DAFTAR ISI KATA PENGANTAR .......................................................................................... Ошибка! Закладка DAFTAR ISI ......................................................................................................... i BAB I PENDAHULUAN A. LATAR BELAKANG .................................................................................. 1 B. RUMUSAN MASALAH.............................................................................. 2 C. TUJUAN PENULISAN................................................................................ 2 BAB II PEMBAHASAN A. Perancangan Model Bisnis ........................................................................... Ошибка! Закладка 1. Pemahaman Model Bisnis ......................................................................... Ошибка! Закладка 2. Proses Perancangan Model Bisnis ............................................................. Ошибка! Закладка 3. Penerapan/Pengimplementasian Model Bisnis .......................................... Ошибка! Закладка B. Pengembangan Manajemen Pengetahuan (Knowledge Management) ......... 9 1. Penentu Keunggulan Bersaing Suatu Perusahaan ..................................... Ошибка! Закладка 2. Kompetensi Inti dan Kompetensi Pembeda ....... Ошибка! Закладка не определена. 3. Penggunaan Sumber Daya untuk Keunggulan Bersaing ........................... 15 4. Strategi Pengembangan Manajemen Pengetahuan .................................... Ошибка! Закладка C. Proses Operasi Ramping ( Lean Operation Process) .................................... Ошибка! Закладка 1. Pemahaman Proses Operasi yang Ramping............................................... Ошибка! Закладка 2. Membangun Proses Operasi Dengan Ramping ......................................... 28 3. Strategi Pengembangan Proses yang Ramping .......................................... 33 BAB III PENUTUP 3.1 KESIMPULAN ........................................................................................... Ошибка! Закладка 3.2 SARAN ....................................................................................................... Ошибка! Закладка i BAB I PENDAHULUAN A. LATAR BELAKANG Seorang pemimpin mempunyai potensinya masing-masing. Potensi yang dimiliki seorang pemimpin ini harus terus dikembangkan, baik yang ada didalam dirinya sendiri maupun dilingkungan yang dipimpinnya. Dengan adanya pengembangan tersebut membuat pemimpin ingat bahwasannya untuk menjadi pemimpin yang baik atau pemimpin yang sejati itu diperlukan usaha termasuk mengembangkan yang ada didalam dirinya. Karena menjadi pemimpin sejati itu bukan terletak pada gelar atau jabatan yang diberikan melainkan sebuah kelahiran dari proses panjang perubahan dalam diri seseorang dan tumbuh serta berkembang dari dalam diri seseorang. Tetapi perlu diingat, dalam memimpin tidak cukup hanya mengembangkan apa yang ada didalam dirinya tersebut. Pemimpin juga harus mampu mengembangkan kepemimpinan di lingkungan pemimpin termasuk anggota dibawahannya. Hal ini sangat perlu dilakukan bagi seorang pemimpin karena dengan mengembangkan kepemimpinan di lingkungan pemimpin itu sama saja dengan mengembangkan potensi kepemimpinan yang dimiliki oleh bawahan di lingkungan organisasi atau lembaga. Sebab semua orang di lingkungan organisasi mempunyai potensi untuk memimpin dan memperlihatkan sikap kepemimpinan melihat sekalipunitu seorang bawahan. Untuk itulah dalam makalah ini akan dibahas mengenai pengembangan kepemimpinan didalam diri pemimpin dan pengembangan dilingkungan pemimpin. 1 B. RUMUSAN MASALAH Adapun rumusan masalah yang didapat dari latar belakang di atas, yaitu: 1. Bagaimana perancangan model bisnis dalam pengembangan kepeminpinan? 2. Bagaimana pengembangan pengetahuan manajemen dalam pengembangan kepemimpinan ? 3. Bagaimana proses operasi ramping dalam suatu perusahaan sebagai upaya pengembangan kepemimpinan ? C. TUJUAN PENULISAN Tujuan ditulisnya maklah ini, yaitu : 1. Untuk mengetahui perancangan model bisnis dalam penegembangan kepemimpinan. 2. Untuk mengetahui pengembangan nanajemen pengetahuan dalam rangka pengembangna kepemimpinan. 3. Untuk megetahui dan menerapkan proses operasi ramping sebagai upaya dalam pengembangna kepemimpinan. 2 BAB II PEMBAHASAN A. Perancangan Model Bisnis Dalam perancangan model bisnis perlu dipahami tentang apa itu model bisnis. Kemudian akan diuraikan tentang penyusunan suatu model bisnis. Selanjutnya diutarakan bagaimana pemanfaatan suatu model bisnis. 1. Pemahaman Model Bisnis Sebelum memahami model bisnis, terlebih dahulu perlu diketahui apa yang dimaksud dengan suatu model dan pengertian tentang model. Yang dimaksudkan dengan model adalah suatu pernyataan secara eksplisit tentang gambaran realitas. Dengan demikian, model dapat dipahami sebagai miniatur yang mewakili fenomena yang akan dikembangkan. Dengan pemahaman ini, maka dapatlah diketahui bahwa model merupakan abstraksi penyederhanaan suatu realitas yang lebih kompleks. Dalam memahami suatu bisnis, dengan suatu model, maka kita dapat melakukan prediksi dan penjelasan tentang suatu fenomena. Di samping itu adalah untuk dapat memahami bagaimana komponen yang ada dalam penyusunan suatu sistem akan berelasi. Sedangkan bisnis merupakan aktivitas yang dijalankan individu atau organisasi dalam upaya untuk mendapatkan laba atau keuntungan dengan cara meyediakan produk berupa barang atau jasa yang memuaskan kebutuhan masyarakat. Sehingga dapatlah dikatakan bahwa model bisnis dibutuhkan dalam menjalankan kegiatan bisnis sebagai suatu perwujudan dari logika dasar untuk menggambarkan suatu kerangka pemikiran yang sistematis, dan pilihan strategis yang mendasari penciptaan dan penangkapan nilai dalam suatu jejaring nilai. Dalam upaya pengembangan suatu korporasi digunakan aktivitas perancangan model bisnis. Adapun pengembangan model bisnis merupakan suatu gagasan yang hebat dengan melakukan pengembangan 3 sumber-sumber daya dalam suatu bentuk dasar kegiatan kerja bagi proposisi kemenangan suatu perusahaan, seperti yang dilakukan oleh perusahaan Microsift. Pada dasarnya suatu model bisnis adalah suatu penyederhanaan unsur-unsur utama dari strategi yang dapat menghasilkan upaya tentang bagaimana hasil pendapatan atau revenue akan dapat melebihi biaya dalam suatu lingkungan bersaing. Umumnya suatu model bisnis bergantung pada faktor yang menentukan terjadinya keuntungan atau laba dari suatu perusahaan. Umumnya laba tidaklah hanya merupakan suatu unsur yang penting dari tujuan suatu organisasi perusahaan. Suatu model bisnis memperhitungkan bagaimana sebaiknya suatu perusahaan mendapatkan sumber-sumber daya yang mempunyai kelebihan dalam kapabilitas dan kompetensinya dibandingkan dengan para pesaing-pesaingnya, sehingga dapat berhasil mendatangkan biaya yang lebih rendah atau murah. Suatu perusahaan dalam hal ini akan berupaya untuk melakukan penemuan baru atau invensi, dengan melakukan pengembangan atau pembangunan gagasan baru dengan mendorong penciptaan pola kegiatan baru yang lebih maju, dibandingkan dengan apa yang dilakukan oleh perusahaanperusahaan lain pada waktu sebelumya. Dari uraian di atas, dapatlah dinyatakan bahwa model bisnis suatu perusahaan menjelaskan secara rasional tentang untuk apa dan bagaimana pendekatan dan strategi bisnis dapat mengejar pendapatan atau keuntungan. Sekumpulan garis stori akan memberikan gambaran penentuan untuk seterusnya akan komponen-komponen kunci dari pendekatan bisnis perusahaan yang menunjukkan bagaimana pendapatan atau revenue dapat dihasilkan, dan dapat mampu menjamin keberlangsungan bisnis perusahaan. Bila perusahaan menunjukkan ketidakmampuan menghasilkan laba yang cukup baik, maka sebenarnya strategi dan model bisnis perusahaan adalah tidak baik atau tidak layak, sehingga keaamanan akan kelangsungan bisnis perusahaan ke depan diragukan. 4 Umumya model bisnis suatu perusahaan akan menentukan pemilihan strategi yang dapat membuat tercapainya keberhasilan bisnis dari perspektif dalam mendapatkan keuntungan. Sedangkan konsep model bisnis dari suatu perusahaan akan menentukan fokus yang lebih sempit dari konsep suatu starategi perusahaan. Suatu strategi perusahaan berhubungan dengan inisiatif bersaing dan rencana aksi dalam menjalankan bisnis. Perusahaan-perusahaan yang menjalankan bisnis akan berupaya untuk dapat membuat atau menghasilkan laba yang dapat diterima sebagai bukti telah berjalannya model bisnis perusahaan. Salah satu dari pengembangan model bisnis adalah merupakan pemacu penemuan gagasan pertama atau first mover, kemudian penggunaan penemu kedua atau second mover, dan penemu kembali atau reinventor. Dari penemu gagasan pertama, gagasan tersebut di lanjutkan oleh penggunaan penemuan kedua yang dilakukan dengan melihat, menilai, dan mengembangkan gagasan yang telah diterapkan dalam model bisnisnya. Penemu gagasan yang belakangan akan menyempurnakan, memperbaiki, dan mengembangkan gagasan pertama yang telah diterapkan terdahulu, atau oleh pendahulunya, seperti yang telah berjalan dalam bisnis eceran, perusahaan jasa pariwisata, pertelevisian advertensi, dan lainnya. Pengembangan lain dari model bisnis adalah penggunaan dan pemanfaatan dari rantai nilai yang digunakan sebagai sumber gagasan odel bisnis. Suatu produk, jasa atau pengalaman baru akan menjadi suatu percobaan atau eksprimen, dimana dengan opsi yang berbeda yang dilakukan atas keterkaitan atribut produk dan juga dari variasi yang berbeda dari produk itu. Komponen dari produk dan jasa berevolusi secara terpisah dari yang lain, yang dilakukan oleh suatu perusahaan baru untuk memasuki arena lingkungan bersaing yang baru muncul. Dengan munculnya evolusi itu, maka suatu perusahaan perlu menyusun rancangan dominan yang dapat memberikan hal yang baru dikemas untuk menjadi suatu sistem yang utuh, yang didasarkan atas 5 kebutuhan pemakai akhir yang final. Perkembangan yang dilakukan adalah bergeraknya dari sistem yang terstandardisasi dan menjadi suatu tawaran yang terkastomisasi berdasarkan pesanan. Upaya-upaya yang dilakukan ini adalah untuk mendekatkan hubungan perusahaan dengan parah pelanggannya, sehingga perusahaan itu akan menjadi penjual yang mempunyai kemampuan yang baik dalam mengantisipasi kebutuhankebutuhan para pembelinya. 2. Proses Perancangan Model Bisnis Keberhasilan bisnis suatu perusahaan atau korporasi ditentukan oleh kejituan dari strategi bisnis yang dijalankan dengan dukungan model bisnis yang digariskan. Oleh karena itu, dibutuhkan perancangan model bisnis yang tepat dalam menjalankan kegiatan bisnis perusahaan. Pada dasarnya model bisnis mengarahkan perusahaan untuk menekuni seperangkat aktivitas yang dijalankan perusahaan. Dengan demikian, model bisnis menjelaskan bagaimana dan kapan perusahaan menyajikan nilai yang diinginkan pelangggan, bagaimana upaya memikat pelanggan untuk bersedia membayar atas nilai itu, serta mengkonversikan pembayaran tersebut menjadi laba atau keuntungan yang mencerminkan kinerja perusahaan. Umumnya suatu model bisnis menjalankan dua fungsi penting , yaitu penciptaan nilai dan penangkapan nilai dari aktivitas bagian-bagian penciptaan nilai yang dilakukan perusahaan. Dalam hal ini penciptaan nilai merupakan hasil aktivitas penyediaan bahan baku, pembuatan produk berupa barang atau jasa yang dibutuhkan untuk dapat memberikan kepuasan konsumen akhir. Dengan demikian, dalam suatu model bisnis dari suatu organisasi perusahaan, terdapat kelompok pelanggan yang dilayani sebagai pasar sasaran dan produk berupa barang atau jasa yang ditawarkan. Sedangkan penangkapan nilai dari aktivitas bagian adalah operasi menghasilkan produk berupa barang atau jasa yang 6 ditawarkan pada konsumen, dengan harapan akan dapat memuaskan kelompok konsumen yang merupakan pasar sasaran. Disamping dua fungsi yang telah diutarakan, sebenarnya terdapat beberapa fungsi lain. Fungsi-fungsi tersebut adalah artikulasi proposisi nilai, perumusan segmen pasar untuk menjadi pasar sasaran. Selain itu terdapat fungsi penyusunan rantai nilai sebagai dasar pelaksanaan rantai distribusi, dan fungsi penyusunan mekanisme penciptaan penerimaan, penelusuran struktur biaya dan potensi laba. Semua hal itu harus di dukung oleh fungsi perumusan atau penetapan strategi bersaing yang jitu. Dalam perancangan model bisnis haruslah dapat ditentukan penciptaan pendapatan dan sekaligus dapat menciptkan laba perusahaan. Perlu diketahui bahwa terdapat beberapa industri, di mana beberapa perusahaan di dalam suatu industri akan lebih menguntungkan secara rata-rata, dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan dalam industri lainnya. Di dalam setiap industri, terdapat kemungkinan adanya beberapa perusahaan yang memperoleh tingkat keuntungan yang lebih besar dari para pesaingnya. Tingkat keuntungan dalam suatu industri dipengaruhi oleh apa yang disebut dengan faktor industri. Faktor industri yang dapat menentukan lebih tingginya tingkat keuntungan dari rata-rata industri adalah kekuatan bersain, kekuatan bekerja sama, lingkungan makro dan faktor pendorong nilai industri seperti inovasi dan pengembangan serta ristek. Diperolehnya tingkat keuntungan suatu perusahaan yang lebih besar dibandingkan dengan perusahaan pesaingnya dipengaruhi oleh apa yang disebut faktor-faktor spesifik perusahaan. Faktor spesifik perusahaan tersebut adalah nilai pelanggan, segmen pasar, sumber-sumber pendapata, kedudukan atau posisi relatif, aktivitas perusahaan, dan sumber-sumber daya perusahaan. Pada umumnya dengan mempertimbngkan hal tersebut pengklasifikasian dalam perancangan model bisnis adalah penekanan pada model 7 pendapatan, intensifikasi model biaya, dan perancangan model penciptaan kauntungan atau laba. 3. Penerapan/Pengimplementasian Model Bisnis Sebuah perusahaan menjalankan kegiatan bisnisnya selalu dibatasi oleh cakupan aktivutasnya, seperti halnya dengan perusahaan Microsift, yang menekankan pada pengoperasian produk sistem. Model bisnis Microsift dijalankan untuk menghasilkan pendapatan atau keuntungan dari pengoperasian produk sistem software. Dalam menjalankan bisnis ini didasarkan pada ekonomi keuntungan pendapatan biaya. Dengan tenaga programmer-nya sangat terampil dilakukan pengembangan kode hak cipta atau propriety, menjaga hal yang tersembunyinya sumber penciptaan atau proprietary seperti menjaga bekerjanya kepatuhan penciptaan software. Disamping itu bekerjanya penjualan atas hasil sistem operasi dan kemasan software serta menekankan pengembangan software dengan biaya tetap, dan menetapkan biaya variabel dalam menghasilkan dan pengemasannya. Dengan demikian, dapat dihasilkan pendapatan dan keuntungan yang meningkat. Dari gambaran diatas, terlihat bahwa batasan lingkup aktivitas itu dituangkan dalam penetapan rancangan model yang telah diterapkan oleh perusahaan Microsoft. Dengan rancangan model bisnis itu, maka perusahaan menetapkan rantai nilai bisnis Microsoft. Melalui rancangan model bisnis itu, maka perusahaan melakukan upaya pengembangan yang bersifat inovasi. Pengembangan yang dilakukan dalam inovasi dapat terjadi didalam satu atau beberapa rangkaian rantai nilai. Inovasi misalnya dilakukan dalam pengembangan rantai pasokan. Selain itu dapat pula dilakukan pengembangan produk, yaitu menghasilkan produk baru atau melakukan diferensiasi produk-produk yang telah ada. Inovasi dalam 8 pengembangan model bisnis dapat pula dilakukan melalui cakupan aktivitas bisnis, seperti perusahaan perdagangan dan perusahaan pabrikan atau industri. Penyusunan dan pengembangan model bisnis selalu dilakukan perusahaan dengan mengadakan analisis dalam tahap implementasi suatu medel bisnis. menghadapi Analisis yang ketidakpastian dilakukan dan mengingat terdapatnya perusahaan kesulitan untuk memperkirakan kondisi pasar yang berkembang pesat. Penerapan model bisnis membutuhkan pengkajian komponen penyusunan model bisnis, seperti produk yang ditawarkan, pasar sasaran, dan rantai nilai bisnis perusahaan. Inovasi yang dilakukan dalam model bisnis merupakan inovasi dalam komponen-komponen model bisnis, seperti inovasi produk yang ditawarkan, inovasi segmen dan sasaran pasar, dan inovasi rantai nilai bisnis perusahaan. Pada tahap implementasi model bisnis diperlukan penataan ulang organisasi terutama yang terkait dengan mobilisasi sumber-sumber daya langka, pengembangan kompetensi unik, dan penyesuaian organisasi yang terkait dengan pembelajaran dan adaptasi. B. Pengembangan Manajemen Pengetahuan (Knowledge Management) Manajemen menentukan pengetahuan keberhasilan suatu merupakan perusahaan salah satu untuk faktor yang mempertahankan keunggulan bersaingnya. Dengan manajemen pengetahuan, suatu perusahaan dapat mempertahankan dan mengembangkan kompetensi perusahaan itu. Melalui pengembangan manajamen pengetahuan, suatu perusahaan akan dapat berhasil menciptakan keunggulan perusahaan yang berkesinambungan. 1. Penentu Keunggulan Bersaing Suatu Perusahaan Umumnya setiap perusahaan berkeinginan atau mempunyai tujuan untuk dapat tumbuh dan tetap hidup selamat dalam jangka panjang. Harapan ini hanya mungkin dicapai bila perusahaan itu mempunyai keunggulan yang berkesinambungan. Untuk mencapai keunggulan bersinambungan, suatu perusahaan tidaklah cukup hanya 9 dapat menggunakan sumber-sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi dalam mengembangkan keunggulan bersaing. Oleh karena itu perusahaan haruslah mempunyai kompetensi pembeda, yaitu dapat tetap bertahan lama, dan dapat mengimitasi atau meniru. Penentu keunggulan berkesinambungan suatu perusahaan adalah : a. Kompetensi pembeda yang pertama adalah dapat bertahan lebih lama atau durability, yang merupakan suatu dasar di mana sumbersumber daya pokok, kapabilitas dan kompetensi inti menurun atau menjadi usang. Dengan adanya teknologi baru atau maju akan dapat membuat kompetensi inti usang atau tidak relavan lagi. Sehingga untuk dapat perusahaan terus mempertahankan berkesinambungan kompetensi inti itu, maka peran dari riset dan pengembangan atau R&D sangat penting dan menentukan. b. Kompetensi pembeda yang kedua adalah dapat diimitasi, yang merupakan suatu dasar dimana sumber-sumber daya pokok/utama, kapabilitas dan kompetensi dapat digandakan atau diduplikasi oleh yang lain. Untuk meciptakan perluasan atau peningkatan kompetensi pembeda, perusahaan harus dapat membuat keunggulan bersaing dipasar, para pesaing akan melakukan upaya terus belajar dan mengimitasi sejumlah keterampilan dan kapabilitas. Para pesaing terus berupaya melakukan teknik berkebalikan yang mencakup mengambil bagian produk pesaing untuk dapat mengetahui bagaimana cara mengerjakannya, disamping berupaya mempekerjakan tenaga-tenaga dari para pesaing, dan upaya melakukan pemalsuan yang bersifat pelanggaran paten. Suatu kompetensi inti yang dapat mudah diimitasi untuk perluasan adalah transparansi, dapat ditransfer dan dapat direplikasi. Sumber-sumber daya dan kapabilitas sebuah organisasi dapat ditempatkan sebagai suatu rangkaian kesatuan untuk memperluas daya 10 tahan yang lebih lama dan diimitasi melalui transparansi, dapat di replikasi oleh perusahaan lain. Suatu rangkaian kesatuan yang berkesinambungan dari sumber-sumber daya dapat di ilustrasikan seperti gambar 55. Suatu sumber daya bersiklus lambat adalah dapat bertahan kesinambungannya, yaitu dilindungi oleh paten, geografis, nama merek yang kuat, atau pengetahuan yang tidak diucapkan yang dikenal sebagai tacit knowledge. Tingkat Kesinambungan Sumber Daya Tinggi Rendah (Sulit diimitasi) Sumber Daya Siklus Lambat Pelindung Kuat Paten, nama merek Gilette: Senzor razor. (Mudah diimitasi) Sumber Daya Bersiklus Standar Produksi massa standar Skala ekonomis Proses sulit Chrysler: Minivan Sumber Daya Bersiklus Cepat Mudah diduplikasi Rangsanga n gagasan Sony: Walkman Sumber-sumber daya dan kapabilitas ini merupakan kompetensi pembeda yang dapat memberikan keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Sebagai contoh yang dapat diandalkan adalah teknologi yang dikembangkan pisau cukur Gillet dengan membangun produk sumber daya bersiklus lambat. Sumber daya ekstrem lainnya mencakup sumber-sumber daya bersiklus cepat, yang menghadapi tekanan imitasi yang tinggi, karena perusahaan mendasarkan pada konsep atau teknologi yang dapat mudah di duplikasi. Untuk memperluas usahanya suatu perusahaan yang mempunyai sumber-sumber daya yang bersiklus cepat 11 akan dapat berhasil bersaing, bila produk yang dikembangkannya dapat cepat masuk ke pasar. Umumnya perusahaan yang menggunakan sumber daya yang bersiklus cepat adalah perusahaan yang mempunyai kedudukan harga murah (low-cost) dengan strategi pemasaran inovatif. Keberhasilan strategi horizontal secara langsung berhubungan dengan efektivitas sistem korporasi dengan manajemen pengetahuan. Fokus utama dari upaya ini adalah untuk meningkatkan produktivitas atau meningkatkan nilai yang dapat dicapai dari aset fisik dan keuangan. Oleh karena itu, dalam perkembangan akhir-akhir ini sumber daya strategic suatu perusahaan adalah pengetahuan atau “knowledge”. Penerapan strategi horizontal adalah kompleks, karena pengetahuan itu terdapat dalam banyak bentuk dan terletak pada berbagai tempat di dalam suatu organisasi, seperti halnya dengan di luar organisasi. Sistem informasi yang konvensional tidaklah selalu punya akses atau terintegrasi secara efektif dengan pengetahuan yang dibutuhkan bagi suatu tugas tertentu. Pengetahuan umumnya dibutuhkan untuk mengembangkan suatu generasi berikutnya “microprocessor” misalnya, atau proses menghasilkan produk yang bermcam-macam, kompleks dan spesifikasi tertentu. Tantangan utamanya adalah upaya untuk mengintegrasikan bermacam-macam bentuk dari pengetahuan dengan cara yang sangat efektif sambil menjaga tingkat efesiensi yang terkait dengan penciptaan pengetahuan tertentu. Pada umumnya suatu pengetahuan dibedakan dalam dua bentuk, yaitu pengetahuan ekplisit dan pengetahuan “tacit”. Pengetahuan Eksplisit adalah pengetahuan yang telah dikodifikasikan, dan karena itu dapat ditransfer antar lintas organisasi dengan biaya yang relatif rendah. “Pengetahuan Tacit” adalah bersifat diam-diam dan tidak diucapkan sebagai pengetahuan eksplisit, dan hanya dapat dipahami bila digunakan. Pengetahuan Tacit ini banyak ditemui dari para pekerja yang telah berpengalaman 20 tahun dalam lini assembling. Umumnya pengetahuan 12 ini sangat bernilai bagi suatu organisasi, akan tetapi pengalaman itu sulit dikodifikasi dan ditransfer. 2. Kompetensi Inti dan Kompetensi Pembeda Secara relatif, mudah untuk belajar dan mengimitasi kompetensi inti atau kapabilitas perusahan lain, jika perhatian ditekankan pada pengetahuan eksplisit. Pengetahuan ini merupakan pengetahuan yang dapat mudah diartikulasi dan dikomunikasikan. Sehingga pengetahuan ekplisit ini terkait dengan inteligensi seseorang dalam mengahadapi persaingan. Sedangkan pengetahuan tacit adalah pengetahuan yang tidak mudah dikomunikasikan, karena mempunyai akar yang mendalam dalam pengalaman karyawan atau dalam budaya perusahaan. Pengetahuan tacit ini mempunyai nilai lebih dan lebih disenangi dalam upaya menghadapi keuunggulan bersaing yang berkesinambungan. Hal ini adalah karena pengetahuan tacit lebih sulit untuk diimitasi. Suatu kompetensi adalah suatu aktivitas yang harus dipelajari oleh suatu perusahaan agar perusahaan dapat bekerja secara baik. Suatu kompetensi menggambarakn sesuatu di mana sebuah perusahaan dapat melaksanakan pekerjaan yang baik. Dalam hal ini selalu dicerminkan dengan produksi pengalaman, yang menunjukkan akumulasi dari pembelajaran dan terbangunnya kecakapan dalam melaksanakan aktivitas internal perusahaan. Beberapa kompetensi tersebut terkait dengan keterampilan keahlian tertentu, seperti pengendalian just-in-time, kecakapan teknik untuk menghasilakn dengan biaya rendah, serta memilih lokasi toko-toko baru yang baik. Umumnya pengalaman atas keahlian adalah dalam satu disiplin atau fungsi, dan mungkin dilakukan hanya dalam satu atau satu unit organisasi. Suatu kompetensi daalm inovasi produk secara kontinu, haruslah dalam bentuk tim usaha yang terdiri adari orang-orang dan kelompok dengan pengalam dalam inovasi produk secara kontinu, hasruslah dalm 13 bentuk tim usaha terdiri dari orang-orang dan kelompok dengan pengalam dalam riset pasar, riset dan pengembangan (R&D) produk baru, desain dan teknik, pengolahan biaya efektif dan tes-pasar. Suatu kompetensi inti merupakan kecakapan melakukan aktivitas internal yang merupakan pusat untuk suatu strategi dan persaingan perusahaan. Jadi, suatu kompetensi adalah suatu aktivitas yang penting dalam persaingan dimana suatu perusahaan melakukan hal yang lebih baik dari aktivitas atau kegiatan internal lainnya. Oleh karena itu suatu kompetensi diartikan sebagai seseuatu kekuatan sumber daya yang lebih bernilai dari suatu kompetensi. Karena terdapat peran inti aktivitas yang telah dilaksanakan secara baik di dalam strategi perusahaan dan kontribusinya untuk membuat keberhasilan perusahaan dalam persaingan di pasar. Suatu kompetensi inti dapat berhubungan dengan suatu dari bebrapa aspek bisnis perusahaan. Aspek tersebut anatra lain adalah keahlian dalam pengintegrasian beberapa teknologi untuk menciptakan famili produk baru, keterampilan dalam menciptakan dan mengoperasikan sistem manajemen rantai pasokan dengan biaya yang efisien, kapabilitas untuk mempercepat produk batu atau generasi berikutnya masuk pasar. Di samping itu, pelayanan pasca penjualan yang baik, keterampilan dalam menghasilakn produk yang berkualitas tinggi pada biaya rendah, dan kapabilitas untuk memenuhi pesanan pelanggan secara akurat dan cepat. Sebuah perusahaan mungkin mempunyai lebih dari satu kompetensi inti dalam portofolio sumber dayanya. Akan tetapi, jarang terjadi bahwa suatu perusahaan mengklaim secara legistimasi mempunyai lebih dari dua atau tiga kompetensi inti. Kompetensi Pembeda merupakan aktivitas yang penting dalam persaingan, di mana suatu perusahaan bekerja lebih baik dari pesaing atau penantangnya. Sehingga dengan demikian perusahaan itu dapat menunjukkan dalam persaingannya mempunyai keunggulan sumber daya yang superior, hal 14 inilah yang dapat menggambarkan bahwa perusahaan itu nyata mempunyai kelebihan keahlian atau kecakapan dari suatu kompetensi inti.Adapun hal yang sangat penting tentang sesuatu kompetensi pembeda adalah bahwa perusahaan itu senang menikmati superioritas bersaing dalam menjalankan aktivitasnya. Kompetensi inti dalam persaingan merupakan kekuatan yang lebih penting dari kompetensi, karena terdapat penambahan kekuatan untuk strategi perusahaan dan mempunyai dampak positif yang sangat besar dalam penempatan kedudukan pasar dan profitabilitas. Alasan pentingnya kompetensi pembeda sebagai kekuatan sumber daya yang manjur dalam persaingan, karena : a. Memberikan kapabilitas yang bernilai dalam persainga yang tidak ada taranya dibandingkan dengan para pesaingnya. b. Mempunyai potensi untuk menjadi landasan dari strategi perusahaan. c. Dapat menghasilam batas pinggir bersaing di pasar dengan menunjukkan tingkat keahlian yang superioe dibanding dengan penantang atau pesaing. 3. Penggunaan Sumber Daya untuk Keunggulan Bersaing Pengetahuan sangat berperan dalam penggunaan sumber daya untuk keunggulan bersaing. Pada dasarnya pengetahuan dibedakan dalam dua bentuk, yaitu pengetahuan eksplisit dan pengetahuan tacit. Seperti telah diutarakan bahwa pengetahuan eksplisit terdiri dari pengetahuan dan keterampilan yang dapat mudah diajarkan atau telah dituliskan, sehingga dapat jelas dinyatakan. Sedangkan pengetahuan tacit adalah pengetahuan yang dipelajari melalui pengalaman dan mencakup wawasan dan intuisi perorangan, serta sulit untuk diajarkan kepada orang lain. Oleh karena itu lebih sulit dimanaje secara stratejik, sehingga pengetahuan tacit merupakan pengetahuan yang lebih bernilai bagi suatu perusahaan, karena dapat menciptakan keunggulan bersaing yang berkesinambungan. 15 Pengetahuan dilihat sebagai suatu keunggulan bersaing untuk suatu perusahaan. Pengetahuan juga sangat bersifat unik dan karena itu sangat diutamakan untuk menciptakan keunggulan yang berkesinambungan. Disamping itu, pengetahuan merupakan proses pembelajaran karena pengalaman dalam tugas pekerjaan. Oleh karena itu, tidak terhitung nilainny, dan individu yang melakukan tugas pekerjaan itu dapat mengovservasinnya. Pengetahuan merupakan aset yang dapat membantu perusahaan dalam menghadapi perubahan radikal seperti perubahan pasar, dominasi ketidakpastian dan berkembangnya kemajuan teknologi. Perlu disadari bagaimana menggunakan informasi sehingga membuat pengetahuan itu menjadi sumber daya. Pengetahuan diciptakan bila seorang strategis menggunakan informasi untuk melakukakn sesuatu, seperti membuat keputusan atau taktik untuk masa depan atau untuk mempersiapkan bahan pendukung latihan. Para strategis harus berupaya untuk menjaga keberhasilannya selama jangka panjang, dan perlu diupayakan secara berkelanjutan mempebaharui dasar pengetahuan organisasinya. Kapabilitas haruslah terus dijaga untuk secara cepat dan efektif dalam menciptakan kembali pengetahuan yang akan menjadi sumber keunggulan bersaing. Pada dasarnya pengetahuan itu terdiri dari informasi, intelegensi dan pengalaman yang menjadi dasar dari teknologi dan aplikasinya. Pengetahuan dihasilkan melalui pengalaman, observasi dan inferensi, serta merupakan sumber daya tidak berwujud. Nilai dan aset yang tidak berwujut mencakup pengetahuan yang terus tumbuh sebagai bagian dari total nilai pemegang saham. Sumber daya manusia merupakan sumber daya yang tidak berwujud, yang ditentukan oleh pengetahuan, kepercayaan atau truts, kapabilitas manajemen dengan rutinitas organisasi. Di samping itu, sumber daya manusia juga mempengaruhi berkembangnya sumberdaya inovasi, yang ditentukan oleh adanya gagasan atau ide, kapablilita ilmiah 16 dan kapasitas untuk berinovasi. Modal manusia atau human capital menggambarkan terdapatnya pengetahuan dan keterampilan yang dimilki seluruh tenaga kerja perusahaan. Dari presfektif modal manusia, para pekerja dipandang sebagai kebutuhan sumber daya modal, yang merupakan investasi yang berkesinambungan. Manajemen sumbr daya manusia sebagai suatu kegian pendukung, bertindak memfasilitasi usaha dari orang-orang sebagai pelaksanaan strategi perusahaan .program-program pelatihan dan pengembangan yang efektif tentunya akan meningkatkan kemungkinan para individu dpat menjafi pemimpin-pemimpin atau leader stratejik yang sukses. Program-program yang membangun pengetahuan dan keterampilan adalah menanamkan sekumpulkan nilai inti atau core value dan memberikan suatu pandangan sistematik dari organisasi, dengan mempromosikan visi perusahan dan kohesi organisasi. Program pelatihan dan pengembangan yang efektif berkontribusi pula secara efektif pada usaha-usaha perusahaan dalam membentuk kompetensi inti. Di samping itu, program ini juga membantu pemimpin stratejik dalam meningkatkan keterampilan yang kritikal untuk melengkapi tugas-tugas yang terkait dengan kepemimpinan stratejik yang efektif. Pembelajaran dan mengungkitan secara berkelanjutan merupakan dase untuk perluasan pengetahuan perusahaan, dan hal ini terkait dengan suatu keberhasilan stratejik. Suatu aspek yang penting dari pengungkitan pengetahuan adalah menyampaikan penyampaian pengetahuan dari para pekerja yang telah berhenti kepada para penggantinya. Sedangkan bagi pengembangan, umumnya perusahaan dapat menempatkan para pekerja ke dalam program formal melalui pengtahuan dalam konteks modal manusia untuk masa depan. Pembelajaran dan pengetahuan membangun adalah penting guna menciptkan inovasi dalam perushaan. Inovasi adalah penting untuk 17 menentukan keberhasilan bagi keunggulan bersaing. Perlu pula disadari bahwa dengan kompetensi inti yang dimiliki perusahaan, pemimpin stratejik haruslah dapat menjaga tidak saja tingkat pengetahuan tinggi pada satu bidang, tetapi perlu pula pengembangannya pada bidang lainyang penting dalam bisnis. 4. Strategi Pengembangan Manajemen Pengetahuan Dalam istilah sederhana, memgetahui bagaimana menggunakan informasi adalah membuat pengetahuan sebagai sumber daya. Sebagai contoh seorang direktur penjualan mungkin mempunyai statistik penjualan, maka maka data itu hanya menjadi informasi, bila hanya ditemlapkan dalam konteks penjualan pada masa lalu, penjualan, pesaing, dan lainnya. Pengetahuan baru tercipta bila seorang pimpinan strategis menggunakan informasi itu sebagai dasar keputusan untuk taktik tahun depan, atau untuk bahan persiapan bagi bahan dukung latihan. Dengan kata lain, pengetahuan dapat diartikan sebagai penggunaan informasi yang dimiliki untuk mendukung pemberian arah atau maksud yang sungguh-sungguh. Dalam mengambil pembelajaran baru dari para pekerja dan upaya-upaya untuk membuat para pekerja itu dapat siap bagi unit lain di dalam suatu organisasi, merupakan aktivitas pusat dari penciptaan pengetahuan perusahaan. Pelaksanaan kedua upaya ini membutuhkan metode pengkombinasian sumber-sumber daya dan kapabilitas tradisional kedalam cara-cara baru yang unik. Dalam hal ini dibutuhkan kemampuan suatu organisasi untuk mendapatkan, mengintegrasikan, menyusun kebersamaan dan mengaplikasikan pengetahuan itu menjadi suatu sumber daya stratejik yang sangat penting. Oleh karena itu, suatu organisasi membutuhkan pengembangan proses manajemen pengetahuan formal dengan mengidentifikasikan apa informasi yang dimiliki perusahaan, dan pengembangan pendekatan untuk membuat informasi yang ada dapat berguna bagi anggota organisasi. 18 Terdapat empat proses dasar pengetahuan, yaitu: pertama, pengetahuan harus diciptakan, kedua, penggunaan informasi harus harus ditangkap dan disimpan, ketiga, organisasi harus membangun proses untuk mentranfer pembelajaran atau informasi itu, diantara karyawan melalui organisasi, dan keempat, manajemen harus mengembangkan prosedur dan proses untuk memjamin bahwa perusahaan itu dapat menggunakan pengetahuan itu di bidang yang kritikal guna menjamin dapat berkesinambungannya keunggulan bersaing perusahaan pada masa yang akan datang. Keempat proses dasar pengetahuan itu seperti diilustrasikan pada gambar 56. Komponen Organisasi Komponen Teknologi Manajemen Pengetahuan: Suatu Proses Berjalan Gambar 56. Manajemen Pengetahuan: Proses dan Komponen Sumber: huff et al; Strategic Management, hlm.335. 19 a. Penciptaan Pengetahuan Pengembangan manajemen pengetahuan haruslah dimulai dengan penciptaan pengetahuan. Model penciptaan pengetahuan dikembangkan oleh Ikujiro Nonaka dan Hirotaka Takeuchi, seperti diilustrasikan pada gambar 57. DARI Pengetahuan Tacit Sosialisasi Eksternalisasi Internalisasi Kombinasi Pengetahuan Eksplisit Pengetahuan Tacit KE Pengetahuan Eksplisit Gambar 57. Model Penciptaan Pengetahuan Nonaka & Takeuchi Sumber: huff et al; Strategic Management, hlm.337. Nonaka dan Takeuchi memulai penciptaan pengetahuan dengan gagasan bahwa organisasi tidak dapat menciptakan pengetahuan tanpa orang atau individu. Organisasi meberikan struktur dan dukungan kepada individu untuk menciptakan pengetahuan. Kemudian prosesnya adalah penangkapan pengetahuan dan membuatnya tersedia bagi yang lain, untuk menjadi pusat kegiatan dari manajemen pengetahuan. 20 Nonaka dan Takeuchi berpendapat bahwa pengetahuan manusia diciptakan melalui proses sosial di antara individu, selama pengetahuan tacit dan eksplisit berinteraksi. Dari asumsi ini mereka mengembangkan empat jenis penciptaan pengetahuan, yaitu: Sosialisasi (interaksi pengetahuan tacit dengan pengetahuan tacit), Eksternalisasi (pengetahuan tacit ke pengetahuan eksplisit), Kombinasi (pengetahuan eksplisit ke pengetahuan eksplisit), dan Internalisasi (pengetahuan eksplisit ke pengetahuan tacit). Sosialisasi menggambarkan proses berbagi pengalaman dengan menyampaikan pengetahuan tacit dari seseorang ke orang lain. Dalam hal ini pengkomunikasian yang dilakukan adalah pada pengalaman individual, seperti model mental, keterampilan teknis dan pengetahuan tacit lainnya. Umumnya proses sosialisasi ini dilakukan melalui observasi, imitasi, dan praktik atau latihan. Eksternalisasi dirumuskan sebagai proses penerjemah pengetahuan tacit, yang merupakan proses dari beberapa orang ke dalam pengetahuan yang dapat siap memahami dari yang lain tentang pengetahuan eksplisit. Oleh karena pengetahuan tacit merupakan pengetahuan kecakapan teknik atau keterampilan, maka sulit dirumuskan atau dikodifikasi. Sehingga dengan demikian, proses ini membutuhkan percobaan perusahaan untuk dikonseptualisasikan bagi imej dan pandangan subjektif karyawan. Kombinasi merupakan proses pentransformasian pengetahuan eksplisit ke pengetahuan eksplisit, dan biasanya merupakan suatu keseluruhan yang baru. Dalam hal ini pengetahuan eksplisit yang ada sering dikatalogkan kembali dan diperluas ke dalam pengetahuan ekplisit yang baru. Terjadinya kombinasi ini sebagai pengetahuan ekplisit yang di integrasikan dan dikombinasikan. 21 Internalisasi menggambarkan proses pengambilan pengetahuan eksplisit, dan diterjemahkan ke dalam pengetahuan tacit, sehingga dapat membuat orang lebih mudah melaksanakannya. Dengan terlaksananya internalisasi sebagai pengetahuan eksplisit seseorang yang ditambahkan dengan pengetahuan tacit yang mereka dapatkan dari pengalaman. Umumnya internalisasi dapat dipahami sebagai pendekatan trial by error atau learning by doing. Gagasan penciptaan dan pengembangan pengetahuan telah dilakukan. Nonaka mendapatkan banyak keberhasilan perusahaan global jepang yang telah mampu mengembangkan interaksi dari keempat bentuk pembelajaran yang menciptakan suatu spiral dari pengetahuan. Ia merumuskan spiral sebagai penggunaan keseluruhan empat jenis yang berbeda dari pengetahuan untuk menciptakan kegiatan yang simultan terjadi dan interaksi satu dengan yang lainnya. Seperti yang terjadi pada masing-masing spiral, karyawan akan mendapatkan wawasan yang lebih luas dan lebih tinggi tingkat pemahamannya. b. Penyimpanan Pengetahuan Penyimpanan pengetahuan merupakan langkah kedua yang kritikal dalam proses manajemen pengetahuan seperti yang telah diutarakan. Organisasi yang menciptakan dan mendapatkan pengetahuan juga mempunyai kemampuan untuk melupakan atau salah dalam menempatkan pandangan yang bernilai. Dalam hal ini terkait dengan apa yang disebut Ingatan Organisasi yang merupakan kumpulan pengetahuan perusahaan dari pengalaman yang lalu dapat mempengaruhi tindakan dan kegiatan organisasi sekarang. Ingatan atau memori organisasi terdapat dalam berbagai bentuk antara lain dokumen tertulis, susunan database, elektronik, proses dokumentasi perusahaan, dan pengetahuan tacit. Ingatan 22 adalah penting sebagai suatu kejadian yang tidak terantisipasi dan membutuhkan tindakan baru. Pada dasarnya ingatan tidak dapat memasok pemecaham masalah baru yang nyata, akan tetapi dapat memfasilitasi kapasitas penyerapan, kemampuan perusahaan untuk mengevaluasi, mengasimilasi dan mengaplikasikan informasi baru yang diperoleh secara eksternal. c. Strategi Manajemen Pengetahuan Terdapat dua strategi utama dalam penyimpanan pengetahuan, yaitu: Strategi Kodifikasi dan Strategi Personalisasi. Kedua strategi ini juga disebut oleh Morten T. Hansen et al. sebagai Strategi untuk Manajemen Pengetahuan. Strategi kodifikasi adalah suatu yang terpusat di komputer atau computer centric, pengetahuan perusahaan yang tersimpan dalam database elektronik. Strategi Kodifikasi ini telah dimanfaatkan oleh suatu organisasi perusahaan besar seperti Siemens. Umumnya perusahaan yang menggunakan pendekatan ini melakukan pengkodifikasian dengan pendekatan orang ke dokumen contohnya perusahaan-perusahaan konsultan seperti McKinsey dan Bain, serta Anderson Consulting dan Ernst & Young. Strategi Personalisasi merupakan strategi yang terfokus pada orang, sedangkan pengetahuan adalah dishare melalui hubungan personal. Umumnya perusahaan konsultan bertipe membangun jejaring individu kuat, baik didalam maupun diluar perusahaan. Konsultan yang berada dalam satu area dapat bertanya tentang masalah kliennya, dan konsultan merupakan orang yang mempunyai wawasan tentang bagaimana mereka mempunyai pendekatan atas apa tanggapannya tentang persoalan kliennya. Sedangkan perusahaan menilai kualitas atas bagaimana pengetahuan dari konsultan, dan hal ini menyatu di dalam review tahunan performa konsultan. 23 Strategi perusahaan-perusahaan konsultan seperti Boston Consulting Group dan McKinsey menekankan pada Stategi Personalisasi. Perusahaan-perusahaan ini memfokuskan pada dialog, dan tidak menekankan pada objek pengetahuan dalam database. Dalam hal ini pengetahuan ditransfer di dalam sesi brainstorming, dan pembicaraan dilakukan antara seseorang dengan seseorang. Pengetahuan personalisasi berbagi di antara individual yanh sering didorong untuk digunakan dalam pengetahuan kodifikasi. Perlu disadari bahwa untuk menjalankan strategi personalisasi dibutuhkan investasi guna membangun jejaring manusia. d. Tranfer Pengetahuan Tahap ketiga dari manajemen pengetahuan berkenaan dengan kemampuan perusahaan untuk mendukung dan mendistribusikan pengetahuan itu. Saluran transfer dapat berupa saluran personal ataupun saluran impersonal. Pada umumnya metode informal dilakukan dengan sosialisasi, tetapi tidak efektif untuk mentransfer dalam lingkup luas perusahaan. Transfer formal, seperti dengan sesi kelompok latihan, adalah lebih terjamin untuk tersebar luas, hanya saja kreativitas sering agak terhalang atau terintangi. Sedangkan saluran personal lebih mampu berbagi dalam konteks pengetahuan tertentu. Secara impersonal, seperti database pengetahuan elektronik, dimana secara eksplisit efektif, terutama untuk pengetahuan yang dapat mudah ditransfer. Pengetahuan eksplisit melekat pada teknologi, dan mudah untuk ditransfer dibandingkan dengan pengetahuan yang tidak berkode secara teknis. Tim peer yang membantu merupakan suatu tanggapan atas tantangan utama dari manajemen pengetahuan. Umumnya orang- 24 orang yang mendorong pengungkapan pengetahuan tacit adalah mereka yang mungkin mempunyai pembelajaran melalui pengalaman pembelajaran yang menyakitkan dengan hasil yang sulit. Terdapat pandangan dimana orang- orang sering menginginkan untuk memiliki pengetahuan dengan alasan karena mereka merasa akan lebih terjamin atas pekerjaanya. Perlu disadari bahwa dengan berbagi pengetahuan tidaklah merupakan hal yang dapat menjamin kebanyakan orang untuk bekerja transfer pengetahuan sering ditemui, tetapi hanya merupakan cara untuk mendorong terdapatnya pertukaran pengetahuan bagi seluruh organisasi. Sehingga dengan demikian, terdapat adanya upaya untuk menciptakan peluang untuk terjadinya intertaksi antar perorangan dan hubungan sosial. e. Penggunaan Pengetahuan Umumnya, dengan mendapatkan pengetahuan saja tidak cukup dalam diri seseorang. Pekerjaan haruslah mampu untuk mengaplikasikan apa yang diketahuinya. Sehingga dalam hal ini yang sangat penting adalah proses atau fase keempat yang merupakan proses terakhir yaitu penggunaan pengetahuan. Dalam penggunaan pengatahuan, pada dasarnya terdapat dua pendekatan manajemen pengetahuan yaitu pendekatan teknologi dan pendekatan organisasional. Komponen teknologi dari penggunaan pengetahuan: manajemen pengetahuan dimungkinkan untuk berkembang terutama dengan adanya system informasi, sehingga proses, penyimpanan, upaya mendapatkan kembali informasi itu dapat berakumulasi. Berkembangnya upaya itu dilakukan untuk memfasilitasi perencanaan, pengendalian, pengkoordinasian, penganalisasi, dan pengambil keputusan. 25 Manajemen pengetahuan yang berorientasi pada pilihan teknologi mencakup goupware, e-mail yang terintegrasi, grup dan grup baru diskusi, video conference database elektronik, interanet dan extranet. Solusi teknis manajemen pengetahuan yang dapat diimplementasikan dan dapat efektif adalah yang dapat mudah diperbandingkan guna untuk mengevaluasi dan untuk pembelian, dan solusi ini juga memberikan banyak manfaat bagi perusahaan. Perusahan-perusahaan berupaya memelihara system informasi dengan memulai strategi manajemen pengetahuan dimana pertamatama mengimplementasikan teknologi dan kemudian memfokuskan pada unsur-unsu yang berorientasi pada orang yang dibutuhkan. Upaya ini dilakukan kerena solusi teknologi dapat lebih mudah diaplikasikan dengan implementasi insensif sumber daya manusia. Komponen organisasi dari penggunaan pengetahuan: infrastruktur organisasi yang bersifat non-teknis merupakan perekat yang memperkuat organisasi secara bersama. Infrastruktur ini mencakup budaya organisi, system insentif, desain organisasi yang compatible, dan kompotensi individual. Dalam hal ini meliputi pula perilaku, peran (role), norma dan peraturan internal yang melekat dalam proses manajemen pengetahuan.umumnya organisasi perusahaan itu melakukan eksperimen dengan budaya organisasi baru, struktur dan system reward untuk meningkatkan interaksi yang ada serta mendorong penciptaan dan berbagai pengetahuan tacit anar lintas dalam organisasi. Beberapa organisasi perusahaan mencoba untuk menjadi organisasi pembelajaran atau learning organization. Organisasi pembelajaran adalah sebuah organisasi yang mampu menciptakan, mendapatkan, ,mengintegrasi, dan menjaga pengetauan dengan tujuan unuk menungkatkan nilai yang diciptakan perusahaan. 26 C. Proses Operasi Ramping ( Lean Operation Process) Pencapaian tujuan perusahaan agar tetap survive dan selalu berkiprah dalam bisnisnya secara berkesinambungan, ditentukan oleh arahan dari pimpinan stratejik perusahaan agar selalu berkerja secara efektif dan efisien. Bidang yang berperan dalam pencapaian tujuan dalah operasi perusahaaan yang berjalan secara ramping.Dengan berkerjanya perusahaan dalm operasi ramping atau lean operation process, maka akan dapat dihindari proses operasi yang panjang dengan waktu yang tidak efisien dan biaya yang besar. Tujuan dari proses operasi ramping adalah pencapaian upaya poeningkatan efisien perusahaan dalam menghasilkan produk berupa barang dan jasa. 1. Pemahaman Proses Operasi yang Ramping Peningkatan upaya perusahaan untuk mencapai tingkat efisien yang lebih tinggi, maka peran dari perampingan operasi tidak dapat dihindari. Pda dasarnya rampingan atau lean adala strategi manajemen yang menekan pada efisiensi, yaitu meminimalisasi pemakaina sumber daya yang tidak menambah nilai hasi atau output. Proses operasi yang ramping atau lean operation process menekan kan pada upaya untuk dapat memasok produk kepada pelanggan dengan tepat apa yang diinginkan pelanggan itu, sehingga tidak terdapat pemborosan. Operasi ramping didorong oleh arus pekerjaan yang dimiulai dari gaya tarikan pesanan atau pelanggan. Operasi ramping dimulai secra ekternal, yaitu dengan focus pada pelanggan. Jadi, dalam hal ini yang ditekaakan adalah pada pemhaman tentang apa yang diinginkan pelanggan dan memastikan input atau masukan dari pelanggan dan umpan balik yang merupakan titik mulai dari suatu operasi ramping. Maksud dari operasi ramping adalah untuk dapat ,mengidentifikasikan nilai pelanggan secara tepat, yaitu dengan 27 penganalisisan seluruh kegiatan yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk. Manajer stratejik haruslah dapat mengidentifikasi apa yang dapat menciptakan nilai untuk pelnggan dan apa yang tidak. Dengan menggunakan istilah operasi ramping, maka tercakup pendekatan dan tenik yang berkaitan dengan efisiensi. Transisi untuk mencapai proses operasi ramping adalah sulit. Untuk itu upaya yang dilakukan adalah membngun budaya organisasi dengan penekanan pada norma tantangan yaitu dengan terus menekan pentingnnya pembelajaran, memperkuat kewenangan pekerja dan secara terus menerus melakukan perbaikan. Pelaksanaan proses operasi ramping didasarkan pada filosofi manajemen dengan pendekatan percepatan hasil, menghilangkan pemborosan dan melakukan perbaikan yang terus menerus. 2. Membangun Proses Operasi Dengan Ramping Proses operasi yang ramping dpat dibanguin dalam perusahaan yang yang mengshasilkan barang atau yang termasuk dalam industry dan manufaktur atau perusahaan jasa. Tujuan membangun system operasi ini adalah untuk mengasilkan produk berupa barang dan jasa yang memenuhi harapan atau permintaan pelanggan dengan efisien sehingga biayanya murah dan dapat bersaing yang berkesinambungan. a. Proses Operasi Manufaktur Yang Ramping Bila proses operasi yang ramping diterapkan ssebagai strategi manufaktur yang komperhensif dan dijalankan bersama pesanan tepat waktu, atau yang dikenal just in time, maka hasilnya akan dapat mendukung tercapainya berkesinambungan keunggulan bersaing yang yang sekaligus menghasilkan peningkatan keuntungan bagi perusahaan secara menyeluruh. Transisi dalam menjalankan proses produksi yang ramping adalah sulit. 28 Pada awalnya kosnep lean atau ramping dicetuskan oleh industry manufaktur dan rekayasa di Jepang. Dalam menjalankan system produksi yang ramping, perusahaan dibangun suatu budaya organisasi yang meningkatkan proses pembelajaran memperkuat kewenangan pekerja dan melaksanakan perbaikan berkelanjutan. Pengoperasian yang ramping menggunakan falsafah untuk meminimalisasi pemborosan dengan usaha pencapaian suatu kesempuranaan, melaui pelajaran yang berkelanjutan, kreativitas dan kerja tim. Untuk mencapai sasaran tersebut ,maka perlu dilakukakn bebeapa hal antara lain: 1) Menggunakan Teknik JIT untuk menghilangkan adanya persediaan. 2) Mengurangi luas ruangan yang dibutuhkan dan meminimalisasi jarak perjalanan. 3) Mengembangkan pola partnership dengan pemasok dan membantu para pemasok memahami kebutuhan pelanggan akhir. 4) Menghilangkan semua kegiatan yang tidak menambah nilai produk, seperti material handling, inspeksi, persediaan dan pengerjaan kembali. 5) Mengembangkan karyawan dengan desain tugas secara terus menerus, melakukan pelatihan, membuat komitmen karyawan dan pemberian kewenangan karyawan. 6) Membangun system yang dapat membantu karyawan menhasilka sesuatu secara sempurna setiap saat. Keberhasilan pengoperasian yang ramping membutuhkan komitmen penuh dan ketertiban para manajer, para pekerja dan para pemasok. Produsen ramping tersebut sering digunakan menjadi benchmark peforma. 29 Dalam membangun proses operasi ramping maka perlu diketahui fitur-fitur yang penting ,yaitu: 1) Apa maksudnya: a. Filosofi manajemen. b. System menarik melalui pabrik. 2) Apa yang dilakukan a. Menhilangkan pemborosan(waktu,persediaan,pekerjaan rusak). b. Mengurai permasalahan dan hambatan kemacetan. c. Mengupayakan percepatan waktu proses. 3) Apa yang dibutuhkan a. Partisipasi pekerja. b. Dasar Teknik industry. c. Perbaikan yang tersu menerus. d. Pengawasan kualitas menyeluruh. e. Lot-size yang kecil 4) Apa yang diasumsikan a. Lingkungan stabil Sedangkan persyaratan penmerapan proses yang ramping adalah tata letak atau lay-out yang ramping dan desaian arus atau flows. Pesyaratan yang dibutuhkan untuk menerapka operasi yang ramping, mecakup keterkaitn beberapa hal mulai dari upaya bersama antara pemecahan masalah dan pengukuran performa, dan pemecahan dalam system operasi yang berulang-ulang. Bagaimana proses penyelesaian permasalahan diilustrasikan pada gambar 58. 30 1. Rancangan Proses Arus 2. 7. Perbaikan desain produk Penstabian jadwal Secara bersama samamemcahkan masalah 6. Perbaikan desain produk 3. Penstabilan Jadwal Mengukur performa 4. Kanban Pull 5. Kerj sama dengan ventor b. Proses Operasi Yang Ramping Dalam Industry Jasa Penampilan dari penerapan operasi yang ramping pada industry jasa adalah seperti juga penerapan dalam sector lain. Banyak teknik perampingan yang telah berhasil diterapkan oleh perusahaan-perrusahaan jasa.seperti halnya perusahaan manufaktur,kecocokan setiap tekinik dan keterkaitannya tentang tahapan-tahapan kerja pada dasaranya tergantung pada karaketristik produksi dan teknologi peralatan serta berbagai jenis keterampilan budaya perusahaan. 31 Penerapan operasi yang ramping terkaut daengan para pemasok, tata letak atau lay-out, persediaan dan penjadwalan sector jasa. Pada dasarnya penerapan operasi ramping pada perusahaan mnufaktur sama halnya dengan perusahaan jasa. Terdapat beberapa hal yang harus diperhatikan. Untuk penerapan operasi jasa yang ramping dibutuhkan diperlukan upaya-upaya antara lain adalah mengorganisasi grup pemecah masalah yang membahas pendekataan untuk meningkatkan layanan yang diberikan. Dalam hal ini ada perusahaan yang menggunakan pendekatan lingkaran mutu sebagai bagian yang mendasar bagi strateginya untuk mengimplementasikan praktek layanan baru. Disampig itu dilakukan peningkatan kegiatan kerurumahtanggan yang lebih baik dengan melakukan kegiatan kebersihan. Upaya yang paling efektif yang dilakukan oleh perusahaan jasa adalah meningkatkan kualitas jasa. Proses kualitas yang ditekankan adalah kualitas pada sumber yang menjamin produksi dari awala secara konsisten,serta produk dan jasa adalah uniform. Upaya lain adalah melakukan klarifikasi arus proses yang didasarkan pada JIT, dimana secara dramatis dapat meningkatkan peforma dari prosesnya. Selain itu perlu dilakukan pula pergantian teknologi proses. Selanjutnya perlu dilakukan pula upaya untuk menjga tingkat beban fasilitas perusahaan jasa, guna mensinkronkan produksi dengan permintaan.sebuah perusahaan haruslah dapat mencipakan pendekatan yang unik yang dapat meningkatkan permintaan dan menghindari keterlambatan layanan pada pelanggan. Akhirnya dalam penerapan operasi jasa yang ramping maka perusahaan haruslah mengilangkan kegiatan-kegiatan yang tidak dibutuhkan dan tidak mempunyai nilai. 32 3. Strategi Pengembangan Proses yang Ramping Strategi pengembangan proses operasi yang ramping sebenarnya telah digariskan dan harus sejalan dengan strategi perusahaan.strategi perusahaan yang mengarah pada pertumbuhan, pengembangan, dan konsolidasi haruslah didukung oleh operasi ramping. Strategi ini mengacu pada penghematan atau efisiensi. Kunci dari penerapan strategi pengembangan proses operasi yang ramping didasarkan pada strategi manajemen yang menekan pada efisiensi. Sasaran dari srtategi ini adalah menghasilakn prodik berupa barang atau jasa dengan biaya muarah sehingga dapat disampaikan kepada pelanggan dengan harga yang lebih murah. Strategi proses opaerasi ramping tidaklah hanya mengejar biaya operasi yang murah. Sasaran operasi yang ramping diajalankan dengan strategi yang komperensif bersama dengan program just in time ( JIT ) yang bepola pesanan yang tepat waktu. Disamping itu di upayakan dapat dihilangkan pemborosan waktu, persediaan dan hasil kerja atau output. Upaya yang dijalankan sekaligus untuk menjaga kualitas hasil, dengan melakukan perbaikan yang berkelanjutan sehingga dapat dicapai keunggulan bersaing yang berkesinambungan. Dengan proses ini perusahaan dapat meningkatkan produktivitas para pekerja, kewenangan pekerja dan meningkatkan proses pembelajaran.semua upaya ini dilakukan untuk mencapai yaitu terciptanya keunggulan bersaing dan berkesinambungan. 33 BAB III PENUTUP A. Kesimpulan 1. Model adalah suatu pernyataan secara eksplisit tentang gambaran realitas. Dengan demikian, model dapat dipahami sebagai miniatur yang mewakili fenomena yang akan dikembangkan. Sedangkan bisnis adalah aktivitas yang dijalankan individu atau organisasi dalam upaya untuk mendapatkan laba atau keuntungan dengan cara meyediakan produk berupa barang atau jasa yang memuaskan kebutuhan masyarakat. Jadi, model bisnis adalah suatu penyederhanaan unsur-unsur utama dari strategi yang dapat menghasilkan upaya tentang bagaimana hasil pendapatan atau revenue akan dapat melebihi biaya dalam suatu lingkungan bersaing. Model bisnis suatu perusahaan menjelaskan secara rasional tentang untuk apa dan bagaimana pendekatan dan strategi bisnis dapat mengejar pendapatan atau keuntungan. 2. Suatu model bisnis menjalankan dua fungsi penting , yaitu penciptaan nilai dan penangkapan nilai dari aktivitas bagian-bagian penciptaan nilai yang dilakukan perusahaan. Penyusunan dan pengembangan model bisnis selalu dilakukan perusahaan dengan mengadakan analisis dalam tahap implementasi suatu medel bisnis. 3. Manajemen pengetahuan merupakan salah satu faktor yang menentukan keberhasilan suatu perusahaan untuk mempertahankan keunggulan bersaingnya. Penentu keunggulan berkesinambungan suatu perusahaan,yaitu bertahan lebih lama atau durability dan dapat diimitasi. Pada umumnya suatu pengetahuan dibedakan dalam dua bentuk, yaitu pengetahuan ekplisit dan pengetahuan “tacit”. pengetahuan ekplisit ini terkait dengan inteligensi seseorang dalam mengahadapi persaingan.Sedangkan pengetahuan tacit adalah pengetahuan yang tidak mudah dikomunikasikan, karena mempunyai akar yang mendalam dalam pengalaman karyawan atau dalam budaya perusahaan. 34 4. Suatu kompetensi adalah suatu aktivitas yang harus dipelajari oleh suatu perusahaan agar perusahaan dapat bekerja secara baik. Suatu kompetensi inti merupakan kecakapan melakukan aktivitas internal yang merupakan pusat untuk suatu strategi dan persaingan perusahaan. Jadi, suatu kompetensi adalah suatu aktivitas yang penting dalam persaingan dimana suatu perusahaan melakukan hal yang lebih baik dari aktivitas atau kegiatan internal lainnya. 5. Pengetahuan dilihat sebagai suatu keunggulan bersaing untuk suatu perusahaan. Pada dasarnya pengetahuan itu terdiri dari informasi, intelegensi dan pengalaman yang menjadi dasar dari teknologi dan aplikasinya. Dari presfektif modal manusia, para pekerja dipandang sebagai kebutuhan sumber daya modal, yang merupakan investasi yang berkesinambungan. 6. Terdapat empat proses dasar pengetahuan, yaitu: pertama, pengetahuan harus diciptakan, kedua, penggunaan informasi harus harus ditangkap dan disimpan, ketiga, organisasi harus membangun proses untuk mentranfer pembelajaran atau informasi itu, diantara karyawan melalui organisasi, dan keempat, manajemen harus mengembangkan prosedur dan proses untuk memjamin bahwa perusahaan itu dapat menggunakan pengetahuan itu di bidang yang kritikal guna menjamin dapat berkesinambungannya keunggulan bersaing perusahaan pada masa yang akan datang. 7. Tujuan dari proses operasi ramping adalah pencapaian upaya poeningkatan efisien perusahaan dalam menghasilkan produk berupa barang dan jasa. Proses operasi yang ramping atau lean operation process menekan kan pada upaya untuk dapat memasok produk kepada pelanggan dengan tepat apa yang diinginkan pelanggan itu, sehingga tidak terdapat pemborosan. Maksud dari operasi ramping adalah untuk dapat ,mengidentifikasikan nilai pelanggan secara tepat, yaitu dengan penganalisisan seluruh kegiatan yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk. 35 8. Pesyaratan yang dibutuhkan untuk menerapka operasi yang ramping, mecakup keterkaitn beberapa hal mulai dari upaya bersama antara pemecahan masalah dan pengukuran performa, dan pemecahan dalam system operasi yang berulang-ulang. 9. Strategi pengembangan proses operasi yang ramping sebenarnya telah digariskan dan harus sejalan dengan strategi perusahaan.strategi perusahaan yang mengarah pada pertumbuhan, pengembangan, dan konsolidasi haruslah didukung oleh operasi ramping. B. Saran Dengan adanya makalah ini diharapkan para pembaca dan khususnya penulis dapat mengetahui, memahami dan menambah wawasan tentang “Pengembangan Kepemimpinan Strategik”. Diharapkan juga pemahaman tentang “Pengembangan Kepemimpinan Strategik” ini dapat diaplikasikan dengan benar dalam penulisan. 36
