iv. metode penelitian

IV.
4.1
METODE PENELITIAN
Lokasi dan Waktu Penelitian
Lokasi penelitian ini dilakukan pada CV Salim Abadi (CV SA), yang
terletak di Jalan Raya Punggur Mojopahit Kampung Tanggul Angin, Kecamatan
Punggur,
Kabupaten Lampung Tengah, Provinsi Lampung. Lokasi tersebut
dipilih secara sengaja (purposive) dengan
pertimbangan bahwa perusahaan
tersebut merupakan salah satu produsen penghasil buah semangka di Provinsi
Lampung. Pengumpulan data dilakukan pada bulan Februari 2012 – Maret 2012.
4.2
Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan berasal dari data primer dan data sekunder. Data
primer berasal dari wawancara dan kuesioner terhadap responden serta observasi
langsung di lapangan mengenai kegiatan yang menunjang penelitian. Responden
yang dimaksud merupakan pihak internal dan eksternal pada bisnis buah
semangka CV Salim Abadi. Pihak internal perusahaan yaitu General Manager,
yang merupakan pengambil keputusan dalam perusahaan dan pihak eksternal
yang akan menjadi responden adalah Dinas Tanaman Pangan dan Hortikultura
Kabupaten Lampung Tengah. Pemilihan responden eksternal ini dilakukan
dengan alasan bahwa pihak tersebut mengetahui kondisi atau lingkungan bisnis
pertanian khususnya buah semangka di Provisnis Lampung Tengah. Responden
eksternal juga berasal dari pesaing bisnis buah semangka CV Salim Abadi yaitu
Bapak Haji Marno, responden ini diharapkan memberikan penilaian terhadap
kondisi perusahaan agar lebih objektif dan sesuai dengan kondisi sebenarnya.
Responden eksternal lainnya yaitu petani mitra dan petani musiman CV
Salim Abadi. Responden ini memberi gambaran mengenai hubungan kerjasama
yang terjalin dan bagaimana penilaian petani terhadap perusahaan. Responden
petani mitra dan petani musiman CV Salim Abadi ini berjumlah 40 orang petani
mitra dan 20 orang petani musiman yang tersebar di berbagai wilayah Provinsi
Lampung. Untuk itu, pengambilan data menggunakan metode sensus, hanya bagi
petani mitra dan musiman yang pada saat penelitian melakukan budidaya
semangka di kabupaten Lampung Tengah. Metode ini digunakan karena pada saat
penelitian jumlah petani mitra dan musiman di Kabupaten Lampung Tengah
sebanyak 11 orang yang terbagi menjadi enam orang petani mitra dan lima orang
petani musiman. Data primer yang diperoleh digunakan untuk melakukan analisis
internal dan eksternal yang merupakan dasar bagi analisis perumusan strategi.
Data yang dibutuhkan dalam penelitian ini meliputi data internal dan
eksternal perusahaan. Data internal perusahaan antara lain data mengenai sejarah
perusahaan, SDM, keuangan, produksi/operasi, pemasaran, litbang, dan sistem
informasi komputer. Sedangkan data eksternal perusahaan antara lain data
mengenai aspek politik dan peraturan pemerintah, ekonomi, sosial budaya, dan
teknologi serta kondisi persaingan industri. Hasil pengumpulan data akan diolah
lebih lanjut untuk merumuskan strategi yang tepat bagi perusahaan.
Data sekunder diperoleh dari berbagai sumber data yang diperlukan. Data
tersebut mencakup data dari penelitian terdahulu, literatur, buku, dan situs internet
yang relevan dengan kegiatan penelitian yang dilakukan. Data penunjang
diperoleh dari pusat informasi seperti Badan Pusat Statistik (BPS), Direktorat
Jendral Hortikultura, dan data CV Salim Abadi.
4.3
Metode Pengumpulan, Pengolahan dan Analisis Data
Menurut David (2010), proses penentuan strategi dilakukan melalui tiga
tahapan, yaitu: tahap pengumpulan data (input stage), tahap pencocokan
(matching stage) dan tahap pengambilan keputusan (decision stage).
Metode pengumpulan data pada penelitian ini dilakukan dengan cara:
1.
Observasi
Observasi dilakukan untuk melihat dan mengamati objek secara langsung
terhadap hal-hal yang berhubungan dengan penelitian. Observasi dilakukan
secara langsung pada lokasi produksi buah semangka CV Salim Abadi.
2.
Wawancara
Wawancara dilakukan untuk memperoleh keterangan yang sesuai dengan
kebutuhan penelitian, agar data yang digunakan merupakan kondisi yang
sebenarnya. Wawancara dilakukan pada pihak yang bertanggung jawab atas
usaha dan yang menjadi pengambil keputusan pada perusahaan.
33
3.
Kuesioner
Pemberian lembar penilaian berupa kuesioner kepada responden mengenai
identifikasi faktor eksternal dan internal, penentuan rating faktor eksternal
dan internal serta penyusunan strategi terpilih.
4.
Studi literatur dan melakukan pencatatan data yang dibutuhkan penelitian.
Pengisian kuesioner untuk penentuan faktor internal dan ekternal
diberikan kepada responden internal dan eksternal yang dipilih secara sengaja atau
purposive sampling dengan mempertimbangkan responden yang dipilih memilik
kontribusi yang besar dalam perumusan strategi dan pelaksanaan strategi di
perusahaan serta berperan dalam pengambilan keputusan.
Langkah-langkah untuk pengisian kuesioner dilakukan dengan cara (1)
mengidentikasi kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman, (2)
melakukan diskusi untuk merumuskan kekuatan dan kelemahan serta peluang dan
ancaman yang tepat, (3) pengisian kuesioner, dan (4) melakukan pencatatan data.
Data diperoleh melalui beberapa tahap yaitu tahap pengumpulan data, tahap
pencocokan data menggunakan matriks IE dan SWOT, dan tahap keputusan
dengan menggunakan QSPM
1.
Tahap Pengumpulan Data
Pada tahap ini, data yang dibutuhkan terkait dengan gambaran umum
perusahaan dan keadaan bisnis yang pada saat ini sedang dihadapi CV Salim
Abadi yang didapat melalui proses wawancara (Lampiran 3). Tahap ini
mengidentifikasi keadaan bisnis CV Salim Abadi terkait dengan faktor yang
internal maupun eksternal perusahaan, dimana faktor internal berkaitan
dengan kekuatan dan kelemahan bisnisnya dan faktor eksternal berkaitan
dengan peluang dan ancaman bisnisnya.
Dari pertanyaan tersebut diolah sehingga diperoleh faktor-faktor
lingkungan internal dan eksternal yang ada di perusahaan. Selanjutnya faktorfaktor lingkungan internal dan eksternal tersebut dibuat dalam kuesioner.
Kuesioner ini dibawa kembali kepada pihak perusahaan untuk dipilih faktorfaktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan serta ancaman dan peluang.
Kuesioner tersebut berupa pemberian bobot faktor lingkungan internal dan
eksternal serta penentuan rating yang diisi oleh pihak internal dan eksternal
34
perusahaan (Lampiran 4). Setelah data bobot dan rating terkumpul, maka
dilakukan pengolahan data yaitu tahap pencocokan. Sedangkan tahap pertama
dalam penelitian ini menggunakan analisis Matriks IFE dan EFE.
2.
Tahap Pencocokan Data
Tahap pencocokan data merupakan tahap dimana terdapat usaha untuk
mengkombinasikan antara faktor internal dan faktor eksternal CV Salim
Abadi sehingga dapat menciptakan beberapa alternatif strategi yang layak
dengan menggunakan analisis IE dan SWOT.
3.
Tahap Pengambilan Keputusan
Beberapa alternatif strategi pemasaran yang layak dilakukan hasil dari
Matriks SWOT (pada tahap dua) selanjutnya diberikan kembali kepada
perusahaan dalam bentuk kuesioner untuk diputuskan strategi yang sebaiknya
perusahaan jadikan prioritas sebagai strategi terbaik bagi CV Salim Abadi
dengan menggunakan matriks QSP (Lampiran 5).
4.3.1
Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)
Matriks IFE merupakan alat analisis strategi yang dapat diterapkan dalam
suatu perusahaan untuk mengidentifikasikan dan mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan utama dalam lingkungan usaha suatu perusahaan tersebut. Menurut
David (2010), matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima tahap, yakni :
1. Buatlah daftar faktor-faktor internal yang terdapat dalam perusahaan mencakup
kekuatan terlebih dahulu dan dilanjutkan dengan kelemahan perusahaan.
2. Beri bobot berkisar 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk setiap
faktor. Bobot yang diberikan kepada setiap faktor mengidentifikasikan
signifikansi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam
industri. Jumlah bobot total harus sama dengan 1,0. Penentuan bobot akan
dilakukan dengan menggunakan metode “paired comparison” (Kinnear and
Taylor, 1991). Penggunaan metode ini untuk memberikan penilaian terhadap
bobot setiap faktor internal dengan skala 1, 2 dan 3, dimana :
1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal
2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal
3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
Bentuk tabel penilaian dapat dilihat pada tabel dibawah ini
35
Tabel 4. Penilaian Bobot Faktor-Faktor Strategi Internal
Faktor
Internal
A
B
C
D
E
F
Total
A
B
C
D
E
F
Total
Bobot
Xi
n
Σ
Xi
i=1
Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel
terhadap jumlah nilai keseluruhan dengan menggunakan rumus :
αi =
Χi
n
∑ Χi
i =1
dimana : αi = Bobot variabel ke-i
Xi = Nilai variabel ke-i
n = Jumlah data
i
= 1, 2, 3, … n
3. Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengidentifikasikan
apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2),
kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat = 4). Perhatikan bahwa
kelemahan mendapatkan peringkat 1 dan 2, dan kekuatan harus mendapatkan
peringkat 3 dan 4. Jadi, peringkat berdasarkan pada perusahaan, sedangkan
bobot berdasarkan pada industri.
4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan skor
bobot untuk masing-masing variabel.
5. Jumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor bobot
total organisasi. Nilai skor bobot untuk organisasi adalah 2,5, dimana total skor
bobot < 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal, sementara
total skor bobot > 2,5 menggambarkan organisasi yang kuat secara internal.
36
Tabel 5. Matriks IFE (Internal Factor Evaluaton)
Faktor-faktor Internal
Bobot
Peringkat
Skor Bobot
Kekuatan
1.
2.
...
Kelemahan
1.
2.
…
Total
Sumber: David, 2010
4.3.2
Matriks EFE (External Factor Evaluation)
Matriks EFE merupakan alat analisis strategi yang dapat diterapkan dalam
suatu perusahaan untuk mengidentifikasikan dan mengevaluasi peluang dan
ancaman utama pada lingkungan eksternal usaha suatu perusahaan. Data eksternal
dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan ekonomi, sosial,
budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan
persaingan (David, 2010).
Seperti halnya matriks IFE, menurut David (2010),
matriks EFE dapat dikembangkan dalam lima tahap, yakni :
1. Buatlah daftar faktor-faktor eksternal yang terdapat dalam perusahaan
mencakup peluang terlebih dahulu dan dilanjutkan dengan ancaman
perusahaan.
2. Beri bobot berkisar 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk setiap
faktor. Bobot yang diberikan kepada setiap faktor mengidentifikasikan tingkat
penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri.
Jumlah bobot total harus sama dengan 1,0. Penentuan bobot akan dilakukan
dengan menggunakan metode “paired comparison” (Kinnear and Taylor,
1991). Penggunaan metode ini untuk memberikan penilaian terhadap bobot
setiap faktor eksternal dengan skala 1, 2 dan 3, dimana :
1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal
2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal
37
3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
Bentuk tabel penilaian dapat dilihat pada tabel dibawah ini :
Tabel 6. Penilaian Bobot Faktor-Faktor Strategi Eksternal
Faktor
A B C D E F
Total
Internal
A
Xi
B
C
D
E
F
n
Total
Σ
Bobot
Xi
i=1
Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel
terhadap jumlah nilai keseluruhan dengan menggunakan rumus :
αi =
Χi
n
∑ Χi
i =1
dimana : αi = Bobot variabel ke-i
Xi = Nilai variabel ke-i
n = Jumlah data
i
= 1, 2, 3, … n
3. Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk
menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon
faktor tersebut, dimana 4 = responnya sangat bagus, 3 = responnya di atas ratarata, 2 = responnya rata-rata, dan 1 = responnya di bawah rata-rata. Dengan
demikian,
peringkat
berdasarkan
pada
perusahaan,
sedangkan
bobot
berdasarkan pada industri. Ancaman dan peluang dapat menerima peringkat 1,
2, 3, atau 4.
4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan skor
bobot untuk masing-masing variabel.
5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot
total untuk organisasi. Total nilai skor bobot untuk organisasi adalah 2,5. Total
38
Skor bobot sebesar 4,0 mengidentifikasikan bahwa organisasi merespon
dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya.
Total nilai 1,0 mengidentifikasikan strategi perusahaan tidak memanfaatkan
peluang atau tidak menghindari ancaman dari luar perusahaannya.
Tabel 7. Matriks EFE (External Factor Evaluation)
Faktor-faktor Internal
Bobot
Peringkat
Skor Bobot
Peluang
1.
2.
...
Ancaman
1.
2.
…
Total
Sumber: David, 2010
4.3.3
Matriks I-E (Internal – External)
Matriks Internal-Eksternal memiliki sembilan sel yang menggambarkan
berbagai divisi organisasi yang dikenal juga sebagai matriks portofolio. Matriks
IE didasari pada dua dimensi kunci, yaitu: total rata-rata tertimbang IFE pada
sumbu x dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu y. Total rata-rata
tertimbang yang diturunkan dari masing-masing divisi memungkinkan pembuatan
matrik IE tingkat korporasi.
39
Total Skor
Bobot IFE
Total Skor
Bobot EFE
4,0
Kuat
3,0
Sedang
Lemah 1,0
2,0
Tinggi (3,0-4,0)
3,0
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
Sedang (2,0-2,99)
2,0
Rendah (1,0-1,99)
1,0
Gambar 3. Matriks IE (Internal-Eksternal)
Sumber: David (2010)
4.3.4
Analisis SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats)
Berdasarkan pernyataan David (2010), alat analisis yang digunakan untuk
menganalisis
lingkungan
yang
berupa
kekuatan
(Strengths),
kelemahan
(Weaknesses), peluang (Opportunities) dan ancaman (Threats) disebut analisis
SWOT atau matriks SWOT. Di dalam matriks ini, faktor lingkungan ekternal dan
faktor lingkungan internal digabungkan sehingga akan menghasilkan beberapa
alternatif strategi yang dapat dijadikan acuan dalam pengembangan usaha. Dalam
kegiatan pencocokan faktor internal dan eksternal ini adalah bagian yang paling
sulit dilakukan karena membutuhkan penilaian yang baik dan pencocokan yang
tepat. Beberapa alternatif strategi tersebut, yakni :
1. Strategi Strengths - Opportunities (SO), yaitu strategi yang menggunakan
kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.
2. Strategi Weaknesses - Opportunities (WO), yaitu strategi yang memanfaatkan
peluang eksternal untuk mengatasi kelemahan internal.
3. Strategi Strengths – Threats (ST), yaitu strategi yang menggunakan kekuatan
internal perusahaan untuk menghindari ataupun mengurangi ancaman eksternal
perusahaan.
4. Strategi Weaknesses – Threats (WT), yaitu strategi defensif yang dilakukan
untuk meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman.
40
Penyajian yang sistematis dari matriks SWOT terdapat pada gambar 4.
Terdapat delapan langkah dalam pembuatan matriks SWOT :
1. Tuliskan peluang eksternal perusahaan.
2. Tuliskan ancaman ekternal perusahaan.
3. Tuliskan kekuatan internal perusahaan.
4. Tuliskan kelemahan internal perusahaan.
5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, catat hasil pada sel SO.
6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang ekternal, catat hasil pada sel
WO.
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, catat hasil pada sel ST.
8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman ekternal, catat hasil pada sel
WT.
Tujuan dari alat pencocokan analisis SWOT dan matriks IE pada tahap
matching stage dalam konsep David adalah untuk menghasilkan alternatif strategi
yang layak, bukan untuk memilih strategi mana yang terbaik.
Kekuatan
(Strengths – S)
1.
2.
…
Strategi SO,
Atasi kelemahan dengan
memanfaatkan peluang
Kelemahan
(Weaknesses – W)
1.
2.
…
Strategi WO,
memanfaatkan peluang
untuk
mengatasi
kelemahan
Peluang
(Opportunities - O)
1.
2.
…
Ancaman
Strategi ST,
Strategi WT,
(Threats – T)
Gunakan kekuatan untuk Minimalkan kelemahan
1.
menghindari ancaman
dan hindari ancaman
2.
…
Gambar 4. Matriks SWOT
Sumber: David (2010)
4.4
Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning
Matrix) merupakan tahapan ketiga dari tahapan proses penentuan strategi
(Decision stage). Di dalam matriks ini pada hasilnya akan memetakan strategi apa
yang terbaik dilakukan pada suatu perusahaan yang nantinya akan menjadi
41
prioritas yang akan dijalankan disamping strategi lainnya yang tak kalah penting
hasil identifikasi sebelumnya.
QSPM menggunakan input dari analisis tahapan pengumpulan data dan
tahapan pencocokan data untuk menentukan secara objektif diantara alternatif
strategi, dimana pada tahap pencocokan data sebelumnya menggunakan matriks
EFE dan IFE, dan pada tahap pencocokan matriks IE dan Matriks SWOT.
Terdapat beberapa langkah dalam pengembangan QSPM, yakni :
1. Membuat daftar peluang atau ancaman eksternal dan kekuatan atau kelemahan
internal pada kolom kiri dalam QSPM.
2. Beri bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal, dimana bobot
identik dengan yang ada pada matriks EFE dan IFE.
3. Evaluasi matriks pada tahap pencocokan dan identifikasi alternatif strategi
yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Catat strategi
ini pada baris atas dari QSPM. Kelompokkan strategi ke dalam sel independen
jika memungkinkan.
4. Tentukan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores – AS) yaitu angka yang
mengidentifikasikan daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam sel
alternatif tertentu. AS harus diberikan untuk masing-masing strategi guna
mengidentifikasikan daya tarik relatif dari satu strategi atas strategi lain,
dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Jangkauan untuk AS adalah 1 =
tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = sangat menarik.
5. Hitunglah Total Nilai Daya Tarik (Total Attractiveness Score – TAS) yang
didapat dari perkalian bobot dengan Nilai Daya Tarik (AS) dalam masingmasing baris. Total AS mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing
alternatif strategi dengan hanya mempertimbangkan pengaruh faktor
keberhasilan kunci internal atau eksternal yang terdekat. Semakin tinggi total
AS, semakin menarik alternatif strategi tersebut.
6. Hitung Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik (STAS). Tambahkan TAS dalam
masing-masing kolom dari QSPM. Penjumlahan
STAS mengungkapkan
strategi mana yang paling menarik dengan mempertimbangkan semua faktor
internal dan eksternal relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis.
42
Tabel 8. Matriks QSP Faktor Kunci Internal
Faktor Kunci
Internal
Bobot
Strategi 1
AS
TAS
Strategi 2
AS
TAS
Strategi 3
AS
TAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Total
Prioritas Strategi
Sumber: David (2010)
Tabel 9. Matriks QSP Faktor Kunci Eksternal
Faktor Kunci
Eksternal
Bobot
Strategi 1
AS
TAS
Strategi 2
AS
TAS
Strategi 3
AS
TAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Total
Prioritas Strategi
Sumber: David (2010)
43