1 BAB 2 KAJIAN PUSTAKA 2.1 Penelitian sebelumnya (State of the

BAB 2
KAJIAN PUSTAKA
2.1
Penelitian sebelumnya (State of the Art)
Pada bagian ini, akan dibahas mengenai beberapa penelitian yang sudah
dilakukan sebelumnya. Akan terdapat persamaan dan perbedaan yang akan dilihat dari
objek dan metode yang diteliti. Penyusunan penelitian sebelumnya akan dijabarkan
dalam bentuk tabel untuk memudahkan pembaca dalam memahaminya.
Tabel 2.1 Jurnal Lokal
1
Judul Penelitian
Hubungan Gaya Kepemimpinan Dengan Kualitas Pelayanan
Pada Badan Penanaman Modal dan Perijinan Kabupaten
Lamongan
Nama Peneliti
Moch. Tivian Ifni Rizal
Tahun
2014
Hasil Penelitian
Terdapat dua variabel yang digunakan dalam penelitian ini
yaitu gaya kepemimpinan yang melayani dan kualitas
pelayanan. Berdasarkan data yang sudah diperoleh dari para
responden, dapat disimpulkan bahwa terdapat hubungan
yang positif dan signifikan antara gaya kepemimpinan
dengan kualitas pelayanan yang terjadi.
Perbandingan
Penelitian
ini
memiliki
persamaan
yaitu
membahas
mengenai gaya kepemimpinan yang dapat berpengaruh
kepada suatu organisasi. Namun, penelitian ini juga
memiliki
perbedaan
yaitu
penelitian
ini
membahas
mengenai hubungan antara gaya kepemimpinan dengan
kualitas
pelayanan
yang
diberikan
untuk
melayani.
Sedangkan, penelitian yang akan diteliti akan membahas
mengenai hubungan antara gaya kepemimpinan yang dapat
berdampak bagi tingkat retensi karyawan di dalam suatu
7
8
organisasi.
2
Judul Penelitian
Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Kerja
Terhadap Kinerja Pegawai Pada Dinas Tenaga Kerja
Propinsi Lampung
Nama Peneliti
Agustuti Handayani
Tahun
2010
Hasil Penelitian
Penelitian yang telah dilakukan menghasilkan beberapa
faktor yang berpengaruh kepada kinerja dan loyalitas
karyawan, salah satunya gaya kepemimpinan. Pada jurnal
ini, gaya kepemimpinan dijabarkan berdasarkan perpsektif
teoritis yang sudah ada dan hubungan antara gaya
kepemimpinan dengan kinerja karyawan dikaji dengan
detail berdasarkan dari sumber responden yang telah dipilih.
Perbandingan
Persamaan dengan jurnal ini bahwa penelitian juga
membahas mengenai penerapan gaya kepemimpinan pada
suatu organisasi tertentu terhadap kinerja dan loyalitas
karyawan untuk tetap bertahan di dalam perusahaan atau
organisasi.
Jurnal
ini
lebih
menekankan
bahwa
pengembangan karir pegawai lebih mempunyai pengaruh
yang lebih besar terhadap kinerja dan loyalitas karyawan
daripada gaya kepemimpinan di dalam perusahaan tersebut.
Sedangkan
penelitian
yang
dilakukan
adalah
untuk
menekankan gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh
yang lebih besar daripada faktor – faktor internal lain bagi
karyawan di dalam suatu perusahaan
Tabel 2.2 Jurnal Internasional
1
Judul Penelitian
A Systematic Literature Review of Servant Leadership
Theory in Organizational Contexts
Nama Peneliti
Denise Linda Parris
Tahun
2012
9
Hasil Penelitian
Dalam perkembangannya, terdapat beberapa faktor baru
yang dapat mempengaruhi gaya kepemimpinan yang
melayani yaitu etika, kebajikan, dan moralitas. Penelitian ini
bertujuan untuk mengidentifikasi studi empiris yang
mengeksplorasi teori kepemimpinan yang melayani dengan
melibatkan populasi sampel untuk menilai dan mensintesis
mekanisme, hasil, dan dampak dari kepemimpinan yang
melayani.
Perbandingan
Penelitian ini memiliki persamaan karena membahas
mengenai
faktor
–
faktor
yang
mendukung
untuk
terbentuknya gaya kepemimpinan yang efektif yang
berdampak bagi keberhasilan organisasi. Perbedaan yang
terdapat dalam jurnal ini dengan penelitian yang akan
diteliti adalah jurnal ini hanya akan membahas mengenai
gaya kepemimpinan dan dampaknya secara luas, sedangkan
penelitian
ini
akan
membahas
mengenai
gaya
kepemimpinan dan dampaknya ke lingkup yang lebih
spesifik yaitu terhadap retensi karyawan.
2
Judul Penelitian
Going Global: Moving Beyond Ethnocentrism Toward
Global Leadership
Nama Peneliti
Paul R. Dannar
Tahun
2014
Hasil Penelitian
Globalisasi tidak lagi menjadi sebuah konsep abstrak atau
sesuatu hal yang tidak terlihat secara kasat mata. Globalisasi
mulai mempengaruhi kehidupan sosial yang dapat terlihat
dari aspek – aspek yang ada di dalam masyarakat, tidak
terkecuali
dalam
lingkup
organisasi.
Penelitian
ini
membahas mengenai peran seorang pemimpin untuk
bersikap dan berperilaku, dan
membahas
mengenai
etnosentrisme yang dapat menjadi penghalang yang paling
signifikan bagi seorang pemimpin untuk menjadi global.
10
Perbandingan
Penelitian ini mempunyai kesamaan karena membahas
mengenai peran gaya kepemimpinan kepada karyawan atau
bawahan
terhadap
kelangsungan
dan
perkembangan
organisasi. Penelitian ini menjelaskan faktor – faktor yang
dapat mempengaruhi gaya kepemimpinan dalam ruang
lingkup global dan lebih luas. Sedangkan penelitian yang
akan diteliti, hanya akan membahas dalam ruang lingkup
yang lebih kecil dan lebih mendetail yaitu organisasi,
khususnya divisi marketing communication.
3
Judul Penelitian
Building
Bank
Brands:
How
Leadership
Behavior
Influences Employee Commitment
Nama Peneliti
Elaine Wallace
Tahun
2013
Hasil Penelitian
Karyawan mempunyai peran kritis untuk kesuksesan sebuah
brand, kelangsungan hidup sebuah brand juga bergantung
pada kinerja dan komitmen karyawan tersebut terutama saat
terjadi ketidakpastian ekonomi dan pelanggan yang frustasi.
Kepemimpinan yang efektif dari atasan akan menumbuhkan
komitmen karyawan dan perilaku mendukung brand
tersebut.
Penelitian
ini
membahas
mengenai
gaya
kepemimpinan yang optimal untuk menguji komitmen
karyawan dengan menggunakan tiga analisis, yaitu afektif,
continuance, dan normative secara lengkap.
Perbandingan
Persamaan yang terkandung di dalam penelitian ini dengan
penelitian yang akan diteliti adalah kedua penelitian sama –
sama membahas mengenai gaya kepemimpinan seorang
pemimpin (Leader) yang efektif di dalam organisasi yang
berpengaruh terhadap kinerja, loyalitas, dan komitmen
karyawan yang juga menjadi faktor di dalam terbentuknya
retensi karyawan. Pembahasan penelitian ini berfokus
kepada gaya kepemimpinan seorang pemimpin (Leader)
11
terhadap komitmen karyawan saja, sedangkan penelitian
yang
akan
diteliti
berfokus
kepada
dampak
gaya
kepemimpinan seorang pemimpin (Leader) terhadap retensi
karyawan secara keseluruhan.
2.2
Landasan Konseptual
Berdasarkan identifikasi masalah yang telah dijelaskan pada bab latar belakang
di pendahuluan sebelumnya, maka akan dibahas dan dijelaskan landasan konseptual
yang berhubungan dengan judul penelitian Analisis Gaya Kepemimpinan Manager
Divisi Marketing CommunicationPada Brand Keds PT Metrox Group. Berikut adalah
landasan konseptualnya :
2.2.1 Komunikasi Organisasi
Komunikasi organisasi adalah pengiriman dan penerimaan berbagai pesan
organisasi di dalam kelompok formal maupun informal dari suatu organisasi (Wiryanto,
2005:46). Komunikasi formal adalah komunikasi yang disetujui oleh organisasi itu
sendiri dan sifatnya berorientasi kepentingan organisasi. Isinya berupa cara kerja di
dalam organisasi, produktivitas, dan berbagai pekerjaan yang harus dilakukan dalam
organisasi. Sedangkan komunikasi informal adalah komunikasi yang disetujui secara
sosial. Orientasinya bukan pada organisasi, tetapi lebih kepada anggotannya secara
individual.
Menurut Katz dan Kahn (Romli, 2014:11), komunikasi organisasi merupakan
arus informasi, pertukaran informasi, dan pemindahan arti di dalam suatu organisasi.
Berdasarkan pendapat dari para ahli tersebut maka dapat disimpulkan pengertian
komunikasi organisasi adalah suatu proses penyampaian pesan atau informasi di dalam
suatu organisasi.
2.2.1.1 Dimensi Komunikasi Organisasi
Menurut Romli (2014:6), dalam bukunya Komunikasi Organisasi Lengkap
menyebutkan terdapat dua dimensi komunikasi dalam kehidupan organisasi :
12
1.
Komunikasi Internal
Komunikasi internal organisasi adalah proses penyampaian pesan antara
anggota – anggota organisasi yang terjadi untuk kepentingan organisasi,
seperti komunikasi antara pimpinan dan bawahan, antara sesama bawahan,
dan sebagainya. Proses internal ini dapat berwujud komunikasi antarpribadi
ataupun komunikasi kelompok. Juga komunikasi dapat merupakan proses
komunikasi primer maupun sekunder. Komunikasi internal ini lazim
dibedakan menjadi dua yaitu sebagai berikut :
a. Komunikasi Vertikal
Komunikasi dari atas ke bawah dan dari bawah ke atas. Komunikasi
dari pimpinan kepada bawahan dan dari bawahan kepada pimpinan.
Dalam komunikasi vertikal, pimpinan memberikan instruksi –
instruksi, petunjuk – petunjuk, informasi – informasi kepada
bawahannya. Sedangan bawahan, memberi laporan – laporan, saran –
saran, pengaduan – pengaduan, dan sebagainya kepada pimpinan.
b. Komunikasi horizontal atau lateral
Komunikasi antar sesama seperti dari karyawan kepada karyawan,
manajer kepada manajer. Pesan dalam komunikasi ini dapat mengalir
di bagian yang sama di dalam organisasi atau mengalir antar-bagian.
Komunikasi lateral ini memperlancar pertukaran pengetahuan,
pengalaman, metode, dan masalah. Hal ini membantu organisasi untuk
menghindari beberapa masalah dan memecahkan yang lainnya, serta
membangun semangat kerja dan kepuasan kerja.
2.
Komunikasi Eksternal
Komunikasi eksternal organisasi adalah komunikasi antara pimpinan
organisasi dengan khalayak di luar organisasi. Pada organisasi besar,
komunikasi ini lebih banyak dilakukan oleh kepala hubungan masyarakat
daripada pimpinan sendiri. Yang dilakukan sendiri oleh pimpinan hanyalah
terbatas pada hal – hal yang dianggap sangat penting saja.
13
a. Komunikasi dari organisasi kepada khalayak
Komunikasi ini dilaksanakan umumnya bersifat informatif, yang
dilakukan sedemikian rupa sehingga khalayak merasa memiliki
keterlibatan, setidaknya ada hubungan batin. Komunikasi ini dapat
melalui berbagai bentuk, seperti: majalah organisasi; press release;
artikel surat kabar atau majalah; pidato radio; film dokumenter; brosur;
leaflet; poster; konferensi pers.
b. Komunikasi dari khalayak kepada organisasi
Komunikasi dari khalayak kepada organisasi merupakan umpan balik
sebagai efek dari kegiatan dan komunikasi yang dilakukan oleh
organisasi.
2.2.1.2 Komunikasi Internal Dalam Organisasi
Organisasi sebagai kerangka menunjukkan adanya pembagian tugas antara orang
– orang di dalam organisasi dan dapat diklasifikasikan sebagai tenaga pimpinan dan
tenaga yang dipimpin. Untuk menyelenggarakan dan mengawasi pelaksanaan tujuan
yang akan dicapai, manajer atau administrator mengadakan peraturan sedemikian rupa
sehingga ia tidak perlu berkomunikasi langsung dengan seluruh karyawan. Ia membuat
kelompok – kelompok menurut jenis pekerjaannya dan mengangkat seorang sebagai
penanggung
jawab
atas
kelompoknya.
Dengan
demikian,
pimpinan
cukup
berkomunikasi dengan para penanggung jawab kelompok. Dan jumlah kelompok
sertambesarnya kelompok bergantung pada besar kecilnya organisasi. (Effendy,
2011:122)
2.2.2 Kepemimpinan
Menurut Ordway Tead dalam Soekarso (2010:15), Kepemimpinan adalah
aktivitas mempengaruhi orang - orang agar mau bekerja sama untuk mencapai beberapa
tujuan yang mereka inginkan.
Sedangkan menurut Gary Yukl dalam Soekarso (2010:16), Kepemimpinan
adalah proses mempengaruhi orang lain untuk memahami dan setuju tentang apa yang
14
perlu dikerjakan dan bagaimana tugas itu dapat dilakukan secara efektif, dan proses
memfasilitasi usaha individu dan kelompok untuk mencapai tujuan bersama.
Berdasarkan pengertian diatas, maka dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan
adalah kegiatan atau proses mempengaruhi orang lain atau kelompok untuk mencapai
tujuan bersama yang diinginkan.
2.2.2.1 Jenis – Jenis Gaya Kepemimpinan
Soekarso memaparkan dalam bukunya yang berjudul Teori Kepemimpinan
bahwa terdapat dua jenis gaya kepemimpinan yang utama. (Soekarso, 2010:44 – 45)
1.
Gaya berorientasi pada tugas (Task Oriented)
Gaya pemimpin yang memusatkan perhatiannya pada tugas, yaitu penetapan
dan menstruktur tugas. Dalam hal ini termasuk pembagian kerja,
penjadwalan, sistem prosedur (sisdur), petunjuk pelaksanaan (juklak), dan
sebagainya yang kesemuanya mencakup penekanan aspek teknis atau
penyelesaian tugas pekerjaan.
2.
Gaya berorientasi pada orang (People Oriented)
Gaya pemimpin yang memusatkan perhatiannya pada orang, yaitu hubungan
antar pribadi. Dalam hal ini mencakup saling percaya, menghargai gagasan
bawahan,
membangun
kerjasama,
peka
terhadap
kebutuhan
dan
kesejahteraan bawahan.
Soekarso juga menjelaskan bahwa gaya kepemimpinan tersebut berkembang dan
bervariasi sesuai dengan faktor karakter situasional. Gaya berorientasi pada tugas (Task
Oriented) cenderung sebagai gaya otokratis, gaya berorientasi pada orang (People
Oriented) cenderung sebagai gaya demokratis, dan gaya berorientasi pada kombinasi
keduanya (tugas dan orang), cenderung sebagai gaya moderat.
a.
Gaya otokratis
Gaya yang berdasarkan atas posisi dan penggunaan otoritas dalam
pemecahan masalah dan pengambilan keputusan.
b.
Gaya demokratis
15
Gaya yang berkaitan dengan kekuatan personal dan partisipasi pengikut
dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan.
c.
Gaya moderat
Gaya yang beorientasi pada iman, ilmu, amal, dan visi masa depan.
2.2.2.2 Dimensi Gaya Kepemimpinan
Studi Ohio State (Robbins, 2010:181) mengenal dua dimensi penting perilaku
pemimpin:
1.
Dimensi pertama disebut pengusulan struktur yaitu mengacu pada seperti
apa pemimpin mendefinisikan dan menyusun peranannya dan peran anggota
kelompok untuk mencapai sasaran. Dimensi ini meliputi perilaku yang
mencakup usaha mengorganisasi pekerjaan, hubungan kerja, dan sasaran.
2.
Dimensi kedua disebut pertimbangan yang didefinisikan sebagai seberapa
jauh hubungan kerja pemimpin yang bercirikan saling percaya dan hormat
terhadap ide dan perasaan para anggota kelompok. Pemimpin yang memiliki
pertimbangan tinggi dapat membantu anggota kelompok menangani masalah
pribadi, ramah, mudah dihubungi, dan memperlakukan semua anggota
kelompoknya secara setara. Pemimpin menunjukkan perhatian, kenyamanan,
kesejahteraan, status, dan kepuasaan para pengikutnya.
Kelompok dari Universitas Michigan juga menghasilkan dua dimensi gaya
kepemimpinan, yaitu berorientasi karyawan dan berorientasi produksi.
1.
Pemimpin yang berorientasi karyawan digambarkan menekankan hubungan
antar pribadi, mereka memberikan perhatian pribadi kepada kebutuhan para
pengikutnya dan menerima perbedaan individu antar anggota kelompok.
2.
Pemimpin yang berorientasi produksi sebaliknya cenderung menekankan
aspek teknis atau tugas dari pekerjaan dan sangat memperhatikan
penyelesaian tugas kelompoknya dan menganggap anggota kelompok
sebagai sarana untuk mencapai hasil.
16
Berdasarkan penjelasan diatas, dapat disimpulkan bahwa dua dimensi gaya
kepemimpinan yang dikemukakan oleh Ohio State dan Michigan mempunyai kesamaan
yaitu untuk mengenali karakteristik gaya kepemimpinan terkait dengan kefektifan
kinerja karyawan.
2.2.2.3 Profil Pemimpin (Leader)
Menurut Soekarso (2010:53 – 58), di dalam organisasi, pemimpin (leader)
berfungsi untuk mempengaruhi perilaku proses pengaruh sosial dalam hubungan
interpersonal, penetapan keputusan, pencapaian tujuan, dan bertanggung baik atas
anggota maupun sumber daya lain.
1.
Batasan pemimpin
Pemimpin dapat didefinisikan sebagai orang yang mampu mempengaruhi
perilaku anggota dan sumber daya secara efektif dan efisien kearah
pencapaian tujuan.
a. Istilah pemimpin dikenal juga dengan istilah lain seperti; manajer, ketua,
kepala, komandan, direktur, dan sebagainya.
2.
Kekuatan pemimpin
Pemimpin dalam melaksanakan pekerjaan manajerial sedikitnya memiliki
enam kekuatan berupa sumber daya kepemimpinan sebagai berikut:
a.
Pengaruh (Influence)
b. Kekuasaan (Power)
c. Legitimasi (Legitimacy)
d. Indiosinkratik Kredit (Indiosyncracy Credits)
e. Wewenang (Authority)
f. Politik (Politic)
3.
Sifat – sifat pemimpin
Gibson mengemukakan akan sifat – sifat dasar yang diperlukan oleh para
pemimpin seperti berikut:
a. Dorongan (Drive)
17
Kemauan unutk mengambil prakarsa (inisiatif), semangat tinggi, dan
mengejar prestasi atau pencapaian.
b. Motivasi (Motivation)
Hasrat yang kuat untuk memimpin dan mempengaruhi perilaku orang
lain kearah pencapaian tujuan.
c. Integritas (Intergrity)
Jujur dan dapat dipercaya dalam berurusan atau kerjasama dengan
orang lain.
d. Percaya diri (Self Confidence)
Bersifat tegas, penuh keberanian, percaya diri, dan penuh tanggung
jawab.
e. Cerdas (Intelligence)
Daya pikir dan penalaran yang kuat, serta kemampuan mengelola dan
menggunakan informasi yang tepat.
f. Pengetahuan (Knowledge)
Memiliki pemahaman yang kokoh tentang pekerjaan, organisasi,
industri, dan pengetahuan umum lain.
1)
Dalam dunia nyata, sifat pemimpin perlu juga memiliki dan
berorientasi pada:
a.
Imtaq dan Iptek, yaitu; iman dan taqwa dan ilmu
pengetahuan dan teknologi
b.
4.
Kharisma dengan visi dan misi masa depan.
Klasifikasi Jenis – jenis Pemimpin;
1) Menurut formalitas;
a.
Pemimpin formal
Diangkat secara resmi oleh atasan dan tergambar dalam hirarki
struktural organisasi.
b.
Pemimpin informal
Keberadaanya muncul dan diterima secara spontan karena
memiliki suatu kelebihan atau kontribusi tertentu dalam
organisasi.
18
2) Menurut organisatoris;
a.
Pemimpin pusat
Mengelola dan bertaggung jawab atas Kantor Pusat dan Cabang
atau unit – unit kerja.
b.
Pemimpin cabang
Mengelola dan bertanggung jawab atas satu cabang atau unit
kerja tertentu.
c.
Pemimpin ranting
Mengelola dan bertanggung jawab atas satu ranting atau subcabang tertentu.
5.
Munculnya Pemimpin Informal (The Emergenced Informal Leader)
a. Dalam organisasi terdapat kehidupan atau aktivitas melalui bentuk
kelompok:
1)
2)
Kelompok Formal : ada dua jenis pemimpin (Leader)
a)
Pemimpin Formal
b)
Pemimpin Informal
Kelompok Informal : ada dua jenis pemimpin (Leader)
a)
Pemimpin informal
b. Penyebab munculnya pemimpin informal pada kelompok formal dalam
organisasi adalah bahwa di dalam suatu kelompok formal ada terdapat
beberapa individu yang memiliki suatu “kelebihan” dan “kontribusi”
serta berbakat sebagai pemimpin, tetapi tidak semua yang diangkat
menjadi pemimpin oleh atasan, disebabkan karena terbatasnya
struktural formasi. Dengan demikian, maka dalam kelompok tersebut
muncul “pemimpin informal”.
c. Kelebihan pemimpin informal
Pemimpin informal memancarkan daya sifat – sifat kepemimpinan
yang sungguh menarik seperti ;
1)
Kemampuan mempengaruhi memikat hati bawahan.
19
2)
Dapat menempatkan dirinya tepat diantara anak buah dengan
hubungan interpersonal yang serasi.
3)
Menguasai organisasi dan tujuannya dengan baik.
4)
Memiliki teknik – teknik kepemimpinan yang efektif.
5)
Memiliki kelebihan daya fisik, psikis, dan mental.
6)
Memiliki kepribadian yang mendukung seperti integritas,
kecerdasan, dan kemampuan.
d. Kontribusi pemimpin informal
Yang dikerjakan pemimpin informal sama bermanfaat seperti
pemimpin formal bagi kinerja kelompok. Dalam hal ini, pemimpin
informal memberikan kontribusinya seperti sebagai berikut:
1)
Keahlian (Expert)
Kemampuan berupa pengetahuan dan keterampilan yang relevan
dengan tugas – tugas kelompok, seperti:
2)
a.
Ahli analisa keuangan
b.
Ahli mengerjakan penelitian
c.
Ahli memecahkan rumusan melalui peralatan komputer
Usaha (Effort)
Ide atau kreativitas usaha mencoba sesuatu yang lebih baik dan
terus meningkat untuk menjadi pemimpin dalam kelompok.
Usahanya disertai kecakapan dan kesanggupan dengan etos dan
spirit kerja yang tinggi, seperti :
a.
Sanggup menciptakan perubahan yang konstruktif
b.
Sanggup menciptakan cara kerja yang lebih baik.
c.
Sanggup bekerja melebihi waktu yang telah ditentukan
(kerja lembur).
3)
Partisipasi
Ketersediaan mengadakan pendekatan dengan anggota lain,
berpartisipasi aktif menyesuaikan dengan keahliannya untuk
menyelesaikan tugas – tugas kelompok seperti;
Kerja sama dengan semua pihak dalam kelompok.
20
a.
Bersedia membantu anggota lain yang memerlukannya.
b.
Bersedia membantu sesua keahliannya dalam penyelesaian
tugas – tugas kelompok.
e. Mentaati norma kelompok
Pemimpin
informal
dalam
perilakunya
untuk
mendapatkan
kepercayaan, tetap berpedoman dan terkait dengan kepentingan norma
kelompok. Norma kelompok merupakan aturan (system) yang
mengikat anggota kelompok dalam organisasi, digunakan sebagai
panduan, tatanan, dan keandalan tingkah laku yang ditetapkan. Jadi
dalam proses munculnya pemimpin formal dapat memperoleh
legitimasi melalui kontribusinya, keahlian, usaha, dan partisipasi.
f. Variabel situasi (Tempat kedudukan strategis)
Dari perkembangan beberapa situasi munculnya pemimpin informal
akan memperoleh perhatian, karena peranannya. Hal ini terjadi dengan
perjalanan waktu yang menunjukkan bahwa pemimpin informal
berperan positif dimana pada suatu ketika akan mendapat posisi /
kedudukan yang layak didalam kelompok organisasi. Atau dapat
dikatakan bahwa tempat kedudukan pemimpin informal suatu ketika
dapat ditingkatkan menjadi pemimpin formal.
g. Jenis pemimpin informal
Pemimpin informal dibedakan menjadi sebagai berikut :
1)
Pemimpin Informal Organisasional
Individu yang memiliki suatu kelebihan tertentu dalam
organisasi, seperti misalnya akuntan, politikus, dan ahli
komputer.
2)
Pemimpin Informal Individual
Individu yang memiliki suatu kelebihan tertentu dalam
masyarakat, seperti misalnya tokoh masyarakat, ulama, dan
pendeta.
2.2.2.4 Perbedaan Pemimpin (Leader) dan Manager
21
Soekarso (2010:52) memaparkan dalam bukunya yang berjudul Teori
Kepemimpinan bahwa terdapat beberapa perbedaan antara pemimpin (Leader) dan
Manager, yaitu sebagai berikut :
Tabel 2.3 Tabel Perbedaan Pemimpin (Leader) dan Manager
Pemimpin (Leader)
1.
Berfungsi sebagai
Manajer (Manager)
1.Berfungsi sebagai pelaku
pelaku kepemimpinan.
2.Mempengaruhi orang lainkearah
manajemen.
2.
pencapaian tujuan.
3.
4.
5.
Diangkat oleh
Menggunakan orang lain untuk
mencapai tujuan.
3.
Diangkat oleh atasan /
anggota / pengikut, dan
struktural organisasi, dan
pengakuannya berdasarkan
pengakuannya berdasarkan
legitimasi personal.
legitimasi institusional.
Kekuasaan berdasarkan
4.
Kekuasaan berdasarkan
personal power, dan atau
position power, dan atau
expert power.
legitimacy power
Menentang status quo, dan
5.
menciptakan perubahan /
Mentolerir status quo, dan
penyesuaian rutinitas.
pembaharuan / reformasi.
6.
Bertanggung jawab kepada
anggota / pengikut.
6.
Bertanggung jawab kepada
atasan / organisasi.
22
Berdasarkan pada perbedaan antara pemimpin (Leader) dan Manager diatas
dapat disimpulkan bahwa seorang pemimpin (Leader) lebih memfokuskan dirinya
kepada anggota / pengikutnya dan mempunyai cara tersendiri untuk mencapai tujuan
yang sudah direncanakan, sedangkan seorang manajer lebih memfokuskan dirinya
kepada atasan / organisasi dan cara yang dilakukan untuk mencapai tujuan yang sudah
direncanakan, lebih menggunakan cara yang institusional.
2.2.2.5 Persamaan Pemimpin (Leader) dan Manager
Menurut Soekarso (2010:52), terdapat beberapa persamaan antara pemimpin
(Leader) dan manajer (Manager), yaitu sebagai berikut :
1.
Keduanya menghadapi atau mengepalai suatu kelompok / organisasi.
2.
Keduanya dibebani tugas pekerjaan dan tanggung jawab kepada kelompok /
organisasi.
3.
Keduanya memanfaatkan dan mengarahkan sumber daya kelompok /
organisasi.
4.
Keduanya memiliki kekuatan, legitimasi, pengaruh, dan power (daya /
kekuasaan).
5.
Keduanya mendapat kredit indiosinkratik (Indiosyncrasy credit), yaitu
kepercayaan nama baik.
6.
Keduanya perduli terhadap pencapaian tujuan.
Berdasarkan pada persamaan antara pemimpin (Leader) dan Manager diatas
dapat disimpulkan bahwa seorang pemimpin dan manajer mempunyai hak eksklusif di
dalam suatu organisasi / institusi, selain itu peran dari seorang pemimpin dan manajer
juga sangat penting untuk kemajuan dan perkembangan sebuah organisasi / institusi
untuk mencapai tujuan atau visi dan misi yang sudah direncanakan.
2.2.2.6 Model Kepemimpinan
Menurut Soekarso (2010 : 68), Kepemimpinan mempunyai beberapa model yang
akan dijelaskan dalam beberapa poin dan skema model kepemimpinan berikut:
23
1.
Kepemimpinan
adalah
proses
pengaruh
sosial
dalam;
hubungan
interpersonal, penetapan keputusan, dan pencapaian tujuan.
2.
Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi perilaku orang lain dan
sumber daya untuk mencapai tujuan.
3.
Kepemimpinan adalah kemampuan mempengaruhi perilaku anggota dan
sumber daya untuk mencapai tujuan.
Gambar 2.1 Skema Model Kepemimpinan
Sumber : Soekarso (2010 ; 68 ; Teori Kepemimpinan)
2.2.2.7 Kepemimpinan Efektif
Kepemimpinan merupakan proses pengaruh sosial di dalam hubungan
interpersonal, penetapan tujuan, dan pencapaian tujuan terutama di dalam instansi atau
organisasi. Agar komunikasi antar anggota organisasi dapat berjalan lancar, maka
dibutuhkan kepemimpinan yang baik dan efektif dari atasan kepada bawahan.
Menurut Hadari Nawawi dan M. Martini H (Soekarso, 2010:71), Kepemimpinan
efektif adalah kepemimpinan yang mampu menggerakkan anggotanya untuk mencapai
tujuan kelompok atau organisasi.
R.L. Kahn (Soekarso, 2010:72 – 73) berpendapat bahwa seorang pemimpin
dikatakan melakukan kepemimpinannya dengan baik atau efektif, jika :
24
1.
Dapat
memberikan
kepuasan
terhadap
kebutuhan
langsung
para
bawahannya.
2.
Menyusun jalur pencapaian tujuan sebagai pedoman untuk mengerjakan
pekerjaan.
3.
Menghilangkan hambatan – hambatan pencapaian tujuan.
4.
Mengubah tujuan karyawan, sehingga tujuan mereka dapat berguna secara
organisatoris
Berdasarkan pengertian tersebut, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan
efektif adalah sikap atau perilaku pemimpin kepada bawahannya yang dilakukan untuk
mencapai target dan tujuan organisasi.
2.2.2.8 Meningkatkan Kualitas Kepemimpinan Efektif
Terdapat beberapa usaha untuk meningkatkan kualitas kepemimpinan efektif
antara lain sebagai berikut : (Soekarso, 2010:78 – 81)
1.
Berfikir efektif dalam menetapkan keputusan
Pemimpin harus mampu menampilkan kualitas berfikir yang tinggi, sebagai
gambaran bahwa prosesnya berlangsung kritis, logis, rasional, kreatif dan
produktif. Pemimpin harus selalu berusaha meningkatkan kemampuan
berfikir yang mencerminkan kaya akan gagasa, dan inisiatif, dalam penetpan
keputusan secara obyektif dengan cepat, tepat, dan akurat. Pemimpin yang
menerapkan berfikir efektif dalam penetapan keputusan dan hubungan
manusia, maka kualitas kepemimpinan meningkat dan efektif.
2.
Mengkomunikasikan hasil berfikir
Pemimpin harus berusaha memberikan contoh dan keteladanan bagi semua
anggota organisasi, yang menyentuh disiplin, loyalitas, dedikasi, semangat,
moral kerja, kejujuran, tanggung jawab, dan lain – lain. Hasil berfikir yang
dikomunikasikan kepada semua anggota organisasi, maka kemungkinan
kualitas kepemimpinan menjadi meningkat dan efektif. Mengkomunikasikan
hasil berfikir dapat dilakukan dengan lisa, tertulis, perilaku atau tindakan
nyata.
25
3.
Meningkatkan partisipasi dalam pemecahan masalah
Pemimpin harus selalu siap menerima kegiatan – kegiatan pembaharuan
(reformasi / perubahan) yang bersumber dari ,partisipasi anggota. Partisipasi
berupa gagasan, pendapat, ide, kreativitas dan inisiatif biasnaya datang dari
anggota generasi muda yang bersifat dinamis.cenderung idealis dan menatap
masa depan dengan harapan dan cita – cita. Sedangkan partisipasi dari
anggota generasi tua berupa pengendalian perubahan, perbaikan, dan
penyempurnaan kegiatan organisasi yang berasal dari idealisme generasi
muda di lingkungannya Jadi, pemimpin yang mampu mengarahkan,
membina dan memanfaatkan partisipasi anggota organisasi tersebut dengan
menggunakan teknik – teknik manajemen partisipatif, maka kualitas
kepepmimpinan menjadi meningkat dan efektif.
4.
Menggali dan Meningkatkan Kreativitas
Dalam menggali dan meningkatkan kreativitas, pemimpin secara terus
menerus berusaha memberikan motivasi agar anggota organisasi agar
anggota organisasi menjadi potensil dan kreatif. Hasil menggali dan
meningkatkan kreativitas merupakan umpan balik (feedback) yang sangat
berharga
untuk
digunakan
dalam
mengembangkan
menjadikan organisasi semakin dinamis.
kegiatan
yang
Jadi, pemimpin yang mampu
menggali dan meningkatkan kreativitas, maka kualitas kepemimpinan
menjadi meningkat dan efektif
5.
Menciptakan Perubahan
Mengelola perubahan untuk merangsang perubahan yang statis dan
mengendalikan
perubahan
yang
destruktif,
dan
selanutnya
untuk
menciptakan perubahan yang konstruktif, dimana kinerja menjadi lebih baik.
6.
Menciptakan konflik
Mengelola konflik untuk merangsang konflik yang rendah dan menekan
konflik yang tinggi, dan selanjutnya untuk menciptakan konflik yang
optimal, dimana produktivitas menjadi meningkat.
2.2.3
Motivasi
26
Menurut Hasibuan dalam Romli (2014:72), motivasi adalah suatu perangsang
keinginan dan daya penggerak kemauan bekerja seseorang karena setiap motif
mempunyai tujuan tertentu yang ingin dicapai.
Menurut William G. Scott dalam Ruliana (2014:114), motivasi adalah kebutuhan
atau tujuan yang belum terpenuhi atau terpuaskan yang kemudian mendorong seseorang
untuk mencapai tujuan tertentu.
Berdasarkan pendapat menurut para ahli tersebut, maka dapat ditarik kesimpulan
bahwa motivasi adalah usaha yang dilakukan seseorang untuk mendorong dirinya yang
dilakukan untuk mencapai tujuan terrtentu.
Peran motivasi dalam menggerakkan fungsi manajemen sumber daya manusia
adalah membuat individu bertindak atau berperilaku dalam cara – cara tertentu.
Memotivasi individu dalam menggerakkan fungsi manajemen sumber daya manusia
adalah menggerakkan arah tertentu kepada karyawan sampai pada tujuan yang sudah
ditentukan. Bermotivasi menunjukkan keinginan manusia untuk berbuat sesuatu agar
dapat memenuhi harapan yang ada dalam dirinya. Kekuatan motivasi yang ada dalam
diri manusia ditimbulkan oleh dorongan karena perbuatan (extrinsic) dan oleh motivasi
yang ada dalam dirinya atau motivasi yang hakiki (intrinsic). (Ruliana, 2014:115)
2.2.3.1 Ciri – Ciri Motif
Menurut Romli (2014:77 – 78), terdapat ciri – ciri motif individu, yaitu :
1.
Motif adalah majemuk
Dalam suatu perbuatan tidak hanya mempunyai satu tujuan tetapi beberapa
tujuan yang berlangsung bersama – sama.
2.
Motif dapat berubah – ubah
Motif bagi seseorang sering kali mengalami perubahan. Ini disebabkan
karena keinginan manusia selalu berubah – ubah sesuai dengan kebutuhan
atau kepentingannya.
3.
Motif berbeda – beda bagi individu
27
Setiap individu yang melakukan pekerjaan yang sama, tetapi ternyata
terdapat perbedaan motif.
4.
Beberapa motif tidak disadari oleh individu
Banyak tingkah laku manusia yang tidak disadari oleh pelakunya, sehingga
beberapa dorongan yang muncul sering kali karena berhadapan dengan
situasi yang kurang menguntungkan lalu ditekan di bawah sadarnya.
Dari ciri – ciri motif individu di atas, terlihat motivasi mengandung tiga hal yang
penting, yaitu sebagai berikut :
1.
Motivasi berkaitan langsung dengan usaha pencapaian tujuan dan berbagai
sasaran organisasional. Artinya, di dalam tujuan dan sasaran organisasi telah
tercakup tujuan dan sasaran pribadi para anggota organisasi.
2.
Motivasi merupakan proses keterkaitan antara usaha dan pemuasan
kebutuhan tertentu. Dengan kata lain, motivasi merupakan kesediaan
mengarahkan usaha tingkat tinggi untuk mencapai tujuan organisasi.
3.
Dalam usaha memahami motivasi, yang dimaksud dengan kebutuhan ialah
internal seseorang yang menyebabkan hasil usaha tertentu menjadi menarik.
Artinya suatu kebutuhan yang belum terpuaskan menciptakan ketegangan
yang pada gilirannya menimbulkan dorongan tertentu dalam diri seseorang.
2.2.3.2 Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Motivasi
Menurut Romli (2014:79 – 83), motivasi sebagai proses psikologis dalam diri
seseorang akan dipengaruhi oleh beberapa faktor. Faktor – faktor tersebut dapat
dibedakan atas faktor intern dan faktor ekstern yang berasal dari karyawan.
1.
Faktor Intern
Faktor intern yang dapat mempengaruhi pemberian motivasi pada seseorang:
a. Keinginan untuk dapat hidup
Keinginan untuk dapat hidup merupakan kebutuhan setiap manusia
yang hidup di muka bumi ini. Untuk mempertahankan hidup ini orang
28
mau mengerjakan apa saja, apakah pekerjaan itu baik atau jelek,
apakah halal atau haram dan sebagainya. Keinginan untuk dapat hidup
meliputi kebutuhan untuk :
1)
Memperoleh kompensasi yang memadai,
2)
Pekerjaan yang tetap walaupun penghasilan tidak begitu
memadai;
3)
Kondisi kerja yang aman dan nyaman
b. Keinginan untuk dapat memiliki
Keinginan untuk dapat memiliki benda dapat mendorong seseorang
untuk mau melakukan pekerjaan. Hal ini dapat ditemukan dalam
kehidupan sehari – hari, bahwa keinginan yang keras untuk dapat
memiliki itu dapat mendorong orang untuk mau bekerja.
c. Keinginan untuk memperoleh penghargaan
Seseorang mau bekerja disebabkan adanya keinginan untuk diakui,
dihormati oleh orang lain. Untuk memperoleh status sosial yang lebih
tinggi, orang mau mengeluarkan uangnya, untuk memperoleh uang, itu
pun ia harus bekerja keras.
d. Keinginan untuk memperoleh pengakuan
Keinginan untuk memperoleh pengakuan dapat meliputi hal – hal :
1)
Adanya penghargaan terhadap prestasi;
2)
Adanya hubungan kerja yang harmonis dan kompak;
3)
Pimpinan yang adil dan bijaksana;
4)
Perusahaan tempat bekerja dihargai oleh masyarakat.
e. Keinginan untuk berkuasa
Keinginan untuk berkuasa akan mendorong seseorang untuk bekerja.
Apalagi keinginan untuk bekerja atau menjadi pimpinan itu dalam arti
positif, yaitu ingin dipilih menjadi ketua atau kepala, tentu sebelumnya
si pemilih telah melihat dan menyaksikan sendiri bahwa orang itu
benar – benar mau bekerja, sehingga ia pantas untuk dijadikan
penguasa dalam unit organisasi / kerja.
2.
Faktor Ekstern
29
Faktor – faktor ekstern yang dapat melemahkan motivasi kerja seseorang :
a. Kondisi lingkungan kerja
Lingkungan pekerjaan adalah keseluruhan sarana dan prasarana kerja
yang ada di sekitar karyawan yang sedang melakukan pekerjaan yang
dapat mempengaruhi pelaksanaan pekerjaan. Lingkungan kerja ini
meliputi tempat bekerja, fasilitas, dan alat bantu pekerjaan, kebersihan,
pencahayaan, ketenangan, termasuk juga hubungan kerja antara orang
– orang yang ada di tempat tersebut. Lingkungan kerja yang baik dan
bersih, jelas akan menjadi motivasi tersendiri bagi para karyawan
dalam melakukan pekerjaan dengan baik. Oleh karena itu, pimpinan
perusahaan
yang
mempunyai
kreativitas
tinggi
akan
dapat
menciptakan lingkungan kerja yang menyenangkan bagi para
karyawan.
b. Kompensasi yang memadai
Kompensasi merupakan sumber penghasilan utama bagi para
karyawan untuk menghidupi diri beserta keluarganya. Kompensasi
yang memadai merupakan alat motivasi yang paling ampuh bagi
perusahaan untuk mendorong para karyawan bekerja dengan baik.
c. Supervisi yang baik
Fungsi
supervisi
pengarahan,
dalam
membimbing
suatu
kerja
pekerjaan
para
adalah
karyawan,
memberikan
agar
dapat
melaksanakan kerja dengan baik tanpa membuat kesalahan. Dengan
demikian, posisi supervisi sangat dekat dengan para karyawan, dan
selalu menghadapi para karyawan dalam melaksanakan tugas sehari –
hari. Bila supervisi yang dekat dengan para karyawan ini menguasai
liku – liku pekerjaan dan penuh dengan sifat – sifat kepemimpinan,
maka suasana kerja akan bergairah dan bersemangat. Dengan
demikian, peranan supervisor yang melakukan pekerjaan supervisi
amat mempengaruhi motivasi kerja para karyawan.
d. Adanya jaminan pekerjaan
30
Setiap orang akan mau bekerja mati – matian mengorbankan apa yang
ada pada dirinya untuk perusahaan, kalau yang bersangkutan merasa
ada jaminan karier yang jelas dalam melakukan pekerjaan. Hal ini
akan dapat terwujud bila perusahaan dapat memberikan jaminan karier
untuk masa depan, baik jaminan akan adanya promosi jabatan, pangkat
maupun jaminan pemberian kesempatan untuk mengembangkan
potensi diri.
e. Status dan tanggung jawab
Status atau kedudukan dalam jabatan tertentu merupakan dambaan
setiap karyawan dalam bekerja. Dengan menduduki jabatan, orang
merasa dirinya akan dipercaya, diberi tanggung jawab dan wewenang
yang besar untuk melakukan kegiatan – kegiatan. Jadi status dan
kedudukan merupakan dorongan untuk memenuhi kebutuhan sense of
achievement dalam tugas sehari – hari.
f. Peraturan yang fleksibel
Bagi perusahaan besar, biasanya sudah ditetapkan sistem dan prosedur
kerja yang harus dipatuhi oleh seluruh karyawan. Sistem dan prosedur
kerja ini dapat kita sebut dengan peraturan yang berlaku da bersifat
mengatur dan melindungi para karyawan. Oleh karena itu, biasanya
peraturan bersifat melindungi dan dapat memberikan motivasi para
karyawan untuk bekerja lebih baik.
2.2.4 Retensi Karyawan
Di dalam organisasi, persoalan yang seringkali muncul adalah upaya organisasi
untuk mempertahankan karyawan dan hal tersebut dipengaruhi oleh beberapa faktor.
Singkatnya, dengan perputaran karyawan yang lebih rendah, setiap individu yang
dipertahankan berarti berkurangnya satu orang yang harus direkrut, diseleksi, dan
dilatih. Selain itu, kinerja organisasi dan individu ditingkatkan dengan kontinuitas dan
pengetahuan karyawan tentang pekerjaan, rekan kerja, layanan, dan produk organisasi,
serta pelanggan perusahaan tersebut. Kontinuitas dan pengetahuan karyawan juga dapat
31
memberikan kesan bahwa karyawan tersebut diperlakukan dengan baik dan menarik
sehingga betah untuk tetap bekerja di dalam perusahaan.
Menurut Jennifer A. Carsen (2005:2), retensi karyawan adalah seberapa banyak
karyawan sebuah perusahaan tetap berada di perusahaan tersebut dalam suatu jangka
waktu tertentu. Untuk memaksimalkan retensi, perusahaan harus memaksimalkan
jumlah karyawan yang ingin tetap bekerja di dalam perusahaan karena memang
karyawan tersebut ingin tetap dalam perusahaan, bukan karena ada paksaan dari
perusahaan. Salah satu usaha retensi adalah dengan melakukan eliminasi karyawan yang
berkinerja rendah untuk meningkatkan ruang dan sumber daya lebih bagi karyawan yang
berkinerja baik.
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006:126), retensi karyawan
merupakan kemampuan yang dimiliki perusahaan untuk mempertahankan karyawan
potensial yang dimiliki perusahaan untuk tetap loyal terhadap perusahaan. Tujuannya
adalah untuk mempertahankan karyawan yang dianggap berkualitas oleh perusahaan dan
karyawan tersebut bertahan karena kehendaknya sendiri.
Berdasarkan pengertian tersebut, dapat disimpulkan bahwa retensi karyawan
adalah upaya perusahaan untuk mempertahankan karyawan potensial dan yang
berkinerja baik untuk tetap bekerja di dalam perusahaan. Dengan kata lain, kebijakan
retensi berfokus kepada menghilangkan hal yang tidak baik, seperti karyawan yang
berkinerja rendah dan mempertahankan karyawan yang terbaik demi kelangsungan
organisasi agar berjalan dengan lancar dan demi tercapainya tujuan organisasi yang
sudah direncanakan.
32
2.2.4.1 Indikator Retensi Karyawan
Gambar 2.2 Indikator Retensi Karyawan
Sumber : Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006 ; 129 ; Human Resource
Management)
33
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006:128 – 135), Terdapat
beberapa faktor penentu retensi karyawan, yang dapat diamati pada gambar 2.2, yaitu :
1.
Komponen Organisasi
Organisasi yang memiliki budaya dan nilai yang positif dan berbeda
mengalami perputaran karyawan yang lebih rendah. Budaya organisasi
merupakan komponen organisasi yang berupa pola nilai dan keyakinan
bersama yang memberikan arti dan peraturan perilaku bagi anggota
organisasi. Nilai organisasional utama yang mempengaruhi keingina
karyawan untuk bertahan dalam suatu perusahaan adalah kepercayaan.
Komponen
organisasi
lain
yang
mempengaruhi
retensi
karyawan,
berhubungan dengan strategi, peluang, dan manajemen organisasi tersebut.
Faktor yang mempengaruhi bagaimana karyawan memandang organisasi
adalah kualitas perencanaan masa depan dari kepemimpinan di dalam
perusahaan. Visi tersebut ditunjukkan dengan perencanaan strategis yang
diidentifikasi
dan
menuntun
perusahaan
pada
perubahan.
Semua
pengurangan karyawan, pemberhentian sementara, merger, dan akuisisi serta
penyusunan ulang organisasional telah mempengaruhi loyalitas dan retensi
karyawan.
2.
Peluang Karir
Organisasi menyampaikan peluang dan pengembangan karir dalam berbagai
cara. Upaya pengembangan karir organisasional dapat mempengaruhi
tingkat retensi karyawan secara signifikan dan dirancang untuk memenuhi
harapan para karyawan bahwa para pemberi kerja mereka berkomitmen
untuk mempertahankan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuannya.
Perencanaan karir organisasi juga meningkatkan retensi karyawan dengan
mengupayakan perencanaan karir formal.
3.
Penghargaan
Penghargaan nyata yang diterima karyawan karena bekerja berupa gaji,
insentif, dan tunjangan. Gaji dan tunjangan harus kompetitif dan sesuai
34
dengan kinerja karyawan. Faktanya, uang atau gaji dapat menjadi alasan
beberapa karyawan pindah kerja, tetapi terdapat faktor – faktor lain yang
menjadi alasan karyawan untuk bertahan di perusahaan mereka. Para
pemberi kerja mempelajari bahwa memiliki lebih sedikit fleksibilitas
tunjangan membantu retensi karyawan. Pengakuan karyawan sebagai bentuk
penghargaan dapat berupa nyata atau tidak nyata. Nyata adalah seperti
pemilihan karyawan terbaik setiap bulan (Employee of the Month), karyawan
dengan absensi terbaik, dan lain – lain. Tidak nyata adalah memberikan
feedback positif seperti pujian bila karyawan bekerja sesuai dengan harapan
perusahaan. Selain itu, persoalan lain yang dapat mempengaruhi retensi
karyawan adalah program tunjangan kompetitif dan bonus spesial, kinerja
dan kompensasi serta pengakuan.
4.
Rancangan Tugas dan Pekerjaan
Faktor mendasar yang mempengaruhi retensi karyawan adalah sifat dari
tugas dan pekerjaan yang dilakukan. Karena karyawan menghabiskan waktu
yang signifikan di tempat kerja, mereka berharap untuk bekerja dengan
peralatan dan teknologi modern, serta memiliki kondisi kerja yang baik,
mengingat
sifat
pekerjaan
tersebut.
Karyawan
juga
menginginkan
lingkungan kerja yang aman di mana perusahaan memperhatikan resiko
kecelakaan dan luka yang dapat muncul. Hal ini penting bagi pemberi kerja
dalam industri manufaktur, pertanian, peralatan sehari hari, dan transportasi
yang memiliki resiko keselamatan yang lebih tinggi dibandingkan industri
jasa dan lingkungan kantor.
5.
Hubungan Karyawan
Faktor terakhir yang dapat mempengaruhi retensi karyawan didasarkan pada
hubungan karyawan dalam organisasi. Bidang – bidang seperti kelayakan
dari kebijakan sumber daya manusia, keadilan dari tindakan indisipliner, dan
cara yang digunakan untuk memutuskan pemberian kerja dan peluang kerja.
Keseluruhan hal tersebut mempengaruhi retensi karyawan.
35
2.3
Kerangka Konseptual
Analisis Gaya Kepemimpinan
Manager Divisi Marketing
Communication Brand KEDS
PT Metrox Group
Jenis Gaya Kepemimpinan:
1.
Gaya Berorientasi Pada Tugas (Task
Oriented)
2.
Gaya Berorientasi Pada Orang
(People Oriented)
Sumber : Soekarso (2010 ; 44 – 45 ; Teori Kepemimpinan)
Indikator Retensi Karyawan:
1.
2.
3.
4.
5.
Komponen Organisasi
Peluang Karir
Penghargaan
Rancangan Tugas dan Pekerjaan
Hubungan Karyawan
Sumber : Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006 ; 129 ; Human Resource Management)
Sumber : Hasil Olahan Peneliti
36
Pada bagian kerangka pemikiran, dapat dilihat bahwa bagian – bagian yang
terdapat di dalam penelitian terhubung secara berkesinambungan antara satu sama lain.
Pada bagan pertama diawali dengan menganalisis seperti apa gaya kepemimpinan dari
manager divisi marketing communication brand Keds PT Metrox Group.
Berdasarkan pada kerangka pemikiran tersebut, setelah menganalisis gaya
kepimpinan manager divisi marketing communicationbrand Keds pada PT Metrox
Group, akan terlihat dua jenis gaya kepemimpinan utama yang muncul dalam penelitian
ini yaitu gaya kepemimpinan yang berorientasi pada tugas (Task Oriented) dan gaya
kepemimpinan yang berorientasi pada orang (People Oriented).
Setelah menjelaskan secara rinci mengenai jenis gaya kepemimpinan dan hal –
hal yang terdapat di dalamnya, maka akan diketahui seperti apa gaya kepemimpinan
yang diterapkan oleh manager dari divisi marketing communication brand Keds di
antara kedua jenis gaya kepemimpinan tersebut. Setelah diketahui apa gaya
kepemimpinan yang diterapkan, maka akan terlihat dampak pada terbentuknya retensi
karyawan PT Metrox Group.
Retensi karyawan sendiri memiliki beberapa indikator yang nantinya akan
terlihat dari analisis serta penelitian yang berlangsung. Indikator tersebut berupa
komponen organisasi, peluang karir, penghargaan, rancangan tugas dan pekerjaan, serta
hubungan karyawan.