36 IV. METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan

Strategi Pengembangan Usaha
Maharani Farm
Gambar 4. Kerangka Pemikiran Operasional
IV. METODE PENELITIAN
4.1. Lokasi dan Waktu
Penelitian ini dilakukan di Rumah Potong Ayam Maharani Farm yang
beralamat di kawasan Radar, Kecamatan Kiara Condong, Kota Bandung Provinsi
Jawa Barat. Lokasi RPA Maharani Farm dapat dilihat pada Lampiran 1. Pemilihan
lokasi penelitian tersebut dilatarbelakangi oleh kebutuhan RPA Maharani Farm
terhadap analisis strategi untuk pengembangan usaha pemotongan ayam broiler. Saat
ini RPA Maharani Farm telah memasok daging ayam broiler ke beberapa agen
penjualan di beberapa pasar di Kota Bandung. Selain itu, RPA Maharani Farm
memperluas usahanya tidak hanya sebagai produsen daging ayam broiler, melainkan
juga sebagai penjual daging ayam broiler di Pasar Gedebage, Kota Bandung.
Penelitian ini dilaksanakan dari bulan Januari sampai Maret 2010.
4.2. Metode Penentuan Sampel
Teknik pengambilan sampel dilakukan secara metode nonrandom sampling,
yaitu secara sengaja dengan menggunakan metode judgement sampling. Hal tersebut
didasari pada pertimbangan keahlian dan pengetahuan responden, dimana objek yang
diteliti dan pihak-pihak yang menjadi responden dipilih secara sengaja. Responden
dalam penelitian ini berasal dari lingkungan internal perusahaan yaitu, manajer
perusahaan dan karyawan bagian distribusi, serta responden dari lingkungan eksternal
perusahaan, yaitu agen penjualan daging ayam broiler di Pasar Kiara Condong.
Manajer perusahaan memiliki peran yang besar dalam perusahaan, yaitu
sebagai pemberi modal, mengendalikan, dan bertanggung jawab atas seluruh aktivitas
perusahaan. Peran dari karyawan bagian distribusi, yaitu membantu dalam mengelola
perusahaan dan sebagai penghubung dengan pihak eksternal perusahaan, yaitu
36
pelanggan perusahaan.
Oleh karena itu, karyawan bagian distribusi mengetahui
kondisi eksternal yang mempengaruhi pengembangan usaha.
Kedua responden
tersebut dipilih karena memiliki peranan penting terhadap aktivitas perusahaan dan
memiliki tanggung jawab dalam pengambilan keputusan yang terkait pengembangan
usaha.
Responden yang berasal dari lingkungan eksternal, yaitu agen penjualan
daging ayam broiler. Agen penjualan ayam broiler di Pasar Kiara Condong dipilih
sebagai responden karena telah memiliki pengalaman selama puluhan tahun sebagai
pengusaha daging ayam broiler sehingga memiliki banyak pengetahuan mengenai
kondisi industri daging ayam broiler.
Responden tersebut juga memiliki latar
belakang pendidikan dalam bidang pangan, yaitu alumni Teknologi Pangan,
Universitas Pasundan, Kota Bandung.
Selain sebagai pelanggan yang memesan
daging ayam broiler setiap hari, agen penjualan tersebut juga memiliki dua orang
karyawan yang bekerja dalam bagian pemotongan ayam di RPA Maharani Farm.
Agen penjualan tersebut berhubungan langsung dengan konsumen daging ayam
broiler sehingga dapat mengetahui kondisi eksternal yang mempengaruhi penjualan
daging ayam broiler.
Dalam pengolahan data, bobot yang diberikan terhadap responden internal
dan eksternal berbeda. Kedua responden yang berasal dari lingkungan internal diberi
bobot masing-masing 40 persen dan agen penjualan ayam broiler yang berasal dari
faktor eksternal diberi bobot 20 persen. Dengan pertimbangan bahwa responden
internal lebih mengetahui kondisi internal perusahaan daripada responden eksternal.
Selain itu, responden kedua tidak memiliki pengaruh dalam pengambilan kebijakan
atau keputusan dalam perusahaan sehingga diberikan bobot yang lebih kecil.
Pemberian bobot ini dilakukan pada tahap peringkat dan bobot. Pemberian bobot
untuk tahap pemberian attractiveness score hanya menggunakan dua responden, yaitu
responden yang berasal dari lingkungan internal, karena responden tersebut memiliki
tanggung jawab mengambil keputusan dalam mengembangkan usaha.
Kedua
responden tersebut diberi bobot yang sama, yaitu 50 persen.
37
4.3. Desain Penelitian
Penelitian menggunakan metode deskriptif dalam bentuk studi kasus untuk
menjawab masalah yang dihadapi perusahaan dan strategi bisnis yang dilakukan.
Penelitian deskriptif adalah jenis penelitian yang dapat menggambarkan sesuatu yang
tengah berlangsung pada saat riset dilakukan (status sekelompok manusia, suatu
objek, suatu set kondisi, suatu hipotesis, suatu sistem pemikiran ataupun peristiwa)
dan memeriksa sebab-sebab dari suatu gejala tertentu. Adapun pendekatan studi
kasus dimaksudkan untuk memperoleh informasi yang lebih rinci mengenai suatu
obyek tertentu selama kurun waktu tertentu dengan cukup mendalam dan
menyeluruh, termasuk lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhinya
(Nazir, 2005).
4.4. Data dan Instrumentasi
Jenis data yang digunakan terdiri dari data primer dan data sekunder. Data
primer diperoleh melalui observasi langsung, kuesioner, wawancara, dan diskusi
langsung dengan pihak manajemen RPA Maharani Farm, yaitu manejer perusahaan
dan karyawan bagian distribusi, serta agen penjualan daging ayam broiler di Pasar
Kiara Condong. Data sekunder diperoleh melalui studi literatur dari buku, majalah,
jurnal, laporan penelitian terdahulu, Lembaga Sumber Informasi IPB, Badan Pusat
Statisitik, Dinas Pertanian, Dinas Peternakan Provinsi Jawa Barat, dan situs internet.
4.5. Metode Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data dilakukan dengan cara observasi langsung,
wawancara, diskusi interaktif, dan kuesioner untuk mendapatkan data primer dan
studi literatur untuk mendapatkan data sekunder. Teknik pengumpulan data yang
dilakukan adalah sebagai berikut :
1.
Observasi langsung, yaitu melakukan pengamatan langsung kepada obyek yang
bertujuan untuk mengetahui secara langsung kegiatan perusahaan.
Di
perusahaan, penulis mengamati proses manajemen, kegiatan proses pemotongan
ayam, pemasaran dan kondisi keuangan, kondisi sumberdaya manusia serta
berbagai fasilitas yang dimiliki oleh perusahaan.
38
2.
Wawancara dengan pemilik perusahaan, karyawan, dan responden ahli.
Wawancara dilakukan dalam bentuk diskusi dan percakapan dua arah atas
inisiatif penulis dengan menyusun daftar pertanyaan sebelumnya untuk
memudahkan data memperoleh informasi dari responden. Selain itu, diskusi dua
arah tersebut bertujuan untuk mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang
mempengaruhi perusahaan.
3.
Kuesioner yang bertujuan untuk mendapatkan analisis faktor internal dan
eksternal perusahaan dan mengetahui kondisi perusahaan saat ini agar dapat
ditemukan permasalahan dan strategi apa yang tepat untuk pengembangan bisnis
di masa mendatang.
4.
Studi literatur dengan mengumpulkan data dan informasi baik dari data internal
perusahaan maupun pihak eksternal seperti pustaka, laporan-laporan literatur,
industri sejenis serta penelitian sebelumnya yang berkaitan dengan permasalahan
yang dihadapi.
4.6. Metode Pengolahan Data
Data dan informasi penelitian ini diperoleh dari kondisi internal dan eksternal
RPA Maharani Farm yang diolah secara kuantitatif dan dianalisis secara kualitatif.
Pengolahan data ini dimaksudkan untuk merancang alternatif strategi pengembangan
usaha daging ayam broiler pada RPA Maharani Farm dengan pendekatan konsep
manajemen strategi.
Analisis kualitatif dalam penelitian ini digunakan untuk
menjelaskan
menyeluruh
secara
visi,
misi,
dan
tujuan
mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan.
organisasi
serta
Disamping itu,
analisis kuantitatif digunakan untuk menganalisis lingkungan makro dan mikro yang
diperlukan dalam merumuskan strategi jangka panjang.
4.6.1. Analisis Matriks EFE dan Matriks IFE
Menurut David (2006), evaluasi faktor eksternal (external factor evaluationEFE) digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan.
Pada
matriks EFE dikembangkan daftar peluang yang dapat dimanfaatkan dan ancaman
yang harus dihindari.
Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal
39
menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik,
pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan
berada, serta data eksternal relevan lainnya. Untuk lebih jelasnya, contoh matriks
EFE dapat dilihat pada Tabel 8.
Tabel 8. Contoh Matriks EFE (External Factor Evaluation)
Faktor Eksternal
Peluang
1.
2.
3.
4.
Ancaman
1.
2.
3.
4.
Total
Sumber : David, 2006
Bobot
Rating
Skor
Perkalian Bobot dan
Rating
Perkalian Bobot dan
Rating
Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan
berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting (David, 2006).
Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional
perusahaan
misalnya
dari
aspek
manajemen,
keuangan,
penelitian
pengembangan, pemasaran, sistem informasi, dan produksi/operasi.
dan
Untuk lebih
jelasnya, contoh matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 9.
Tabel 9. Contoh Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)
Faktor Internal
Kekuatan
1.
2.
3.
4.
Kelemahan
1.
2.
3.
4.
Total
Sumber : David, 2006
Bobot
Rating
Skor
Perkalian Bobot dan
Rating
Perkalian Bobot dan
Rating
40
Matriks EFE dan IFE dapat dikembangkan dengan lima langkah sebagai
berikut :
1. Identifikasi Faktor-Faktor Eksternal dan Internal Perusahaan
Membuat daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada
kesuksesan atau kegagalan usaha (critical success factors) untuk aspek eksternal yang
mencakup perihal opportunities (peluang) dan threats (ancaman) bagi perusahaan.
2. Pembobotan
Menentukan bobot (weight) dari critical success factors tadi dengan kisaran 0
(tidak penting) sampai 1 (terpenting). Bobot tertinggi diberikan kepada faktor-faktor
yang memiliki pengaruh terbesar pada prestasi organisasi.
Penentuan bobot
menggunakan metode “Paired Comparison”, metode tersebut digunakan untuk
memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal
serta faktor-faktor dalam struktur industri.
Penentuan bobot dari setiap faktor
digunakan skala 1, 2, dan 3. Bentuk dari pembobotan tersebut dapat dilihat pada
Tabel 10.
Tabel 10. Penilaian Bobot Tingkat Kepentingan Faktor Penentu Eksternal Menurut
Metode “Paired Comparison”
Faktor Penentu
A B C … E
F G … Total Bobot
Kekuatan/Peluang
A
B
C
…
Kelemahan/Ancaman
E
F
G
…
Total
1,00
Sumber : David, 2006
Penilaian bobot setiap variabel menggunakan skala 1, 2, dan 3 dimana arti nilai
tersebut adalah sebagai berikut :
1 = Jika faktor horizontal kurang penting daripada faktor vertikal
41
2 = Jika faktor horizontal sama penting daripada faktor vertikal
3 = Jika faktor horizontal lebih penting daripada faktor vertikal
Bobot dari setiap faktor dengan menentukan proposisi nilai setiap faktor
terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor dengan menggunakan rumus sebagai
berikut:
Ai =
Xi
Keterangan : Ai = Bobot faktor ke-i
Xi = Nilai faktor ke-i
i
= 1,2,…,n
3. Pemberian Peringkat atau Rating
Rating adalah seberapa efektif perusahaan dalam merespons faktor-faktor
eksternal dan internal. Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi
perusahaan pada matriks EFE dan IFE. Penentuan rating (tingkatan) diberikan mulai
dari 1 sampai 4 untuk setiap faktor. Hal ini bertujuan untuk menunjukan seberapa
efektif strategi perusahaan saat ini. Skala nilai peringkat (rating) 1 sampai 4 pada
matriks IFE dan EFE dapat dilihat pada Tabel 11.
Tabel 11. Skala Nilai Rating pada Matriks IFE dan EFE
Skala Nilai Rating
Matriks IFE
Matriks EFE
1 = Kelemahan utama
1 = Respon sangat lemah
2 = Kelemahan kecil
2 = Respon lemah
3 = Kekuatan kecil
3 = Respon tinggi
4 = Kekuatan besar
4 = Respon sangat tinggi
Sumber : David, 2006
4. Nilai yang Dibobot
Nilai pembobotan merupakan hasil perkalian nilai bobot dengan nilai ratingnya untuk mendapatkan semua critical success factors.
Penjumlahan dilakukan
secara horizontal karena hal ini dilakukan untuk menentukan nilai yang dibobot pada
setiap variabel.
5. Total Nilai
42
Jumlah total nilai yang dibobot untuk setiap variabel menentukan total nilai
yang dibobot untuk perusahaan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan
bereaksi terhadap faktor-faktor eksternal dan internalnya. Total skor pembobotan
berkisar antara 1 sampai 4.
Pada matriks EFE, apabila total skor 4 mengindikasikan bahwa perusahaan
merespons dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan
mengindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara itu, skor total sebesar
1 menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada
atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal.
Pada matriks IFE nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya di bawah 2,5
menandakan bahwa secara internal, peusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang
berada di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Seperti matriks EFE,
matriks IFE terdiri dari cukup banyak faktor.
Jumlah faktor-faktornya tidak
berdampak pada jumlah bobot karena selalu berjumlah 1.
4.6.2. Matriks IE
Menurut David (2006), matriks IE merupakan alat analisis yang digunakan
untuk memetakan skor terboboti total dari matriks EFE dan IFE yang dihasilkan dari
pengolahan data sebelumnya.
Matriks ini terdiri dari sembilan sel yang
memperlihatkan kombinasi total nilai bobot dari matriks EFE dan IFE.
Sumbu horizontal pada matriks IE menggambarkan skor terboboti total dari
matriks IFE, dimana total nilai IFE 1,0 - 1,99 menunjukkan posisi internal yang
lemah 2,0 – 2,99 menunjukkan posisi internal yang sedang dan nilai 3,0 – 4,0
menunjukkan posisi internal yang kuat. Di lain pihak, sumbu vertikal menunjukkan
skor terboboti total matriks EFE, dimana total nilai EFE 1,0 – 1,99 menunjukkan
posisi eksternal yang rendah, nilai 2,0 – 2,99 menunjukkan posisi eksternal yang
sedang dan nilai 3,0 – 4,0 menunjukkan posisi eksternal yang tinggi (David, 2006).
Matriks IE dapat dilihat seperti pada Gambar 5.
43
Total Nilai EFE
yang Diberi Bobot
Total Nilai IFE yang Diberi Bobot
Kuat (3,0-4,0)
Tinggi
(3,0-4,0)
Rata-rata (2,0-2,99)
Lemah (1,0-1,99)
Grow and Build
Grow and Build
Hold and Maintain
(I)
(II)
(III)
Grow and Build
Hold and Maintain
Harvest and Divest
(IV)
(V)
(VI)
Hold and Maintain
Harvest and Divest
Harvest and Divest
(VII)
(VIII)
(IX)
Sedang
(2,0-2,99)
Rendah
(1,0-1,99)
Gambar 5. Matriks IE
(Sumber : David, 2006)
Daerah-daerah yang dipetakan dalam matriks IE akan memberikan gambaran
straregi (Grand Strategy) yang dapat diambil perusahaan meliputi :
a. Daerah tumbuh dan kembangkan (grow and build) yang berada pada kuadran I,
II, IV. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan
produk) dan integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi
horizontal) merupakan strategi yang cocok untuk daerah ini.
b. Daerah pelihara dan pertahankan (hold and maintain) yang berada pada kuadran
III, V, dan VII.
Penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua
strategi yang cocok digunakan pada daerah ini.
c. Daerah panen dan divestasi (harvest and divest) yang berada pada kuadran VI,
VIII, dan IX. Strategi panen dan divestasi adalah strategi yang paling cocok
digunakan pada daerah ini.
44
4.6.3. Matriks SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats)
Delapan tahap dalam menentukan strategi dibangun melalui matriks SWOT,
yaitu:
1. Membuat daftar peluang eksternal perusahaan.
2. Membuat daftar ancaman eksternal perusahaan.
3. Membuat daftar kekuatan kunci internal perusahaan.
4. Membuat daftar kelemahan kunci internal perusahaan.
5. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan
mencatat hasilnya dalam strategi SO.
6. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan
mencatat hasilnya dalam strategi WO.
7. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan
mencatat hasilnya dalam strategi ST.
8. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan
mencatat hasilnya dalam strategi WT.
Representasi skematis dari matriks SWOT dapat dilihat pada tabel di bawah
ini. Matriks SWOT terdiri dari sembilan sel. Ada empat sel untuk key success
factors, empat sel untuk strategi dan satu sel yang selalu kosong. Keempat sel
strategi berlabelkan S, W, O, dan T.
Tabel 12. Contoh Matriks SWOT
Internal
Eksternal
Peluang
(Opportunities-O)
Peluang-peluang
eksternal perusahaan.
Ancaman
(Threats-T)
Ancaman-ancaman
eksternal perusahaan.
Kekuatan
(Strengths-S)
Kekuatan-kekuatan
internal perusahaan.
Strategi SO
Gunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang.
Kelemahan
(Weaknesses-W)
Kelemahan-kelemahan
internal perusahaan.
Strategi WO
Atasi kelemahan dengan
memanfaatkan peluang.
Strategi ST
Gunakan kekuatan untuk
menghindari ancaman.
Strategi WT
Minimalkan kelemahan
dan hindari ancaman.
Sumber : David, 2006
45
4.6.4. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Tahapan terakhir dari penyusunan formulasi strategi yaitu menetapkan suatu
strategi yang paling baik melalui QSPM.
Melalui QSPM akan diperoleh suatu
strategi yang terbaik dari berbagai alternatif strategi yang direkomendasikan melalui
matriks SWOT, karena mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi alternatif.
QSPM dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari berbagai strategi
alternatif yang layak. Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari
berbagai strategi yang didasarkan sampai seberapa jauh faktor-faktor keberhasilan
eksternal dan internal dimanfaatkan dan ditingkatkan. Daya tarik relatif dari masingmasing strategi dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari masing-masing
faktor keberhasilan eksternal dan internal. Setiap jumlah rangkaian strategi alternatif
dapat diikutkan dalam QSPM dan setiap jumlah strategi dapat menyusun suatu
rangkaian strategi tertentu, tetapi hanya strategi-strategi dari suatu rangkaian tertentu
yang dinilai relatif terhadap satu sama lain.
Sifat positif dari QSPM adalah bahwa set strategi dapat diperiksa secara
berurutan atau bersamaan.
Tidak ada batas untuk jumlah strategi yang dapat
dievaluasi atau diperiksa sekaligus. Sifat positif lainnya adalah alat analisis ini
mengharuskan ahli strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal.
Melalui pengembangan QSPM, faktor-faktor kunci lebih kecil kemungkinan
terabaikan atau diberi bobot secara tidak sesuai. Suatu QSPM dapat disesuaikan
untuk digunakan oleh organisasi kecil dan besar, yang mencari laba dan nirlaba
secara praktis dapat diterapkan pada tipe organisasi apapun.
Keterbatasan teknik ini adalah suatu proses yang selalu memerlukan penilaian
intuitif dan asumsi yang diperhitungkan. Pemberian peringkat dan nilai daya tarik
mengharuskan
keputusan
subyektif,
walaupun
demikian
prosesnya
harus
menggunakan informasi obyektif.
Menurut David (2006) langkah-langkah penyusunan strategi terpilih melalui
QSPM adalah sebagai berikut :
46
1. Mendaftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan perusahaan di kolom
sebelah kiri QSPM. Informasi ini diambil dari matriks IFE dan EFE yang telah
dibuat.
2. Memberikan bobot pada masing-masing external and internal key success factors.
Bobot ini sama dengan nilai yang ada di matriks IFE dan matriks EFE.
3. Mengidentifikasi strategi alternatif yang diperoleh dari matriks SWOT yang layak
diimplementasikan.
4. Menetapkan skor kemenarikan relatif (Attractiveness Score/AS) untuk masingmasing strategi alternatif yang terpilih. Batasan nilai tersebut adalah 1 = tidak
menarik, 2 = agak menarik, 3 = menarik, dan 4 = sangat menarik. Nilai
Attractiveness Score/AS adalah seberapa besar daya tarik relatif alternatif strategi
dalam mengatasi faktor-faktor eksternal dan internal.
5. Menghitung Total Attractiveness Score/TAS yang diperoleh dari perkalian bobot
dengan AS pada masing-masing baris. TAS menunjukkan relative attractiveness
dari masing-masing alternatif strategi.
6. Menghitung jumlah Total Attractiveness Score, dengan cara menjumlahkan semua
Total Attractiveness Score pada setiap kolom QSPM. Nilai TAS yang tertinggi
menunjukkan bahwa strategi tersebut yang paling baik untuk diimplementasikan.
Tabel 13 merupakan contoh dari QSPM.
Tabel 13. Format Dasar QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Faktor Utama
Alternatif Strategi
Bobot
Strategi
Strategi
I
II
Faktor Eksternal
 Ekonomi
 Politik/Hukum
 Sosial/Kebudayaan
 Demografi/Lingkungan
 Teknologi
 Persaingan
Faktor Internal
 Manajemen
 Pemasaran
Strategi
III
47