iii. kerangka pemikiran

III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis
3.1.1 Konsep Strategi
Mengikuti modus opini istilah strategi dalam bahasa yunani disebut
strategos. Kembali ke dalam bahasa Indonesia strategos berarti jendral atau
perwira tinggi. Strategi tidak lain kata yang merupakan lambang pengertian yang
dimiliki seseorang dan arbitrer. Pengertian strategi adalah Rencana yang
disatukan, luas dan berintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis
perusahaan dengan tantangan lingkungan, yang dirancang untuk memastikan
bahwa tujuan utama dari perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat
oleh organisasi (Glueck dan Jauch, p.9, 1991) dalam David (2009). Dalam setiap
perencanaan pembangunan konsep umum yang harus diperhatikan adalah
tersedianya sumberdaya dan adanya perhatian yang khusus terhadap aspek
kesinambungan (sustainable) dan kontinuitas (Soekartawi 1990).
Menurut Dirgantoro (2001) Strategi merupakan sekumpulan pilihan kritis,
perencanaan dan penerapan serangkaian rencana tindakan dan alokasi sumber
daya yang penting dalam mencapai tujuan dasar dan sasaran.
Dengan
memperhatikan keunggulan kompetitif, komparatif dan sinergis ideal yang
berkelanjutan. Strategi merupakan arah, cakupan, dan perspektif jangka panjang
keseluruhan yang ideal dari individu atau organisasi. Definisi strategi menurut
Fred R. David (2009) adalah sasaran bersama dengan tujuan jangka panjang yang
hendak dicapai. Dari berbagai pengertian dan definisi mengenai strategi, dapat
didefinisikan bahwa strategi itu adalah sekumpulan rencana yang disatukan dan
berintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis dan mengalokasikan
sumber daya dalam upaya memenangkan persaingan untuk mencapai tujuan
jangka panjang organisasi/perusahaan.
Strategi pengembangan merupakan suatu upaya pengoptimalan pencapaian
tujuan-tujuan yang diharapkan oleh perusahaan. Artinya upaya pengembangan
telah dilakukan oleh perusahaan namun tujuannya belum optimal. Perusahaan
yang dimaksud dalam penelitian ini adalah Kawasan wisata PBB Jakarta Selatan.
Strategi dapat diterapkan dalam segala bentuk perusahaan, organisasi, dan
25
pemerintahan, dan lain-lain. Selain itu strategi juga dapat digunakan pada sektor
bisnis, pariwisata, pertanian, dan lain-lain. Strategi pengembangan kawasan
wisata PBB yaitu suatu sekumpulan rencana yang diintegrasikan untuk
menghubungkan keunggulan Budaya dan wisata, dan mengalokasikan sumber
daya dalam upaya mengembangkan kawasan untuk mencapai tujuan jangka
panjang.
3.1.2 Konsep Manajemen Strategis
Manajemen strategis penting untuk sebuah perusahaan, karena proses
manajemen strategis secara signifikan dapat memperkuat pertumbuhan dan
perkembangan perusahaan untuk memiliki strategi yang baik dalam bersaing
dengan sukses dalam lingkungan bisnisnya. Menurut Fred R. David (2009)
manajemen strategis didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam
merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan
lintas fungsional yang membuat sebuah organisasi mencapai tujuannya. Tujuan
manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi serta menciptakan peluang
baru dan berbeda untuk masa yang akan datang. Manajemen strategis berfokus
pada proses yang mengintegrasikan dan mengkoordinasikan manajemen,
pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan,
dan sistem informasi manajemen untuk mencapai keberhasilan perusahaan.
Dalam sebuah perusahaan besar dan kecil manajemen strategis bisa juga
dijadikan sebagai taktik permainan sebuah perusahaan dalam menghadapi para
pesaingnya. Manajemen strategis memungkinkan sebuah organisasi untuk lebih
produktif dan reaktif dalam membangun masa depannya dengan mengarahkan dan
mempengaruhi berbagai aktivitas dan mengontrol takdirnya sendiri. Menurut
Jauch dan Glueck (1991) dalam David (2009), menajemen strategis merupakan
sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi
atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan.
Manajemen strategis akan membantu perusahaan dalam melihat ancaman dan
memanfaatkan peluang dimasa yang akan datang, sehingga memungkinkan bagi
organisasi atau perusahaan untuk dapat mengantisipasi kondisi yang selalu
berubah.
26
3.1.3 Proses Manajemen Strategis
Menurut Fred R. David (2009) Proses manajemen strategis merupakan
alur dimana penyusun strategis menentukan sasaran dan menyusun strategis.
Proses manajemen strategis dinamis dan terus menerus. Satu perubahan disalah
satu komponen utama dapat mendorong perubahan di salah satu atau semua
komponen lainnya. Secara historis, manfaat utama dari manajemen strategis untuk
membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui
penggunaan pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis, dan
rasional (Fred R.David, 2009). Proses manajemen strategis terdiri atas tiga tahap :
perumusan strategi, penerapan strategi, dan penilaian starategi.
1. Perumusan Strategi
Perumusan strategi mencangkup pengembangan visi dan misi, identifikasi
peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan
dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategistrategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan. Isuisu perumusan strategi mencakup penentuan bisnis apa yang akan dimasuki,
bisnis apa yang tidak akan dijalankan, bagaimana mengalokasikan sumber
daya, perlukah ekspansi atau diversifikasi operasi dilakukan, perlukah
perusahaan ke pasar internasional, perlukah merger atau penggabungan usaha
dibuat, dan bagaimana menghindari pengambilalihan yang merugikan.
Keputusan perumusan strategi mendorong suatu organisasi atau perusahaan
untuk komitmen pada produk, pasar, sumber daya, dan teknologi spesifik
selama kurun waktu yang lama.
2. Penerapan Strategi
Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan
tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan
sumber daya. Penerapan strategi sering kali disebut juga “tahap aksi” dari
manajemen strategis. Penerapan strategi dianggap sebagai tahap yang paling
sulit dalam manajemen strategis, karena membutuhkan disiplin, komitmen,
dan pengorbanan personal.
27
3. Penilaian Strategi
Penilaian atau evaluasi strategi merupakan cara utama manager untuk
memperoleh informasi kapan strategi tertentu tidak dapat berjalan dengan
baik. Semua strategi terbuka untuk dimodifikasi dimasa yang akan dating
karena berbagai faktor eksternal dan internal terus-menerus berubah. Tiga
aktivitas penilaian strategi yang mendasar adalah peninjauan ulang faktorfaktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini,
pengukuran kinerja, dan pengambilan langkah korektif.
Menjalankan Audit
Eksternal
Mengembang
kan
pernyataan
Visi dan Misi
Menetapkan
Tujuantujuan
Jangka
Panjang
Menciptakan,
Mengevaluasi,
dan memilih
Strategi
Mengimplementasikan
starategi- isu
manajemen
Mengimplementasikan
Strategipemasaran,
keuangan,
akuntansi,
Litbang, dan
Isu MIS
Mengukur
dan
mengevaluasi
Kinerja
Menjalankan Audit
Eksternal
Perumusan
Strategi
Penerapan
Strategi
Penilaian
Strategi
Gambar 1. Model Manajemen Strategis Komprehensif
Sumber : David (2009)
Berdasarkan Gambar 1,Proses manajemen strategis dapat dengan mudah
dipahami dan diaplikasikan dengan menggunakan sebuah model. Sebuah model
manajemen strategis yang komprehensif tidak menjamin keberhasilan suatu
perusahaan tetapi merepresentasikan sebuah pendekatan yang jelas dan praktis
28
untuk merumuskan, menerapkan, dan menilai strategis (David, 2009). Pada
penelitian ini peneliti melakukan proses manajemen strategi hingga tahap
perumusan strategi dimana adanya pemilihan strategi yang akan digunakan oleh
perusahaan dalam penelitian ini yaitu kawasan wisata PBB
3.1.4 Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan
Sangat penting bagi para manager dan eksekutif di perusahaan mana pun
untuk sepaham mengenai visi dasar yang perusahaan ingin raih dalam jangka
panjang. Mengembangkan pernyataan visi merupakan langkah pertama dari
manajemen strategis, bahkan mendahului pembuatan pernyataan misi. Pernyataan
visi untuk menjawab pertanyaan “perusahaan kita ingin menjadi seperti apa?”,
perusahaan yang dimaksudkan dalam penelitian ini adalah kawasan wisata
perkampungan Budaya Betawi.
Pernyataan misi adalah pernyataan tujuan yang secara jelas membedakan
satu bisnis dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dengan merumuskan
strategi. Secara umum sebuah pernyataan misi menggambarkan arah masa depan
suatu organisasi. Tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil-hasil spesifik yang
ingin diraih oleh perusahaan terkait dengan misi dasarnya. Tujuan sangat penting
bagi keberhasilan perusahaan dikarenakan menyatakan arah perusahaan,
membantu
dalam
evaluasi,
menciptakan
sinergi,
menjelaskan
prioritas,
memfokuskan koordinasi, dan menyediakan landasan bagi aktivitas perencanaan,
pengorganisasian, pemotivasian, serta pengontrolan.
3.1.5. Aspek Lingkungan Perusahaan
Mcleod (2001) dalam Timor (2008), menyatakan bahwa lingkungan
adalah alasan utama keberadaan perusahaan. Pemilik perusahaan melihat perlunya
penyediaan barang dan jasa untuk memenuhi kebutuhan lingkungan tertentu dan
menanamkan modalnya sehingga perusahaan dapat melaksanakan aktivitasnya.
Lingkungan kemudian menyediakan sumberdaya yang diperlukan untuk
memproduksi barang dan jasa. Perusahaan yang berhasil memandang bisnis
mereka dari luar ke dalam, menyadari bahwa lingkungan pemasaran selalu
menimbulkan peluan serta ancaman baru dan mereka memahami pentinganya
memantau dan beradaptasi dengan lingkungan yang terus berubah (Kotler, 2002).
29
Untuk penelitian ini lingkungan bisnis yang dimaksud adalah lingkungan
di kawasan PBB. Lingkungan ini mencakup lingkungan di kawasan wisata PBB
baik wisata air, agro, dan budaya, serta lingkungan masyarakat yang berada di
Kawasan Wisata PBB.
3.1.5.1 Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal adalah pengungkapan peluang dan ancaman
utama yang dihadapi perusahaan sehingga perusahaan akan bisa mendapatkan
keuntungan dari peluang yang ada dan sebaliknya ancaman yang muncul dari
lingkungan perusahaan akan berusaha untuk menghindarinya. Peluang dan
ancaman eksternal mengacu pada ekonomi, sosial Budaya, demografi,
lingkungan, politik, hukum, pemerintah, teknologi, serta tren kompetisi yang
secara signifikan dapat menguntungkan atau membahayakan organisasi dimasa
depan (David 2006).
Menurut David (2009) kekuatan lingkungan eksternal perusahaan dibagi
menjadi lima kategori luas :
1. Kekuatan Ekonomi
Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial
dari beragam strategi. Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat
mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. semakin buruk kondisi
ekonomi, semakin buruk juga iklim berbisnis. Jauch dan Glueck (1991) dalam
David (2009), mengatakan bahwa perekonomian pada waktu sekarang dan
dimasa yang akan datang dapat mempengaruhi keuntungan dan strategi
perusahaan. Faktor-faktor ekonomi spesifik yang dianalisis dan didiagnostik
kebanyakan perusahaan termasuk : (1) tahapan siklus bisnis yang terjadi, (2)
gejala inflasi dan deflasi yang terjadi, (3) kebijakan keuangan, suku bunga,
devaluasi atau revaluasi uang dalam hubungannya dengan uang asing, (4)
kebijakan fiscal, dan (5) neraca perdagangan, surplus, atau defisit dalam
hubungannya dengan perdagangan luar negeri.
2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan
Perubahan sosial, Budaya, demografi, dan lingkungan memiliki dampak
yang besar atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. Organisasiorganisasi kecil,besar, laba, dan nirlaba di semua industry ditantang oleh
30
peluang dan ancaman yang muncul dari perubahan dalam variabel social,
Budaya, demografi, dan lingkungan. Variabel utama dalam social, Budaya,
demografi, dan lingkungan adalah: perilaku konsumsi, pertumbuhan penduduk,
kepedulian terhadap etika, dan rata-rata tingkat pendidikan. Tren sosial,
Budaya, demografi, dan lingkungan membentuk cara orang hidup, bekerja,
memproduksi, dan mengonsumsi.
Tren-tren baru itu menciptakan jenis
konsumen yang berbeda dan konsekuensinya, menciptakan kebutuhan akan
produk, jasa, dan strategi yang berbeda pula.
3. Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum
Faktor-faktor politik, pemerintah, dan hukum dapat mempresentasikan
peluang dan ancaman utama baik bagi organisasi kecil maupuun besar. Arah,
kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi para
pengusaha dalam berusaha. Situasi politik yang tidak kondusif akan berdampak
negative bagi dunia usaha, demikian juga sebaliknya. Industri dan perusahaan
sangat bergantung pada kontrak atau subsidi pemerintah, ramalan politik yang
menjadi bagian terpenting dalam audit eksternal. Perubahan-perubahan dalam
hukum paten, undang-undang antitrust, tarif pajak, dan aktivitas lobi dapat
memberi pengaruh sgnifikan pada perusahaan.
4. Kekuatan Teknologi
Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner memiliki dampak
yang dramatis terhadap organisasi. Kemajuan teknologi bisa sangat
mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, konsumen,
proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif organisasi.
Kemajuan teknologi juga dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan
pengembangbiakan produk yang baru dan lebih baik, mengubah posisi biaya
kompetitif dalam suatu industri, serta mengakibatkan produk dan jasa yang ada
saat ini tidak berkembang lagi.
5. Kekuatan Kompetitif
Bagian penting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan
pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas, peluang, ancaman,
tujuan, dan strategi perusahaan pesaing. Mengumpulkan dan mengevaluasi
informasi tentang pesaing penting bagi perumusan strategi yang berhasil.
31
Mengidentifikasi pesaing utama tidak mudah karena banyak perusahaan
memiliki divisi-divisi yang bersaing di industri yang berbeda.
3.1.5.2 Analisis Lingkungan Internal
Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area
fungsional bisnis. Analisis lingkungan internal adalah analisis terhadap aktivitas
perusahaan, hal ini berkaitan dengan identifikasi kekuatan dan kelemahan.
Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang dapat dikontrol
yang dijalankan dengan sangat baik atau sangat buruk. Analisis lingkungan
internal membutuhkan pengumpulan, pemaduan informasi mengenai manajemen,
pemasaran, keuangan, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta
operasi system informasi manajemen (David, 2009). Kekuatan atau kelemahan
internal, ditambah dengan peluang atau ancaman eksternal dan pernyataan misi
yang jelas, memberi landasan untuk menetapkan tujuan dan strategi.
Menurut David (2009) kekuatan lingkungan internal perusahaan dibagi
menjadi enam kategori luas :
1. Faktor Manajemen
Fungsi manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian,
pemotivasian, penempatan staf, dan pengontrolan. Manajemen adalah
proses perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf dan
pengendalian upaya anggota organisasi dan proses penggunaan semua
sumberdaya organisasi untuk tercapainya tujuan organisasi yang telah
ditetapkan.
2. Faktor Pemasaran
Pemasaran
didefinisikan
sebagai
proses
pendefinisian,
pengantisipasian, penciptaan, serta pemenuhan kebutuhan dan keinginan
konsumen akan produk dan jasa. Ada tujuh fungsi pemasaran pokok : 1)
analisis konsumen, 2) penjualan produk atau jasa, 3) perencanaan produk
dan jasa, 4) penetapan harga, 5) distribusi, 6) riset pemasaran, 7) analisis
peluang. Memahami fungsi pemasaran ini membantu para penyusun
strategi mengidentifikasi serta mengevaluasi kekuatan dan kelemahan
pemasaran perusahaan.
32
3. Faktor Keuangan atau Akuntansi
Kondisi keuangan perusahaan sebagai ukuran tunggal terbaik
posisi kompetitif perusahaan dan daya tarik bagi investor. Faktor keuangan
sering mengubah strategi yang ada dan rencana penerapan. Menurut James
Van Horne (1974) dalam David (2009) fungsi keuangan terdiri atas tiga
keputusan yaitu keputusan investasi, keputusan pembiayaan, dan
keputusan dividen.
4. Faktor Produksi atau Operasi
Faktor produksi/operasi mencakup semua aktivitas yang mengubah
input
menjadi
barang
atau
jasa.
Aktivitas
produksi/operasi
mempresentasikan bagian terbesar dari asset manusia dan modal suatu
organisasi. Manajemen produksi/operasi menangani input, transformasi,
dan output yang beragam dari satu industri dan pasar ke industri dan pasar
yang lain.
5. Faktor Penelitian dan Pengembangan
Banyak perusahaan pada sekarang ini tidak memiliki divisi litbang
(penelitian dan pengembangan), tetapi banyak perusahaan bergantung pada
aktivitas litbang yang berhasil untuk tetap bertahan. manajemen fungsi
litbang yang efektif membutuhkan kemitraan yang strategis dan
operasional antara fungsi litbang dengan fungsi-fungsi bisnis penting
lainnya. Perusahaan yang ingin berkembang dalam industrinya harus
menjaga semangat kemitraan dan sikap saling percaya antara manager
umum dengan manager litbang. Kebanyakan perusahaan tidak mempunyai
pilihan lain kecuali terus mengembangkan produk baru dan memperbaiki
produk yang sudah ada karena kebutuhan dan selera konsumen yang
berubah, teknologi yang baru, siklus hidup produk yang memendek, serta
meningkatnya persaingan domestik dan asing.
6. Faktor Sistem Informasi Manajemen
Sistem informasi manajemen diperoleh dari evaluasi eksternal dan
internal sebuah organisasi. Sistem informasi manajemen mengumpulkan
data mengenai pemasaran, keuangan, produksi, dan hal-hal yang terkait
dengan personalia secara internal, juga faktor social, Budaya, demografis,
33
lingkungan, ekonomi, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan
kompetitif secara eksternal. Tujuan sistem informasi manajemen adalah
meningkatkan kinerja sebuah bisnis dengan cara meningkatkan kualitas
keputusan manajerial. Sebuah sistem informasi manajemen yang efektif
memanfaatkan peranti lunak (software) dan peranti keras (hardware)
komputer, dengan beragam model analisis, dan basis data.
3.1.6 Proses Analisis Perumusan Strategi
3.1.6.1 Matriks Internal Faktor Evaluasi (IFE) dan Matriks Evaluasi Faktor
Eksternal (EFE)
Pembuatan matriks evaluasi faktor internal (IFE) merupakan tahap akhir
analisis lingkungan internal perusahaan yang berupa kekuatan dan kelemahan
dengan beberapa variabel. Pembuatan matriks evaluasi faktor eksternal (EFE)
merupakan tahap terakhir dari analisis lingkungan eksternal perusahaan yang
berupa peluang dan ancaman dengan beberapa variabel. Hal ini dilakukan untuk
merangkum kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman sebelum dimasukkan ke
dalam analisis matriks IE dan matriks SWOT (David 2006).
Manfaat dari analisis matriks IFE dan EFE bagi matriks IE yaitu untuk
mengetahui posisi perusahaan relatif terhadap pesiangnya, dimana skor didapat
dari penggabungan skor matriks IFE dan EFE. Sementara manfaat dari penilaian
matriks IFE bagi matriks SWOT adalah memberikan gambaran bagi lembaga
yang dinilai akan kekuatan apa yang perlu ditingkatkan dan kelemahan apa yang
perlu diperbaiki untuk perkembangan usaha. Hasil dari kedua penilaian befungsi
untuk menghasilkan strategi yang tepat pada matriks SWOT. Selain itu, manfaat
matriks EFE bagi matriks SWOT yaitu dapat mengetahui seberapa efektif
pengalokasian sumberdaya yang dimiliki sehingga dapat memanfaatkan peluang
dan mengatasi ancaman. Setelah dilakukan analisis matriks IFE dan EFE maka
dilakukan analisis pada matriks IE dan matriks SWOT yang merupakan tahap dari
pencocokan data.
3.1.6.2 Matriks IE
Matriks IE merupakan matriks yang diperoleh dari hasil gabungan antara
total skor pada matriks IFE dengan EFE. Matriks IE memposisikan berbagai divisi
34
organisasi dalam tampilan Sembilan sel sehingga disebut matriks portofolio.
Manfaat dari penggunaan matriks IE yaitu mengetahui posisi perusahaan saat ini
dibandingkan dengan pesaingnya sehingga didapatkan alternatif strategi yang
cocok sesuai dengan posisi yang ada yaitu tumbuh dan kembangkan, jaga dan
pertahankan, serta tunai atau divestasi.
3.1.6.3 Analisis SWOT
Analisis SWOT merupakan akronim dari strengths (kekuatan), weakness
(kelemahan), opportunities (peluang) dan threats (ancaman). Menurut David
(2006), analisis SWOT adalah alat untuk mencocokkan faktor-faktor internal dan
eksternal yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe
strategi : SO (strengths-opportunities), WO (weakness-opportunities), ST
(strengths-threats)
dan
WT
(weakness-threats).
Analisis
SWOT
akan
menghasilkan alternatif strategi yang layak untuk dipertimbangkan.
3.1.6.4 Analisis QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Matriks perencanaan strategi kuantitatif (QSPM) merupakan tahap akhir
dari kerangka kerja analisis perumusan strategi, teknik ini secara objektif
mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik dan alternatif strategi yang
layak dipertimbangkan. QSPM merupakan teknik analisis dalam literatur yang
didesain untuk menentukan daya tarik relatif dan alternatif tindakan yang layak
(David 2006).
Setelah melewati tahap input dan pencocokan, perusahaan harus dapat
mengambil kepurusan tentang strategi terbaik dan yang paling cocok diterapkan
dengan kondisi lingkungan internal dan eksternalnya. Analisis QSPM
memungkinkan alternatif stratgei dievaluasi untuk mendapatkan alternatif strategi
secara objektif berdasarkan penilaian intuitif yang baik terhadap faktor
keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya
(David 2006).
3.1.7
Jenis Strategi
Strategi yang dapat digunakan oleh sebuah perusahaan bermacam-macam
tergantung dengan tujuan perusahaan itu sendiri untuk menjalankannya. Menurut
35
Fred R.David, Strategi-strategi yang dapat dijalankan oleh sebuah perusahaan
dikategorikan menjadi 4 strategi dan 11 tindakan, diluar dari lima strategi Generik
Porter. Adapun keempat strategi tersebut adalah Strategi integrasi, strategi
intensif, strategi diversifikasi, dan strategi defensif. Keempat strategi tersebut
terbagi dalam 11 tindakan yaitu integrasi ke depan, integrasi ke belakang,
integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk,
diversifikasi yang terkait, diversifikasi yang tidak terkait, penciutan, divestasi, dan
likuidasi. Adapun ringkasan keempat strategi dan 11 tindakan tersebut pada Tabel
8, berikut :
Tabel 8. Jenis Strategi Alternatif dan Definisinya
Jenis Strategi
INTEGRASI
INTENSIF
DIVERSIFIKASI
DEFENSIF
Tindakan
Integrasi Ke Depan
Definisi
Memperoleh kepemilikan atau kendali
yang lebih besar atas distributor atau
peritel
Integrasi
ke Mengupayakan kepemilikan atau
Belakang
kendali yang lebih besar atas pemasok
perusahaan
Integrasi Horizontal Mengupayakan kepemilikan atau
kendali yang lebih besar atas pesaing
Penetrasi Pasar
Mencari pangsa pasar yang lebih besar
unutk produk atau jasa melalui upaya
pemasaran yang lebih baik
Pengembangan
Memperkenalkan produk atau jasa ke
Pasar
wilayah geografis baru
Pengembangan
Mengupayakan peningkatan penjualan
Produk
melalui perbaikan produk atau
pengembangan produk
Diversifikasi
Menambah produk atau jasa namun
Terkait
masih berkaitan
Diversifikasi Tidak Menambah produk atau jasa yang baru
Terkait
namun tidak berkaitan
Penciutan
Pengelompokan
ulang
melalui
pengurangan biaya dan aset untuk
membalik penjualan dan laba yang
menurun
Divestasi
Penjualan suatu divisi atau bagian dari
perusahaan
Likuidasi
Penjualan seluruh aset perusahaan
secara terpisah-pisah, untuk kekayaan
berwujud
36
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional
Tahapan kerangka pemikiran operasional pada penelitian ini diawali
dengan melakukan identifikasi visi, misi, dan tujuan kawasan wisata PBB.
Identifikasi ini dilakukan untuk mengetahui kondisi keseluruhan kawasan wisata
PBB, mengenai sejarah, keadaan kawasan wisata PBB, dan perkembangannya.
Hal ini dikarenakan strategi yang nantinya dibuat harus sesuai dengan visi, misi,
dan tujuan kawasan wisata PBB sehingga nantinya diharapkan strategi yang
dihasilkan dapat menjadi masukan dan pertimbangan kawasan wisata PBB dalam
mengatasi pemasalahan yang ada.
Langkah selanjutnya, melakukan tahap input (input stage) melalui
wawancara dengan pihak internal dan eksternal kawasan wisata PBB untuk
melakukan identifikasi lingkungan internal dan eksternal kawasan wisata PBB.
Kemudian melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal kawasan wisata
PBB untuk memperoleh faktor-faktor kekuatan dan kelemahan serta peluang dan
ancaman yang dihadapi kawasan wisata PBB. Analisis lingkungan internal
diperoleh melalui bidang manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi
dan operasi, Penelitian dan Pengembangan, dan Sistem Informasi Manajemen.
Untuk analisis lingkungan internal ini dianalisis dengan matriks IFE. Analisis
lingkungan eksternal, meliputi bidang ekonomi, sosial, Budaya, demografi, dan
lingkungan, politik, pemerintah, dan hukum, faktor teknologi, dan kompetitif
industri. Untuk analisis lingkungan eksternal ini dianalisis dengan matriks EFE.
Tahap pencocokan (matching stage) untuk penelitian ini menggunakan
matriks IE dan matriks SWOT. Tujuan penggunaan matriks IE adalah untuk
mengetahui posisi kawasan wisata PBB yang terdapat dalam Sembilan sel di
matriks IE. Selanjutnya, melakukan proses penentuan alternatif strategi
menggunakan matriks SWOT . Hasil analisis matriks SWOT digunakan untuk
menyusun alternative strategi terbaik yang nantinya akan digunakan oleh
perusahaan untuk masa sekarang ataupun masa depan. Kemudian tahap keputusan
(decision stage) untuk merumuskan alternatif strategi mana yang terbaik yang
akan jadi prioritas strategi bagi kawasan wisata PBB dalam pencapaian tujuan.
Alat analisis yang digunakan dalam tahap keputusan adalah matriks QSP.
Pemilihan matriks QSP dilakukan dengan melihat faktor kekuatan, kelemahan,
37
peluang, dan ancaman. Secara lebih lengkap, kerangka operasional yang
digunakan dalam penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 2.
Kawasan Wisata Perkampungan
Budaya Betawi
Identifikasi Visi, Misi, dan Tujuan Kawasan
Wisata Perkampungan Budaya Betawi
Permasalahan yang dihadapi :
1. Kecilnya tingkat pendapatan wisata kawasan wisata PBB
2. Biaya operasioanal dan biaya perawatan yang tinggi
3. Terhentinya pengembangan perluasan pembangunan kawasan
wisata PBB
4. Sistem manajemen yang kurang terintegrasi dengan baik antara
instansi dinas pemerintah pusat, dan pemerintah kota dengan
Lembaga Pengelola PBB
Analisis Lingkungan Kawasan
wisata PBB
1.
2.
3.
4.
Analisis Faktor Internal :
Manajemen
Produksi dan operasi
Keuangan
Pemasaran
5. Penelitian dan
Pengembangan
6. Sistem Informasi Manajemen
Analisis Faktor Eksternal :
1. Bidang ekonomi,
2. Bidang sosial, Budaya,
demografi, dan lingkungan,
3. Bidang politik, pemerintah, dan
hukum,
4. Bidang teknologi, dan
5. Kompetitif industri
Matriks EFE
Matriks IFE
Pencocokan
Alternatif Strategi yang tepat
(Matriks IE dan SWOT)
Alternatif Strategi
Prioritas Strategi
(Matriks QSP)
Strategi Pengembangan
Gambar 2. Kerangka Pemikiran Operasional
38