan lingkungan akan selalu menurun karena lingkungan
berubah cepat dari pada perusahaan, sehingga pada suatu saat perusahaan akan
mulai kehilangan posisinya dalam pasar karena gagal bereaksi terhadap peristiwaperistiwa penting di dalam lingkungan.
Sasaran strategi menunjukan arah tujuan yang akan dituju oleh suatu
bisnis, strategi menjabarkan untuk mencapai sasaran itu, setiap bisnis harus
merancang strategi untuk mencapai sasaran. Kemudian strategi harus dijabarkan
ke dalam program khusus yang diterapkan secara efisien dan diperbaiki jika gagal
mencapai tujuan (Kotler 1992).
3.1.2 Tingkatan Strategi
Penyusunan strategi bukan hanya pekerjaan eksekutif puncak, manajer
tingkat menengah dan bawah juga harus terlibat dalam proses perencanaan
strategis sedapat mungkin.
20
Dalam perusahaan besar, pada dasarnya ada empat tingkatan strategi yaitu
korporasi divisional (direktur utama), fungsional dan operasional sedangkan
dalam perusahaan kecil pada dasarnya ada tiga tingkatan strategi yaitu
perusahaan, fungsional dan operasional (David 2006).
Dalam perusahaan besar, pada dasarnya yang bertanggung jawab untuk
memiliki stategi yang efektif pada berbagai tingkatan mencakup Cief Executive
Oficer (CFO) pada tingkat korporasi yang terdiri dari presiden (direktur utama)
atau wakil presiden eksekutif (Executive Vice President). Pada tingkat divisional
terdiri dari direktur keuangan (Cief Finansial Officer – CFO), direktur informasi
(Chief Information Officer – CIO), manajer sumberdaya manusia (Human
Resource Manager – HRM), direktur pemasaran (Chief Marketing Officer –
CMO). Pada tingkat operasional terdiri dari manajer pabrik dan manajer penjualan
regional (David 2006).
Dalam perusahaan kecil, pada dasarnya bertanggung jawab untuk memiliki
strategi yang efektif pada berbagai tingkatan mencakup pemilik bisnis atau
presiden pada tingkat perusahaan dan kemudian pada dua tingkat bawah adalah
dua orang dalam tingkat yang sama dengan staf di perusahaan besar (David 2006).
Penting untuk diperhatikan bahwa semua orang bertanggung jawab atas
perencanaan strategis pada tingkat yang berbeda-beda, untuk berpartisipasi dalam
memahami strategi pada tingkat organisasi yang lain untuk membantu
memastikan
koordinasi,
fasilitasi
dan
komitmen,
serta
menghindari
ketidakkonsistenan, ketidak efisienan dan salah komunikasi (David 2006).
3.1.3 Tipe Strategi
David (2006) menyatakan contoh mengenai strategi alternatif yang dapat
dijalankan sebuah perusahaan dapat dikategorikan dalam dua belas tindakan yaitu
:
1. Integrasi ke Depan
Integrasi ke depan (forward integration) melibatkan akusisi kepemilikan
atau peningkatan kontrol atas distributor (pengecer), saat ini semakin banyak
produsen yang mmenjalankan strategi integrasi ke depan dengan membuat situs
web untuk menjual produk secara langsung kepada konsumen.
21
2. Integrasi ke Belakang
Produsen dan pengecer membeli bahan baku yang dibutuhkan dari
pemasok. Integrasi ke belakang (backward integration) adalah strategi untuk
mencapai kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan.
Strategi ini sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat
diandalkan, terlalu mahal atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.
3. Integrasi Horizontal
Integrasi horizontal (horizon integration) mengacu pada strategi yang
mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Salah
satu dari tren yang paling signifikan dalam manajemen strategis saat ini adalah
meningkatnya penggunaan integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan.
Merger, akusisi dan pengambilalihan antar pesaing memungkinkan meningkatnya
skala ekonomi dan mendorong transfer sumberdaya dan kompetensi.
4. Penetrasi Pasar
Strategi penetrasi pasar (market penetration) berusaha meningkatkan
pangsa pasar untuk produk saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar.
Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, meningkatkan
jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif atau
meningkatkan usaha publisitas.
5. Pengembangan Pasar
Pengembangan pasar (market development) melibatkan perkenalan produk
yang ada saat ini ke area geografis yang baru.
6. Pengembangan Produk
Pengembangan produk (product development) adalah strategi mencari
peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk saat ini.
7. Diversifikasi Konsentrik
Menambah produk baru, tetapi berhubungan, secara umum disebut
diversifikasi konsentrik (concentric diversification).
8. Diversifikasi Konglomerat
Menambah produk baru yang tidak berkaitan, disebut diversifikasi
konglomerat (conglomerat diversification).
22
9. Diversifikasi Horizontal
Menambah produk baru, yang tidak berkaitan untuk pelanggan saat ini
disebut diversifikasi horizontal (horizontal diversification). Strategi ini tidak
seberesiko diversifikasi konglomerat karena perusahaan seharusnya sudah lebih
dikenal dengan pelanggan saat ini sebagai contoh semakin banyak rumah sakit
menawarkan miniatur mal seperti toko buku, rumah makan dan sebagainya.
10. Retrenchment
Retrenchment terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang
melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang
menurun, kadang-kadang strategi ini disebut sebagai strategi berputar (turn
around) atau srategi reorganisasi.
11. Divestasi
Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut divestasi
(divestiture). Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal untuk akusisi
strategis atau investasi.
12. Likuidasi
Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk nilai rillnya
disebut likuidasi (liquidation). Likuidasi adalah pengakuan atas kekalahan,
konsekuensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional, tetapi
mungkin lebih baik menghentikan operasi dibandingkan terus kehilangan
sejumlah besar uang.
3.1.4 Analisis Strategi Bisnis
Perumusan strategi bisnis didasarkan pada analisis yang menyeluruh
terhadap pengaruh faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal perusahaan.
Audit eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi
perusahaan sehingga manajer atau pihak perusahaan dapat memformulasikan
strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari atau
mengurangi dampak dari ancaman.
Audit internal menekankan pada indentifikasi dan evaluasi kekuatan dan
kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis, termasuk manajemen,
23
pemasaran, keuangan/akutansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan,
sistem informasi manajemen.
3.1.5 Analisis Lingkungan Perusahaan
Lingkungan perusahaan dibagi kedalam dua bagian yaitu lingkungan
internal perusahaan yang meliputi kekuatan dan kelemahan dari perusahaan itu
sendiri dan lingkungan eksternal yang terdiri dari atas peluang dan ancaman dari
luar perusahaan.
A. Analisis Lingkungan Internal
Analisis Lingkungan Internal merupakan suatu proses identifikasi dan
evaluasi mengenai kekuatan dan kelemahan perusahaan pada area fungsional
bisnis yang disebut interen kunci. Area fungsional bisnis dapat dibagi menjadi
enam
bagian,
yaitu
manajemen,
pemasaran,
keuangan/akuntansi,
produksi/operasi,penelitian dan pengembangan dan sistem informasi manajemen
(David 2006).
1. Manajemen
David (2006) menyebutkan fungsi manajemen terdiri atas lima aktifitas
dasar, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf
dan pengendalian/kontrol.
a. Perencanaan
Fungsi perencanaan berada pada tahap perumusan strategi. Perencanaan
terdiri dari semua aktivitas manajerial yang berkaitan dengan persiapan
menghadapi masa depan. Tugas spesifik meramalkan, menetapkan sasaran,
menetapkan strategi, dan mengembangkan kebijakan. Proses perencanaan ini
harus melibatkan manajer dan karyawan di seluruh organisasi.
b. Pengorganisasian
Tujuan pengorganisasian adalah mencapai usaha terkondisi dengan
menetapkan tugas dan hubungan wewenang. Pengorganisasian dilakukan pada
tahap implementasi strategi yang mencakup
aktivitas
manajerial yang
menghasilkan struktur tugas dan hubungan wewenang. Bidang spesifik fungsi ini
termasuk desain organisasi, spesilisasi pekerjaan, uraian pekerjaan, spesifikasi
24
pekerjaan, rentang kendali, kesatuan komando, desain pekerjaan dan analisis
pekerjaan.
c. Pemotivasian
Pemotivasian dapat didefinisikan sebagai proses mempengaruhi orang
dalam membentuk tingkah laku manusia untuk mencapai sasaran tertentu. Topik
spesifikasi termasuk kepemimpinan, komunikasi, kerja kelompok, modifikasi
tingkah laku, delegasi wewenang, pemerkayaan pekerjaan, kepuasan pekerjaan,
pemenuhan kebutuhan, perubahan organisasi, moral karyawan dan moral
manajerial.
d. Penunjukan Staf
Penunjukan staf disebut juga manajemen personalia atau manajemen
sumber daya manusia. Bidang spesifik mencakup kebijakan insentif, manajemen
penerimaan dan pengembangan karyawan, keselamatan karyawan, peluang
bekerja sama, prosedur menyatakan keluhan dan hubungan masyarakat.
e. Pengendalian
Fungsi pengendalian mencakup semua aktivitas yang dilakukan untuk
memastikan bahwa operasi yang terjadi sesuai dengan operasi yang direncanakan.
Bidang kunci yang diperhatikan termasuk pengendalian mutu, pengenddalian
keuangan, pengendalian penjualan, pengendalian sediaan, pengendalian biaya,
analisis penyimpangan, penghargaan dan sanksi.
2. Pemasaran
Pemahaman funsi-fungsi dalam pemasaran dapat membantu penyusun
strategi dalam mengidentifikai dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan
pemasaran. Terdapat tujuh fungsi pemasaran yaitu : (1) analisis pelanggan ; (2)
penjualan produk/jasa; perencanaan produk/jasa; (4) penetapan harga; (5)
distribusi ; (6) riset pemasaran dan (7) analisis peluang.
3. Keuangan
Kondisi keuangan seringkali dianggap sebagai suatu ukuran terbaik untuk
posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Menentukan
kekuatan kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Menentukan
kekuatan dan kelemahan keuangan suatu perusahan merupakan hal yang
terpenting guna memformulasikan strategi secara efektif. Beberapa indikator
25
keuangan yang sering digunakan adalah likuiditas, leverage, permodalan,
profitabilitas, utilisasi aset dan arus kas.
4. Produksi dan Operasi
Fungsi Produksi dan operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas
yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi dan operasi
berhubungan dengan input, transformasi dan output yang bervariasi antar industri
dan pasar. Manajemen produksi dan operasi terdiri dari lima bidang keputusan
yaitu proses, kapasitas, sediaan, tenaga kerja dan mutu.
5. Penelitian dan Pengembangan
Penelitian dan pengembangan (Litbang) ditujukan untuk pengembangan
produk baru, perbaikan kualitas produk, perbaikan efisiensi produksi dan
memperdalam atau memperluas kemampuan teknologi perusahaan. Proses
manajemen strategi memfasilitasi pendekatan lintas-fungsional untuk mengelola
fungsi litbang (David 2006).
6. Sistem Informasi Manajemen
Sistem informasi ini berfungsi sebagai penghubung semua fungsi bisnis
menjadi satu dan menyediakan landasan untuk semua keputusan manajerial.
Informasi menunjukan sumber utama dari kekuatan dan kelemahan kompetitif
manajemen. Sistem informasi adalah sumberdaya strategis utama yang dapat
memonitor isu dan trend internal dan eksternal, mengidentifikasi ancaman
kompetitif, dan membantu dalam implementasi, evaluasi dan pengendalian dari
strategi. Sistem informasi manajemen yang efektif memanfaatkan hardware,
software, model analisis dan database komputer. Manfaat dari sistem informasi
yang efektif termasuk memperbaiki pemahaman fungsi bisnis, memperbaiki
komunikasi, pengambilan keputusan yang lebih informatif, analisis masalah dan
kontrol yang lebih baik.
B. Analisis lingkungan Eksternal
Keberhasilan perusahaan sangat ditentukan oleh banyak aspek, baik di luar
maupun di dalam perusahaan. Aspek yang di luar perusahaan (eksternal) di bagi
kedalam dua pengelompokan utama. Kelompok pertama disebut dengan
lingkungan makro, sedangkan kelompok kedua adalah lingkungan mikro. Elemen-
26
elemen yang ada di dalam lingkungan luar ini saling memberikan pengaruh satu
sama lain dan juga berpadu dengan kondisi internal perusahaan. Pengaruhpengaruh itu pada akhirnya berdampak pada usaha untuk mendapatkan,
memuaskan dan mempertahankan pelanggan (Amir 2005).
1. Lingkungan Makro.
Lingkungan
makro
adalah
kekuatan-kekuatan
(forces)
yang
mempengaruhi perusahaan secara tidak langsung. Biasanya, ia mempengaruhi
lingkungan mikro terlebih dahulu. Dalam kelompok lingkungan makro ini, ada
faktor demografis, perekonomian, lingkungan alam, teknologi, politik dan
kekuatan budaya. Meskipun pengaruhnya seringkali tidak langsung, namun
biasanya perubahan-perubahan yang terjadi di dalamnya sangat menentukan
keputusan pemasaran dalam jangka panjang (Amir 2005).
Boyd (2000) menyebutkan lingkungan makro terdiri dari lima unsur yang
secara khusus membentuk rangkaian reaksi yang terdiri dari lingkungan fisik,
lingkungan demografi, lingkungan sosial budaya, ligkungan ekonomi, lingkungan
pemerintah politik dan hukum dan lingkungan teknologi.
a. Lingkungan Fisik
Faktor yang jelas tapi sering terlupakan adalah lingkungan fisik suatu
tempat, kondisi-kondisi khusus seperti suhu yang sangat panas atau sangat dingin,
curah hujan yang tinggi dan bahkan gurun pasir (seperti timur tengah) dapat
menciptakan pasar untuk produk terspesialisasi dan menurunkan permintaan
terhadap produk-produk konvensional.
b. Lingkungan Demografi
Lingkungan demografi merupakan faktor utama yang sangat penting
karena memiliki kepentingan terhadap pemasar adalah populasi karena manusia
membentuk pasar. Pemasar sangat berkepentingan terhadap jumlah penduduk baik
dari kepadatannya, tingkat kelahiran dan kematian karena lingkungan demografi
ini berpengaruh terhadap perencanaan pemasaran.
27
c. Lingkungan Sosial Budaya
Komponen lingkungan ini menunjukan nilai, sikap, dan perilaku individu
yang umum dalam masyarakat tertentu, dan berevolusi secara lebih lambat
dibandingkan unsur-unsur lingkungan lain. Transformasi dalam budaya
masyarakat, terutama dalam struktur, intitusinya dan distribusi kekayaannya,
biasanya berangsur-angsur di negara-negara demokratis.
d. Lingkungan Ekonomi
Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi di tempat
perusahaan beroperasi. Boyd (2000) menyebutkan dalam iklim ekonomi yang
tidak pasti variabel-variabel yang paling besar pengaruhnya terhadap strategi dan
program pemasaran adalah tingkat pertumbuhan ekonomi, tingkat bunga, tingkat
pertukaran mata uang dan persaingan internasional.
e. Lingkungan Politik, Pemerintahan dan Hukum
Unsur lingkungan makro ini mencakup semua faktor yang dikontrol oleh
otoritas publik. Unsur utamanya adalah pengesahan, yang mendefinisikan di
dalam lingkungan peraturan apa perusahaan lokal dan asing harus beroperasi
Seperti halnya kekuatan ekstrnal lain lingkungan politik/hukum memberi
perusahaan peluang dan kendala strategis (Boyd 2000).
f. Lingkungan Teknologi
Perusahaan harus selalu waspada terhadap perubahan teknologi yang dapat
mempengaruhi industrinya. Teknologi dapat mendorong pengembangan produk
dan pasar baru, akan tetapi teknologi juga dapat menjadi penyebab utama
mengapa produk dan pasar lain menurun. Selain menciptakan produk-poduk baru,
pengembangan teknologi mempengaruhi semua kegiatan pemasaran, termasuk
komunikasi
(menciptakan
media
baru
atau
sarana
penjualan
baru),
distribusi ( membuka saluran-saluran baru atau memodifikasi operasi dan kinerja
saluran yang ada), pengemasan (menggunakan bahan-bahan baru), dan riset
pemasaran (memantau penjualan toko-toko makanan melalui pemindai).
28
2. Lingkungan Mikro
Lingkungan mikro terdiri dari pelaku-pelaku dalam lingkungan perusahaan
yang dekat dan mempengaruhi kemampuannya untuk melayani pasarnya.
Lingkungan ini terdiri dari pemasok, perantara pasar, pelanggan, pesaing dan
publik (Kotler 1992).
a. Pemasok
Pemasok
adalah
perusahaan
bisnis
dan
individu-individu
yang
menyediakan sumber daya yang diperlukan oleh perusahaan dan para pesaing
untuk memproduksi barang dan jasa.
b. Perantara Pemasaran
Perantara pemasaran adalah perusahaan yang membantu perusahaan lain
dalam promosi,
penjualan dan pendistribusian barang-barangnya ke pembeli
akhir. Mereka meliputi (1) perantara (middlemen) adalah perusahaan bisnis yang
membantu perusahaan menemukan pelanggan atau mendekatkan penjulan kepada
perusahaan, mereka terbagi dua yaitu a) perantara agen seperti agen-agen,
pedagang perantara (broker) dan wakil-wakil produsen yang mencari pelanggan
atau melakukan negosiasi kontrak tetapi tidak melakukan pemindahan hak milik
atau barang, b) perantara pedagang sepeti pedagang grosir, para pengecer dan
perusahaan-perusahaan penjual kembali atau membeli, melalukan pemindahan
hak milik dan menjual kembali barang-barang tersebut, (2) perusahaan distribusi
fisik yang membantu perusahaan dalam menyimpan dan memindahkan barangbarang dari tempat asal ke tempat tujuan, (3) agen jasa pemasaran yang terdiri dari
agen periklanan, perusahaan media dan perusahaan konsultasi pemasaran yang
membantu perusahan untuk mengarahkan dan mempromosikan produk-produknya
ke pasar yang tepat, (4) perantara keuangan meliputi bank, perusahaan kredit,
perusahaan asuransi dan perusahaan lain yang membantu membiayai dan atau
menjamin resiko yang timbul akibat pembelian dan penjualan barang-barang.
Sebagian perusahaan biasanya bergantung pada perantara keuangan untuk
membiayai transaksi mereka.
c. Pelanggan
Suatu perusahaan memiliki pasar sasaran yang dituju. Pasar sasaran dapat
berupa satu atau lebih dari lima jenis pasar pelanggan yaitu pasar konsumen, pasar
29
produsen, pasar penjual, pasar pemerintah dan pasar non laba dan pasar
internasional. (1) Pasar konsumen yaitu individu dan rumah tangga yang membeli
barang dan jasa untuk dikonsumsi. (2) Pasar produsen yaitu organisasi yang
membeli barang dan jasa yang diperlukan untuk memproduksi barang dan jasa
dengan tujuan untuk mendapatkan laba dan atau mencapai tujuan lain. (3) Pasar
penjual yaitu organisasi yang membeli barang dan jasa untuk dijual kembali
dengan mendapatkan laba. (4) Pasar pemerintah dan pasar non-laba yaitu
pemerintah dan lembaga-lembaga non-laba yang membeli barang dan jasa untuk
memproduksi jasa publik atau mentransfer barang dan jasa ini kepada pihak yang
memerlukan. (5) Pasar internasional yaitu pembeli yang ada di luar negeri,
termasuk konsumen, produsen, penjual dan pemerintah asing.
d. Pesaing
Suatu perusahaan jarang sekali hanya sendiri dalam menjual produk ke
suatu pasar dan pelanggan tertentu. Perusahaan pasti akan bersaing dengan
sejumlah perusahaan lainnya. Pesaing-pesaing ini harus diidentifikasi, dimonitor
dan disiasati untuk memperoleh dan mempertahankan loyalitas pelanggan.
e. Publik
Sebuah perusahaan tidak hanya harus menghadapi pesaing-pesaingnya
dalam memuaskan pasar sasaran, tetapi juga harus mengakui adanya sekelompok
besar publik yang memiliki kepentingan tertentu. Perusahaan biasanya mengambil
langkah-langkah yang nyata untuk menjalin hubungan dengan publik. Sebagiam
besar perusahaan membuat departemen hubungan masyarakat (public relation)
untuk merencanakan dan membangun hubungan baik dengan berbagai jenis
publik.
3.1.6 Kerangka Perumusan Strategi
Teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam
kerangka kerja pengambilan keputusan tiga tahap (Gambar 3). Alat yang disajikan
dalam kerangka kerja ini dapat digunakan untuk semua ukuran dan tipe organisasi
dan dapat membantu penyusun strategi mengidentifiksi dan memilih strategi
(David 2006).
30
TAHAP 1. TAHAP MASUKAN (INPUT STAGE)
Matiks Evaluasi
Faktor eksternal (EFE)
Matriks Profil
Kompetitif/Persaingan (CPM)
Matriks evaluasi
Faktor Internal (IFE)
TAHAP 2. TAHAP PENCOCOKAN (MATCHING STAGE)
Matriks StrenghtMatriks
WeaknessesStrategies
OpportunitiesPosition and
Threats
Action Evaluation
(SWOT)
(SPACE)
Matriks
Boston
Consulting
Group (BCG)
Matriks
Eksternal
Internal (IE)
Matriks
Grand
Strategy
TAHAP 3. TAHAP KEPUTUSAN (DECISION STAGE)
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Gambar 3. Kerangka Kerja Analitis Untuk Perumusan Strategi
Sumber : David (2006)
1. Tahap Masukan (Matriks IFE dan Matriks EFE)
Tahap ekstrasi dalam menjalankan analisis lingungan internal adalah
membuat matrik Internal Factor Evaluation (IFE) dan matriks External Factor
Evaluation (EFE). Matriks IFE merupakan alat formulasi strategi yang meringkas
dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis.
Selain itu juga menjadi dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan
antara area-area tersebut (David 2006).
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) merupakan alat formulasi startegi
yang memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi
informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah,
hukum, teknologi, dan persaingan (David 2006).
2. Tahap Pencocokan (Matriks SWOT)
Martiks SWOT adalah alat untuk mencocokan kekuatan-kelemahan dan
peluang ancaman yang dihadapi oleh perusahaan penting untuk membantu
manajer mengembangkan empat tipe strategi : SO (kekuatan-peluang), WO
(kelemahan-peluang),
ST
(kekuatan-ancaman),
WT
(kelemahan-ancaman).
Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan
peluang disamping itu juga meminimalkan kelemahan dan ancaman yang ada.
31
3. Tahap Keputusan (Matriks QSPM)
Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) adalah alat yang
memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara
objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah
diidentifikasi sebelumnya. Seperti alat analitis perumusan strategi lainnya, QSPM
membutuhkan penilaian intuitif yang baik.
Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi
berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal
dimanfaatkan atau diperbaiki. Keunggulan QSPM adalah bahwa set strategi dapat
dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama. Tidak ada batasan untuk jumlah
strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah set strategi yang dapat dievaluasi pada
satu saat menggunakan QSPM. Keunggulan lainnya dari QSPM adalah
membutuhkan penyusun strategi untuk mengitegrasikan faktor internal dan
eksternal yang relevan ke dalam proses keputusan. Mengembangkan QSPM
membuat kecil kemungkinan suatu faktor kunci akan terabaikan atau diberi bobot
tidak sesuai. QSPM menarik perhatian kepada hubungan penting yang
mempengaruhi keputusan strategi. Walaupun QSPM membutuhkan sejumlah
keputusan subjektif, membuat keputusan kecil di sepanjang memperbesar
kemungkinan bahwa keputusan strategis yang final adalah yang terbaik bagi
organisasi. QSPM memiliki keterbatasan yaitu membutuhkan penilaian intuitif
dan asumsi yang mendasar, peringkat dan nilai daya tarik membutuhkan
keputusan yang penuh pertimbangan, walaupun selalu didasarkan pada informasi
yang objektif. Keterbatasan lainnya dari QSPM adalah hanya dapat bermanfaat
sebagai informasi pendahuluan dan analisis pencocokan yang mendasari
penyusunannya (David 2006).
3.2 Kerangka Operasional Penelitian
Dengan situasi pasar yang semakin kompetitif persaingan antar industri
sudah tidak terelakan lagi, termasuk untuk industri pengolahan kopi. Salah satu
perusahaan yang bergerak dalam industri pengolahan kopi ini adalah perusahaan
Inkopas Sejahtera. Dengan adanya persaingan tersebut perusahaan harus dapat
mengantisipasi berbagai permasalahan yang ada.
32
Sebagai perusahaan yang tergolong ke dalam Industri skala menengah,
Inkopas Sejahtera menghadapi persaingan yang ketat dari perusahaan sejenis.
Untuk mengantisipasi masalah tersebut penelitian ini akan membantu perusahaan
Inkopas Sejahtera dalam merumuskan strategi alternatif yang relevan dengan
kondisi pada saat ini.
Proses perumusan strategi bisnis didasarkan pada analisis yang
menyeluruh terhadap faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal perusahaan.
Analisis ini diawali dengan analisis deskriptif untuk mengidentifikasi faktor
strategis internal dan eksternal perusahaan Inkopas Sejahtera, kemudian informasi
dari analisis deskriptif digunakan sebagai input pada tahap formulasi strategi.
Tahap
masukan
(input),
menggunakan
matriks
IFE
dan
EFE
untuk
mengidentifikasi kekuatan-kelemahan dan peluang-ancaman yang dihadapi
perusahaan Inkopas Sejahtera. Total skor dari kedua matriks ini menunjukkan
kemampuan perusahaan dalam menggunakan kekuatan untuk menutupi dan
memperbaiki kelemahan serta memanfaatkan peluang untuk menghindari
ancaman.
Tahap pencocokan, yaitu menyusun faktor-faktor
strategi yang lebih
spesifik dari identifikasi IFE dan EFE dengan menggunakan matriks SWOT.
Tahap Keputusan, pada tahap ini menggunakan matriks QSPM dengan
menggunakan input dari tahap masukan (Input) untuk mengevaluasi secara
objektif alternatif-alternatif strategi yang layak dan dengan demikian memberikan
dasar tujuan untuk memilih
strategi yang spesifik bagi perusahaan Inkopas
Sejahtera. Kerangka penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 4.
33
Inkopas Sejahtera
Visi, Misi dan Tujuan
Analisis Masalah :
1. Persaingan yang ketat
2. Penurunan Volume Penjualan
Analisis Lingkungan Perusahaan
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Lingkungan Internal
Manajemen
Pemasaran
Keuangan/Akuntasi
Produksi/Operasi
Litbang
Sistem Informasi
Manajemen
Lingkungan Eksternal
1. Lingkungan Makro
(Fisik, Demografi, Sosial
Budaya, Ekonomi, Politik,
Pemerintah dan hukum,
Teknologi)
2. Lingkungan Mikro
(Pemasok, Perantara
Pemasaran, Pelanggan,
Pesaing, Publik)
Matrik IFE
Matrik EFE
Penentuan Alternatif Strategi
Matriks SWOT
Penentuan Urutan Strategi Prioritas
Matriks QSPM
Alternatif Strategi Bisnis
Gambar 4. Kerangka Pemikiran Operasional
34