t3_melisa-a-putri_s2_ubd28_162510062
advertisement
Manajemen Sumber Daya Manusia di Pakistan Shaista E.Khilji Pengantar Meskipun pengaturan budaya yang khusus, tenaga kerja yang besar dan mampu berpendidikan dan fasih dalam bahasa Inggris, kebijakan privatisasi dan investasi yang bebas, dan kepentingan geografis yang strategis (pintu gerbang ke Republik Asia Tengah, yang berbatasan dengan China dan Rusia di utara dan berbatasan India di perbatasan timurnya), Pakistan telah diabaikan dalam penelitian manajemen. Bab ini bermaksud untuk memberikan gambaran tentang masalah yang dihadapi manajer Pakistan dan dengan mengeksplorasi pendekatan pengelolaan sesuai dengan lingkungan spesifik yang mereka hadapi. Tujuan utama dari bab ini adalah tiga: pertama, untuk membahas sifat dan status MSDM di Pakistan; kedua, untuk menganalisis pengaruh faktor utama nasional di MSDM Pakistan; dan, ketiga, untuk mempelajari dampak dari pendekatan MSDM umum (baik tradisional dan sekarang) pada karyawan. Untuk mencapai tujuan tersebut, analisis topik berikut dilakukan: 1. Lingkungan ekonomi dan bisnis utama 2. Status MSDM di Pakistan 3. Faktor nasional yang unik untuk memahami MSDM di Pakistan. Bab ini akan menyimpulkan dengan menarik keluar implikasi untuk penelitian lebih lanjut dan membahas masa depan kemungkinan MSDM di Pakistan. Beberapa fakta dasar tentang Pakistan Pakistan adalah negara terpadat ketujuh di dunia, dengan total populasi 138 juta (Bank Dunia, 2000). Pada 2,18 persen, ia memiliki salah satu tingkat pertumbuhan penduduk tertinggi di dunia, sehingga dalam dua dekade mendatang populasinya diperkirakan akan melampaui 260 juta. Total tenaga kerja yang diperkirakan 38.180.000, yang hanya 27,66 persen dari total penduduk. Akibatnya, 41 persen dari total populasi di bawah usia 14 tahun (CIA, 2000). Karena memperlambat pertumbuhan ekonomi selama dua tahun terakhir, 2,36 juta orang menganggur (Pemerintah Pakistan, 1999). Perekonomian agraria di alam sebagai 46 persen dari angkatan kerja bekerja di sektor pertanian. Kontribusi sektor pertanian terhadap produk domestik bruto (PDB) adalah 24,5 persen (lihat Tabel 7.1 dan Tabel 7.2). Sektor manufaktur mempekerjakan 17 persen dari angkatan kerja. Meskipun pangsa terhadap PDB hanya 19,1 persen, itu tumbuh lebih cepat dari sektor lain (pada tingkat 5 persen) dan jika terus tumbuh pada tingkat ini, diharapkan untuk memotong sektor pertanian dalam sepuluh tahun ke depan, baik dalam kontribusinya terhadap PDB dan dalam hal tenaga kerja. Ada 766 perusahaan yang terdaftar di Bursa Efek Karachi (Karachi Stock Exchange, 2000). Sektor tekstil adalah yang terbesar, dengan 224 perusahaan yang terdaftar dan investasi asing yang paling aktif dalam sektor seperti kimia / pupuk, obat-obatan, perbankan, otomotif, bahan bakar dan energi. Sejak awal 1990-an, Pakistan telah melaksanakan program yang komprehensif dari deregulasi dan membina iklim investasi swasta dengan membuka kegiatan sebelumnya dimonopoli oleh sektor publik. langkah-langkah berani telah diambil untuk memprivatisasi sektor publik seluruh, termasuk lembaga keuangan dan unit industri dan insentif yang menguntungkan telah ditawarkan untuk investasi swasta. Upaya ini, bertujuan untuk membalikkan tren nasionalisasi dan meningkatkan pertumbuhan ekonomi, telah menciptakan lingkungan bisnis yang cocok di negara ini. Tabel 7.1 Distribusi Sektoral dan Presentase Pangsa PDB di Pakistan (1998-99) Sektor Ekonomi Persentase Pangsa PDB Pertanian 24.5 Manufaktur dan Pertambangan 19.1 Grosir dan Eceran 15.4 Transportasi dan Komunikasi 10.2 Jasa- Jasa 8.9 Administrasi Publik dan Pertahanan 6.1 Listrik dan Gas 4.1 Konstruksi dan Pembangunan 3.6 Keuangan dan Asuransi 2.3 Lain- lain 5.8 Sumber: Pemerintah Pakistan (1999). Survey ekonomi Pakistan. Tersedia di http://www.pak.gov.pk Tabel 7.2 Pekerjaan di Pakistan (1998-99) Pembagian Pekerjaan Presentase Pertanian 47.0 Manufaktur dan Pertambangan 17.0 Jasa- Jasa 17.0 Ahli 5.0 Administrasi 1.0 Pendeta 4.6 Lain- lain 8.4 Sumber: Pemerintah Pakistan (1999). Survey ekonomi Pakistan. Tersedia di http://www.pak.gov.pk Organisasi sektor publik telah ditandai oleh budaya manajemen pasif. Perlindungan politik dibandingkan keputusan bisnis yang baik telah sering ditentukan operasi mereka. Oleh karena itu, dari awal, sektor swasta didorong untuk mengembangkan sistem manajemen ke depan. Namun, hal itu tidak sampai 1997 bahwa pemerintah melakukan tugas mengubah budaya perusahaan yang berlaku dari perusahaan sektor publik dengan melakukan hal berikut: 1. Menunjuk tim profesional manajer di paling atas tingkat hirarki yang bertugas untuk mengubah budaya MSDM dengan membuatnya meritokratis, desentralisasi dan responsif terhadap kebutuhan karyawan (Khilji, 1999b). 2. Menguraikan Program Pakistan 2010 unik yang jelas diuraikan kebutuhan untuk budaya kerja baru yang blok bangunan ditandai oleh inovasi, kualitas dan disiplin (Pemerintah Pakistan, 1997). Keberhasilan awal menyegarkan ekonomi berkurang oleh uji coba nuklir, pengenaan berikutnya sanksi oleh G-7 negara dan perubahan sering pemerintah, dengan hasil bahwa perekonomian mulai stagnan dan masyarakat mulai tumbuh kecewa dengan keadaan . Sebuah diskusi rinci tentang faktor-faktor ini tercakup dalam bagian berikut. Masa Pertumbuhan Manajemen sumber daya manusia masa pertumbuhan Khilji (1995) dan Siddiqui (1997) memberikan bukti yang menunjukkan bahwa mayoritas bisnis di Pakistan (baik lokal maupun asing) telah direstrukturisasi divisi personel mereka sebagai divisi sumber daya manusia. Namun, mereka tidak memberikan informasi apapun tentang apa yang memerlukan perubahan ini. Yang lebih survei terbaru oleh Khilji (1999b) mengeksplorasi konten dan konteks perubahan ini, terutama di sektor swasta, di lokal maupun di perusahaan multinasional. Seperti survei ini lebih komprehensif (523 tanggapan kuesioner dan 186 wawancara mendalam dalam lima belas organisasi) dan terbaru, temuan dari survei ini akan dikutip dalam bab ini. Khilji (1999b) berpendapat bahwa SDM di Pakistan lewat meskipun tahap awal. Dari lima belas organisasi dalam sampel nya, hanya tiga (yang semuanya multinasional) telah terpadu dan terfokus pendekatan SDM, mengambil perubahan budaya dan struktural menjadi pertimbangan. Dalam organisasi-organisasi ini peran SDM telah diperluas, departemen SDM telah dibawa secara normal dengan bidang bisnis lainnya dan saluran komunikasi telah membuka. Dua belas organisasi lain yang mengikuti pendekatan sedikit demi sedikit dimana hanya kegiatan HR tertentu telah diperkenalkan secara bertahap. Semua organisasi telah mengadopsi 'membayar untuk kinerja' dan membuat upaya bersama untuk memperluas peran program pelatihan mereka. Selain ini, enam organisasi juga telah mengadopsi 'Manajemen by Objectives (MBO) dan sistem penilaian 'terbuka'. Meskipun upaya ini, sebagian besar organisasi-organisasi ini kurangnya komunikasi, kesenjangan antara janji-janji manajer dan pelaksanaan kebijakan dan tidak konsisten dari praktek SDM antara karyawan dan struktur terpusat dari organisasi. Karyawan menyatakan ketidakpuasan dengan norma-norma yang ada. Mereka jelas memahami peran penting SDM dalam menambahkan nilai ke lingkungan kerja dan membangun karir jangka panjang mereka dan mereka bercita-cita untuk pendekatan pro-aktif, profesional dan partisipatif untuk manajemen orang. Beberapa elemen ini akan dibahas lebih lanjut pada bagian berikutnya berbagai faktor nasional diidentifikasi dan dijelaskan. Faktor Nasional Selama bertahun-tahun, sejumlah peneliti telah menyoroti pentingnya faktor nasional (seperti budaya nasional, nilai-nilai yang berhubungan dengan pekerjaan dan lingkungan eksternal) dalam sistem pemahaman SDM, berikut ini penelitian telah dilakukan untuk menentukan dampaknya terhadap kebijakan dan praktek SDM( Easterby-Smith et al, 1995;. Gill dan Wong, 1998;. Hannon et al, 1995; Horwitz dan Barron, 1998; Lawler et al, 1995;. Newman dan Nollen 1996; Rosenzweig dan Nohria, 1994). Budhwar dan Sparrow (1998) telah dikategorikan ini sebagai kebudayaan nasional, lingkungan bisnis yang dinamis, lembaga dan sektor bisnis yang spesifik. Mereka juga menyediakan daftar rinci dari aspek merupakan masing-masing empat faktor ini. kerangka ini diadopsi dalam bab ini. Kebudayaan Nasional Penelitian di SDM telah menunjukkan bahwa lembaga-lembaga sosial (seperti keluarga, pendidikan melalui proses sosialisasi) pengaruh perusahaan 'strategi dan praktek organisasi secara sistematis, dengan hasil bahwa perusahaan' struktur dan proses mencerminkan pola nasional yang khas (untuk rinciannya lihat Hofstede, 1980 , 1991; Jaeger dan Kanungo, 1990; Mueller, 1994; Tayeb, 1995). Berdasarkan premis di atas, dalam analisis sistematis dari nilai-nilai yang berhubungan dengan pekerjaan karyawan di Pakistan, serta banyaknya pengaruh dini yang jelas. Khilji (1995, 1999b) telah menggambarkan budaya Pakistan sebagai campuran agama, asal-usul India, warisan Inggris dan pengaruh Amerika. Pembahasan berikut akan menjelaskan masing-masing pengaruh ini dan dampaknya terhadap sistem SDM Pakistan. Agama: Pengaruh Terdahulu Beberapa 96 persen dari populasi Pakistan adalah Muslim (Pemerintah Pakistan, 1999). Asumsi tentang agama tampaknya menonjol dalam pikiran orang-orang karena ideologi penciptaan Pakistan muncul dari keyakinan bahwa Muslim dari bagian India adalah bangsa yang terpisah berdasarkan agama mereka dan warisan budaya Islam mereka. Akibatnya, mereka harus diberi kemerdekaan untuk membentuk negara sendiri di mana mereka bebas bisa berlatih Islam dan merumuskan sistem yang akan berasal dari ajaran Kitab Suci, Al-Quran. Namun, sejak kemerdekaan menjadi kenyataan, penguasa Pakistan telah berulang kali memilih untuk memberikan pentingnya simbol-simbol Islam (Malik, 1996) sementara membatasi keyakinan agama dengan domain pribadi. Satu-satunya pengecualian adalah Jenderal Ziaul Haq, seorang penguasa militer yang percaya Pakistan akan terus berusaha hanya jika menempel Islam (James, 1993). Sebagai akibatnya, Islamisasi sistem sosial-ekonomi mulai yang tampaknya telah meninggalkan dampak pada sistem ekonomi, hukum dan pendidikan negara. Misalnya, di sekolah-sekolah dan perguruan tinggi (hingga lulus tingkat), pengajaran Studi Islam dijadikan pelajaran wajib. Tujuan Zia adalah untuk sekering bersama ajaran agama dan sekuler sehingga mereka akan didasarkan pada prinsip-prinsip Islam di setiap domain dan pada setiap tingkat. Dengan kata lain, untuk generasi masa depan Pakistan, pemikiran harus dibentuk untuk mencerminkan dan berasal dari aturan pemikiran dan tindakan yang ditetapkan dalam Quran. Tayeb (1997) berpendapat bahwa di negara mayoritas Muslim, Islam, melalui budaya nasional, mempengaruhi organisasi. Oleh karena itu di negara-negara di mana Islam memainkan peran seperti itu, akan ada pengaruh yang luas di SDM. Namun, hal ini tidak terjadi di Pakistan. Penelitian Khilji ini (1999b) menunjukkan Islamisasi lembaga makro (untuk memfasilitasi praktek Islam dalam masyarakat) hanya berlaku sampai tingkat yang terbatas untuk organisasi. Contohnya, alokasi ruang doa di mana karyawan bisa mengatakan doa-doa mereka selama jam kantor, diperpanjang istirahat makan siang untuk salat Jumat dan jam kantor pendek selama Ramadhan (bulan puasa). Telah berpendapat bahwa program Islamisasi di Pakistan yang bersangkutan hanya dengan kulit luar dan bukan inti dari Islam (Ahmad, 1996; James, 1993; Lyon, 1993; Malik, 1996). Juga, di Pakistan (seperti di negara-negara Muslim tertentu lainnya) Islam telah menjadi lokal karena dampak membayangi pengaruh lainnya (Latifi, 1997; Tayeb, 1998). Ini pengaruh lainnya akan diuraikan pada bagian berikut. Asal India: Beberapa Tanggapan Kebanyakan orang Pakistan yang berasal dari bagian India (meskipun beberapa memiliki Turki, Afghan, Arab dan Iran). Oleh karena itu, banyak kebiasaan yang berlaku dan tradisi, yang membentuk bangunan dari masyarakat, dapat ditelusuri kembali ke asal India. Keadaan Sosial di Pakistan adalah berpusat pada keluarga. Kewajiban untuk keluarga mencakup praktek keuangan dan ritual. Dalam sebuah keluarga aturan kerja diambil dalam pilihan pendidikan anak. Dia diharapkan untuk taat kepada orang tuanya, guru dan orang tua lainnya. Pola ini ketergantungan (pada orang tua atau senior) meliputi semua kontak manusia dan orang membawa kebutuhan yang kuat untuk 'ketergantungan / keamanan' (Lyon, 1993). Sistem pendidikan juga memerlukan menyerah kepada otoritas. inisiatif pribadi, orisinalitas dan kemandirian dalam pengambilan keputusan yang bertemu dengan ketidaksetujuan. Akibatnya, orang biasanya menerima otoritas tanpa bertanya. Hal ini penting untuk menyebutkan bahwa banyak karakteristik di atas dari Pakistan keadaan sosial yang bertentangan dengan sangat prinsip-prinsip Islam. Misalnya, Islam menyerukan umatnya untuk bermeditasi dan penyelidikan, mempromosikan prestasi 'dan memegang setiap individu bertanggung jawab atas tindakannya (Khilji, 1999b). Namun, karena banyak karakteristik sosial telah dimasukkan ke dalam kode yang 'Islam' perilaku, Islam di Pakistan (seperti negara-negara Muslim lainnya) telah menjadi pembatasan (Latifi, 1997; Tayeb, 1998). Hal ini menjelaskan mengapa sistem nilai Islam tidak muncul untuk menjadi norma membimbing perilaku bagi masyarakat pada umumnya. Warisan Inggris: tidak berubah dengan waktu? Inggris, yang mendirikan koloni di bagian benua selama hampir satu abad, dianggap bertanggung jawab untuk menciptakan kelas elit dalam masyarakat, terutama pegawai feodal dan sipil. Dalam beberapa dekade terakhir, sebuah, elit yang relatif kecil dididik semakin terlantar oleh kelas menengah terdidik, tapi tanpa membawa perubahan penting dari sikap. Sama seperti rekan-rekan mereka di era kolonial, elit melambangkan uang, kekuasaan dan status dan tidak menanggapi kebutuhan masyarakat. Dalam prakteknya, hukum atau badan penegak hukum juga melindungi makmur dan kuat. Kuat kaya atau bisa melakukan kejahatan dan tidak dihukum, baik melalui suap atau gaunxi (koneksi) (Hussain, 1999; Khilji, 1999b). Yang dihasilkan sistem dua jalur telah melebar kesenjangan antara kaya (elit) dan si miskin (masyarakat umum). Yang terbaik dari sekolah dan fasilitas lainnya yang tersedia hanya untuk elit, sementara sebagian besar orang biasa masih berjuang untuk mendapatkan kebutuhan dasar hidup, seperti listrik dan air minum bersih. Dalam benak masyarakat tidak ada lagi setiap checks and balances (keseimbangan) untuk mengekang kekuatan berpengaruh (Hussain, 1999). Sebuah manifestasi budaya elit juga dipamerkan dalam organisasi. kebijakan dan praktik SDM, di semua organisasi sampel, mendukung pemasaran atau bisnis lulusan lebih dari karyawan lainnya, dan manajer lebih non-manajer (Khilji, 1999b). Perbedaan gaji antara karyawan baru dan eksekutif setinggi 800 persen. Karyawan dalam pemasaran diberikan perlakuan istimewa dengan fasilitas yang lebih baik, kesempatan pelatihan yang lebih besar, bonus yang lebih tinggi dan promosi jauh lebih sering daripada karyawan lainnya. Bisa tercermin dalam berbagai kebijakan SDM (terutama dalam pelatihan dan imbalan) menciptakan lingkungan kerja yang menghambat kerjasama antara kelompok-kelompok ini. Misalnya, pekerja berpengalaman tertentu tidak bersedia mencurahkan waktu diharapkan untuk melatih lulusan universitas segar dan untuk menyelesaikan masalah yang muncul (ibid.). Mereka membenci fakta bahwa lulusan universitas muda sedang diberikan gaji yang lebih baik karena pendidikan mereka, meskipun mereka tidak memiliki pengalaman untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Pengaruh Amerika: jalan ke depan? Sejak penciptaan Pakistan, Amerika Serikat telah menjadi pemain asing yang paling signifikan dalam politik dan mungkin unsur yang paling penting dalam perumusan berbagai kebijakan ekonomi dan luar negeri (Hussain dan Hussain, 1993). Selain itu, pada tahun 1980, dengan invasi Rusia Afghanistan, bantuan Amerika untuk pengungsi Afghan, tujuan rehabilitasi dan pertahanan mencapai US $ 2 miliar mark. Secara bersamaan, pengaruh budaya juga memuncak. Amerika datang ke Pakistan dan sebaliknya Pakistan menemukan gateway ke Amerika. paparan membawa ide-ide Amerika ke sekolah-sekolah dan tempat kerja. Sementara itu, media elektronik juga memainkan perannya. Saat ini banyak afiliasi dari Amerika bisnis sekolah terlihat di setiap lingkungan dari besar kota. Dua sekolah bisnis yang paling dihormati dari COUNTRY2 yang dijalankan seperti kelas atas sekolah bisnis Amerika Utara (Khilji, 1999a). fakultas manajemen universitas pemerintah juga mengikuti silabus Amerika. Banyak lembaga pelatihan (seperti PIM-Pakistan Institute of Management) juga didirikan dengan bantuan dari Ford Foundation dan Harvard, baik dari segi uang dan isi program pelatihan. Zakaria (1994) dan Khilji (1995, 1999a) telah mengamati bahwa manajer Pakistan ingin mengikuti gaya manajemen Amerika. manajemen Amerika dianggap lebih progresif dan berorientasi hasil, sedangkan manajer Inggris yang dianggap sebagai merek dagang lambat dan birokrasi, yang pegawai negeri sipil Pakistan tampaknya telah mewarisi dari mereka. Budaya perusahaan: perubahan persepsi Budaya perusahaan Pakistan, seperti banyak negara berkembang, telah ditandai sebagai kolektivisme asosiatif dan memiliki penghindaran ketidakpastian yang tinggi dan daya tinggi jarak (Hofstede, 1980,1991; Khilji, 1995; Trompenaars, 1994). Ini berarti bahwa tidak perlu diragukan lagi untuk otoritas, orang diintegrasikan sebagai kelompok kohesif dan mereka emosional. Pada indeks maskulinitas, Pakistan ditemukan persis di tengah jalan, yaitu, memiliki kualitas baik maskulin dan feminin (Hofstede, 1991: 84). Ini berarti orang menunjukkan kedua sifat keras biasanya berhubungan dengan laki-laki (yaitu menjadi agresif, ambisius dan kompetitif) serta kualitas feminin seperti kerendahan hati, merawat orang lain dan bersifat non-ambisius. Namun, bukti dari Khilji ini (1999b) penelitian terbaru menunjukkan (dan itu akan disorot dalam diskusi berikut) bahwa kecenderungan pasti ke arah kualitas maskulin. Organisasi memiliki struktur formal dan hierarkis (Khilji, 1999b). Akibatnya, MSDM juga terpusat. Kebijakan dirumuskan di kantor pusat yang mengalir ke masing-masing kantor / divisi untuk keseragaman tujuan dan budaya. Karyawan tidak dapat mendekati departemen SDM mereka secara langsung. Meskipun saluran yang tepat selalu menekankan. Otonomi yang diberikan kepada karyawan rendah dan mereka tidak sering didorong untuk mengandalkan diri sendiri atau untuk belajar hal-hal baru. Ada kesenjangan komunikasi antara manajemen dan karyawan. Biasanya, kebijakan dan praktek SDM yang dibuat dalam pemisahan; umpan balik dari karyawan selama proses perumusan atau sesudahnya tidak dicari. Karyawan jarang tahu apa keputusan yang dibuat di departemen SDM mereka sebagai komunikasi antara karyawan dan departemen SDM. 'Berbicara' di dalam manajemen tidak selalu sama dengan 'berjalan'. Manajer SDM umumnya dipuji karena kebijakan mereka tetapi karyawan menyatakan ketidakpuasan dengan peran dan dampak (Khilji, 1999a) mereka. Jamal (1998) dan Khilji (1999b) melaporkan tingkat kepercayaan yang rendah di antara karyawan Pakistan. Khilji ini (1999b) menjelaskan bagaimana karyawan Pakistan terlepas dari organisasi pekerjaan mereka dan memiliki hubungan individualistik ke tempat kerja mereka. Ada perbedaan yang jelas antara di dalam dan diluar anggota grup (Triandis, 1995). Organisasi dipandang sebagai diluar keluarga, dan rekan kerja (atau manajer), dalam bentuk kelompok. Setiap ada konflik antara dua, hubungan dengan memberikan hak lebih untuk yang terakhir. Dia memberikan contoh pergantian grup (dimana manajer cenderung membawa serta karyawan dengan siapa mereka telah terbentuk dkelompok ketika mereka bergabung dengan organisasi lain) yang dinyatakan sebagai penyebab paling umum dari keluar yang tinggi dari organisasi. Dari pembahasan di atas dapat disimpulkan bahwa masyarakat Pakistan memegang tiga jenis yang berbeda dari etos yang kadang-kadang konflik. Yang pertama berasal dari keadaan sosial, yang kedua dari agama dan ketiga dari Barat. Dua yang pertama berakar dalam pengalaman emosional pertumbuhan selama masa kanak-kanak dan menyerap secara bawah sadar meresap. Yang ketiga adalah pengetahuan yang diperoleh. Tindakan yang dipilih yang selalu dipengaruhi oleh jenis etos. Tergantung pada situasi tertentu, salah satunya menjadi penentu utama pilihan. Namun, sebagai negara pembahasan sebelumnya, Islam tampaknya menjadi pengaruh paling signifikan di tempat kerja, meskipun perasaan yang kuat dari orang kesetiaan memiliki untuk itu (lihat Tabel 7.3). Tabel 7.3 Faktor Nasional yang Penting dan Dampaknya Pada SDM di Pakistan FAKTOR Kebudayaan Nasional Lingkungan Bisnis ASPEK DAMPAK Pengaturan Sosial dan PengaruhPengaruh Sosial Semua SDM dipengaruhi oleh arahan dan pengetahuan manajemen merupakan sumber yang paling umum melalui rekrutmen, imbalan dan penilaian kerja yang baik. Dalam pikiran orang- orang menjaga hubungan baik dengan manajer jauh lebih penting daripada tugas- tugas yang sebenarnya mereka lakukan. Dampak negatif karena mencegah organisasi dari perubahan kondisi bisnis dan menyebabkan frustrasi di antara karyawan Susunan Hierarki/ Kekuasaan yang Besar Hasil dalam pengambilan keputusan terpusat, menyebabkan kesenjangan komunikasi, menurunkan otonomi dan menghambat partisipasi. Manajer tidak bersedia berbagi kekuasaan atau informasi. Karyawan tidak digunakan untuk mempertanyakan otoritas Rendahnya Kepercayaan Warisan Inggris: Elitisme/ Kelas Sosial yang Berbeda Organisasi dipandang sebagai kelompok keluar. Hasil di komitmen organisasi yang rendah dan tingkat perputaran yang tinggi Mereka yang berkuasa / posisi berpengaruh disukai dalam hal gaji yang lebih tinggi, kesempatan pelatihan yang lebih baik dan promosi yang lebih sering Budaya Perusahaan Sektor Publik Ada keinginan untuk berpisah dengan masa lalu dan membangun budaya progresif. Dengan hubungan dalam organisasi yang lebih kecil, di mana MSDM tidak memiliki budaya inisiatif yang telah diduplikasi Pengaruh Amerika Ini mengekspos orang untuk sistem manajemen Amerika / ide, seperti penggunaan MBO dan berorientasi umpan balik penilaian. pelatihan manajemen sebagian besar didasarkan pada ide-ide Amerika Persaingan Memaksa organisasi untuk merancang ulang struktur manajemen dan mengadopsi praktek MSDM baru agar tetap kompetitif. peningkatan program pelatihan yang dipimpin oleh kebutuhan assesment terorganisir. Kesempatan kerja yang tersedia bagi karyawan, menciptakan omset tinggi. Kondisi Ekonomi: Pengangguran yang Tinggi Masalah dalam perekrutan aplikasi yang tidak diinginkan, lowongan tidak diumumkan dan iklan dihindari. Ada penambahan besar tenaga kerja maka beberapa perusahaan kecil tidak memiliki kesulitan merekrut dan tidak benarbenar memahami kebutuhan untuk mempertahankan karyawan Ketidakstabilan Penyebab berkurangnya kepercayaan di antara karyawan. Organisasi ragu untuk memperluas dan takut untuk melakukan sumber daya untuk pengembangan SDM Ketidakpastian Politik Tekhnologi yang Digunakan Dalam Internet Menyebabkan kekecewaan dan kurangnya kepercayaan antara karyawan. Organisasi ragu untuk berkomitmen pengembangan SDM Menghadapkan karyawan untuk ide-ide baru dan membantu membangun harapan yang tinggi Multinasional Ini agen perubahan mereka membawa ide-ide baru untuk organisasi lokal untuk mengikuti mereka menetapkan standar di bidang MSDM. Survei pasar dan adopsi imbalan berdasarkan kinerja telah disalin oleh organisasi lokal besar dan lebih sukses Serikat Serikat pengaruh hukum terminasi, pemecatan, aman dan sehat kerja lingkungan. Pengalaman masa lalu memaksa organisasi untuk menghindari pembentukan serikat pekerja di tempat kerja. Jabatan didesain ulang untuk memberikan status petugas panitera. Karyawan diminta untuk menandatangani perjanjian untuk tidak membentuk serikat di tempat kerja Artikel 27 B Meminggirkan pengaruh serikat Tolok Ukur Organisasi lokal melihat ke multinasionaldalam mengejar praktek MSDM baru Strategi Umum Ini berkembang dari lingkungan yang kompetitif. Mereka mendorong pelanggan orientasi / karyawan dan mengembangkan budaya manajemen partisipatif LembagaLembaga Sektor Bisnis Lingkungan bisnis Deregulasi: pelajaran dari sektor publik Kebijakan ekonomi yang diikuti di Pakistan dapat disebut sebagai liberal; mereka telah berusaha untuk memaksimalkan penggunaan mekanisme pasar. Peran investasi publik telah untuk melengkapi dan bukan menggantikan investasi swasta. Satu-satunya pengecualian adalah periode 1971-1977 nasionalisasi yang menciptakan kemunduran terhadap pertumbuhan ekonomi. Negara ini telah mengembangkan basis industri suara selama tahun 1960-an, tapi tiba-tiba masuk ke kemerosotan. Masalah itu diperparah dengan rendahnya tingkat output karena manajemen birokrasi, lebih banyak kepegawaian dan campur tangan politik dalam pengelolaan pendirian (Mirza, 1995). Pelaksanaan individu yang kaku karena norma dan keputusan sebagian besar di luar kendali manajemen. CEO dipekerjakan atau dipecat oleh pemerintah berturut-turut (Klein, 1992). Manajer sering dipaksa untuk mempekerjakan staf, belum tentu atas dasar kepantasan, tapi pada rekomendasi dari pemimpin serikat. Serikat pekerja, yang memiliki perlindungan politik khusus dan tidak selalu mewakili kepentingan pekerja, membuatnya sangat sulit untuk memberhentikan kelebihan staf. Pemberian upah berbasis kinerja dilarang. Upah dan gaji tidak kompetitif dengan para pesaing asing (Khilji, 1999b). Meskipun ketersediaan yang semakin besar lembaga pelatihan yang didedikasikan untuk pengembangan karyawan, banyak organisasi gagal mendapatkan keuntungan karena kurangnya perencanaan. Kedudukan yang lebih tinggi, dapat menggunakan pelatihan sebagai imbalan bagi karyawan dekat dengan manajemen atau serikat pemimpin sering ditentukan mereka yang terpilih (Eldridge, 1992). Manajemen gagal untuk mengembangkan atau menerapkan sistem yang adil, yang dipimpin oleh penilaian kebutuhan pelatihan dan terkait dengan rencana pengembangan karir karyawan individu. Akibatnya, pada tahun 1990, program privatisasi pemerintah diperkenalkan. Program ini dianggap sukses karena minat investor dipicu dan banyak perusahaan baru (terutama di sektor perbankan) didirikan. Pada saat yang sama, perusahaan multinasional yang telah lama beroperasi dengan profil rendah, mulai menginvestasikan kembali di pasar melalui perluasan layanan atau pembedaan produk. Pemerintah juga mengambil inisiatif untuk mengembangkan budaya-didorong bisnis dan mendorong penggunaan praktek manajemen yang profesional dan modern. Ini menciptakan lingkungan usaha yang sehat, menguntungkan dan kompetitif membuat sektor swasta lebih progresif daripada sektor publik (Bukhari, 1996). Dalam survei terbaru, Ahli ekonom berpendapat: "Ada contoh yang patut diperhatikan dari sektor swasta dalam mengambil alih tugas dari negara dan melakukan dengan baik '(Unger, 1999). Hal ini jelas bahwa organisasi Pakistan dan budaya mereka sedang mengalami perubahan dramatis. Organisasi sektor publik yang dijalankan pada pola kolonial sedang dirubah. Sektor swasta adalah tambahan yang berharga untuk lingkungan bisnis, telah menambahkan dorongan untuk ekonomi, membuatnya lebih kompetitif dan menambahkan perspektif yang baru ke sistem SDM. Sejarah politik Pakistan selalu melambangkan tarik-menarik perang antara elit penguasa negara, yaitu militer, birokrasi dan feodal politisi semua mencoba untuk memonopoli kekuasaan (Malik, 1994). Dalam dekade terakhir, berturut-turut telah menjatuhkan lima pemerintah yang terpilih secara demokratis. Meskipun begitu, politisi (mewakili elit ini) belum memenangkan simpati dari pemilih mereka tidak hanya mereka gagal untuk memberikan janji-janji mereka, tetapi mereka juga telah terbukti korup (Amir, 1999). Seorang jurnalis Pakistan mencatat menulis: Di mana pun kita melihat-dari kereta api ke polisi; dan dari birokrasi sipil untuk parlemen demokrasivista terputus dari puing-puing, janji dan gagal potensial memenuhi mata. Di mana pun ada kemajuan, sudah sebagian besar disebabkan inisiatif individu dan tekad. Keterampilan manajemen dan dukungan kelembagaan yang diperlukan untuk menjalankan infrastruktur telah hampir diberantas melalui nepotisme dan korupsi. (Hussain, 1999) Pola ini telah menyebabkan kerusuhan, serta perasaan tidak aman dan kekecewaan bagi publik. Jadi kuat adalah pesimisme bahwa Burki (1993), mulai analisisnya ekonomi Pakistan dengan mengatakan, "Aku terpana oleh jumlah yang luar biasa dari pesimisme dengan yang orang tampaknya melihat masa depan mereka." Demikian pula, Unger (1999) dan Khilji (1999b) menjelaskan prospek yang tidak puas dari Pakistan. Sedang terkena janji kosong para politisi dan kegagalan mereka untuk memberikan, itu tidak mengherankan bahwa orang telah mengembangkan pandangan curiga dan skeptis. Sikap yang sama dilakukan ke organisasi di mana karyawan menolak untuk membeli kata-kata dari manajemen dan ingin melihat hasil. Seorang karyawan dikutip berkomentar tentang departemen SDM nya, 'Mereka semua cerita berputar ... Anda tahu apa itu seperti di negara kita! "(Ibid.). Ketidakstabilan Ekonomi Satu Langkah Maju dan Dua Langkah Mundur Perubahan predisposisi dan prioritas dari orang-orang yang telah disebutkan. ketidakpastian ekonomi, dipimpin oleh ketidakstabilan politik dan balas dendam, telah bertindak sebagai penghalang utama untuk pertumbuhan stabil ekonomi (Barron dan Higgins, 1995; Euromoney, 1989). Setiap Perdana Menteri menunjuk kabinet baru dan rombongan penasihat. Bersama-sama mereka menghilangkan program yang dilakukan oleh pemerintah sebelumnya. Meskipun program baru dimasukkan ke dalam praktek yang bertujuan untuk memecahkan masalah ekonomi yang sama, mereka juga sepatutnya berubah ketika pemerintah berikutnya mengambil alih kantor tanpa bertukar pikiran untuk jumlah sumber daya yang mungkin telah pergi ke menerapkan program ini. Meskipun tanah yang berlimpah, tenaga kerja murah dan biaya kantor yang rendah, Pakistan tertinggal dengan negara-negara berkembang lainnya dalam hal jumlah investasi asing itu telah menarik. Hal ini sangat disayangkan karena kebijakan investasi telah diakui sebagai 'yang terbaik' di antara pasar negara berkembang (The Economist, 1995) dan di 1993-4 itu dinyatakan sebagai pemenang di antara pasar negara berkembang, dalam hal FDI inflow (Banker, 1995; The Economist , 1995). Rekor pembangunan manusia: menambahkan garam ke luka Catatan pertumbuhan ekonomi Pakistan telah cukup terpuji dan baik dibandingkan dengan negara-negara lain di Asia Selatan. Sebuah fitur penting dari kemajuan ekonomi telah tercapainya tingkat pertumbuhan terhormat (Burki, 1988, 1993; Khan, 1997). Namun, di arena pembangunan sosial, kemajuan tidak merata dan biasa-biasa saja. Sementara berbagai kualitas hidup berdasarkan indeks dilakukan untuk mencerminkan perbaikan yang berbeda selama bertahun-tahun, tetapi mereka masih mengecewakan untuk sebuah negara berdiri ekonomi Pakistan. Dengan tingkat presentase 40 persen adalah salah satu yang terendah di dunia. Fasilitas pendidikan bahkan dengan ekspansi besar selama bertahun-tahun, tidak memadai dan tidak merata (Khilji, 1999a). Pada 1997 8, anggaran yang dialokasikan untuk pendidikan tetap menjadi 2,25 persen sedikit dari GNP sementara pada periode yang sama, negara memilih untuk menampilkan dan meledakkan senjata nuklir. The 1999-2000 anggaran saat ini dialokasikan Rs.142 miliar untuk keperluan pertahanan dan hanya Rs.116.3 miliar untuk mengembangkan negara dan 138 juta orang (Dawn, 1999). Bagaimanapun ini tidak menciptakan kesan yang salah bahwa Pakistan memiliki tenaga kerja terdidik yang minim. Kenyataannya adalah bahwa jumlah yang dihabiskan untuk tiga tingkat pendidikan (primer, sekunder dan tersier) telah secara tidak proporsional dialokasikan; yaitu perguruan tinggi dan universitas di daerah perkotaan telah diperluas untuk merugikan pendidikan dasar di daerah pedesaan (Korson, 1993). Ini, bersama-sama dengan tingkat pertumbuhan penduduk yang tinggi dan ketidakmampuan ekonomi untuk memberikan kesempatan kerja bagi angkatan kerja yang berpendidikan dan tidak berpendidikan, telah menciptakan situasi paradoks: kelimpahan lulusan pengangguran dan peningkatan satu juta pekerja yang buta huruf setiap tahun. Meskipun lebih banyak uang telah dialihkan ke pendidikan tinggi, tetap tidak cukup untuk memenuhi kebutuhan penduduk yang berkembang pesat dan secara geografis tersebar (Ahmad, 1997). Untuk membuat hal-hal buruk, karena kesempatan kerja yang terbatas. Tenaga kerja: terlalu besar untuk menangani Kesulitan utama lain dalam situasi Pakistan adalah tingginya tingkat pertumbuhan penduduk (2,1 persen). Sebagai konsekuensinya, peningkatan output nasional tidak menyebabkan peningkatan standar hidup. Perluasan layanan sosial telah terbukti tidak cukup untuk memenuhi kebutuhan populasi yang besar. Jika laju pertumbuhan penduduk yang terus dengan cara yang sama, tenaga kerja juga akan tumbuh pada tingkat ini ke dekade pertama abad dua puluh satu (Cameron dan Irfan, 1992). Ini adalah situasi yang mengkhawatirkan bagi negara, karena tingkat ini jauh melebihi pertumbuhan lapangan kerja dalam negeri. Saat ini, sekitar 2,36 juta menganggur pada tingkat 6,10 persen (Pemerintah Pakistan, 1999). Distribusi pekerjaan dengan pendudukan menunjukkan bahwa 47 persen dari populasi adalah di bidang pertanian dan bahwa hanya 34 persen dalam layanan atau manufaktur (lihat Tabel 7.2). Sementara banyak negara maju telah pindah dari pertanian ke manufaktur untuk layanan untuk industri berbasis pengetahuan di abad terakhir, Pakistan masih tetap ekonomi agraris (lihat Tabel 7.1). Pembahasan di atas dan literatur yang ada menunjukkan bahwa tenaga kerja yang besar tapi menganggur (atau setengah menganggur) karena terbatasnya kesempatan kerja, prioritas anggaran yang tidak bijaksana dan ketidakpastian ekonomi telah menyebabkan frustrasi dan rasa tidak aman di kalangan kelas pekerja. Sebuah sistem politik yang tidak stabil dan peningkatan pendapatan dan kesenjangan sosial telah memperburuk situasi. Jamal (1998), dalam studi etnografi tentang Pakistan, berpendapat bahwa nilai-nilai tradisional dan budaya yang terkait dengan kehidupan kelompok telah memburuk dalam dua belas tahun terakhir karena ketidakpastian politik dan kesulitan ekonomi. Akibatnya, ada kecenderungan yang terus meningkat terhadap materialisme. Khilji (1999b) juga berpendapat kesulitan ekonomi, persaingan untuk pekerjaan, mempertahankan pekerjaan ini dan ambisi untuk mencapai kesejahteraan dalam masyarakat sadar status dan materialistis tampaknya telah memperkuat sikap individualistik terhadap organisasi. Responden dalam survei itu adalah jelas bahwa mereka akan berhenti jika organisasi mereka tidak memenuhi kebutuhan pribadi mereka. Ini berarti karyawan pada dasarnya membentuk hubungan ekonomi dengan organisasi mereka dan memperlakukan mereka seperti diluar kelompok. Pada saat yang sama, hubungan manajer dianggap penting (baik untuk mencapai kebutuhan individu atau sosial) dan di sini mereka dapat membentuk hubungan kedalam kelompok. Perusahaan multinasional: agen perubahan Perusahaan multinasional, di Pakistan, terlihat sebagai sarana membawa teknologi dan kerja praktek baru dan memberikan alasan pelatihan bagi tenaga kerja. Mereka juga diharapkan untuk mengatur tren di bidang manajemen karena kepercayaan dalam organisasi lokal rendah. Dalam satu contoh, Citibank Pakistan dan timnya (semuanya memiliki pengalaman yang luas dengan bank multinasional) yang ditunjuk untuk menyelamatkan bank dinasionalisasi terbesar dan menempatkan manajemen kembali pada jalur yang benar sebelum diprivatisasi. Dalam lingkungan sektor publik yang menghambat kreativitas dan inovasi, perusahaan multinasional diharapkan untuk bertindak sebagai agen perubahan dan beberapa dari mereka tampaknya hidup sesuai dengan harapan. Penelitian Khilji ini (1999b) menunjukkan bahwa perusahaan multinasional secara bertahap menyebarkan praktek HRM untuk organisasi lokal, praktik baik dipinjam dari perusahaan induk atau dikembangkan pribumi. Besar dan menguntungkan organisasi lokal mengamati praktek di perusahaan multinasional dan mengadopsi mereka dalam pengaturan mereka sendiri. Karyawan di organisasi lokal memperlakukan perusahaan multinasional sebagai tolok ukur perkembangan di bidang SDM dan gaya manajemen terbuka; mereka ingin gaya partisipatif juga lazim dalam organisasi mereka. Sebagai akibatnya, perusahaan multinasional juga menikmati gambar yang tinggi di pasar dan dianggap 'majikan pilihan'. Mereka merekrut yang terbaik dari pasar dan juga menawarkan gaji yang lebih tinggi dan tunjangan yang lebih baik. Lembaga Hukum Perburuhan Sistem birokrasi Inggris yang bertahan setelah kemerdekaan telah memperkenalkan banyak unsur sistem dirasionalisasi termasuk sejumlah besar hukum yang mengatur praktek SDM. Secara umum, hukum-hukum ini berurusan dengan penyediaan lingkungan kerja yang aman dan sehat, kewajiban majikan dalam kasus cedera yang disebabkan oleh kecelakaan, berbagai langkah kesejahteraan bagi pekerja, adil pekerja di keuntungan perusahaan dan kontribusi majikan terhadap dana jaminan sosial mereka . Semua organisasi, terlepas dari asal dan industri, diwajibkan untuk mematuhi undang-undang tersebut. Misalnya, penghentian karyawan biasa tidak diperbolehkan untuk alasan apapun selain kesalahan. Jika seorang pekerja dirugikan oleh penghentian jasanya, debit atau pemecatan, ia memiliki hak untuk berlaku untuk sebuah komite untuk ganti rugi dari keluhan individualnya. Banyak organisasi di masa lalu dibawa ke pengadilan oleh karyawan diberhentikan. Tidak hanya itu menodai citra mereka di pasar, namun sebagian besar keputusan pengadilan disukai karyawan. Dalam beberapa kasus, organisasi diminta untuk mengembalikan karyawan. Akibatnya, organisasi ragu untuk memecat seorang karyawan kecuali perbuatan kotor berulang kali diamati. Dalam kasus seperti itu, penyelidikan internal penuh ke dalam penyebab diluncurkan sebelum pemecatan terjadi. Serikat: berkurang signifikansi Sejak kemerdekaan, sebagai kekuatan politik telah bergeser dari perwakilan yang dipilih secara demokratis untuk rezim militer, sejarah tenaga kerja Pakistan datang akan ditandai sebagai campuran konsesi tenaga kerja dan represi. Empat reformasi tenaga kerja yang berbeda diumumkan di negara ini. Kebijakan Tenaga Kerja keempat, diperkenalkan pada tahun 1972, termasuk langkah-langkah komprehensif untuk memperkuat serikat buruh (Saeed, 1995) tetapi 'dibawa ke ketinggian baru campuran akrab konsesi tenaga kerja dan represi yang telah ditandai sejarah tenaga kerja Pakistan' (Chandland, 1995: 69) . Serikat menerima patronase politik dan kepentingan pekerja belum tentu diwakili. Pada tahun 1977 setelah darurat militer diberlakukan, pemogokan dan larangan bekerja, serta serikat mahasiswa dan (pendaftaran) serikat pekerja dari beberapa perusahaan (seperti Pakistan International Airlines dan Pakistan Television). Pada saat yang sama, politisasi dari serikat buruh dalam organisasi sektor publik (seperti yang dibahas sebelumnya) mencapai level terkenal (Khan, 1989). Bahkan setelah darurat militer dicabut, pemerintah berturut-turut gagal meskipun janji mereka untuk menerapkan kebijakan baru yang komprehensif dan patronase politik serikat mencapai ketinggian baru, sehingga di Pakistan serikat langsung disamakan dengan korupsi dan penyalahgunaan kekuasaan oleh karyawan dan manajemen, sama . Pada tahun 1997, pemerintah memperkenalkan kebijakan baru, Pasal 27b, untuk membebaskan lingkungan kerja dari pengaruh serikat. Akibatnya, kegiatan serikat telah kehilangan kekuasaan yang mereka pernah menikmati dan dieksploitasi; dan dampak dari serikat pekerja pada bisnis di Pakistan berkurang ke tingkat yang tidak signifikan. organisasi baru dan perusahaan multinasional, meskipun serikat sebelumnya, sekarang mencegah karyawan dari pembentukan serikat. Beberapa organisasi ekstra hati-hati dengan baik memperoleh 'usaha' dari karyawan baru yang mereka tidak akan melibatkan diri dalam kegiatan-kegiatan serikat apapun atau dengan menetapkan judul 'petugas' untuk panitera dan operator komputer untuk secara hukum mencegah mereka dari pembentukan serikat pekerja. Lembaga Ahli dan Lembaga-Lembaga Internasional MSDM di Pakistan memiliki status yang rendah dan pekerjaan SDM tidak dianggap khusus. Ada banyak sekolah bisnis dan universitas di seluruh negeri yang menawarkan gelar MBA namun tidak satupun dari mereka menawarkan gelar atau diploma di MSDM. Persepsi adalah bahwa jika itu adalah pekerjaan SDM, siapa pun bisa melakukannya (Khilji, 1999b). Akibatnya, ada kelangkaan spesialis SDM atau profesional atau Lembaga Ahli. Tidak seperti negara-negara di Barat di mana lembaga-lembaga internasional seperti Uni Eropa dan NAFTA memiliki pengaruh yang kuat pada kebijakan dan praktek SDM, Pakistan tidak serius mematuhi peraturan yang diberlakukan oleh badan-badan internasional seperti ILO dan GATT. Oleh karena itu, dampak dari kedua badan profesional dan lembaga-lembaga internasional MSDM diabaikan. Sektor bisnis Kebijakan dan praktek MSDM sektor-spesifik hanya diamati di beberapa sektor bisnis. Misalnya, di industri perbankan, organisasi seperti Citibank dan ABN Amro telah terutama disesuaikan program pelatihan layanan pelanggan di-rumah untuk karyawan yang ada dan baru dalam rangka mensosialisasikan mereka ke dalam budaya yang muncul. Kedua, berbagai layanan modern, seperti malam / Sabtu / perbankan telepon, ATM dan kartu kredit telah diperkenalkan oleh bank multinasional dan segera ditiru oleh banyak bank lokal. Ketiga, praktek MSDM baru sedang diperkenalkan untuk mempertahankan karyawan yang telah dilatih. Seperti disebutkan di atas, perusahaan multinasional telah berada di garis depan dari inisiatif ini. Teknologi baru telah mengharuskan kerjasama peningkatan seperti pengaturan Master Card antara Bank of America-Pakistan dan Askari Bank (bank lokal besar) atau ATM berbagi antara Askari Bank dan ABN Amro-Pakistan. Namun, perjanjian kerjasama tidak mencakup MSDM. Sebuah usaha telah dilakukan untuk menjalankan forum oleh manajer SDM dari perusahaan multinasional untuk bertemu dan membahas berbagai isu MSDM. Namun, itu berumur pendek. Di sisi terang, beberapa manajer SDM jangan menggunakan jaringan informal untuk belajar dari pengalaman orang lain dan belajar tentang dampak yang mungkin terjadi sebelum mengadopsi kebijakan baru (Khilji, 1999b). Dampak terhadap praktek MSDM Pada bagian ini, praktek HRM utama lazim di beberapa organisasi akan diperiksa untuk mempelajari dampak langsung dari banyak faktor yang telah dibahas sebelumnya (lihat summarization pada Tabel 7.3). Pembangun Budaya Seperti yang telah ditunjukkan, banyak organisasi di Pakistan telah direorganisasi fungsi SDM mereka. Namun fokus mereka terus menjadi baik pada tugas-tugas administratif atau merencanakan bagaimana mengontrol karyawan untuk meminimalkan biaya tenaga kerja. Hanya ada beberapa kasus luar biasa di mana perusahaan multinasional telah direvisi dengan peran manajer SDM mereka dan meminta mereka untuk mengambil peran pembangun budaya dengan membawa manajemen dan karyawan lebih dekat satu sama lain. Perusahaan multinasional ini yang paling agresif dalam industri mereka sendiri dan telah memperluas operasi mereka sangat di pasar. Manajemen di perusahaan multinasional tersebut percaya bahwa keunggulan kompetitif ditemukan pada orang mereka. Oleh karena itu, mereka berusaha untuk meningkatkan produktivitas karyawan dengan berinvestasi di dalamnya, mengadopsi umpan balik yang berorientasi pendekatan MBO dan menghubungkan evaluasi kinerja untuk pengembangan karir mereka. Mereka dianggap 'majikan pilihan', maka memiliki keuntungan dalam menarik dan memilih hanya kandidat terbaik. Organisasi Lain Di antara organisasi-organisasi lain, dua set yang berbeda dari praktek-praktek yang diadopsi. Set pertama lebih sesuai dengan praktek perusahaan multinasional dan telah diadopsi oleh organisasi lokal yang lebih besar dan lebih sukses. Mereka menekankan penggunaan jasa sendiri atau bersama dengan 'kontak' dalam proses rekrutmen. Mereka juga telah menyiapkan rumah sebagai fasilitas pelatihan untuk mengekspos karyawan mereka untuk ide-ide yang berbeda. Namun, tidak seperti perusahaan multinasional, pelatihan yang tidak terorganisir atau benar-benar terikat dengan pengembangan karir individu. Baru-baru ini, organisasi ini juga sudah mulai melakukan survei gaji, seperti rekan-rekan multinasional mereka, dalam rangka untuk menarik dan mempertahankan karyawan terbaik. Sebagaimana dijelaskan sebelumnya, pergeseran terbaru ini adalah hasil dari lingkungan yang kompetitif di mana organisasi ini menemukan diri mereka, sebuah tren yang telah ditetapkan oleh beberapa perusahaan multinasional dan kesadaran bahwa sistem HRM yang efektif adalah kunci untuk keunggulan kompetitif. Set lain dari praktek, terutama dikejar oleh organisasi lokal kurang berhasil dan lebih kecil tidak memiliki inisiatif dan hanya memamerkan janji saja. Dalam organisasi ini, status sosial calon sering memandu keputusan perekrutan. Pelatihan dianggap beban dan terbatas minimal. Misalnya, dalam salah satu organisasi (1999b) sampel Khilji ini, tidak satu karyawan (dari total 264) telah dikirim untuk pelatihan dalam tujuh bulan terakhir. Karyawan yang dinilai tanpa masukan dari appraisee tersebut. Konsep umpan balik asing bagi para manajer dalam organisasi tersebut (Qureshi, 1995). Pada saat yang sama, ada beberapa kesamaan di semua organisasi ini. Seringkali, kinerja yang baik diyakini tidak dihargai. Persepsi bahwa praktek manajemen diskriminatif ada dalam organisasi menghasilkan perpecahan tak terlihat dan faksi-faksi yang mengarah ke tuduhan rahasia dan kontratuduhan. Biasanya ini adalah klaim favoritisme yang telah mengakibatkan bonus atau gaji besar peningkatan (Qureshi, 1995). Semangat kerja karyawan diturunkan, ada kurangnya kepercayaan dan kurangnya berjuang untuk keunggulan. 'Jika imbalan saya tidak cocok usaha saya, apa adalah penggunaan evaluasi kinerja dan mengapa saya harus dimasukkan ke dalam tambahan untuk organisasi ini? "(Khilji, 1999b). Faktor-faktor ini cenderung menciptakan hambatan mencegah organisasi dari kemampuan membangun dan mengidentifikasi model peran kinerja yang penting untuk meningkatkan kekuatan kompetitif mereka. Akibatnya, kepuasan karyawan dan komitmen organisasi yang rendah. manajemen puncak sering berkomentar bahwa loyalitas organisasi hilang. Tapi Khilji (1999b) melaporkan bahwa organisasi yang diamati keadilan, kebijakan yang diterapkan pemberdayaan karyawan, membuka saluran komunikasi dan mengadopsi gaya manajemen partisipatif memiliki kepuasan karyawan yang lebih tinggi dan omset yang lebih rendah. Kesimpulan MSDM memegang janji untuk karyawan di Pakistan dan adalah jalan ke depan. Karyawan mengakui peran penting dari MSDM dan bercita-cita ke arah itu. Tampaknya ada sejumlah besar ruang untuk pertumbuhan untuk kegiatan MSDM sebagai ekonomi berkembang lebih lanjut. Namun, harus ditekankan bahwa kondisi saat ini terkait urusan lingkungan politik / ekonomi yang tidak menentu tidak kondusif untuk pembangunan. Oleh karena itu, stabilitas politik, bersama dengan aturan tata pemerintahan yang baik, harus dicapai dan dipertahankan jika Pakistan ingin mengenali kebutuhan rakyatnya untuk meningkatkan produktivitas mereka dalam rangka untuk memaksimalkan potensi penuh dari ekonomi.
