Analisis dan Pilihan Strategi: Membangun

Analisis dan Pilihan Strategi: Membangun Eksistensi Perusahaan di Masa Krisis
Analisis dan Pilihan Strategi:
Membangun Esksistensi Perusahaan di Masa Krisis
Tri Kurniawati
Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Padang
Dian Kumala Sari K. B.
PT Asuransi Bumi Putra
Abstract: Economic crisis in United States has made disturbance of liquidity in financial sector and broadly
impacts other countries included Indonesia. This crisis forces the company and business to analyze and
plan their business strategy intensively to keep their existence in the industry. We can use the Fred R. David
model for this purpose. The process of analyzing and selecting the strategy are divided into three stages.
Stages 1 is input, stage 2 is matching stage and stage 3 is decision stage by using Quantitative Strategic
Planning Matrix-QSPM. Some experts also suggest several strategies that can be used effectively in crisis.
These strategies are 6C factors included client, corporation, contestant, changes, companions or partnership, and coercive group. Further more, the strategy of cost leadership, differentiation and focus by Porter.
Business can also use product leadership, operational excellence and customer intimacy strategies.
Keywords: Analysis and Strategy Selection, Company Existence, Crisis
Panggung ekonomi Indonesia rasanya tidak pernah
sepi dari krisis. Selama orde baru Indonesia telah
melakukan berbagai akselerasi pembangunan untuk
terus memacu kinerja perekonomian dengan tampilantampilan fisik seperti pembangunan pabrik, pusat
pertokoan dan bisnis, jasa keuangan dan sarana perkantoran. Semuanya menunjukkan bahwa pembangunan Indonesia terus bergerak dan mengarah pada
keberhasilan pembangunan. Namun, krisis tahun 1997
kembali menyapu perekonomian Indonesia masuk ke
dalam arus krisis.
Sejak badai krisis ekonomi melanda, kemajuan
yang telah dicapai selama masa orde baru kembali
mengalami goncangan yang signifikan. Karena rapuhnya pengelolaan sektor ekonomi riil, pada saat terjadi
krisis perekonomian, Indonesia langsung limbung
diserang dari dua kutub sekaligus. Pada sisi penawaran
(supply) sektor riil tidak bisa lagi memproduksi dan
Alamat Korespondensi:
Tri Kurniawati, Fakultas Ekonomi Universitas Negeri
Padang Jl. Prof Hamka Air Tawar Padang, HP.
081374112295
ISSN: 0853-7283
mengefisienkan usahanya mengingat sebagian besar
harus menggunakan bahan baku/antara yang didatangkan dari luar negeri. Di sisi permintaan (demand),
kemampuan daya beli masyarakat turun drastis akibat
pendapatannya riil yang turun secara perlahan karena
kenaikan harga (inflasi). Tentu saja keadaan ini menimbulkan efek domino pada berbagai sektor lainnya.
Di sektor riil salah satu dampak yang cukup
mengkhawatirkan adalah macetnya kegiatan produksi
sehingga pengusaha harus melakukan perampingan
dan pengurangan biaya produksi melalui pemutusan
hubungan kerja (PHK). Hal ini berimbas pada bertambahnya angka pengangguran. Pengangguran yang
biasanya ditolerir biasanya pada kisaran angka 2–3%.
Di Indonesia tahun 1997 pengangguran mencapai
14,2% dan pada tahun 2006 diperkirakan mencapai
angka 40 juta orang (Yustika, 2007).
Sebelum dampak krisis 1997 dapat dibenahi
secara menyeluruh, kini kembali terjadi krisis ekonomi
global yang berawal dari kacaunya sektor finansial di
Amerika Serikat. Krisis ekonomi global telah ikut
memberikan rasa pesimistis kepada pebisnis Indonesia. Diperkirakan pertumbuhan industri tahun 2009
179
179
Tri Kurniawati dan Dian Kumala Sari K.B.
hanya 3,5%–4,6%, sementara jumlah pemutusan
hubungan kerja (PHK) mencapai 50 ribu orang pada
Mei–Juni, mengekor tren negatif kinerja ekspor nasional (Saputro, 2009). Selain itu, krisis kali ini telah
menyentuh sendi sistem kapitalisme global. Diyakini
bahwa krisis ini akan mengubah wajah perekonomian
dunia serta praktik dan perilaku bisnis. Lembaga
keuangan internasional maupun negara maju dan
negara-negara berkembang dituntut untuk melakukan
penataan ulang sistem keuangan global dan nasional
agar lebih tahan menghadapi gejolak (Kadin, 2009).
Hal inilah yang tampaknya sedang terjadi di dunia
bisnis global, dan Indonesia tidak terlepas dari itu
semua. Meskipun beberapa analis mengatakan bahwa
Indonesia mungkin tidak akan separah negara lain,
namun harus diakui krisis ekonomi global sedikit
banyaknya telah menurunkan daya beli masyarakat.
Di pasar yang menyempit ini perusahaan berlombalomba untuk dapat tetap bertahan, baik dengan menekan biaya supaya menanggung pengurangan penjualan
maupun dengan merebut pasar kompetitor untuk
menjaga kinerja masa lalu.
Disaat permintaan pasar menyusut dan jumlah
perusahaan yang melayani pasar tersebut tetap sama,
competitive advantage menjadi semacam holy grail
bagi perusahaan manapun yang ingin tetap tumbuh
dan berkembang di industrinya (Kartajaya, 2009).
Kemampuan perusahaan untuk unggul melawan
kompetitiornya akan menentukan perusahaan mana
yang tetap menjadi pilihan pasar dan mana yang harus
gulung tikar.
Lingkungan bisnis baik internal dan eksternal
yang sangat dinamis dan kompleks semacam ini membutuhkan strategi bisnis yang tepat untuk mempertahankan eksistensi perusahaan. Kompleksitas ini akan
berimplikasi pada proses pengambilan keputusan yang
semakin sulit dan rumit. Untuk itulah manajemen strategi memegang peranan sentral. Manajemen strategik
merupakan sesuatu yang dinamis karena berlangsung
secara terus-menerus dalam suatu organisasi (Siagian,
2007). Setiap strategi selalu memerlukan peninjauan
ulang dan bahkan mungkin perubahan dimasa depan.
Salah satu alasan utama mengapa demikian halnya
adalah karena kondisi yang dihadapi perusahaan baik
internal maupun eksternal juga selalu berubah.
Analisis dan pemilihan strategi merupakan salah
satu langkah penting dalam manajemen strategi.
180
Penilaian yang dilakukan secara simultan terhadap
lingkungan eksternal dan profil perusahaan memungkinkan manajemen mengidentifikasikan berbagai jenis
peluang yang mungkin timbul dan dapat dimanfaatkan. Berbagai peluang tersebut berupa kemungkinan
yang wajar untuk dipertimbangkan. Dalam melakukan
analisis tentang berbagai kemungkinan tersebut manajemen mutlak perlu melakukan penyaringan yang cermat sehingga terlihat perbedaan nyata antara kemungkinan peluang dan kemungkinan yang diinginkan.
Jika proses demikian dilalui dengan tepat, hasilnya
adalah suatu pilihan yang strategik (Siagian, 2007).
Strategi yang handal, tepat dan jitu merupakan
salah satu syarat bagi keberlangsungan kegiatan bisnis
perusahaan. Untuk itu proses analisis dan pemilihan
strategi menjadi salah satu kegiatan pokok bagi
manajemen. Ada berbagai model dalam analisis dan
pilihan strategi bagi perusahaan. Dalam artikel ini akan
disajikan penentuan strategi berdasarkan konsep Fred
R. David (2009). Termasuk berbagai strategi yang
dapat dijalankan oleh perusahaan untuk dapat eksis
pada kondisi perekonomian yang dilanda krisis.
ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI
Pengertian dan Klasifikasi Strategi.
Strategi bukan lagi sesuatu yang asing di telinga
kita. Ketika membicarakan tentang strategi akan
tergambar sebuah proses dengan pemikiran yang
keras, cermat dan hati-hati untuk melakukan sesuatu
yang tidak enteng. Banyak ahli yang telah mendefinisikan tentang strategi. Marrus (dalam Umar, 2008)
mendefinisikan strategi sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus
pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan
tersebut dapat dicapai. Selain itu Hamel dan Prahalad
(dalam Umar, 2008) mendefenisikan strategi sebagai
berikut:
Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus,
serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang
apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa
depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari
apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar
yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan
JURNAL EKONOMI
Nama Orang
BISNIS | TAHUN 14 | NOMOR 3 | NOPEMBER 2009
Analisis dan Pilihan Strategi: Membangun Eksistensi Perusahaan di Masa Krisis
kompetensi inti (core competencies). Perusahaan
perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang
dilakukan.
Dari pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa
strategi adalah tindakan yang dilakukan secara terus
menerus berdasarkan analisis terhadap lingkungan
yang dihadapi untuk mencapai tujuan perusahaan.
Lebih lanjut Hunger (2003) mengemukakan bahwa
strategi perusahaan mewujudkan tiga orientasi umum
yaitu pertumbuhan, stabilitas, dan pengurangan.
Dengan kata lain, perusahaan, seperti manusia, dapat
maju, tetap ditempat atau bahkan mundur selangkah.
Umar (2008) mengemukakan bahwa strategi
perusahaan dapat diklasifikasikan berdasarkan jenis
perusahaan misalnya perusahaan konglomerasi yang
memiliki beberapa Strategi Bisnis Unit (SBU) dan
perusahaaan yang memiliki satu SBU saja yang biasanya adalah perusahaan kecil. Selain itu juga dikenal
klasifikasi strategi berdasarkan dasar tingkatan tugas.
Strategi tersebut meliputi strategi generik (generic
strategy) yang akan dijabarkan menjadi strategi
utama/induk (grand strategy). Strategi induk ini
selanjutnya dijabarkan lagi menjadi strategi fungsional
yaitu di tingkat fungsional perusahaan misalnya di
bidang pemasaran, keuangan, SDM, sistem informasi
dan lain sebagainya.
Sementara Carpenter (2009) mengklasifikasikan
strategi menjadi business strategy dan corporate
strategy. Business strategy adalah strategy for
competiting against rivals within a particular industry or industry segment. Sedangkan corporate
strategy merupakan strategy for guiding a firm’s
entry and exit from different businesses, for
determaining how parent company adds value to
and manages it’s portfolio of business and for
creating value through diversification.
Pada artikel ini akan dibahas tentang analisis dan
pilihan strategi utama atau induk. Ada beberapa model
penentuan strategi utama misalnya berdasarkan
pendekatan yang dipakai oleh Wheelen-Hunger, Fred
R. David dan lain sebagainya. Namun, pembahasan
dalam artikel ini dibatasi hanya akan mengulas konsep
yang dikemukakan oleh Fred R. David.
Proses Menciptakan dan Memilih Strategi
Analisis dan pilihan strategi berfokus pada usaha
menciptakan dan mengevaluasi strategi-strategi
alternatif, selain memilih strategi yang hendak dijalankan. Analisis dan pilihan strategi berusaha menentukan
tindakan alternatif yang paling baik dalam membantu
perusahaan mencapai misi dan tujuannya. Strategi,
Melakukan
Audit
Eksternal
Mengembang
kan
Pernyataan
Visi dan Misi
Menentuakan
TujuanTujuan
Jangka
Panjang
Menciptakan,
Mengevaluasi,
dan Memilih
Strategi
Menerapkan
Strategi Isu-isu
Manajemen
Menerapkan
Strategi
Mengukur
dan
Mengevaluasi
Kinerja
Melakukan
Audit
Internal
Gambar 1. Model Manajemen Strategik Komprehensif
(Sumber: David, 2009)
ISSN: 0853-7283
181
Tri Kurniawati dan Dian Kumala Sari K.B.
tujuan dan misi perusahaan, ditambah dengan informasi audit eksternal dan internal, memberikan landasan untuk menciptakan serta mengevaluasi strategi
alternatif yang masuk akal.
Menurut David (2009) para penyusun strategi
tidak pernah dapat mempertimbangkan seluruh alternatif yang dapat menguntungkan perusahaan karena
akan sangat banyak tindakan yang mungkin dan tak
terbatas cara untuk menerapkan tindakan-tindakan
tersebut. Untuk itu serangkaian strategi alternatif
paling menarik yang bisa dikelola harus dikembangkan.
Keuntungan, kerugian, trade off, biaya, dan manfaat
strategi-strategi ini harus ditentukan.
Proses menciptakan dan memilih strategi dalam
kerangka manajemen strategik yang komprehensif
dapat dilihat pada Gambar 1.
Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif hendaknya melibatkan banyak manajer dan
karyawan yang sebelumnya merumuskan pernyataan
visi dan misi organisasi, melakukan audit eksternal
dan internal. Perwakilan setiap departemen dan divisi
dalam perusahaan harus diikutsertakan dalam proses
ini, sebagaimana juga terjadi dalam aktivitas perumusan strategi yang dibahas sebelumnya.
Seluruh partisipan dalam analisis dan pemilihan
strategi harus memiliki informasi audit eksternal dan
internal di hadapan mereka. Informasi ini, ditambah
dengan pernyataan misi perusahaan, akan membantu
para partisipan mengkristalisasi dalam benak mereka
sendiri berbagai strategi yang mereka yakini paling
bermanfaat bagi perusahaan. Kreatifitas harusnya
didorong dalam proses pemikiran ini.
Strategi-strategi alternatif yang diajukan oleh
para partisipan harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat. Berbagai strategi tersebut dapat disusun dalam bentuk tertulis.
Ketika semua strategi yang masuk akal yang diidentifikasi oleh partisipan telah disampaikan dan dimengerti, strategi-strategi tersebut hendaknya diperingkat berdasarkan daya tarik masing-masing menurut partisipan,
dengan 1. jangan diterapkan, 2. mungkin diterapkan,
3. sebaiknya diterapkan dan 4. harus diterapkan.
Proses ini akan menghasilkan sebuah daftar prioritas
terbaik yang mencerminkan pemikiran seluruh anggota kelompok.
Sebuah Kerangka Perumusan Strategi yang
Komprehensif Menurut Fred. R. David.
Teknik-teknik perumusan strategi yang penting
dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan
keputusan tiga tahap seperti ditunjukkan dalam gambar
di bawah ini (David, 2009):
Tahap 1 dari kerangka perumusan terdiri atas
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Faktor
Evaluation- EFE), Matriks Evaluasi Faktor Internal
(Internal Faktor Evaluation- IFE) dan Matriks Profil
Kompetitif (Competitive Profile Matrix). Tahap 1,
tahap input (input stage), berisi informasi input dasar
yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Tahap
2, tahap pencocokan (matching stage), berfokus pada
penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan
Tahap.1 Input
Maktriks Evaluasi
Matriks Profil Kompetitif (CPM)
Faktor Internal
(IFE)
Tahap 2. Pencocokan
Matriks
SPACE
Matriks BCG
Matriks IE
Tahap Keputusan
Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)
Gambar 2. Kerangka Analitis Perumusan Strategi
(Sumber: David, 2009)
182
JURNAL EKONOMI
Nama Orang
BISNIS | TAHUN 14 | NOMOR 3 | NOPEMBER 2009
Analisis dan Pilihan Strategi: Membangun Eksistensi Perusahaan di Masa Krisis
memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal
utama. Teknik-teknik tahap dua meliputi: Matriks
Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strength,
Weaknesses, Opportunities and Treat-SWOT),
Matriks Posisi Strategi dan Evaluasi Tindakan (Strategic Posisition and Action Evalualtion-SPACE),
Matriks Boston Consulting Group (BCG), Matriks
Internal-Eksternal (Internal-Eksternal-IE) dan
Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix).
Tahap 3, tahap keputusan (decision stage), melibatkan satu teknik saja, Matriks Perencanaan Strategi
Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix- QSPM). QSPM menggunakan informasi input
dari tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi
strategi-strategi alternatif yang diidentifikasi dalam
tahap 2. QSPM menunjukkan daya tarik relatif berbagai strategi alternatif dan dengan demikian memberikan landasan objektif bagi pemilihan strategi
alternatif.
Berikut ini adalah dijelaskan masing-masing tahap
di atas secara sistematis (David, 2009):
Tahap Input
Informasi yang diperoleh dari analisis kondisi internal, eksternal dan profil kompetitif menjadi informasi dasar untuk tahap pencocokan dan tahap keputusan. Alat-alat input mendorong para penyusun
strategi untuk mengukur subjektifitas selama tahap
awal proses perumusan strategi. Membuat berbagai
keputusan-keputusan kecil dalam matriks input
menyangkut signifikansi relatif faktor-faktor eksternal
dan internal memungkinkan para penyusun strategi
untuk secara lebih efektif menciptakan serta mengevaluasi strategi alternatif. Penilaian intuitif yang baik
selalu dibutuhkan dalam menentukan bobot dan
peringkat yang tepat.
Tahap Pencocokan
Strategi seringkali didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat suatu organisasi antara sumber
daya dan keterampilan internalnya serta peluang dan
resiko yang diciptakan oleh faktor-faktor eksternal.
Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi
terdiri atas lima teknik yang dapat digunakan dengan
urutan manapun: Matriks SWOT, Matriks SPACE,
Matriks BCG, Matriks IE dan Matriks Strategi Besar.
ISSN: 0853-7283
Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh
dari tahap input untuk memadukan peluang dan
ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan
internal. Mencocokkan (matching) faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal merupakan
kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang
masuk akal.
Setiap organisasi, apakah militer, berorientasi
produk, berorientasi jasa, pemerintahan, atau bahkan
olah raga, harus mengembangkan dan menjalankan
strategi yang tepat agar berhasil. Serangan yang bagus
tanpa pertahanan yang baik, atau sebaliknya, biasanya
mengakibatkan kekalahan. Mengembangkan gagasan
yang memanfaatkan kekuatan untuk menangkap
peluang dapat dianggap sebuah serangan, sementara
strategi yang dirancang untuk memperbaiki kelemahan
sembari menghindar dari ancaman bisa diistilahkan
sebagai pertahanan. Setiap organisasi memiliki
peluang dan ancaman ekternal serta kekuatan dan
kelemahan internal yang dapat dipelajari untuk
merumuskan strategi alternatif yang masuk akal.
Matriks Kekuatan-Kelemahan-PeluangAncaman adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan
empat jenis strategi. Strategi SO (kekuatan-peluang)
memanfaatkan kekuatan internal untuk menarik
keuntungan dari peluang eksternal. Strategi WO
(kelemahan-peluang) bertujuan untuk memperbaiki
kelemahan internal dengan mengambil keuntungan
dari peluang eksternal. Strategi ST (kekuatanancaman) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan
untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman
eksternal. Strategi WT (kelemahan-ancaman)
merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk
mengurangi kelemahan internal serta menghindari
ancaman eksternal.
Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi
Tindakan (Strategic Posistion and Action Evaluation-SPACE) merupakan kerangka empat kuadran
yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif atau kompetitif yang paling cocok untuk
organisasi tertentu. Sumbu-sumbu Matriks SPACE
menunjukkan dua dimensi internal (kekuatan finansial/
financial strength – FS) dan keunggulan kompetitif
(competitive advantage – CA) dan dua dimensi
eksternal yaitu stabilitas lingkungan (environment
stability-ES) dan kekuatan industri (industry
183
Tri Kurniawati dan Dian Kumala Sari K.B.
strength- IS). Keempat faktor ini kiranya merupakan
penentu terpenting dari strategi keseluruhan suatu
organsisasi.
Matriks BCG secara grafis menggambarkan
perbedaan antara divisi dalam hal posisi pangsa pasar
relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG
memungkinkan sebuah organisasi multidivisional
mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri tiap divisi relatif terhadap semua divisi lain
dalam organisasi.
Divisi yang berada di Kuadran I memiliki posisi
pangsa pasar yang relatif rendah, namun mereka
bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi.
Pada umumnya, kebutuhan kas perusahaan ini tinggi
sementara pendapatan kas mereka rendah. Bisnis ini
dinamakan Tanda Tanya karena organisasi harus
memutuskan apakah akan memperkuat bisnis dengan
strategi yang intensif atau menjualnya. Pada kuadran
II dinamakan dengan Bintang, yang menggambarkan
peluang pertumbuhan dan profitabilitas jangka panjang
terbaik organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relatif
tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi
harus memperoleh investasi yang substansial untuk
mempertahankan atau memperkuat posisi mereka.
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang dan integrasi
horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar serta
pengembangan produk merupakan strategi yang
sesuai untuk dipertimbangkan oleh berbagai divisi.
Kuadran III disebut Sapi Perah Kas karena
memiliki posisi pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi
bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan yang
rendah. Dinamakan Sapi Perah Kas karena divisi ini
menghasilkan kas melebihi kebutuhannya dan sering
”diperah”. Pengembangan produk atau diversifikasi
bisa menjadi strategi yang menarik bagi Sapi Perah
Kas. Sementara divisi-divisi pada kuadran IV dinamakan Anjing karena memiliki posisi pangsa pasar relatif
yang rendah dan bersaing dalam industri yang tumbuh
lambat atau sama sekali tidak tumbuh. Oleh karena
posisi internal dan eksternal mereka yang lemah, bisnis
ini seringkali di likuidasi, didivestasi, atau dipangkas
melalui penciutan.
Matriks Internal-Ekternal (IE Matrix) memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan
sembilan sel. Matriks IE serupa dengan matriks BCG
dalam pengertian bahwa kedua alat tersebut
184
menempatkan divisi-divisi organisasi dalam sebuah
diagram sistematis. Akan tetapi terdapat perbedaan
penting antara matriks BCG dan Matriks IE. Pertama,
sumbunya tidak sama. Juga, matriks IE membutuhkan
lebih banyak informasi dari pada matriks BCG. Selain
itu, implikasi strategis dari setiap matriks berbeda. Oleh
karena alasan ini, para penyusun strategi di berbagai
perusahaan multidivisional seringkali mengembangkan
baik Matriks BCG maupun Matriks IE dalam merumuskan strategi alternatif.
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci:
skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot
EFE total pada sumbu y. Skor bobot total yang diperoleh dari divisi-divisi tersebut memungkinkan susunan
Matriks IE di tingkat perusahaan. Pada sumbu x dari
Matriks IE, skor bobot IFE total 1,0–1,99
menunjukkan posisi internal yang lemah, skor 2,0–
2,99 dianggap sedang, dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah
kuat. Serupa dengannya, pada sumbu y, skor bobot
EFE total 1,0–1,99 dipandang rendah, skor 2,0–2,99
dianggap sedang, dan skor 3,0–4,0 adalah tinggi.
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar
yang mempunyai implikasi strategis yang berbedabeda. Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang
masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan
sebagai tumbuh dan membangun. Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke
belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal)
bisa menjadi pilihan yang paling tepat bagi divisi-divisi
ini. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau
VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan; penetrasi pasar dan
pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini. Ketiga,
ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel
VI, VIII, dan IX adalah panen atau divestasi. Organisasi yang berhasil, mampu mencapai portofolio bisnis
yang masuk atau berada di seputar sel I dalam Matriks
IE. Hal ini dapat terlihat pada Gambar 3.
Contoh Matriks IE yang lengkap ditampilkan
pada Gambar 4 berikut ini, di mana organisasi terdiri
atas empat divisi. Sebagaimana diindikasikan oleh
posisi lingkarannya, strategi tumbuh dan dan
membangun sesuai untuk Divisi 1, 2, dan 3. Divisi 4
adalah kandidat untuk strategi panen atau divestasi.
Divisi 2 menghasilkan persentase terbesar dari
JURNAL EKONOMI
Nama Orang
BISNIS | TAHUN 14 | NOMOR 3 | NOPEMBER 2009
Analisis dan Pilihan Strategi: Membangun Eksistensi Perusahaan di Masa Krisis
Gambar 3. Matriks Internal-Eksternal (IE)
(Sumber: David, 2009)
Gambar 4. Contoh Matriks IE
(Sumber: David, 2009)
ISSN: 0853-7283
185
Tri Kurniawati dan Dian Kumala Sari K.B.
penjualan perusahaan maka ditunjukkan dengan lingkaran terbesar. Divisi 1 menghasilkan proporsi terbesar dalam total laba, sehingga memperoleh potongan
kue terbesar.
Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix) telah menjadi alat yang populer untuk merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategis. Untuk
divisi-divisi suatu perusahaan dapat dilakukan yang
serupa. Hal ini terlihat pada Gambar 5. Matriks Strategi Besar didasarkan pada dua dimensi evaluatif;
posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri).
Setiap industri yang pertumbuhan penjualan tahunannya melebihi 5% dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat. Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan organisasi ditampilkan dalam urutan daya
tarik di setiap kuadran matrik tersebut.
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam
kuadran I Matriks Strategi Besar memiliki posisi strategis yang sempurna. Untuk perusahaan-perusahaan
tersebut, konsentrasi pada pasar (penetrasi pasar dan
pengembangan pasar) dan produk (pengembangan
produk) yang ada saat ini merupakan strategi yang
sesuai. Perusahaan-perusahaan yang berada di
Kuadran II perlu secara serius mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar. Walaupun industri
mereka tengah tumbuh, mereka tidak mampu bersaing
secara efektif, dan mereka perlu mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan
bagaimana perusahaan mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif serta bagaimana perusahaan memperbaiki daya saingnya. Untuk
ini dapat digunakan strategi intensif (sebagai kebalikan
strategi integratif atau diversifikasi) sebagai pilihan
utama untuk dipertimbangkan. Namun jika perusahaan
kurang memiliki keunggulan kompetitif, integrasi horizontal menjadi alternatif lain yang bagus. Sebagai
pilihan terakhir, divestasi atau likuidasi dapat dipertimbangkan.
Organisasi-organisasi kuadran III bersaing di
industri yang pertumbuhannya lambat serta memiliki
posisi kompetitif lemah. Berbagai perusahaan ini harus
segera membuat perubahan drastis untuk menghindari
penurunan yang lebih jauh atau kemungkinan likuidasi.
Pengurangan biaya dan aset yang ekstensif harus
dilakukan pertama kali. Strategi alternatif lainnya
adalah dengan mengalihkan sumber daya dari bisnis
saat ini ke bidang lain (diversifikasi).
Gambar 5. Matriks Strategi Besar
(Sumber: David, 20009)
186
JURNAL EKONOMI
Nama Orang
BISNIS | TAHUN 14 | NOMOR 3 | NOPEMBER 2009
Analisis dan Pilihan Strategi: Membangun Eksistensi Perusahaan di Masa Krisis
Terakhir, bisnis-bisnis kuadran IV memiliki posisi
kompetitif yang kuat namun berada dalam industri
yang pertumbuhannya lambat. Perusahaanperusahaan ini mempunyai kekuatan untuk mengadakan program diversifikasi ke bidang-bidang pertumbuhan baru yang lebih menjanjikan: karakteristik
perusahaan-perusahaan kuadran IV adalah memiliki
tingkat arus kas yang tinggi serta kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan seringkali dapat
menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tak
terkait dengan berhasil.
Dari penjelasan di atas terlihat bahwa ada berbagai strategi yang dapat dipakai perusahaan terkait
dengan hasil analisis yang telah dilakukan misalnya
penetrasi pasar, pengembangan produk, pengembangan pasar dan diversifikasi produk. Menurut Kodrat
(2009), penetrasi pasar adalah menjual lebih banyak
produk yang sudah ada, di pasar yang sudah ada.
market
share dengan risiko rendah. Pengembangan produk
adalah pengembangan produk baru untuk meningkatkan penjualan di pasar yang ada. Strategi ini digunakan ketika: 1) memiliki produk yang berhasil dan telah
berada pada tahap jenuh, 2) pesaing menawarkan
produk dengan kualitas lebih baik dan harga lebih
murah, 3) korporasi memiliki kemampuan riset dan
pengembangan, dan 4) bersaing di industri yang
sedang tumbuh.
Pengembangan pasar adalah meningkatkan penjualan dengan produk yang ada melalui penambahan
langganan baru. Tindakan ini sangat tepat bila tambahan biaya relatif kecil dan akan sangat berisiko bila
pasar baru memerlukan investasi dalam bentuk biaya
tetap. Produk diversifikasi adalah meningkatkan
penjualan dengan cara menjual produk baru di pasar
yang baru pula.
S
t r a t e g i
i n i
b e r u
s a h a
u
n t u k
m
e n i n g k a t k
a n
Tahap Keputusan
Analisis dan intuisi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan perumusan strategi. Teknikteknik pencocokan yang baru saja dibahas memaparkan berbagai alternatif strategi yang bisa ditempuh.
Banyak dari strategi ini kemungkinan akan diusulkan
oleh para manajer dan karyawan yang berpartisipasi
dalam analisis dan aktivitas pemilihan strategi. Setiap
strategi tambahan yang dihasilkan dari analisis-analisis
ISSN: 0853-7283
pencocokan dapat didiskusikan dan ditambahkan pada
daftar pilihan alternatif yang masuk akal.
Tahap keputusan menggunakan Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM). Teknik ini
secara objektif menunjukkan strategi mana yang
terbaik. QSPM menggunakan analisis dari input di
Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis Tahap 2
untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan di antara strategi-strategi alternatif.
Secara konseptual QSPM menentukan daya tarik
dari berbagai strategi yang dibangun berdasarkan
faktor-faktor keberhasilan penting internal dan eksternal. Daya tarik relatif dari tiap strategi di dalam serangkaian alternatif dihitung dengan menentukan dampak
kumulatif dari setiap faktor keberhasilan penting internal dan eksternal. Berapapun rangkaian strategi
alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM, dan
berapapun strategi dapat dimasukkan dalam setiap
rangkaian tersebut, tapi hanya strategi-strategi di
dalam rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu
terhadap yang lain.
Langkah-langkah pelaksanaan QSPM meliputi:
1) buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal
dan kekuatan/kelemahan internal utama di kolom kiri
QSPM, 2) berilah bobot pada setiap faktor eksternal
dan internal utama tersebut, 3) cermatilah matriksmatirks Tahap 2 (pencocokan), dan mengidentifikasi
berbagai strategi alternatif yang harus dipertimbangkan diterapkan oleh organisasi, 4) tentukanlah skor
daya tarik (AS) didefinisikan sebagai nilai numerik
yang mengindikasikan daya tarik berbagai strategi
alternatif dari setiap strategi di rangkaian alternatif
tertentu, 5) hitunglah skor daya tarik total, dan 6)
hitunglah jumlah keseluruhan daya tarik total.
Salah satu keistimewaan dari QSPM adalah
bahwa rangkaian-rangkaian strateginya dapat diamati
secara berurutan atau bersamaan. Keistimewaan lain
dari QSPM adalah mendorong para penyusun strategi
untuk memasukkan faktor-faktor eksternal dan internal yang relevan ke dalam proses keputusan. Mengembangkan QSPM memperkecil kemungkinan
bahwa faktor-faktor utama akan terlewat atau diberi
bobot secara berlebihan. QSPM menggarisbawahi
berbagai hubungan penting yang mempengaruhi keputusan strategi. Walaupun dalam mengembangkan
QSPM dibutuhkan sejumlah keputusan subjektif,
membuat keputusan-keputusan kecil disepanjang
187
Tri Kurniawati dan Dian Kumala Sari K.B.
proses meningkatkan probabilitas bahwa keputusan
strategi akhir yang dicapai adalah yang terbaik bagi
organisasi. QSPM dapat diadaptasi untuk digunakan
oleh organisasi berorientasi laba dan nirlaba yang
besar maupun kecil sehingga bisa diaplikasikan hampir
setiap jenis organisasi.
QSPM bukannya tanpa keterbatasan. Pertama,
QSPM selalu membutuhkan penilaian intuisi dan
asumsi yang berdasar. Pemeringkatan dan skor daya
tarik membutuhkan keputusan penilaian, meskipun hal
itu harus didasarkan pada informasi yang objektif.
Keterbatasan yang lain adalah QSPM hanya akan
baik dan bermanfaat sepanjang informasi prasyarat
dan analisis pencocokan yang menjadi dasarnya.
Strategi Sukses di Saat Krisis
Sejak pertengahan 2008 krisis mendera dunia
bisnis. Bermula dari krisis keuangan di Amerika
Serikat, kini semua negara merasakan akibatnya termasuk Indonesia. Berkaca dari pengalaman krisis
ekonomi pada akhir 1990-an sebagian pelaku bisnis
akan menempuh strategi yang sama untuk bertahan
hidup sampai badai krisis berlalu yaitu dengan
memangkas biaya yang tak berhubungan dengan
produk dan konsumen (Hidayat, 2009).
Menurut Saputro (2009) pada kondisi normal
pengambilan dan pemilihan strategi adalah proses yang
seperti biasa sudah di pakai yaitu analisis internaleksternal, lalu timbul beberapa alternatif dan kemudian dipilih strategi yang paling sesuai dan diimplementasikan. Namun di saat krisis, berdasarkan riset dan
observasi, bisnis yang sukses juga harus memperhatikan faktor 6C berikut ini secara komprehensif dan
tidak parsial (Saputro, 2009):
Pertama, client. Melihat perbedaan client
dengan customer dapat merubah cara pandang dalam
berbisnis. Customer adalah orang yang membeli produk atau jasa kita, sedangkan client adalah orang yang
berada dalam perlindungan kita dan karenanya
merasa aman dan nyaman jika menggunakan produk/
jasa kita. Jika perusahaan menempatkan pelanggannya sebagai klien, perusahaan akan memberikan
produk atau jasa yang terbaik dan tidak merugikan
kliennya. Produk atau jasa yang diberikan telah diuji
dengan spesifikasi yang baik dan kualitas sesuai
dengan yang ditawarkan. Kita mungkin masih ingat
dengan kasus Ajinomoto yang mengecewakan
188
konsumennya karena telah menggunakan bahan yang
tidak halal. Jelas, hal ini ujungnya akan merugikan
perusahaan itu sendiri.
Kedua, corporation. Menurut Sun Tzu jika ingin
menang berperang, mulailah dengan mengenal diri
sendiri. Karenanya, tentukan dulu apa kompetensi inti
kita, yang harus bersifat valuable, rare, costly to
imitate dan non-substitutable. Mendapatkan kompetensi inti tentu tidak mudah tapi harus berawal dari
visi, misi dan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan.
Contoh sederhana adalah Resto Orient8. Restoran ini membangun usaha dengan menggunakan
desain interior yang unik yakni perpaduan antara gaya
Perancis klasik dengan elemen Chinoeiserie yang
eksotis dan menyediakan menu kuliner khas Indocina.
Interior yang digunakan dan menu yang disediakan
restoran ini menjadi keunikan tersendiri yang valuable dan costly to imitate.
Ketiga, contestant. Adalah semua yang dapat
mempengaruhi client alam pengambilan keputusan
pembelian, baik pesaing langsung maupun tidak
langsung, produk pengganti, produk alternatif maupun
ancaman pendatang baru. Perusahaan di dunia bisnis
tidak akan pernah berdiri sendiri. Ketika usaha bisnisnya menampakkan sinyal prositif dan kemajuan yang
signifikan, banyak pebisnis lain yang akan ikut serta.
Ini menuntut perusahaan untuk mampu menghadapi
kompetisi bisnis. Jika perusahaan tidak dapat bertahan
maka pesaing lain akan menggerus bisnisnya dan
merebut pangsa pasar yang ada.
Keempat, changes. Dunia yang bergerak mendorong kita bergerak fleksibel. Sensitivitas terhadap
perubahan politik-demografi-hukum-lingkunganekonomi-teknologi dan sosial budaya memaksa kita
membuat rencana bisnis yang harus fleksibel juga
terhadap perubahan. Krisis perekonomian yang terjadi
juga merupakan bagian dari perubahan kondisi ekternal yang akan berdampak pada perusahaan. Jika perusahaan tidak mampu mengantisipasi perubahan yang
terjadi maka perusahaan akan tertinggal atau bahkan
gulung tikar.
Kita bisa lihat bisnis ponsel misalnya. Perkembangan fitur-fitur yang ditawarkan oleh produsen sangat cepat sehingga bisa diluncuran banyak seri HP
dalam waktu satu tahun. Jika perusahaan tidak mampu
berinovasi dan mengikuti perkembangan serta
JURNAL EKONOMI
Nama Orang
BISNIS | TAHUN 14 | NOMOR 3 | NOPEMBER 2009
Analisis dan Pilihan Strategi: Membangun Eksistensi Perusahaan di Masa Krisis
perubahan ini, maka produknya tidak akan diminati
lagi.
Kelima, companions atau partnership. Orang
bijak berkata, jika tidak bisa mengalahkan musuh,
maka ajaklah dia menjadi mitra. Di era globalisasi
yang menuntut tiap perusahaan meningkatkan kompetensi ini, penemuan teman seperjuangan adalah hal
yang vital dan membantu untuk lebih fokus. Untuk
mengembangkan bisnis atau memperlancar kegiatan
produksi perusahaan dapat melakukan serangkaian
kerjasama. Misalnya dengan merger, akuisisi dan
aliansi bisnis. Misalnya Bank Mandiri yang baru-baru
ini bekerjasama dengan Pemda Papua untuk memperkenalkan kepada para investor berbagai potensi daerah
yang dimiliki dan potensial sebagai lahan investasi.
Hal ini akan membantu para investor untuk lebih
mengenal Papua dan berpartisipasi dalam pembangunan daerah Papua. Bank Mandiri juga siap mendapatkan keuntungan dengan kesediaan sebagai penyandang dana bagi para calon investor.
Keenam, coercive group. Ini adalah grup-grup
penekan yang bisa memusingkan kepala. Di tingkat
internasional siapa yang tidak kenal Green Peace,
misalnya. Pendekatan terhadap grup-grup penekan
ini memerlukan keahlian khusus sebab apa yang
mereka teriakkan belum tentu sama dengan apa yang
mereka inginkan.
Keenam langkah di atas merupakan unsur teknis
dalam pemilihan strategi bisnis, unsur yang menerapkan scientific management sebagai landasan berpikir.
Salah satu perusahaan Indonesia yang menerapkan
6C ini adalah Astra. Perusahaan ini tidak sematamata fokus pada unsur teknis, tetapi unsur humansocial juga diberi penekanan khusus. Tidak mengherankan, walau badai menerpa, saham-saham Astra
masih diminati. Jika semua unsur di atas dilaksanakan
sepenuh hati, akan memberikan pedoman yang sangat
jelas kepada para pebisnis untuk tetap dapat selamat
di kondisi krisis global ini.
Kertajaya (2009) juga mengemukakan bahwa
untuk dapat bersaing di masa krisis perusahaan tidak
dapat bersandar pada keunggulan sesaat namun juga
keunggulan yang bisa bertahan untuk jangka waktu
yang relatif panjang. Porter (dalam Kerjajaya, 2009)
mengemukakan bahwa hal ini dapat dilakukan dengan
tiga cara. Pertama cost leadership, atau kemampuan
menawarkan layanan dengan biaya yang lebih rendah.
ISSN: 0853-7283
Kedua diferensiasi, yaitu kemampuan memberikan
sesuatu yang bukan paling murah, melainkan unik
diantara kompetitornya. Yang terakhir, fokus pada
suatu pendekatan dimana perusahaan memilih melayani hanya suatu segmen yang spesifik.
Dalam konteks ini Antariksa (2009) juga menjelaskan tiga jurus strategi yang acapkali diaplikasikan
oleh perusahaan-perusahaan kelas dunia. Jurus yang
pertama adalah pilihan strategi yang berorientasi pada
product leadership (keunggulan produk). Perusahaan pada kategori ini selalu berupaya menciptakan
produk-produk dengan kualitas premium, dan selalu
one step ahead dibanding produk kompetitor. Mereka
tak segan-segan mengeluarkan dana besar untuk
bagian R & D-nya demi terciptanya produk yang
ciamik. Intel yang terkenal dengan seri Pentium-nya
mungkin contoh yang paling sempurna untuk kategori
ini. Atau juga perusahaan-perusahaan adibusana
seperti Louis Vuitton yang tenar dengan produk tasnya. Dan tentu saja, kita mesti menunjuk BMW dan
Ferarri, dua produsen otomotif yang selalu menciptakan produk-produk legendaris nan menawan.
Jurus strategi yang kedua adalah pilihan yang
berorientasi pada operational excellence (keunggulan operasional). Bagi perusahaan dalam kategori ini,
yang paling utama adalah membangun proses bisnis
yang super efisien. Harapannya, dengan efisiensi proses ini, mereka mampu menekan ongkos produksi,
dan ujung-ujungnya bakal mampu menjual produknya
dengan harga yang lebih kompetitif. Dell, perusahaan
komputer asal Texas, merupakan sampel yang layak
disebut dalam kategori ini. Dengan model dan proses
bisnis yang amat efisien, mereka mampu menciptakan
produk-produk desktop dengan harga yang lebih
komptetitif dibanding para pesaingnya, semacam IBM
dan HP.
Jurus yang terakhir adalah pilihan strategi yang
mengacu pada customer intimacy (keintiman dengan
pelanggan). Bagi perusahaan dalam kategori ini, yang
paling utama adalah membangun hubungan yang intim
dengan para pelanggannya; dengan harapan akan tercipta relasi yang langgeng. Banyak perusahaan di bidang perhotelan dan juga penerbangan yang melakoni
strategi ini demi membangun loyalitas para pelanggannya. Harley Davidson juga amat terkenal memiliki
hubungan yang luar biasa intim dengan para pemakainya; sehingga mereka bisa membangun fanatisme
189
Tri Kurniawati dan Dian Kumala Sari K.B.
yang amat intens dengan jutaan penggemarnya di
seluruh jagat.
KESIMPULAN
Krisis ekonomi di AS mengakibatkan pengeringan likuiditas sektor perbankan dan insitusi keuangan nonbank yang disertai berkurangnya transaksi di
sektor keuangan. Krisis ini kemudian merambah dan
berefek ke berbagai negara termasuk Indonesia.
Banyak perusahaan, terutama manufaktur, yang harus
mengurangi jam kerja karyawannya. Ini tidak lebih
sebagai upaya efisiensi agar bisa melampaui badai
krisis, sementara pendapatan perusahaan menurun
akibat pemasaran yang anjlok drastis.
Hal ini menuntut perusahaan untuk secara lebih
intensif melakukan analisis dan pemilihan strategi yang
tepat untuk menjaga eksistensinya. Salah satunya
adalah dengan model Fred R. David yang membagi
proses analisis dan pemilihan strategi menjadi tiga
tahap. Tahap 1 adalah tahap input, yang terdiri atas
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Faktor
Evaluation- EFE), Matriks Evaluasi Faktor Internal
(Internal Faktor Evaluation- IFE) dan Matriks Profil
Kompetitif (Competitive Profile Matrix). Tahap 2,
tahap pencocokan (matching stage), berfokus pada
penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan
memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal
utama. Teknik-teknik tahap dua meliputi: Matriks
Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strength,
Weaknesses, Opportunities and Treat-SWOT),
Matriks Posisi Strategi dan Evaluasi Tindakan (Strategic Posisition and Action Evalualtion-SPACE),
Matriks Boston Consulting Group (BCG), Matriks
Internal-Eksternal (Internal-Eksternal-IE) dan
Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix).
Tahap 3, tahap keputusan (decision stage), menggunakan Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif
190
(Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM).
Para ahli juga mengemukakan beberapa pilihan
strategi yang dapat digunakan perusahaan untuk dapat
bertahan dimasa krisis. Strategi tersebut meliputi
faktor 6C yaitu Client, Corporation, Contestant,
Changes, Companions atau Partnership, dan Coercive Group. Selain itu juga strategi cost leadership, diferensiasi dan fokus ala Porter. Strategi lain
meliputi product leadership, operational excellence dan customer intimacy.
DAFTAR RUJUKAN
Antariksa, Y. 2009. Tiga Jurus Strategi Bisnis. Http//:www.
strategimanajemen.com diakses tanggal 6 November
2009.
Carpenter, M.A., and W.M. Gerard Sanders. 2009. Strategic Management. USA: Pearson Prentice Hall.
David, F. R. 2009. Manajemen Strategis. Jakarta: Penerbit
Salemba Empat.
Hunger, J.D., dan Thomas, L.W. 2003. Manajemen
Strategis. Yogyakarta: Penerbit Andi.
Kadin. 2009. Roadmap Pembangunan Ekonomi Indonesia 2009–2014. Jakarta: Kadin Indonesia.
Kartajaya, H. 2009. Berkontribusi bagi Masalah Organisasi
dan Bisnis. Majalah Swasembada. Edisi 2–15 April.
Kodrat, D.S. 2009. Manajemen Strategi. Membangung
Kunggulan Bersaing Era Global di Indonesia Berbasis Kewirausahaan. Yogyakarta: Graha Ilmu.
Saputro, D.H. 2009. 6C2–Rahasia Sukses Saat Krisis.
Majalah Swasembada. Edisi 2-15 April 2009.
Siagian, S.P. 2007. Manajemen Strategik. Jakarta: Bumi
Aksara.
Umar, H. 2008. Strategic Management in Action. Jakarta:
PT Gramedia Pustaka Utama.
Universitas Negeri Malang. 2007. Pedoman Penulisan
Karya Ilmiah. Edisi keempat.
Yustika, A.E. 2007. Perekonomian Indonesia. Malang:
BPFE UNIBRAW.
JURNAL EKONOMI
Nama Orang
BISNIS | TAHUN 14 | NOMOR 3 | NOPEMBER 2009