Strategi Pengembangan Usaha Pada CV Duta

III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Teoritis
3.1.1. Manajemen Strategi
Manajemen strategi (strategic management) dapat didefinisikan sebagai
seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi
keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya
(David, 2005). Menurut Pearce dan Robison (1997), manajemen strategi
didefinisikan sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan
perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang
dirancangkan untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Sementara itu Wheelen
dan Hunger (2001) menyatakan bahwa manajemen strategi merupakan
serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan keragaan
perusahaan dalam jangka panjang. Dari beberapa definisi tersebut dapat dilihat
beberapa kesamaan, yaitu perumusan dan pelaksanaan untuk mencapai tujuan
perusahaan.
Dalam pelaksanaannya fokus pelaksanaan manajemen strategi terletak di
dalam memadukan divisi atau bagian-bagian perusahaan untuk mencapai tujuan
dari perusahaan. Sementara itu strategi dapat diartikan sebagai rencana berskala
besar dan berorientasi pada masa depan dengan berinteraksi dengan lingkungan
persaingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Strategi mencerminkan
kesadaran perusahaan mengenai bagaimana, kapan, dan dimana ia harus bersaing;
melawan siapa; dan untuk maksud apa. Penerapan manajemen strategi di dalam
perusahaan mempunyai manfaat langsung maupun tidak langsung terhadap setiap
aspek perusahaan. Secara umum manfaat yang dapat diperoleh perusahaan dalam
menerapkan manajemen strategi adalah sebagai berikut :
1. Meningkatkan performa perusahaan, baik dalam hal profitabilitas maupun
keberhasilan lainnya.
2. Memperbaiki proses manajemen dan partisipasi di dalam organisasi.
3. Memperbaiki dalam pengambilan keputusan.
4. Memperbaiki sikap, disiplin dan motivasi individu di dalam organisasi.
5. Memperbaiki antisipasi dan kepedulian terhadap masa depan dan peluang
yang terjadi.
Proses manajemen strategis menurut David (2002) terdiri dari tiga
tahapan: perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi.
Perumusan strategi menjadi pedoman eksekutif bagi perusahaan di dalam
menetapkan bidang usaha yang dipilih, tujuan akhir yang ingin dicapai, serta cara
yang akan digunakan di dalam mencapai tujuan akhir dari perusahaan. Kegiatan
di dalamnya antara lain mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan
ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kelemahan dan kekuatan internal,
menetapkan objek jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih
strategi tertentu untuk dilaksanakan.
Misi perusahaan merupakan suatu
pernyataan atau rumusan umum yang luas dan bersifat tahan lama. Misi ini
mengandung filosofi bisnis dari para pengambil keputusan perusahaan, citra
perusahaan, mengindikasikan produk atau jasa utama dari perusahaan, serta
kebutuhan utama pelanggan yang akan dipenuhi oleh perusahaan. Adapun faktorfaktor yang mempengaruhi pilihan arah dan tindakan suatu perusahaan dan,
akhirnya, struktur organisasi dan proses internalnya dinamakan lingkungan
eksternal perusahaan. Sementara itu lingkungan internal merupakan lingkungan
dari dalam perusahaan yang mempengaruhi kegiatan perusahaan. Keterbatasan
sumber daya membuat ahli strategi harus memutuskan strategi mana yang akan
memberikan keuntungan terbesar kepada perusahaan. Keputusan perusahaan akan
mengikat suatu organisasi selama periode waktu tertentu. Strategi menentukan
keunggulan kompetitf jangka panjang.
Implementasi strategi menuntut perusahaan untuk menetapkan obyektif
tahunan, memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan, strategi
fungsional, dan mengelola sumberdaya sehingga strategi yang dirumuskan dapat
dilaksanakan. Obyektif tahunan menerjemahkan aspirasi jangka panjang ke dalam
target tahun ini. Jika dikembangkan dengan baik, sasaran-sasaran ini memberikan
kejelasan dan menjadi pemotivasi serta fasilitator yang kuat untuk implementasi
strategi yang efektif. Strategi fungsional menerjemahkan strategi umum di tingkat
perusahaan secara keseluruhan, menjadi kegiatan-kegiatan untuk unit-unit
perusahaan. Kebijakan adalah pedoman spesifik bagi para manajer operasional
dan bawahan mereka. Meskipun seringkali disalahartikan dan disalahgunakan,
23
kebijakan merupakan alat yang ampuh untuk implementasi strategi jika mereka
dikaitkan secara jelas dengan strategi fungsional dan sasaran jangka panjang.
Implementasi strategi sering disebut sebagai tahap tindakan manajemen
strategis. Strategi implementasi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk
mengubah strategi yang dirumuskan menjadi tindakan. Sering dianggap sebagai
tahap yang paling sulit dalam manajemen strategis, implementasi memerlukan
disiplin pribadi, komitmen, dan pengorbanan. Keberhasilan manajer di dalam
implementasi strategi tergantung pada kemampuan manajer di dalam memotivasi
karyawan. Keterampilan hubungan pribadi amat penting demi keberhasilan
implementasi strategi. Tantangan implementasi adalah untuk merangsang para
manajer dan karyawan diseluruh organisasi untuk bekerja dengan bangga dan
antusias kearah pencapaian objektif yang telah dinyatakan. Strategi yang
dirumuskan tetapi tidak dilaksanakan sama sekali tidak ada gunanya. Selain itu,
implementasi strategi harus dilakukan secara cermat, hal ini berarti bahwa strategi
harus diwujudkan menjadi pedoman untuk kegiatan sehari-hari anggota, strategi
dan perusahaan harus menjadi satu dan dalam mengimplementasikan strategi, para
manajer perusahaan harus mengarahkan dan mengendalikan kegiatan dan hasil
serta menyesuaikan diri dengan perubahan.
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para
manajer sangat perlu untuk mengetahui informasi kapan strategi tidak berfungsi
dengan baik. Tiga macam aktivitas yang mendasar di dalam mengevaluasi strategi
adalah (1) meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar
sekarang, (2) mengukur prestasi, dan (3) mengambil tindakan korektif. Dalam
mengukur prestasi kerja alat pengukur yang digunakan tergantung pada
bagaimana unit organisasi akan dinilai dan bagaimana sasaran akan dicapai.
Sasaran yang ditetapkan pada tahap perumusan strategi dalam proses manajemen
strategis harus betul-betul digunakan untuk mengukur kinerja perusahaaan pada
saat evaluasi strategi. Beberapa ukuran, seperti return on investment (ROI), adalah
ukuran yang baik untuk mengevaluasi kemampuan perusahaan dalam mencapai
profitabilitas. Namun demikian, pengukuran seperti ini memiliki keterbatasan
dalam mengukur sasaran perusahaan lainnya, seperti tanggung jawab sosial
perusahaan atau pengembangan karyawan. Walaupun profitabilitas merupakan
24
sasaran utama bagi sebuah perusahaan. Sebuah sistem evaluasi yang tepat harus
mampu melengkapi kesimpulan yang ditunjukkan dalam model manajemen
strategis. Sistem tersebut harus memberikan informasi umpan balik yang penting,
tidak hanya bagi implementasi strategi, tetapi juga di dalam perumusan awal
strategi. Evaluasi strategi diperlukan karena keberhasilan hari ini bukan
merupakan jaminan keberhasilan di masa depan. Keberhasilan selalu menciptakan
masalah baru dan berbeda, organisasi yang merasa puas akhirnya mati.
Aktivitas perumusan strategi, implementasi, dan evaluasi terjadi di tiga
tingkat hierarki dalam organisasi yang besar: korporasi, divisi atau unit bisnis
strategis, dan fungsional. Dengan memperkuat komunikasi dan interaksi di antara
manajer dan karyawan di seluruh tingkat hierarki, manajemen strategis membantu
suatu fungsi manajemen sebagai tim bersaing. Sebagian besar bisnis kecil dan
beberapa bisnis besar tidak mempunyai divisi atau unit bisnis strategis, mereka
hanya mempunyai tingkat korporasi dan fungsional. Sekalipun demikian, manajer
dan karyawan di kedua tingkat ini seharusnya dilibatkan secara aktif dalam rangka
aktivitas manajemen strategis.
3.1.2. Perumusan/ Formulasi Strategi
Aplikasi untuk menentukan strategi utama berdasarkan konsep David
dilakukan melalui pemakaian beberapa Matriks dengan tiga tahap pelaksanaan
(Umar, 2008). Tahapan tersebut dapat dilihat pada Gambar 4.
25
Tahap 1 : Tahapan Input (Input Stage)
Evaluasi Faktor Eksternal
(Eksternal Factor Evaluation-EFE)
Evaluasi Faktor Internal
( Internal Factor Evaluation-IFE)
Tahap 2 : Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Matriks SWOT (Strengths-Weakness-Opportunities-Threats)
IE(Internal-Ekstenal) Matrik
Tahap 3 : Tahap Keputusan (Decision Stage)
QSPM (Quantitave Strategic Planning Matrix)
Gambar 4. Tahapan Penentuan Strategi Konsep David
Sumber : David (2002)
1. Tahap Input (Input Stage)
Tahap ini menghasilkan faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan.
Alat analisis yang digunakan adalah IFE dan EFE. Disebut sebagai Input
Stage karena tahap ini bertugas untuk menyimpulkan informasi dasar yang
diperlukan untuk merumuskan strategi.
2. Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Tahap pencocokan menggunakan alat analisis Matriks SWOT. Alat ini
bersandar pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk
mencocokan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan
26
kelemahan
internal.
Pada
tahapan
pencocokan,
berfokus
pada
pembangkitan strategi-strategi alternatif yang dapat dilaksanakan melalui
penggabungan faktor eksternal dan internal yang utama.
3. Tahap Keputusan (Decision Stage)
Tahap keputusan menggunakan alat analisis QSPM. Alat analisis ini
secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik.
QSPM ini menggunakan input informasi dari Tahap 1 untuk
mengevaluasikan secara objektif strategi-strategi alternatif hasil dari Tahap
2 yang dapat diimplementasikan, sehingga ia memberikan suatu basis
objektif bagi pemilihan strategi-strategi yang paling tepat. Tetapi didalam
penelitian ini pada tahap keputusan menggunakan Timeline pelaksanaan
strategi. Timeline ini dibuat berdasarkan kondisi keadaan internal dan
eksternal perusahaan, sehingga dapat di rekomendasikan strategi apa yang
harus segera dilaksanakan oleh perusahaan. dengan adanya timeline ini
diharapkan perusahan dapat lebih fokus didalam melaksanakan strategi
karena ada tenggang waktu yang harus dicapai
3.1.3. Evaluasi Eksternal
Semua perusahaan harus melakukan pengamatan yang sistematis dan
berkesinambungan terhadap pengaruh lingkungan eksternal. Dalam menganalisis
lingkungan eksternal, inti lingkungan harus diketahui. Evaluasi lingkungan
eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan,
sehingga dapat memformulasikan strategi untuk mengambil keuntungan dari
peluang dan menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman. Tujuan dari
evaluasi lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas
tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari.
Menurut Wheelen dan Hunger (2003), dalam melakukan pengamatan
lingkungan pertama-tama harus mengetahui berbagai variabel yang ada dalam
lingkungan sosial dan lingkungan kerja. Lingkungan sosial termasuk kekuatan
umum yang secara tidak langsung berhubungan dengan aktivitas-aktivitas
organisasi jangka pendek tetapi sering kali dapat mempengaruhi keputusan jangka
panjang. Variabel-variabel tersebut dapat dibagi menjadi lima kategori, yaitu:
27
1. Kekuatan Ekonomi
Kekuatan ekonomi yang mengatur pertukaran material, uang, energi, dan
informasi. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis
kekuatan ekonomi adalah tren GNP, tingkat bunga, persediaan uang, tingkat
inflasi, tingkat pengangguran, pengendalian harga/upah, devaluasi/deregulasi,
ketersediaan energi dan biaya, pendapatan dan investasi.
2. Kekuatan Sosiokultural
Kondisi sosial yang berubah-ubah yang dapat mempengaruhi perusahaan
hendaknya dapat diantisipasi. Aspek-aspek sosial ini antara lain: perubahan
gaya hidup, harapan karir, aktivisme konsumen, tingkat formasi keluarga,
pertumbuhan tingkat populasi, distribusi umur populasi, pergeseran wilayah
regional dalam populasi, tingkat harapan hidup, tingkat kelahiran, pendidikan,
adat dan budaya serta gaya hidup.
3. Kekuatan Politik dan Hukum
Arah, kebijakan dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting
bagi para pengusaha di dalam berusaha. Beberapa hal utama yang perlu
diperhatikan agar bisnis dapat berkembang dengan baik, antara lain : regulasi
antitrust,
undang-undang
perlindungan
lingkungan,
undang-undang
perpajakan, insentif khusus, regulasi perdagangan luar negeri, sikap terhadap
perusahaan asing, undang-undang mengenai gaji dan promosi, stabilitas
pemerintahan, dan undang-undang perburuhan.
4. Kekuatan Teknologi
Setiap kegiatan usaha yang berjalan terus-menerus harus selalu mengikuti
perkembangan teknologi yang tentunya dapat diterapkan di dalam produk
atau jasa yang dihasilkan. Beberapa variabel penting yang perlu diperhatikan
yaitu total pengeluaran untuk riset dan pengembangan, fokus pada usahausaha yang berhubungan dengan teknologi, perlindungan paten, produk baru,
pengembangan baru dalam transfer teknologi dari lab ke pasar, dan perbaikan
produktivitas melalui otomatisasi.
5. Kekuatan Kompetitif
Porter (1997), penggagas strategi kompetitif, berpendapat bahwa
perusahaan lebih memberikan perhatian pada pesaing yang ada dalam
28
industrinya. Model kekuatan persaingan, menentukan tingkat intensitas.
Semakin kuat setiap kekuatan dalam model tersebut, semakin terbatas
kemampuan perusahaan untuk menaikkan harga dan mendapat laba yang
lebih besar. Dalam melakukan pengamatan industri, perusahaan harus menilai
pentingnya lima kekuatan untuk sukses, yaitu ancaman pendatang baru,
persaingan diantara perusahaan yang telah ada, ancaman produk pengganti,
kekuatan penawaran pemasok, dan kekuatan penawaran pembeli. Model
Lima Kekuatan Porter dapat dilihat pada Gambar 5.
Pendatang Baru
Ancaman Pendatang Baru
Kekuatan Tawarmenawar Pemasok
Persaingan Industri
Pembeli
Pemasok
Persaingan diantara
usaha yang sudah ada
Kekuatan tawarmenawar pembeli
Ancaman Produk
atau Jasa Pengganti
Produk Pengganti
Gambar 5. Model Lima Kekuatan Porter
Sumber : Porter (1997)
1. Ancaman Pendatang Baru
Pendatang baru dalam industri biasanya membawa kapasitas baru, sebagai
usaha untuk mendapatkan keuntungan dan sumber daya penting. Mereka
akan menjadi ancaman di dalam membangun perusahaan. Apabila ada
29
perusahaan baru yang masuk ke dalam industri tertentu, intensitas
persaingan diantara perusahaan akan semakin meningkat. Ancaman
pendatang ini tergantung adanya penghalang masuk dan reaksi-reaksi yang
dapat diharapkan dari pesaing yang sudah ada. Semakin tinggi rintangan
masuk, maka industri semakin sulit dimasuki pendatang baru. Sebaliknya
semakin rendah tingkat rintangan masuk maka pendatang baru akan
semakin mudah memasuki industri. Beberapa penghalang masuk antara
lain skala ekonomi, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya
berpindah, akses kesaluran distribusi, independensi ukuran kerugian biaya,
dan kebijakan pemerintah.
2. Ancaman Produk atau Jasa Pengganti
Industri akan bersaing dengan industri produk pengganti dalam merebut
pasar yang akan membatasi laba potensial industri. Produk pengganti
muncul dalam bentuk berbeda, tetapi dapat memuaskan kebutuhan yang
sama dari produk lain. Jika tingkat switching cost rendah, barang
pengganti kemungkinan berpengaruh kuat terhadap industri. Kadangkadang mengidentifikasi kemungkinan produk atau jasa pengganti berarti
mencari produk atau jasa yang dapat melakukan fungsi yang sama, walau
tampaknya tidak mudah untuk digantikan. Produk pengganti yang perlu
mendapat perhatian besar adalah produk lain yang menjalankan fungsi
yang sama atau produk yang mempunyai kecenderungan memiliki harga
atau prestasi yang lebih baik dari produk lainnnya.
3. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli
Pembeli merupakan tujuan akhir dari industri. Pembeli mempengaruhi
industri melalui kemampuan mereka untuk menekan turunnya harga,
permintaan terhadap kualitas atau jasa yang lebih baik, dan memainkan
peran untuk melawan satu pesaing dengan lainnya. Apabila pelanggan
terkonsentrasi atau jumlahnya besar, atau membeli dalam jumlah banyak,
kekuatan menawarnya merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi
intensitas persaingan dalam suatu industri. Kekuatan menawar konsumen
juga lebih besar kalau produk yang dibeli standar atau tidak berbeda.
30
4. Kekuatan Tawar-menawar Penjual/Pemasok
Pemasok dapat mempengaruhi industri dengan kemampuan mereka untuk
menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang dibeli.
Kekuatan menawar dari pemasok mempengaruhi intensitas persaingan
dalam suatu industri, terutama kalau jumlah pemasok banyak, kalau hanya
sedikit bahan baku pengganti yang baik, atau kalau biaya pengganti bahan
baku amat tinggi. Perusahaan mungkin menjalankan strategi integrasi ke
belakang untuk memperoleh kendali atau kepemilikan pemasok. Strategi
ini terutama efektif kalau pemasok tidak dapat diandalkan, biaya terlalu
tinggi, atau tidak mampu memenuhi keperluan perusahaan secara
konsisten.
5. Persaingan Diantara Usaha yang Sudah Ada
Persaingan diantara industri yang bersaing biasanya paling berpengaruh di
antara lima kekuatan. Strategi yang dijalankan oleh salah satu perusahaan
dapat berhasil hanya sejauh bahwa strategi itu menyediakan keunggulan
bersaing atas strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing. Hal ini
dilakukan di dalam persaingan harga, iklan, pengenalan produk,
peningkatan pelayanan, jaminan purnajual kepada pelanggan dan
sebagainya. Intensitas persaingan diantara perusahaan yang bersaing
cenderung meningkat kalau jumlah pesaing bertambah, karena perusahaan
yang bersaing menjadi setara dalam ukuran dan kemampuan, karena
permintaan produk industri menurun, dan karena potongan harga menjadi
biasa. Menurut Porter, intensitas persaingan berhubungan dengan beberapa
faktor antara lain jumlah pesaing, tingkat pertumbuhan industri,
karakteristik produk atau jasa, jumlah biaya tetap, kapasitas, tingginya
penghalang untuk keluar dan diversitas pesaing.
3.1.4. Evaluasi Internal
Evaluasi internal menekankan pada identifikasi dan evaluasi kekuatan dan
kelemahan perusahaan. Para manajer strategis harus mengenali variabel-variabel
dalam perusahaan yang mungkin merupakan kekuatan dan kelemahan yang
penting. Kekuatan internal dan kelemahan internal adalah aktivitas dalam kendali
organisasi yang prestasinya luar biasa baik atau buruk. Kekuatan dan kelemahan
31
tersebut muncul dalam aktivitas manajemen, pemasaran, keuangan/akunting,
produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi komputer
suatu bisnis. Mengenali dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi
dalam berbagai bidang fungsional dari bisnis adalah aktivitas manajemen strategis
yang penting. Sebuah variabel merupakan kekuatan apabila menyediakan
keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif adalah sesuatu yang dilakukan
perusahaan atau berpotensi untuk dilakukan dengan lebih baik secara relatif
terhadap kecakapan pesaing lain, yang sudah ada ataupun potensial. Sebuah
variabel merupakan kelemahan apabila berupa sesuatu yang tidak dilakukan
dengan baik oleh perusahaan atau perusahaan tidak memilki kapasitas untuk
melakukannya.
Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan
internal dan memperbaiki kelemahan internal. Faktor-faktor internal dapat
ditentukan dengan beberapa cara yang termasuk menghitung rasio, mengukur
prestasi kerja, dan membandingkan dengan periode sebelumnya, serta rata-rata
industri. Berbagai tipe survei juga dapat dikembangkan dan dicatat untuk
memeriksa faktor internal, seperti moral karyawan, efisiensi produksi, efektivitas
periklanan, dan loyalitas pelanggan. Kekuatan perusahaan yang tidak dapat
dengan mudah disamakan atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi yang unik.
Menciptakan kompetensi yang unik melibatkan pemanfaatan kompetensi yang
unik. Strategi didesain sebagai bagian dari usaha memperbaiki kelemahan
perusahaan, mengubahnya menjadi kekuatan, dan bahkan menjadi kompetensi
yang unik.
3.1.5. Matriks IE (Internal-Eksternal)
Matriks IE menggunakan parameter yang meliputi parameter kekuatan
internal dan pengaruh eksternal perusahaan yang masing-masing akan
diidentifikasi ke dalam elemen eksternal dan internal melalui Matriks EFE dan
IFE. Tujuan penggunaan Matriks IE adalah untuk memperoleh strategi bisnis
ditingkat perusahaan yang lebih detail (Rangkuti, 2005).
Penggabungan kedua Matriks tersebut menghasilkan Matriks IE yang
menghasilkan sembilan macam sel, yang memperlihatkan kombinasi total nilai
terboboti dari Matriks-Matriks IFE dan EFE. Pada prinsipnya kesembilan sel
32
dapat dibagi menjadi tiga strategi utama yang memiliki implikasi strategi yang
berbeda. Strategi utama tersebut adalah :
a. Divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat disebut tumbuh (Grow)
dan bina (Build). Strategi intensif yang digunakan adalah penetrasi pasar,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Atau strategi integratif
yaitu dengan intergrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi
horizontal, strategi ini yang mungkin paling tepat untuk digunakan. Dalam
hal ini perusahaan biasanya mengejar pertumbuhan dalam keuntungan,
pangsa pasar dan tujuan primer lainnya.
b. Divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII terbaik dapat dikelola dengan
strategi pertahankan (Hold) dan pelihara (Maintain). Penetrasi pasar dan
pengembangan produk merupakan dua strategi yang terbanyak dilakukan
untuk tipe-tipe divisi ini. Dalam hal ini perusahaan menerapkan strategi
tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan. Tujuan relative
defensive, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit.
c. Divisi yang umum masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen
(Harvest) dan divestasi (Divesture). Pada saat kelangsungan hidup
perusahaan terancam dan tidak dapat lagi bersaing secara efektif,
seringkali strategi yang menekankan penghematan dibutuhkan.
3.1.6 Matriks SWOT
Menurut Rangkuti (2005), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai
faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Kekuatan dapat
dijelaskan sebagai sisi positif organisasi yang dapat membimbing ke arah peluang
yang lebih luas, sehingga dapat dimanfaatkan untuk pengembangan. Kelemahan
merupakan kekurangan dalam hal keahlian dan sumberdaya perusahaan. Peluang
menggambarkan peristiwa-peristiwa di lingkungan luar yang memungkinkan
perusahaan mendapat keuntungan. Peluang dapat muncul dalam perubahanperubahan teknologi, pasar dan produk atau perubahan-perubahan. Ancaman
adalah bahaya atau masalah yang dapat menghancurkan kedudukan perusahaan.
Misalnya, peluncuran produk baru oleh pesaing atau masalah-masalah yang
timbul dengan pemasok atau pelanggan. Melalui analisis ini, perusahaan
33
diharapkan dapat menyusun berbagai alternatif strategi berdasarkan kombinasi
antara faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Matriks SWOT adalah
alat yang penting bagi seorang manajer dalam mengembangkan empat tipe
strategi, yaitu SO (Strenght-Opportunities), WO (Weaknesses-Threats), ST
(Strenght-Threats), dan WT (Weaknesses-Threats).
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional
Sebagai salah satu perusahaan mebel terbesar di Kota Sampit, tentunya
perusahaan ini memiliki keunggulan yang tidak dimiliki oleh perusahaan sejenis
lainnya. Hal inilah yang menjadikan penulis tertarik untuk meneliti mengenai
keunggulan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan, sehingga dapat
menentukan strategi untuk pengembangkan usaha mebel ini kedepannya. Kondisi
bahan baku terutama kayu yang semakin sulit, menjadi salah satu kendala yang
harus dihadapi dalam menjalankan usaha ini. Sehingga perlu strategi yang tepat
untuk digunakan. Kota sampit yang merupakan kota pelabuhan, sangat
memungkinkan untuk lebih mengembangkan usaha misalnya dengan melakukan
penjualan keluar pulau. Kondisi saat ini penjualan yang dilakukan hanya melalui
permintaan konsumen saja, salain itu kondisi mesin-mesin yang tua juga perlu
dilakukan pembaharuan.
Sebelum merumuskan strategi pengembangan usaha, langkah pertama
yang harus dilakukan adalah mengidentifikasi visi, misi dan tujuan perusahaan.
Hal ini karena strategi yang nantinya dibuat harus sesuai dengan visi, misi dan
tujuan perusahaan, sehingga harapannya, strategi yang dihasilkan dapat menjadi
masukan dan pertimbangan perusahaan dalam mengatasi permasalahan yang ada.
Langkah selanjutnya, yaitu mengidentifikasi lingkungan internal dan lingkungan
eksternal perusahaan. Proses identifikasi dalam lingkungan internal diperlukan
untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan, sedangkan proses
identifikasi lingkungan eksternal diperlukan untuk mengetahui peluang dan
ancaman perusahaan.
Analisis lingkungan internal diperoleh melalui analisis pada bagian
manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi,
produksi dan operasi, dan
sumberdaya manusia pada perusahaan. Analisis lingkungan internal dilakukan
34
dengan menggunakan Matriks IFE. Analisis lingkungan eksternal meliputi
lingkungan ekonomi, sosial, teknologi, pemerintah, pelanggan, pemasok dan
pesaing. Analisis lingkungan eksternal dilakukan dengan menggunakan Matriks
EFE. Tahap ini dinamakan tahapan input.
Langkah selanjutnya, yaitu tahap pencocokkan yang menggunakan
Matriks IE dan SWOT. Tujuan penggunaan Matriks IE adalah untuk mengetahui
posisi perusahaan yang terdapat pada sembilan sel di Matriks IE. Selanjutnya,
setelah mengetahui posisi perusahaan yang diperoleh dari Matriks IE, diharapkan
alternatif strategi yang akan dibuat pada Matriks SWOT sesuai dengan yang
diperoleh pada matrisk IE. Selanjutnya adalah tahap keputusan, yaitu untuk
merumuskan alternatif strategi mana yang terbaik. Pemilihan strategi ini
dilakukan dengan melihat faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman
yang ditetapkan pada tahap pertama dengan alternatif strategi sebagai hasil dari
tahap kedua. Secara lebih lengkap, kerangka pemikiran operasional dapat dilihat
pada Gambar 6.
35
Visi dan Misi
CV Duta Teknik
Permasalah Yang Dihadapi
-Kelangkaan Bahan Baku
-Pesaing Perusahaan/Perdagangan Bebas
-Produk Subtitusi Yang Cukup Banyak Tersedia
Faktor Strategik
Eksternal
-Ekonomi
-Sosial
-Teknologi
-Politik
-Pelanggan
-Pemasok
-Pesaing
Faktor Strategi Internal
-Keuangan
-SDM
-Pemasaran
-Produksi dan operasi
-Manajemen
Analisis Eksternal
(EFE)
Analisis Internal
(IFE)
Matriks IE
Umpan Balik
Matriks SWOT
Rekomendasi Pelaksanaan Strategi
Gambar 6. Kerangka Pemikiran Teoritis
Keterangan :
= penelitian yang dilakukan penulis
= diluar penelitian penulis
36