BAB II - Elib Unikom
advertisement
BAB II Landasan Teori Pada bab ini akan dibahas landasan teori yang berkaitan dengan pokok penelitian tugas sarjana ini, yang mencakup perihal tentang teori-teori yang akan digunakan sebagai bahan evaluasi terhadap organisasi dan sekaligus sebagai bahan analisis. 2.1 Organisasi Stoner (Managementi 3rd ed; Stoner, James A.F.iWankel C; 1986), memberikan pengertian organisasi dalam 2 pengertian: Pertama, berarti sebuah lembaga atau kelompok fungsional yang mengacu kepada sebuah perusahaan, seperti rumah sakit, instansi pemerintah, tim sepak bola dan lain-lain. Kedua, Organisasi yaitu merujuk pada proses pengorganisasian sehingga tujuan perusahaan dapat dicapai dengan efektif dan efisien. Ali Basyah dkk mengutip pendapat Resenweig dan Allen. Menurut Resenweig, organisasi dapat dipandang sebagai: 1. Sistem sosial, yaitu orang-orang dalam kelompok. 2. Integrasi atau kesatuan dari aktivitas orang-orang yang bekerja sama. 3. Orang-orang yang berorientasi atau berpedoman pada tujuan yang sama. Sedangkan menurut pendapat Allen, organisasi adalah: "Suatu proses identifikasi dan pembentukan dan pengelompokkan kerja, mendefenisikan dan mendelegasikan wewenang maupun tanggung jawab dan menetapkan hubungan dengan maksud untuk memungkinkan orang-orang bekerja sama secara efektif dalam menuju tujuan yang tetapkan". ( Manajemen; Ali Basyah Siregar, TMA Ari Samadhi; 1987; h-22) Uraian definisi organisasi: 1. Dikoordinasikan secara sadar mengandung pengertian manajemen. 2. Organisasi adalah suatu kesatuan wujud sosial, berarti bahwa unit itu terdiri dari orang atau kelompok orang yang berinterakasi satu sama lain. 6 7 3. Batasan yang relatif dapat diidentifikasi. Di mana batas organisasi dapat berubah dari waktu ke waktu, dan biasanya tidak terlalu terlihat jelas. Batasan cenderung dicapai melalui perjanjian yang eksplisit maupun implisit antara para anggota organisasinya (yaitu para pemilik, para anggota dewan komisaris dan para karyawan). 4. Organisasi itu ada untuk mencapai sesuatu. "Sesuatu ini adalah tujuan, dan tujuan tersebut tidak dapat dicapai oleh individu-individu yang bekerja sendiri, atau jika mungkin, hal tersebut dicapai secara lebih efisien melalui usaha kelompok". 2.2 Pengertian Umum Manajemen Strategi Perencanan strategis yang muncul pertama kali pada 1960-an, dipelopori oleh Frederick Taylor, merupakan suatu metode terbaik untuk menciptakan dan mengimplementasikan strategi-strategi dengan memisahkan antara konsep dan pelaksanaan dengan cara menerapkan prosedur tahap demi tahap sehingga pelaku bisnis tidak akan melakukan tindakan yang salah. Akan tetapi sekarang ini perencanaan strategis telah mulai keluar dari konsep awalnya karena banyak yang berpendapat bahwa yang diperlukan adalah berpikir strategis bukan perencanaan strategis. Akibatnya sering timbul kekacauan berpikir dalam menyusun perencanaan strategis. Perencanaan strategis akan gagal dibuat jika tidak mendapat dukungan dari manajer tingkat atas. Itu dapat terjadi karena manajer tingkat atas berpendapat bahwa perencanaan strategis hanya akan memperlemah komitmen mereka serta cenderung menciptakan iklim yang tidak sesuai dengan pelaksanaannya. Mengapa? Karena ia merupakan model yang penuh perhitungan, bukan model yang penuh dengan komitmen. Manajer yang menganut model manajemen komitmen beranggapan bahwa setiap orang di dalam proses tersebut membantu membentuk pola kegiatan, akibatnya, selalu memiliki semangat kerja. Sedangkan model manajemen perhitungan selalu terpaku pada tujuan dan menghitung apa yang harus dikerjakan agar sampai pada 8 tujuan tanpa memperdulikan apa yang diinginkan oleh para anggota. Ahli sosiologi Philip Selznick (Riset Strategi Perusahaan: Husein Umar, 1999: h-12) mengatakan bahwa strategi yang baik adalah strategi yang memuat nilai-nilai para anggotanya sehingga mereka merasa terikat dengan tujuan perusahaan dan dapat menjadi dorongan semangat secara terus-menerus bagi anggotanya. Jika para manajer masih beranggapan bahwa lingkungan masa depan tidak akan jauh berbeda dengan lingkungan masa kini, apalagi bila lingkungan usaha mereka relatif stabil, maka ketika liberalisasi perdagangan internasional tiba atau globalisasi tiba, kerumitan dalam bisnispun tiba. Akibatnya, mau tidak mau konsentrasi kerja manajemen dari hal-hal yang taktis akan bergeser pada hal-hal yang sifatnya strategist sehingga penyerahan wewenang kepada bawahan menjadi hal yang umum terjadi. Semakin cepat tingkat perubahan, semakin sering isu strategis yang harus dikeluarkan. Semakin cepat lingkungan berubah, manajemen semakin harus melihat keluar. Hal-hal yang khusus perlu antisipasi misalnya : kepedulian terhadap lingkungan dimana perusahaan heroperasi, antisipasi terhadap perubahan dalam lingkungan itu dan kemampuan beradaptasi terhadap perubahan-perubahan itu. Dan kebanyakan organisasi sekarang mengakui pentingnya perencanaan strategi untuk perkembangan jangka panjang dan kesehatan jangka panjang. Terlebih setelah dihantam badai krisis ekonomi dan krisis moneter pada pertengahan 1997. Banyak para CEO telah membuktikan, bahwa dengan menentukan strategi organisasinya secara khusus, mereka dapat mengarahkan dengan lebih efektif dan menjadi lebih tanggap terhadap perubahan lingkungan. Untuk memahami pengertian manajemen strategi, terlebih dahulu harus dapat dimengerti apakah strategi itu. Kata strategi berasal dari Yunani, yaitu stratogos yang berarti jenderal. Strategi berarti seni para jenderal. Maka strategi kalau diartikan dari sudut militer adalah cara menempatkan pasukan atau menyusun kekuatan tentara di medan perang agar musuh dapat dikalahkan. 9 Setiap organisasi, baik yang bersifat mencari laba maupun tidak, selalu memiliki strategi dalam usaha mencapai tujuannya. Strategi tersebut belum tentu dinyatakan secara eksplisit dan formal karena alasan kerahasiaan. Kata strategi sendiri sering menimbulkan kerancuan arti. Pada dekade tahun 60-an mulai dikemukakan konsep strategi oleh dua orang yang berlatar belakang berbeda, yaitu Igor Ansoff dan Kenneth Andrews. Pengertian strategi menurut Andrews strategi hanya mencakup suatu tujuan dan cara-cara yang dipergunakan untuk mencapai tujuan tersebut, yang dikenal sebagai "Broad Concep of Strategy." Menurut Ansoff, strategi hanya hanya mencakup cara-cara mencapai tujuan, dikenal sebagai "Narrow concept of Strategy". Andrews dan Ansoff juga membedakan apakah narrow concept mempunyai komponen-komponen strategi. Sehingga perbedaannya, penetapan tujuan mempunyai bagian dari pembentukan strategi (pandangan Andrews) atau merupakan proses yang terpisah (menurut Ansoff). (Organisasi: Gibson, Ivancevich: 1996:h-54) Jelaslah kiranya, diantara keduanya tersebut tidak ada kesepakatan atau kesatuan pandangan mengenai pengertian dari konsep strategi. Namun kesukaran tersebut tidak menjadikan usaha-usaha mencari definisi yang diterima umum, menjadi berhenti, melainkan muncul berbagai definisi lain. Sehingga dapat dikatakan bahwa kesukaran dalam mendefinisikan strategi disebabkan banyaknya definisi yang berlainan secara mendasar. Penyebabnya adalah konsepsi tentang hakekat strategi yang dimiliki orang tersebut berlainan pula, tergantung dari pendidikan dan pengalamannya mereka. Menurut William F. Glueck - Lawrence R. Jauch, (Manajemen strategi & Kebijakan Perusahaan; H.Djaslim Saladin; 1999; h-1) yang diartikan strategi adalah : "Sebuah rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi, yang menghubungkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan 10 dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan itu dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi ". Dari pengertian tersebut, dapat disimpulkan bahwa strategi perusahaan adalah suatu kesatuan rencana yang menyeluruh, komprehensif, dan terpadu yang diarahkan untuk mencapai tujuan perusahaan. Ada beberapa hal yang dapat ditarik kesimpulan dari pengertian strategi diatas, yaitu: a. Adanya suatu rencana tindakan yang dirancang untuk mencapai tujuan bukan hanya tujuan jangka pendek, akan tetapi juga jangka menengah dan juga jangka panjang. b. Untuk menyusun suatu strategi, diperlukan analisis terhadap lingkungan baik lingkungan eksternal maupun lingkungan internal, yaitu peluang dan ancaman maupun kekuatan dan kelemahan perusahaan. Hal ini penting untuk mengantisipasi perubahan-perubahan yang terjadi. c. Perlunya suatu keputusan pilihan dan pelaksanaan yang tepat dan terarah guna mencapai tujuan perusahaan. d. Strategi dirancang untuk menjamin agar tujuan dan sasaran dapat dicapai melalui langkah-langkah yang tepat. Gregory G. Dess - Alex Miller, (Manajemen strategi & Kebijakan Perusahaan: H.Djaslim Saladin: 1999: h-2) membagi strategi dalam 2 gaya yaitu strategi yang dikehendaki dan strategi yang direalisasikan. 1. Strategi yang dikehendaki (Intended strategic) terdiri dari 3 elemen, yaitu sasaran-sasaran (goals), kebijakan (policies), dan rencana-rencana (plans). Sasaran-sasaran: apa yang ingin dicapai organisasi / perusahaan. Sasaran itu mempunyai arti yang luas dan sempit. Selanjutnya Gregory G. Dess, membagi hirarki atau tingkatan dari sasaran tersebut menjadi : a. Visi (vision) : apa yang akan dilakukan organisasi / perusahaan. Visi merupakan kerangka acuan dan perspektif sebagai suatu kesatuan yang tercermin dalam kegiatan nyata. b. Misi (mission) : banyaknya batasan sasaran yang akan dicapai. Misi merupakan tugas dan prinsip pokok dalam mewujudkan visi. 11 c. Tujuan-tujuan (objectives) : tujuan yang lebih spesifik yang ingin dicapai. Kebijakan : Merupakan garis pedoman untuk bertindak, bagaimana sebuah organisasi mencapai sasaran-sasaran tersebut. Rencana-rencana : suatu pernyataan dari tindakan seorang manajer organisasi terhadap apa yang diharapkan akan terjadi. Secara ideal berarti kita harus mencari suatu keputusan akhir. 2. Strategi yang direalisasikan (realized strategic) : Menunjukkan apa yang dicapai atau apa yang telah diwujudkan. Strategi yang original itu sering mengalami perubahan dalam keseluruhan implementasinya, sesuai dengan peluang dan ancaman yang dihadapi. Strategi yang sebenarnya / terwujudkan selalu lebih banyak atau lebih sedikit daripada strategi yang dikehendaki. Untuk memperoleh gambaran yang lebih lengkap lagi, elemen strategi induk itu secara keseluruhan adalah sebagai berikut : a. Visi d. Sasaran-sasaran b. Misi e. Strategi c. Kebijakan f. Tujuan Sedangkan untuk manajemen strategi, ada beberapa definisi mengenai arti manajemen strategi. Tergantung pada pendapat para ahli itu sendiri. Berikut pendapat beberapa ahli mengenai Manajemen strategi : Menurut William F. Glueck - Lawarence R. Jauch: “Manajemen strategi merupakan arus keputusan dan tindakan yang mengarah pada perkembangan suatu strategi atau strategi-strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Proses manajemen strategi ialah suatu cara dengan jalan bagaimana para perencana strategi menentukan sasaran dan membuat kesimpulan strategi”. Menurut Thomas L. Wheelen - J. David Hunger: “Anajemen strategi adalah serangkaian daripada keputusan manajerial dan kegiatan-kegiatan yang menentukan keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang, kegiatan tersebut terdiri dari perumusan / perencanaan strategi, pelaksanaan / implementasi, dan vuluasi “. 12 Menurut Gregory G. Dess - Alex Miller: “Manajemen strategi adalah suatu proses kombinasi antara tiga aktivitas, yaitu analisis strategi perumusan strategi dan implementasi strategi”. Menurut Charles W. L. Hill - Gareth R. Jones: "Manajemen strategi adalah individu-individu yang bertanggung jawab secara keseluruhan dari pada organisasi atau bertanggung-jawab merumuskan satu tugas utama dari divisi-divisi”. Jadi manajemen strategi pada intinya adalah memilih alternatif strategi yang terbaik bagi organisasi/ perusahaan dalam segala hal untuk mendukung gerak usaha perusahaan. Dan perusahaan harus melaksanakan manajemen strategi secara terus menerus dan harus fleksibel sesuai dengan kondisi di lapangan. Sedangkan menurut Husein Umar, manajemen strategi adalah suatu seni dan ilmu dalam hal pembuatan (formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi (evaluating) keputusan-keputusan strategis antara fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuannya di masa datang (Riset Strategi Perusahaan; Husein Umar, 1999: h-86). 2.3 Alternatif Strategi Perusahaan Husein Umar (Riset Strategi Perusahaan: Husein Umar, 1999: h-139) memaparkan 14 macam strategi utama (grand strategi) yang sudah umum diketahui oleh para pengambil keputusan strategi. Namun sebelum itu penulis terlebih dahulu memaparkan strategi-strategi generik sehingga memahami keterkaitan strategi generik dan strategi utama. 13 2.3.1 Strategi Generik 2.3.1.1 Strategi Generik dari Glueck Menurut Glueck, pada prinsipnya ada empat macam strategi,yaitu: 1. Strategi Stabilitas Prinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar dan fungsi-fungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi kedewasaan. 2. Strategi Ekspansi. Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada penambahan atau perluasan produk, pasar dan fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi keuntungan yang ingin diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil. 3. Strategi Penciutan. Pada prinsipnya, strategi ini hendaknya bermaksud untuk melakukan pengurangan atas produk yang dihasilkan atau pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi dalam perusahaan yang mempunyai cash flow negatif, yang biasanya diterapkan pada suatu bisnis yang berada pada tahap menurun. Penciutan ini dapat terjadi karena sumber daya yang perlu diciutkan itu lebih baik dikerahkan untuk usaha lain yang sedang berkembang. 4. Strategi Kombinasi. Oleh karena perubahan-perubahan eksternal dapat terjadi secara tidak seragam, seperti daur hidup produk yang tahapan tidak seragam, maka perusahaan dapat melakukan strategi yang mengkombinasikan dari ketiga kombinasi yang ada. 14 2.3.1.2 Strategi Generik dari Porter. Jika perusahaan ingin meningkatkan usahanya dalam persaingan yang semakin ketat, kita harus memilih prinsip berbisnis, yaitu produk dengan harga tinggi atau produk dengan biaya rendah, bukan kedua-duanya. Berdasarkan prinsip ini, terdapat tiga strategi generik seperti dijelaskan sebagai berikut ini : 1. Strategi Diferensiasi. Cirinya adalah perusahaan mengambil keputusan bahwa pelanggan menjadi titik sentral perhatian dengan cara membangun presepsi pembeli akan suatu produk atau jasa yang unggul sehingga tampak berbeda dari yang lain, dan karenanya pelanggan mau membeli dengan harga mahal. Tetapi perlu diingat bahwa dengan menurunkan harga produk tadi malah berakibat munculnya keraguan konsumen akan keunggulan tadi. Syarat penggunaan strategi ini: a. Sumber Daya. Memiliki kekuatan kekuatan yang tinggi dalam hal: 1. Pemasaran produk. 2. Kreativitas dan bakat. 3. Perekayasaan produk . 4. Riset pasar. 5. Reputasi korporat pada produk. 6. Distribusi, dan 7. Keterampilan kerja. b. Organisasi. Kuat atau mampu dalam hal: 1. Koordinasi antara fungsi manajemen yang terkait . 2. Merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi, dan 3. Mengukur insentuf yang subjektif selai yang obyektif. 15 2. Strategi Kepemimpinan Biaya Menyeluruh (Overall Cost Leadership). Cirinya adalah perusahaan lebih memperhitungkan pesaing dari pada pelanggan dengan cara memfokuskan harga jual produk yang murah sehingga biaya produksi, promosi maupun riset harus ditekan, bila perlu produk yang dihasilkan hanya meniru produk perusahaan lain. Syarat pengguna strategi ini : a. Sumber Daya. Kuat akan modal. Terampiln pada kayasa proses Supervisi yang ketat. Mudah diproduksi. Biaya distribusi dan promosi rendah. b. Organisasi. Mampu mengendalikan biaya dengan ketat. Informasi pengendalian yang baik Insentif berdasarkan target. 3. Strategi Fokus. Cirinya adalah perusahaan berkonsentrasi pada pangsa pasar yang kecil untuk menghindar dengan strategi menggunakan dari pesaing Kepemimpinan Biaya Menyeluruh atau Diferensiasi. 2.3.2 Strategi Utama. Macam-macam strategi perusahaan akan dibagi kedalam 5 kelompok yaitu kelompok Integrasi, Intensif, Diversivikasi, Bertahan dan Kombinasi. 1. Kelompok Strategi Integrasi (integration Strategies).. Kelompok strategi ini sering dianggap strategi integrasi vertikal. Vertical Integration Strategies ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap distributor, pemasok, dan atau para pesaing baik melalui merger, akuisisi, atau membuat perusahaan sendiri. 16 Antisipatif adalah perencanaan berdasarkan penagalaman masa lalu, pertimbangan dan cara berpikir reflektif. 2. Perencanaan Jangka Panjang Formal : adalah perencanaan berdasarkan prosedur, penelitian melibatkan banyak orang dan menghasilkan seperangkat rencana tertulis. a. Strategi Forward Integration (Integrasi ke Depan). Strategi ini menghendaki agar perusahaan mempunyai kemampuan yang besar terhadap pengendalian para distributor atau pengecer mereka, bila perlu dengan memiliki. Hal ini dapat dilakukan jika perusahaan mendapatkan banyak masalah dengan pendistribusian barang / jasa sehingga menganggu produksi yang stabil. Padahal perusahaan mampu untuk mengelola pendistribusian dimaksud dengan sumber daya yang dimiliki, alasan lain, bisnis di sektor distribusi yang dimaksud ternyata memiliki prospek yang baik untuk dimasuki. b. Strategi Backward Integration (Integrasi ke Belakang). Merupakan suatu strategi perusahaan dengan meningkatkan pengawasan terhadap bahan baku apalagi pemasok dinilai tidak lagi menguntungkan perusahaan, seperti terlambat pengadaan bahan, kualitas bahan yang menurun, biaya meningkat sehingga tak dapat lagi dihandalkan. Konsumen kini mulai lebih menghargai produk yang ramah lingkungan, sehingga mereka menyukai produk yang dapat didaur ulang. Beberapa perusahaan menggunakan backward integration untuk memperoleh pengawasan terhadap para pemasok barang agar produk-produk yang dapat didaur ulang itu bahan bakunya aman dipasok. Jadi tujuan strategi ini untuk mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan pengendalian bagi para pemasok. Hal ini dapat dilakukan jika jumlah pemasok sedikit padahal pesaing banyak, pasokan selama ini berjalan lancar, harga produk stabil dan pemasok memiliki margin keuntungan yang tinggi serta perusahaan mempunyai modal dan sumber daya yang berkualitas. 17 c. Strategi Horizontal Integration (Integrasi Horizontal). Strategi ini menghendaki agar perusahaan meningkatkan pengawasan terhadap para pesaing perusahaan walau harus dengan memilikinya. Salah satu kecendrungan yang paling signifikan dalam manajemen strategi dewasa ini adalah dengan menggunakan strategi Horizontal Integration sebagai suatu strategi pertumbuhan. Mergers, Acquisition dan Takeovers diantara para pesaing mempertimbangkan kenaikan skala ekonomi dan mempertinggi transfer sumber daya dan kopetensi. Tujuan strategi ini adalah mendapatkan kepemilikan dan atau meningkatkan pengendalian pesaing. Hal ini dapat dilakukan jika perusahaan dapat menjadi monopoli yang dizinkan pemerintah, bersaing di industri yang berkembang, skala ekonomi meningkat dan modal sumber daya yang dimiliki perusahaan mampu berekspansi. 2. Strategi Intensif (Intensive Strategies). Strategi-strategi Penerobos Pasar (Market Penetration), Pengembangan Pasar (Market Development), Pengembangan Produk (Product Development) sering disebut sebagai strategi insentif karena memerlukan usaha-usaha insentif untuk meningkatkan posisi persaingan perusahaan melalui produk-produk yang ada. Ketiga strategi tersebutadalah sebagai berikut : a. Strategi Market Penetration (Penetrasi Pasar). Strategi Market Penetration berusaha untuk meningkatkan market share bag.i produk atau pelayanan yang ada sekarang pada pasar yang tersedia melalui usahausaha pemasaran yang lebih besar. Strategi ini telah dipakai secara luas baik sendiri maupun bersama-sama dengan. strategi yang lain. Market penetration termasuk meningkatkan jumlah tenaga penjual, meningkatkan biaya iklan, meningkatkan items dari promosi penjualan, dan atau meningkatkan usaha-usaha promesi lainnnya. Tujuan strategi ini untuk meningkatkan pangsa pasar dengan usaha pemasaran yang maksimal. Hal ini dapat dilakukan jika pasar belum jenuh, pangsa pasar pesaing menurun, korelasi yang positif antara biaya 7P pemasaran dengan penjualan serta kemampuan untuk bersaing meningkat. 18 b. Strategi Market Development (Pengembangan Pasar). Strategi ini bertujuan untuk memperkenalkan produk atau jasa yang ada sekarang ke daerah-daerah yang secara geografis merupakan daerah baru. Untuk prespektif global, pengembangan pasar skala internasional sudah maju. Beberapa industri telah mulai mengalami kesulitan untuk bersaing jika hanya berani bermain dekat rumah. Strategi ini memperbesar pangsa pasar. Hal ini dapat dilakukan jika jaringan distribusi yang baik, kelebihan kapasitas produksi, sukses dalam usaha serta adanya pasar baru atau belum jenuh. c. Strategi Product Development (Pengembangan Produk). Strategy Product Development merupakan suatu strategi yang berusaha agar perusahaan dapat meningkatkan atau memodifikasikan produk atau jasa yang ada sekarang. Strategi ini memerlukan penelitian yang luas dan tajam serta membutuhkan biaya yang cukup besar. Tujuan strategi ini adalah untuk memperbaiki dan atau mengembangkan produk yang sudah ada. Hal ini dapat dilakukan jika produk sudah berada pada tahap jenuh, pesaing menawarkan produk yang sama tetapi lebih baik dan atau lebih murah, memiliki kemampuan untuk mengembangkan produk dan berada pada industri yang sedang tumbuh. 3. Strategi diversifikasi (Diversification Strategies). Ada tiga tipe umum strategi diversifikasi yang sudah banyak diketahui dan diimplementasi, yaitu Concentric Diversification, Horizontz Diversification, dan Conglomerate Diversification. Secara keseluruhan, kelompok strategi ini makin lama makin kurang populer, paling tidak ditinjau dari sisi tingginya tingkat kesulitan manajemen dalam mengendalikan aktivitas-aktivitas perusahaan yang berbeda-beda. Pada tahun 1960-an dan tahun 1970-an, kecendrungan yang ada bertujuan untuk memberikan variasi supaya bisnis perusahaan tidak bergantung pada beberapa industri sejenis, tetapi pada tahun 1980-an kecendrungan sudah berubah kembali. Bahkan, Michel Porter dari Harvard Business Scholl mengatakan bahwa hendaknya perusahaan menjual atau menutup divisi-divisi yang kurang menguntungkan untuk berfokus pada inti mereka. Ketiga macam strategi itu sebagai berikut: 19 a. Strategi Concentric Diversification (Diversivikasi konsentrik). Strategi ini dilaksanakan dengan cara menambah produk dan jasa yang baru tetapi masih saling berhubungan. Tujuan strategi ini untuk membuat produk baru yang berhubungan dengan pasar yang sama. Hal ini dapat dilakukan jika bersaing pada industri yang pertumbuhannya lambat atau decline dan produk sendiri mengalaminya. b. Strategi Horizontal Diversification (Diversifikasi Horizontal). Strategi ini dilakukan dengan dengan menambah produk dan jasa pelayanan baru, tetapi tidak saling berhubungan untuk ditawarkan pada para konsumen yang ada sekarang. Besar resiko kegagalan strategi ini tidaklah sebesar resiko pada strategi Conglomerate Diversivication, karena perusahaan telah terbiasa dengan para konsumen yang sekarang. Tujuan strategi ini untuk menambah produk baru yang tidak berhubungan dengan tujuan memuaskan pelanggan yang sama. Hal ini dapat dilakukan jika produk baru akan mendorong produk lama, persaingan produk lama berjalan ketat dan mature distribusi produk baru pada pelanggan lancar dan pada tingkat yang lebih dalam adalah bahwa musim penjualan dari kedua produk relatif berbeda. c. Strategi Conglomerate Diversification (Diversifikasi konglomerat). Strategi dengan menambahkan produk atau jasa yang tidak saling berhubugan disebut Conglemerate Diversivication. Tujuan strategi ini untuk menambah produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda. Hal ini dapat dilakukan jika industri sektor ini telah mengalami kejenuhan, ada peluang memiliki bisnis yang tidak berkaitan yang masih berkembang baik serta memiliki sumber daya untuk memasuki industri baru tersebut. 4. Strategi Bertanan (Defensive Strategies). Perusahaan juga melakukan strategi bertahan. Strategi tersebut adalah sebagai berikut: 20 a. Strategi Joint Venure (Usana Patungan). Strategi Joint Venture adalah suatu strategi yang sangat populer yang tejadi pada saat dua atau lebih perusahaan membentuk suatu firma yang temporer atau konsorsium untuk tujuan kapitalis modal. Strategi ini dapat dipertimbangkan dalam hal perusahaan bertahan untuk tidak mau memikul bebannya sendirian. Sering kali, dua atau lebih perusahaan sponsor membentuk sebuah organisasi yang terpisah dan telah membagi kepemilikan ekuitas dan entitas yang baru ini. Penggunaan joint venture terus berkembang dengan baik, antara lain karena bentuk kerja sama ini mengizinkan perusahaan untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan dalam rangka peningkatan kerja yang mengglobal disamping untuk meminimalkan resiko. Tujuan strategi ini untuk menggabungkan beberapa perusahaan dalam bentuk perusahaan baru yang terpisah dari induk induknya. Hal ini dapat dilakukan jika mereka merasa tidak mampu untuk bersaing dengan perusahaan lain yang lebih besar, atau dalam rangka kemudahan-kemudahan lain. b. Strategi Retrencment (penciutan). Strategi Retrenchment dapat dilaksanakan melalui reduksi biaya dan aset perusahaan. Hal ini dilakukan karena telah terjadi penurunan penjualan dan laba perusahaan. Retrechment yang kadang-kadang disebut juga sebagai strategi Turnaround atau Reorganisasi dirancang agar perusahaan mampu bertahan pada pasar persaingannya. Selama proses retrenchment, para ahli strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan-tekanan dari pemegang saham, pekerja dan media. Strategi Retrechment juga dapat dilakukan dengan cara menjual aktiva seperti tanah dan gedung dalam rangka mendapatkan uang tunai yang diperlukan, penutupan marginal bisnis, penutupan pabrik yang produknya dianggap sudah kuno, otomasi proses, pengurangan jumlah karyawan, dan pembuatan sistem pengendalian biaya ketat. Tujuan strategi ini untuk menghemat biaya agar penjualan atau pun keuntungan dapat dipertahankan dengan cara menjual sebagian aset perusahaan. Hal ini dapat dilakukan jika sering mendapat kegagalan dalam berusaha pada sumber daya 21 cukup tersedia, kurang efisien dalam berusaha, atau diperlukan reorganisasi internal karena terlalu cepat tumbuh. c. Strategi Divestiture (Penciutan Usaha). Menjual satu divisi atau bagian dari perusahaan disebut divestiture. Strategi Divestiture sering digunakan dalam rangka penambahan modal dari suatu rencana investasi atau untuk menindak lanjuti strategi akuisisi yang telah diputuskan untuk proses selanjutnya. Divestiture dapat berupa bagian dari retrechment strategy untuk mengganti perusahaan yang sudah tidak menguntungkan atau sudah tidak menguntungkan atau sudah tidak sesuai dengan aktivitas perusahaan lainnya. Tujuan strategi ini adalah menjual sebuah unit bisnis. Hal ini dapat dilakukan jika suatu unit bisnis tidak dapot dipertahankan keberadaanya karena misalnya terus merugi dan berdampak pada kinerja perusahaan secara keseluruhan. d. Strategi Liquidation (Likuidasi). Menjual seluruh aset yang dapat dihitung nilainya disebut liquidation atau likuidasi. Strategi likuidasi merupakan sebuan pengakuan dari suatu kegagalan. dan sebagai akibatnya bisa menjadi strategi yang sulit bagaimanapun juga. mungkin lebih baik menghentikan operasi perusahaan dari pada meneruskannya akan mendatangkan kerugian yang bertambah besar. Strategi ini bertujuan untuk menutup perusahaan. Hal ini dapat dilakukan jika perusahaan sudah tidak ddpat dipertahankan keberadaannya. Dengan menjual harta perusahaan. pemegangan saham akan dapat memperkecil kerugiannya. 5. Strategi Combination (Kombinasi). Banyak perusahaan mengimplementasikan kombinasi dari dua atau lebih strategi secara simultan. Akan tetapi cara seperti ini berisiko tinggi jika diimplentasikan terlalu jauh. Sulit mencari perusahaan yang mampu bertahan melakukan seluruh strategi yang menguntungkan perusahaan tersebut. Keputusan yang sulit harus tetap dibuat, prioritas harus tetap ditetapkan, oleh karena itu dengan sumber daya yang terbatas baik organisasi ataupun indivindu harus memilih diantara alternatif strategi. 22 Perusahaan tidak dapat melakukan begitu banyak kegiatan dengan baik karena sumber daya dan keahlian sedikit, sementara itu para pesaing, terus berupaya menggali keuntungan. Dalam perusahaan yang banyak, diversivikasi-nya, strategi kombinasi digunakan secara umum pada saat divisi-divisi yang berbeda menggunakan strategi-strategi berbeda pula. Juga, dalam upaya bertahan hidup perusahaan mungkin akan menggunakan suatu kombinasi, beberapa strategi untuk bertahan secara simultan, seperti divesture, liquidation, dan retrechment. Jadi , situasi dan kondisi dilapangan bisa saja menuntut implementasi strategi yang tidak pas dari macam strategi di atas. Oleh karena itu strategi, yang akan diterapkan dapat saja merupakan dapat saja merupakan kombinasi, dari macammacam strategi diatas. Dan karena itu, para pengambil keputusan perlu mengumpulkan data selengkap mungkin dan menganalisisnya secermat mungkin. 2.3.3 Strategi Utama dari General Electric. Selain strategi-strategi diatas, General Electric (GE) mengelompokkan strategistrategi utama guna di manfaatkan dengan alat analisis Matriks 9 Sel berdasarkan strategi generik dari Glueck seperti berikut: 1. Strategi Generik Pertumbuhan. Strategi Utama: a. Pertumbuhan konsentrasi Horizontal. b. Pertumbuhan konsentrasi Vertikal. c. Pertumbuhan Difersifikasi Terpusat. d. Pertumbuhan Difersifikasi Konglomerat. 2. Starategi Generik Stabilitas. Strategi utama : a. Pause Strategi ( Strategi Istirahat). b. Procced With Coution strategi ( Strategi terus dengan hati-hati ). c. No Chenge Strategi(Strategi tampa perubahaan). d. Profit Strategi( Strategi Laba). 23 3. Starategi Generik Penciutan. Strategi utama : a. Turnaround. b. Memikat perusahaan lain. c. Pelepasan. d. Likuiditas. 2.4 Model Manajemen Strategi. Dalam membahas manajemen strategik, hendaknya mengacu pada manajemen strategik agar pembahasannya dapat fokus. Salah satu model yang sederhana yaitu seperti pada gambar berikut: Visi, misi Dan Falsafah Perusahaan Analisis Eksternal dan Inernal Perusahaan Analisis pilihan Strategik Sasaran Jangka Panjan dan Strategi Induk Sasaran Jangka Pendek dan Strategi Operasional Peranan, Pelaksanaan, Pengendalian dan Evaluasi Gambar 2.1 Model Manajemen Strategi 2.4.1 Visi dan Misi. Visi merupakan suatu keinginan terhadap keadaan dimasa datang yang dicitacitakan oleh seluruh personel perusahaan mulai dari jenjang yang paling atas.sampai kebawah, seperti pesuruh sekalipun. Cita-cita dimasa depan yang ada di dalam benak pendiri yang kira kira mewakili seluruh anggota perusahaan inillah yang disebut visi. 24 Langkah berikut adalah memnbuat misi, yaitu penjabaran makna visi tersebut secara tertulis agar seluruh anggota organisasi menjadi paham dan jalas. Selain ada delapan karakteristik penting yang dapat dipakai dalam pertimbangan penyusun buat visi. Visi yang baik minimal dapat dijawab salah satu jawaban dari delapan seperti berikut ini (Riset Strategi Perusahaan:Husein Umar;1999:h-89). 1. Komitmen pada karyawan. 2. Komitmen terhadap citra pada di masyarakat. 3. Konsep perusahaan. 4. Komitmen terhadap pertumbuhan dan keuntungan. 5. Teknologi. 6. Pasar. 7. Pelanggan. 8. Produk atau jasa. Dan dalam membuat misi, hendaknya mempertimbangkan segala kemampuan dan kelemahan yang ada, sehingga isi dari misi bukan menjadi suatu angan-angan, janji- janji atau sekedar “angin surga”. 2.4.2 Analisis Eksternal dan Internal Perusahaan. Misi perusahaan sangat sulit direalisasikan jika tidak berinteraksi dengan lingkungan eksternalnya sehingga mengenal dan menganalisis lingkungan eksternal menjadi sangat penting, apalagi kondisi lingkungan eksternal itu berada diluar kemampuan organisasi untuk mengendalikannya. Lingkungan eksternal tersebut, agar dapat dikenali dan dianalisis sehingga hasilnya dapat dimanfaatkan untuk pengambilan keputusan oleh manajemen, seyogianya dipilah-pilah dulu dan dikelompokkan menjadi beberapa kelompok. Umumnya teori manajemen strategi mengusulkan adanya 3 kelompok lingkungan eksternal, yaitu : 25 1. Lingkungan eksternal yang mempunyai dampak pada proses manajerial dan operasi perusahaan, tetapi sumber dampak berada di luar organisasi yang biasanya timbul bukan karena masalah yang ada didalam organisasi. Yang tergolong dalam lingkungan eksternal macam ini misalnya faktor ekonomi dan perdagangan nasional maupun global, politik nasional, perubahan nilai-nilai sosial dan budaya serta kemajuan teknologi. 2. Lingkungan eksternal yang mempunyai dampak langsung pada operasional berbagai strategi dan kebijakan suatu perusahaan, yang umumnya dapat dikendalikan atau paling tidak dipengaruhi oleh perusahaan, seperti nilai kompetitif perusahaan, sikap dan perilaku konsumen, situasi pasar kerja dan para pemegang saham. 3. Lingkungan industri dimana bisnis perusahaan berada merupakan lingkungan yang tidak dapat dikendalikan, tetapi dapat berpengaruh langsung atau tidak langsung pada perusahaan, seperti ancaman pendatang baru, persaingan, adanya produk substitusi dan lain-lain. Selain kondisi lingkungan eksternal, pemahaman terhadap kondisi lingkungan internal perusahaan secara luas dan mendalam pun perlu dilakukan, sehingga strategi yang dibuat perlu konsisten dan realistis sesuai dengan situasi dan kondisinya. Dari iingkungan internal ini hendaknya dapat dipahami perihal kelemahan-kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan sekaligus kekuatankekuatannya. 2.4.3 Strategi. Pada dasarnya setiap perusahaan mempunyai suatu strategi dalam berusaha, hanya para pimpinan perusahaan kadang-kadang tidak tahu atau tidak menyadarinya. Bentuk strategi akan berbeda-beda antar industri, antar perusahaan dan bahkan antar situasi yang berbeda. Namun ada sejumlah strategi yang sudah banyak diketahui dimana strategi-strategi ini dapat diterapkan pada berbagai bentuk industri dan ukuran perusahaan. Strategi-strategi ini dikelompokkan dalam satu nama yaitu strategi Generik. 26 Didalam menghadapi persaingan yang semakin ketat, setiap perusahaan dituntut untuk mempersiapkan diri secara matang yaitu dengan cara melakukan perencanaan strategi. Dan didalam melakukan perencanaan strategi, perusahaan tidak hanya memfokuskan pada usaha target pangsa pasar atau volume penjualan yang akan dicapai dalam periode waktu tertentu. Akan tetapi juga harus memperhitungkan perubahan-perubahan yang akan terjadi dalam kebijakan ekonomi makro yang dilakukan pemerintah. Karena itu mau tidak mau perusahaan harus mempunyai wawasan luas dan tajam. Suatu perusahaan dapat mengembangkan strategi untuk mengatasi ancaman eksternal dan merebut peluang yang ada. Menurut Freddy Rangkuti, (Analisis SWOT Teknik Membelah Kasus Bisnis; Freddy Rangkuti;1997; h-3) mengatakan bahwa : Proses analisis, perumusan dan evaluasi strategi-strategi itu disebut perencanaan strategis. Tujuan utama perencanaan strategis adalah agar perusahaaan dapat melihat secara objektif kondisi-kondisi internal dan eksternal, sehingga perusahaan dapat mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal. Dalam hal ini dapat dibedakan secara jelas, fungsi manajemen, konsumen, distributor dan pesaing. Jadi perencanaan strategi penting untuk memperoleh keunggulan bersaing dan memiliki produk yang sesuai dengan keinginan konsumen dengan dukungan yang optimal dari sumber daya yang ada. Perencanaan strategi adalah suatu perencanaan ke depan yang ditetapkan untuk dijadikan pegangan, mulai dari tingkat korporat sampai pada tingkat unit bisnis, produk, dan situasi pasar. Perencanaan strategi merupakan strategi induk dari manajemen strategi, yaitu visi, misi, tujuar strategi dan kebijakan ( Manajemen Strategi dan Kebijakan Perusahaan H.Djaslim Saladin; 1999; h-23) Ada 2 dasar perencanaan strategi, yaitu: 1. Perencanaan Intuitif antisipatif : suatu perencanaan yang didasarkan pada pengalaman-penglaman, naluri, pertimbangan dan reflekti seorang manajer dengan perkataan lain perencanaan strategi intuitif, Antisipatif adalah 27 perencanaan berdasarkan penagalaman masa lalu, pertimbangan dan cara berpikir reflektif. 2. Perencanaan Jangka Panjang Formal : adalah perencanaan berdasarkan prosedur, penelitian melibatkan banyak orang dan menghasilkan seperangkat rencana tertulis. 2.4.4 Tahapan Analisis Manajemen Strategi. Berbagai organisasi bisnis dapat dikategorikan pada dua kategori utama yaitu organisasi bisnis yang hanya terlibat dalam satu bidang usaha dan organisasi bisnis yang terlibat dalam berbagai bidang usaha. Berangkat dari dua hal tersebut dikatakan bahwa untuk suatu organisasi yang hanya terlibat pada satu bidang bisnis, strateginya hanya dua tingkat, yaitu: a. Strategi pada bidang korporasi. b. Strategi yang sifatnya fungsional. Lain halnya dengan organisasi yang terlibat dalam berbagai bidang kegiatan bisnis. Korporasi demikian dikenal dengan nama seperti "grow” atau "konglomeraf”, "Holding Company” atau nama lain yang sejenis. Pada korporasi yang "multi bisnis” terdapat tiga tingkat strategi, yaitu: a. Strategi tingkat korporasi (perusahaan). b. Strategi tingkat bidang satuan bisnis. c. Strategi tingkat fungsional. Masing-masing tingkat mengandung 4 (empat) komponen utama yang sama yaitu ruang lingkup (scope), pengembangan sumber daya (resource development), keunggulan bersaing (competitive advantage) dan sinergis (sinergy). Strategi perusahaan dapat dibagi menjadi 2 kategori (Riset Strategi Perusahaan; Husein Umar, 1999: h-161). 1. Perusahaan dengan satu bidang usaha, tingkatan strateginya adalah tingkat korporat dan tingkat fungsional. 2. Perusahaan dengan lebih dari satu bidang usaha (multidivisi), tingkatan 28 strateginya adalah tingkat korporat, tingkat unit bisnis dan tingkat fungsional. Penekanan analisisnya akan lebih banyak pada analisis portofolio. 2.4.5 Strategi Tingkat Korporasi (Strategi perusahaan). Menurut Andrews (The Concept of Corporate Strategy; 1985; h18-19} strategi korporasi adalah strategi yang disusun dalam suatu bisnis, dimana perusahaan akan bersaing dengan cara mengubah distinctive competence menjadi competitive advantage. Pada tingkat korporasi ini, strategi berusaha menjawab dua pertanyaan sebagai berikut: a. Kegiatan bisnis apa yang diunggulkan untuk dapat bersaing? b. Bagaimana masing-masing kegiatan bisnis terse but dapat dilakukan secara terintegrasi? Masalah yang cukup krusial dari strategi korporasi ini adalah menentukan bisnis apa yang akan dikembangkan, bisnis apa yang ingin dipertahankan, dan bisnis apa yang akan dilepaskan. Keputusan memasuki pasar baru (diversivikasi), cara memasuki bisnis tersebut (misalnya, akuisisi, pengembangan internal, joint venture), dan cara keluar dari bisnis (misalnya, spint-off, sell-off dan likuidasi) merupakan cara-cara untuk dapat bersaing dan memperkuat keunggulan komperatif. Menurut Kenichi Ohmae, penerapan strategi korporasi harus didasarkan kepada keinginan konsumen, baru setelah itu perusahaan membuat produk atau jasa yang sesuai dengan keinginan dan harapan konsumen. Sementara itu, Michel Porter (Competitive Advantage, Michel Porter, 1985) menyarankan bahwa dalam penyusunan strategi korperasi, kita perlu mengetahui terlebih dahulu keunggulan bersaing yang dimiiiki, atau yang diciptakan dan menempatkannya pada masing-masing unit bisnis. Penciptaan keunggulan bersaing tersebut mengacu pada permainan baru yang masuk di industri, kekuatan daya beli konsumen, kekuatan pemasok, serta produk subtitusi sejenis lainnya yang dapat dianggap sebagai pesaing bagi produk yang dianaiisis. Untuk jelasnya dapat dilihat pada gambar kekuatan persaingan dalam suatu industri berikut : 29 Pemain baru Ancaman Pendatang Baru Daya Tawar-menawar Pemasok Persaingan industri Kekuatan pemasok Kekuatan pembeli Daya Tawar-menawar Pembeli Ancaman Produk atau Jasa Subtitusi Produk pengganti Gambar 2.2 Lima Faktor Persaingan dalam Industri Sumber : Michel E. Porter (1985) “Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior Performance”, (h.5). Jadi strategi pada tingkat korporasi ini merupakan landasan dan acuan untuk penyusunan strategi-strategi di tingkat yang lebih rendah (strategi unit bisnis dan strategi fungsional). Dengan demikian, strategi yang telah disusun di ketiga tingkatan strategi (korporasi, unit bisnis, dan fungsional) merupakan satu kesatuan strategi yang saling mendukung dan terkait untuk menciptakan sinergi bagi performansi perusahaan. 2.5 Metoda Eksternal Factor Evaluation (EFE). Menurut Husein Umar (Riset Strategi Perusahaan; Husein Umar, 1999:h-164), untuk menganalisis industri menggunakan Eksternal Factor Evaluation (EFE) Matrix menghendaki agar para peneliti strategi melakukan pengumpuian data dan menganalis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan informasi tentang persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada. Ada lima tahap dalam mengembangkan EFE matrix: a. Buatlah critical success factor yang mencakup perihal opportunities, dan threats. Buatlah secara spesifik dengan menggunakan teknis statistik seperti 30 persentase, rasio dan perbandingan jika memungkinkan. b. Tentukan bobot critical success factor tadi dengan skala mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Ukuran bobot dapat ditetapkan dengan beberapa cara, misalnya dengan konsensus kelompok. Total seluruh bobot harus sama dengan 1,0. Nilai bobot dihitung berdasarkan rata-rata industrinya. c. Selanjutnya tentang rating. Setiap critical success factor diberi rating antara 1 sampai 4, dimana: 4 = Respons sangat bagus 2 = Respons rata-rata 3 = Respons diatas rata-rata 1 = Respons dibawah rata-rata Rating ini berdasar pada efektivitas strategi perusahaan, dengan demikian nilainya berdasarkan kondisi perusahaan. d. Kalikan masing-masing nilai bobot dengan nilai ratingnya untuk mendapatkan score untuk semua critical success factor. e. Jumlahkan semua score untuk mendapatkan nilai total score untuk perusahaan. Sudah tentu bahwa dalam EFE matrix, kemungkinan nilai terbesar total score adalah 4,0 dan terendah adalah 1,0. Total score 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespons peluang yang ada dengan cara yang luar biasa dan menghindari ancaman-oncaman dipasar industrinya. Total score sebesar 1,0 menunjukkan strategi-strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang - peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal. Contoh perhitungan bobot perhitungan variabel 1: X = X 1 + X 2 + X 3 +….+ X n Bobot X1 = 2.6 X 1 : X Metoda Internal Factor Evaluation (IFE). Menurut Husein Umar (Riset Strategi Perusahaan Husein Umar, 1999: h-172), langkah penyimpulan dalam mengelola internal-management internal audit dapat dipakai untuk menyusun IFE Matrix. Alat perumusan strategi ini menyimpulkan dan mengevalusikan kekuatan dan kelemahan yang besar dalam daerah-daerah fungsional perusahaan, dan juga untuk memberikan suatu basis bagi 31 pengidentifikasian daan pengevaluasian hubungan diantara daerah-daerahtersebut. Perlu diketahui pula bahwa intuitive judgement sangat diperlukan dalam menggunakan IFE Matrix ini. Setelah faktor-faktor strategi internal suatu perusahaan diidentifikasi, suatu tabel EFI (evaluasi faktor internal) disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategi internal tersebut dalam kerangka strengts and weakness perusahaan. Tahapnya adalah: Langkah penyimpulan dalam mengelola internal-management audit dapot dipakai untuk menyusun IFE matrix. Alat perumusan strategi ini menyimpulkan dan mengevaluasikan kekuatan dan kelemahan yang besar dalam daerah-daerah fungsional perusahaan, dan juga untuk memberikan suatu basis bagi pengidentifikasian dan pengevaluasian hubungan diantara daerah-daerah tersebut. Perlu diketahui pula banwa intuitive judgement sangat diperlukan dalam penggunaan IFE matrix.. IFE matrix dapat dikembangkan dalam lima tahap yaitu : a. Buatlah daftar critical success factor seperti yang diidentifikasikan pada internal audit process antara sepuluh sampai duapuluh faktor internal, termasuk faktor kekuatan dan kelemahannya. Buat secara spesifik. b. Tentukan bobot dengan skala mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Nilai bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut untuk menjadi sukses dalam industri perusahaannya. Faktor-faktor yang dipertimbangkan untuk memiliki peran yang paling besar pada prestasi organisasi diberi nilai tertinggi demikian pula sebaliknya. Total seluruh bobot harus sama dengan 1,0. c. Beri rating antara 1 sampai 4 bagi masing-masing faktor untuk menunjukkan apakah faktor tersebut memiliki kelemahan yang besar (rating = 1), kelemahan yang kecil (rating = 2), dan kekuatan yang kecil (rating = 3) dan kekuatan yang besar (rating = 4). Jadi sebenarnya, rating mengacu pada industri dimana perusahaan berada. d. Kalikan bobot dan rating dari masing-masing faktor untuk menentukan scorenya. 32 e. Jumlahkan total skor masing-masing variabel. Nilainya merupakan nilai bagi organisasi tersebut dari sisi IFE matrix. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya dibawah 2,5 menandakan bahwa secara internal perusahaan lemah, sedangkan nilai diatas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Pembobotan dan pemberian rating pada faktor internal ini dilakukan oleh pihak perusahaan yang paling mengetahui kondisi perusahaan dengan membandingkan dengan pesaing utama atau rata-rata industri serta dengan mempelajari dokumendokumen yang ada diperusahaan. Perhitungan Matrik bobot EFI (Evaluasi Faktor Internal) dapat dilihat pada tabel dibawah ini : Contoh perhitungan bobot perhitungan variabel 1: X = X 1 + X 2 + X 3 +….+ X n Untuk perhitungan bobot : Bobot X1 = 2.7 X 1 : X Metoda Streght-Weakness-Opportunities- Threats (SWOT). Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) atau dikenal pula dengan nama K3A (Kekuatan, Kelemahan, Kesempatan / peluang, Ancaman) merupakan suatu metoda untuk merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan untuk mencapai misi dan tujuannya. Analisis SWOT dilakukan karena suatu organisasi terlibat dalam berbagai keadaan lingkungan yang dinamis sehingga pengaruh lingkungan terhadap keberhasilan perusahaan sangat dominan. Analisis SWOT dilakukan dengan cara mengindentifikasi berbagai kondisi lingkungan, baik lingkungan internal perusahaan yang berupa kekuatan dan kelemahan perusanaan dalam melakukan persaingan maupun lingkungan . eksternal yang berupa peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusanaan. Dengan demikian akan dapat diketahui sampai sejauh mana suatu perusahaan dapat bersaing dengan perusahaan lain yang sejenis. Langkah-Iangkah untuk melakukan analisis SWOT adalah: Indentifikasi karakteristik perusanaan Indentifikasi kekuatan dan kelemahan. Indentifikasi peluang dan ancaman Menentukan faktor-faktor kunci kesuksesan. 33 Indentifikasi besarnya hubungan antara lingkungan internal dan eksternal. Merencanakan strategi yang akan dilakukan. Berikut adalan pendapat-pendapat beberapa ahli mengenai analisis SWOT: 1. Prof Komaruddin (Manajemen Berdasarkan Sasaran; h-J78). Manajemen perlu melakukan beberapa langkah fungsional dalam proses pembuatan sasaran meliputi : Melakukan analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat), melakukan indentifikasi strengths dan Weaknesses serta lingkungan eksternal Opportinuties dan threats yang dihadapai dunia bisnis. Analisis SWOT membandingkan faktor eksternal Peluang (opportunities) dan Ancaman (threats) dengan faktor internal Kekuatan (strengths) dan Kelemahan (weaknesses). Berbagai Peluang 3. Mendukung strategi turn-over 1. Mendukung strategi agresif Kelemahan Internal Kelemahan Eksternal 4. Mendukung strategi defensif 2. Mendukung strategi deversifikasi Berbagai Ancaman Gambar 2.3 Analisis SWOT Sumber : Freddy Rangkuti (1997), “Analisis SWOT, Teknik Membelah Kasus Bisnis”, (h.19) Kuadran 1: Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalahmendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth oriented strategy). 34 Kuadran 2: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi dilain pihak, ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. Kuadran 3: Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal Kuadran 4: Meskipun mengahadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memilik kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus untuk mengenal wilayah-wilayah yang berpengaruh besar terhadap organisasi (faktor kunci), merumuskan sasaran-sasaran dan sejumlah ukuran pelaksanaan organisasi, mendelegasikan tanggung jawab diantara anggota kelompok organisasi.” 2. Georges. Ordiorne dari Eckerd College (Manjemen Berdasarkan.Sasaran; h180) : " Agar suatu organisasi /perusahaan berfungsi efektif, manejemen memerlukan tiga langkah esensial yang harus dipertimbangkan yaitu: sasaran strategi hendaknya dinyatakan mendahului keputusan anggaran, sasaran strategi hendaknya mendefinisikan kekuatan, kelemahan, masalah, ancaman resiko dan kesempatan, sasaran strategi hendaknya memperhatikan trend dan misi serta mendefenisikan pilihan strategis yang mencakup akibatakibat setiap pilihan". 3. Wee Chow dan Kai Lee Sheang (War and Management; h-16) “Analisis SWOT merupakan analisis perbandingan yang dilakukan perusahaan sebelum mulai merancang strategi perusahaan”. Berdasarkan pendapat di atas maka salah satu pertimbangan dalam merumuskan sasaran strategis adalah keharusan untuk merumuskan kekuatan, kelemahan, kesempatan/peluang. Kekuatan dan kelemahan mendasari organisasi/perusahaan dalam melakukan penilaian kemampuan erta keterbatasan internal. Selain itu analisis SWOT juga memberikan dasar untuk melakukan penilaian segala peluang dan ancaman yang datang !ari lingkungan eksternal organisasi/ perusahaan. 35 Seperti yang ditulis oleh Freddy Rangkuti (Analisis SWOT Teknik membedah Kasus Bisnis; Freddy Rangkutl: 1997; h-19), bahwa penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan adalah analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari lingkungan internal diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversivikasi (produk/ pasar). 2.8 Metoda Quantitative Strategic Plannining Matrix (QSPM). Menurut Husein Umar, (Riset Strategi Perusahaan; 1999; h-210). Ada satu teknik analisis dalam literatur mengenai suatu rancangan untuk menentukan kemenarikan relatif (relative attractiveness) dari tindakan tindakan strategi alternatif yang dapat dilaksanakan. Teknik yang dimaksud adalah Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM), yaitu teknik yang dipakai keputusan dari kerangka kerja analisis formulasi strategi. Teknik ini secara jelas menunjukkan strategi alternatif mana yang paling baik untuk dipilih. QSPM menggunakan input dari hasil analisis (EFE dan IFE) dan pada pengolahan (IE Matrix dan TOWS Matrix) untuk analisis selanjutnya melalui QSPM. Contoh bentuk dasar QSPM dapat dilihat dari table 2.1 Tabel 2.1 Bentuk dasar QSPM Alenatif Startegi Faktor Utama Weight Faktor eksternal - Ekonomi - Politik / hukum - Social / kebudayaan - Demografi / lingkungan - Teknologi - Persaingan Strategi Strategi Strategi I II III 36 Faktor Internal - Manajemen - Pemasaran - Keuangan - Produksi / operasi - Penelitian-pengembangan - Sistem informasi Faktor internal 1 = sangat lemah 2 = lemah 3 = kuat 4 = sangat kuat Faktor eksternal: respon perusahaan 1 = lemah 2 = rata-rata 3 = diatas rata-rata 4 = superior Langkah-langkah pengembangan QSPM Tahap 1: Buatlah daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan SBU perusahaan dikolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini diambil dari EFE Matriks dan IFE Matriks. Minimal sepuluh external critical success factor dan internal critical success factor dimasukkan kedalam QSPM. Tahap 2: Beri Weight pada masing-masing external and internal key success factor. Weight ini sama dengan yang ada pada di EFE Matrix dan IFE Matrix. Tahap 3: Teliti matriks-matriks pada stage 2 dan identifikasikan strategi alternatif yang pelaksanaannya harus dipertimbangkan perusahaan. Catatlah strategi-strategi ini dibagian atas baris QSPM. Kelompokkan strategi-strategi tersebut kedalam kesatuan yang mutually exclusive, jika memungkinkan. Tahap 4: Tetapkan Attractiveness Score (AS), yaitu nilai yang menunjukkan kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi yang terpilih. Attractiveness Score ditetapkan dengan cara meneliti masing-masing external and internal key success factor. 37 Tahap 5: Hitunglah Total Attractiveness Score. Hal ini didapat dari perkalian Weight (tahap 2) dengan Attractiveness Score (tahap 4) pada masing-masing baris. Total Attractiveness Score menunjukkan relative attractiveness dari masing-masing alternatif strategi. Tahap 6: Hitung Score Total Attractiveness Score. Jumlahkan semua Total Attractiveness Score pada masing-masing kolom QSPM. Dari beberapa nilai TAS yang didapat, nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggilah yang menunjukkan bahwa alternatif strategi itu yang menjadi pilihan utama. Nilai TAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir QSPM adalah alat yang dapat direkomendasikan bagi para peneliti strategi untuk mengevaluasi pilihan strategi untuk mengevaluasi pilihan strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan faktor-faktor sukses utama internal-eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Seperti alat analisis untuk memformulasikan strategi lainnya, QSPM juga membutuhkan Intuitive judgment yang baik.
