Isu-isu manajemen seputar implementasi strategi meliputi

MODUL PERKULIAHAN
Distinctive
Strategic
Management
•The nature of Strategy
implementation
• Resource Allocation
• Management conflict
• Matching structure
• Strategic Business Unit (SBU
Fakultas
Program Studi
Tatap Muka
Kode MK
Disusun Oleh
Pascasarjana
Magister
Manajemen
10
35009
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Abstract
Kompetensi
Distinctive Strategic
Management merupakan teori dan
Mahasiswa menguasai Teori
aplikasi manajemen yang bersifat
stratejik dan memiliki keunikan
dalam penerapannya.
• The nature of Strategy
implementation • Resource
Allocation • Management conflict •
Matching structure • Strategic
Business Unit (SBU)
serta mampu menganalisis dan
mengaplikasikan pada organisasi.
2016
2
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
The nature of Strategy implementation
Implementasi strategi pada organisasi bisnis mempengaruhi keseluruhan organisasi
bersifat lintas sektoral, lintas area fungsional dan lintas divisional. Proses manajemen
stratejik terus berlangsung meskipun perusahaan telah memutuskan strategi apa yang ingin
dilakukan. Seluruh jajaran manajer dan karyawan dalam organisasi harus merasa menjadi
bagian dari perusahaan dan melalui keterlibatan dalam formulasi strategi berkomitmen
dalam mencapai kesuksesan organisasi.
Formulasi strategi dan implementasi dapat dibedakan berdasarkan hal- hal berikut
ini: Perumusan strategi adalah proses intelektual yang memposisikan kekuatan sebelum
dilakukan tindakan dan berfokus pada efektivitas sedangkan implementasi strategi adalah
proses operasional yang mengelola kekuatan yang mengelola semua hal selama tindakan
dijalankan dan berfokus pada efisiensi. Perumusan strategi membutuhkan keahlian intuitif
dan analisis yang baik; Implementasi strategi membutuhkan motivasi khusus dan keahlian
kepemimpinan; Perumusan strategi membutuhkan koordinasi diantara beberapa individu;
Implementasi strategi membutuhkan koordinasi diantara banyak individu.
Implementasi stratejik adalah sejumlah total aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan
untuk
dapat
menjalankan
sebuah
perencanaan
stratejik.
Untuk
memulai
proses
implementasi, manajemen stratejik harus memperhatikan tiga pertanyaan berikut :
1. Siapa yang akan melaksanakan rencana stratejik yang telah disusun?
2. Apa yang harus dilakukan?
3. Bagaimana sumber daya manusia yang bertanggung jawab dalam implementasi
akan melaksanakan berbagai hal yang diperlukan?
Jika pihak manajemen tidak mampu menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut
dengan memuaskan, maka sulit bagi strategi yang telah disusun dengan sempurna untuk
mendapat hasil yang diinginkan. Oleh karena itu, dibutuhkan berbagai macam cara untuk
membantu
proses implementasi
suatu
perusahaan
yang
tercakup
dalam
isu-isu
manajemen.
Isu-isu manajemen seputar implementasi strategi meliputi menyusun tujuan tahunan,
membuat kebijakan, mengalokasikan sumber daya, mengubah struktur organisasi yang ada,
restrukturisasi dan desain ulang, merevisi rencana insentif dan pemberian imbalan pada
2016
3
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
karyawan, meminimalkan resistensi terhadap perubahan, menyelaraskan manajer dengan
strategi, mengembangkan budaya yang mendukung strategi, mengadaptasikan proses
produksi atau operasi, mengembangkan fungsi sumber daya manusia yang efektif dan, jika
perlu, melakukan penyusutan ukuran perusahaan. Perubahan manajemen menjadi lebih
ekstensif saat strategi baru yang akan diimplementasikan mengarahkan perusahaan ke arah
yang baru. Perusahaan perlu mengembangkan strategi yang fokus pada semua tingkat
hierarki dengan mengumpulkan dan menyebarkan intelijen persaingan; setiap karyawan
harus bisa melakukan benchmark atas kinerjanya terhadap karyawan pesaing yang terbaik
sehingga persaingan menjadi bersifat personal. Sehingga dapat menghasilkan sinergi yang
baik untuk perusahaan untuk keberhasilan proses implementasi itu sendiri.
Tujuan Tahunan. Membuat tujuan tahunan adalah aktivitas yang terdesentralisasi
yang melibatkan seluruh manajer yang ada di organisasi secara langsung. Tujuan tahunan
(annual objectives) sangat esensial bagi implementasi strategi karena mereka menunjukkan
dasar pengalokasian sumber daya; merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi para
manajer; merupakan instrumen utama untuk memonitor kemajuan dalam mencapai tujuan
jangka panjang; dan membuat prioritas divisional dan depertemental dalam organisasi.
Tujuan dibuat adalah untuk membuat strategi dapat dilaksanakan dalam tindakan
(action-allowed). Setelah semua program tujuan yang dibutuhkan disusun, saatnya untuk
membuat anggaran untuk dapat mencapai tujuan yang diinginkan. Proses mendesain dan
menyusun anggaran program, divisional maupun perusahaan akan mengarahkan pihak
manajemen untuk mengembangkan prosedur standar operasi (standard operating
procedurs/ SOP), yang berisi rincian berbagai aktivitas yang diperlukan dalam menjalankan
perusahaan untuk mencapai tujuan. Tujuan utama tahunan merupakan panduan bagi
tindakan, arahan dan penyaluran usaha dan aktivitas dari anggota organisasi. Tujuan
tahunan memberikan sumber legitimasi dalam perusahaan sebagai alat justifikasi didepan
pemilik kepentingan (stakeholder). Tujuan tahunan merupakan standar kinerja. Tujuan
tahunan merupakan sumber penting dari motivasi dan identifikasi karyawan. Tujuan tahunan
memberikan insentif bagi manajer dan karyawan atas kinerja mereka. Tujuan tahunan
memberikan dasar bagi desain organisasi.
Tujuan jangka pendek adalah hasil terukur yang dapat dicapai atau dimaksudkan
untuk dicapai dalam waktu satu tahun atau kurang. Tujuan jangka pendek merupakan hasil
yang spesifik, biasanya kuantitatif, yang ditetapkan oleh manajer operasional untuk dipacai
dalam waktu dekat. Tujuan jangka pendek membantu dalam implementasi strategi dalam
tiga cara:
2016
4
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
1. Tujuan jangka pendek “mengoperasionalkan” tujuan jangka panjang.
2. Pembahasan mengenai dan kesepakatan atas tujuan-tujuan jangka pendek
membantu mengangkat masalah dalam suatu organisasi yang memerlukan
koordinasi untuk menghindari konsekuensi disfungsional.
3. Tujuan
jangka
pendek
membantu
implementasi
strategi
dengan
mengidentifikasikan hasil-hasil terukur dari rencana tindakan atau aktivitas
fungsional, yang dapat digunakan bahan evaluasi.
Kebijakan mengacu pada panduan spesifik, metode, prosedur, aturan, formulir, dan
praktik administrasi yang dibuat untuk mendukung dan mendorong pekerjaan melalui tujuan
yang telah ditetapkan.
Evaluasi:
1. Jelaskan maksud implementasi stratejik.
2. Bagaimana langkah-langkah implementasi stratejik?
Resource Allocation
Alokasi sumber daya (resources allocation) adalah aktivitas sentral dalam
manajemen yang memungkin eksekusi terhadap strategi. Semua organisasi memiliki
setidaknya empat tipe sumber daya yang bisa digunakan untuk mencapai tujuan yang
diinginkan, sumber daya keuangan, sumber daya fisik, sumber daya manusia,, dan sumber
daya teknologi. Alokasi sumber daya yang efektif tidak menjamin implementasi strategi yang
sukses karena program, personel, kontrol, dan komitmen harus terserap dalam sumber daya
yang disediakan.
Evaluasi:
1. Jelaskan yang dimaksud dengan alokasi sumber daya?
2. Sebutkan jenis-jenis sumber daya.
Management conflict
Konflik (conflict) dapat didefinisikan sebagai suatu ketidaksepakatan antara dua
pihak atau lebih dalam suatu isu atau beberapa isu. Pendekatan dalam mengelola dan
2016
5
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
menyelesaikan konflik dapat diklarifikasikan dalam tiga kategori: penghindaran, penyatuan,
dan konfrontasi.
Penghindaran (avoidance) merupakan tindakan mengabaikan masalah dengan
harapan konflik dapat selesai dengan sendirinya atau secara fisik memisahkan indivisuindividu (kelompok) yang berkonflik.
Penyatuan (defusion) termasuk menyingkirkan perbedaan antar pihak-pihak yang
berkonflik dan pada saat bersamaan menekankan kesamaan dan kepentingan bersama,
berkompromi sehingga tidak ada pihak yang merasa dikalahkan atau dimenangkan,
mengalihkan pada aturan mayoritas, menarik perhatian otoritas yang lebih tinggi, dan
mendesain ulang posisi saat ini.
Konfrontasi (confrontation) bisa disederhanakan dengan saling bertukar anggota
antar pihak yang berkonflik sehingga masing-masing akan mengerti sudut pandang pihak
lain, atau melakukan pertemuan dimana masing-masing pihak mempresentasikan
pandangan mereka dan bekerja dengan perbedaan yang ada.
Evaluasi
1. Apa yang dimaksud konflik?
2. Bagaimana langkah-langkah manajemen konflik?
Matching structure
Taktik fungsional (functional tactics) adalah aktivitas-aktivitas penting dan rutin yang
harus dilakukan di setiap area fungsional; pemasaran, keuangan, produksi/operasi,
penelitian dan pengembangan, serta manajemen sumber daya manusia untuk menghasilkan
produk dan jasa dari bisnis tersebut.
Perubahan yang terjadi dalam strategi perusahaan akan mengarahkan pada
perubahan struktur organisasi. Alfred Chandler, menyimpulkan bahwa perubahan struktural
terjadi karena inefesiensi yang ditimbulkan struktur lama menimbulkan kerugian terlalu lama.
Sehingga dibuat skema urutan proses perubahan struktur organisasi yaitu:
1. Diciptakan sebuah strategi baru.
2. Masalah-masalah baru tentang administrasi muncul.
3. Penurunan kinerja ekonomi.
4. Struktur baru yang lebih sesuai ditemukan.
5. Keuntungan kembali pada tingkatan sebelumnya.
2016
6
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Ketika strategi berubah, cepatnya adopsi terhadap struktur yang sesuai akan
membuat
perusahaan
mempunyai
keunggulan
kompetitif.
Perusahaan
melakukan
diversifikasi atau integrasi vertikal mengubah struktur organisasinya dari fungsional ke
divisional, kinerja keuangan mereka meningkat. Akan tetapi, perubahan strategi tidak selalu
memberikan hasil yang sepadan dengan perubahan dalam struktur organisasi jika
perusahaan hanya sedikit memiliki saingan. Jika memiliki posisi monopoli, perusahaan
bebas menentukan tarif atau ditentukan oleh pemerintah, perusahaan dapat menaikkan
harga yang dapat memenuhi inefesiensi dalam administrasi intervalnya dibandingkan
dengan kesulitan yang dihadapi bila melakukan reorganisasi.
Struktur Fungsional. Struktur yang paling banyak digunakan adalah tipe fungsional
atau terpusat karena struktur ini paling sederhana dan paling murah dari tujuh alternatif
lainnya. Tim manajer yang memiliki spesialisasi fungsional menggantikan tempat dan
peranan wiraswastawan. Perusahaan membutuhkan sebuah perubahan substansial dalam
gaya manajemen pimpinan perusahaan, strategi perusahaan cenderung melakukan proteksi
melalui dominasi industri, yaitu melakukan integrasi vertikal dan horisontal.
Struktur fungsional (functional structrure) mengelompokkan tugas dan aktivitas
berdasarkan fungsi bisnis, seperti produksi/operasi, pemasaran, keuangan/akuntansi,
litbang, dan sistem informasi manajemen. Kekuatan dan kelemahan tahap ini adalah
konsentrasi dan spesialisasinya hanya dalam satu industri.
Struktur
Divisional.
Struktur
divisional
(divisional
structure)
atau
struktur
desentralisasi (decentralized structure) disusun berdasarkan area geografis, produk/ jasa,
konsumen, atau berdasakan proses. Keterbatasan dari stuktur ini adalah struktur ini
membutuhkan spesialis fungsional yang harus dibayar, dan terdapat duplikasi layanan staf,
fasilitas dan personel.
Struktur divisional berdasarkan area geografis sesuai bagi organisasi yang
strateginya harus disesuaikan agar cocok dengan kebutuhan dan karakteristik konsumen di
area geografi yang berbeda. Tipe ini dapat disesuaikan bagi organisasi yang memiliki
fasilitas kantor cabang yang berlokasi di area yang luas.
Struktur divisional berdasarkan produk/ jasa paling efektif menerapkan strategi ketika
produk atau jasa yang spesifik memerlukan penekanan khusus, tipe ini banyak digunakan
ketika organisasi menawarkan sedikit produk/jasa atau ketika produk atau jasa organisasi
berbeda secara substansial.
2016
7
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Struktur divisional berdasarkan konsumen digunakan ketika beberapa konsumen
utama memiliki tingkat kepentingan yang tinggi dan terdapat berbagai layanan yang
disediakan untuk konsumen tersebut, struktur ini memungkinkan organisasi untuk
memberikan secara efektif syarat yang dibutuhkan kelompok konsumen.
Struktur divisional berdasarkan proses serupa dengan struktur fungsional, karena
aktivitas dilakukan berdasarkan bagaimana pekerjaan dilakukan, tipe ini dapat menjadi
efektif dalam pencapaian tujuan ketika proses produksi yang berbeda mewakili kekuatan
persaingan dalam suatu industri. Kekuatan utama perusahaan pada struktur ini adalah
pemilikan sumber daya yang tidak terbatas. Kelemahan utamanya terletak pada ukuran
perusahaan yang terlalu besar dan kompleks yang cenderung membuat perusahaan
menjadi lamban dan tidak fleksibel.
Evaluasi
1. Apa yang dimaksud taktik fungsional?
2. Sebutkan jenis dan fungsi struktur dalam organisasi?
Strategic Business Unit (SBU)
Struktur SBU mengelompokkan divisi-divisi yang sama ke dalam unit bisnis strategis
dan mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab untuk setiap unit kepada eksekutif
senior yang melapor secara langsung kepada CEO (Chief Executive Officer). Oleh karena
itu, SBU harus memiliki :
1. Misi khusus.
2. Kemampuan mengidentifikasi para pesaing.
3. Fokus pada pasar eksternal.
4. Pengendalian terhadap fungsi-fungsi bisnisnya.
Terdapat dua kelemahan dari struktur SBU adalah bahwa ia memerlukan tambahan
lapisan manajemen, yang mengakibatkan pengeluaran gaji, dan peran dari wakil presiden
untuk grup tersebut menjadi kurang jelas. Namun demikian, keterbatasan ini tidak
mengecilkan keuntungan dari SBU berupa meningkatnya koordinasi dan akuntabilitas.
2016
8
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Struktur Matriks. Struktur matriks (matriks structure) adalah yang paling kompleks
dari semua desain yang ada karena ia bergantung pada alur kewenangan dan komunikasi
vertikal maupun horizontal (sehingga disebut matriks). Struktur ini digunakan ketika
organisasi menyimpulkan bahwa baik untuk fungsional maupun divisional, yang bahkan
dikombinasikan dengan mekanisme keterkaitan horisontal, tidak dapat memenuhi kebutuhan
menurut situasi yang mereka hadapi. Struktur ini mengkombinasikan stabilitas pada struktur
fungsional dengan fleksibilitas produk dengan lingkungan eksternal bersifat kompleks dan
dapat berubah-ubah. Struktur matriks digunakan secara luas dalam banyak industri
termasuk konstruksi, kesehatan, riset, dan pertahanan.
Struktur matriks menimbulkan konflik-konflik di sekitar tugas, kewenangan, dan
alokasi sumber daya. Struktur matriks akan berfungsi pada tiga kondisi berikut ini:
1. Dibutuhkan proses “saling menyuburkan” ide-ide lintas proyek atau unit produk
2. Sumber daya yang tersedia langka
3. Munculnya kebutuhan untuk meningkatkan proses informasi dan kemandirian
pengambilan keputusan.
Stanley Davis dan Paul Lawrence, mengidentifikasi tiga fase yang berbeda dalam
perkembangan struktur matriks, yang dapat diuraikan sebagai berikut :
1. Kelompok-kelompok tugas lintas fungsi yang bersifat sementara (temporary crosfunctional task forces) ketika sebuah lini produk baru sedang diperkenalkan.
Manajer bertanggung jawab terhadap mata rantai horisontal kunci.
2. Pengintegrasi produk atau merek yang bersifat semi permanen. Jika kelompok
khusus lintas fungsi menjadi permanen, manajer proyek akan menjadi seorang
manajer produk merek.
3. Struktur otoritas ganda (dual-authorities structure), yaitu ketika struktur produk
dan fungsional telah menjadi bentuk yang permanen. Seluruh karyawan
terhubung baik kepada atasan fungsional vertikal maupun kepada manajer
produk horisontal.
Beberapa keuntungan dari struktur matriks adalah tujuan proyek yang jelas, terdapat
banyak saluran komunikasi karyawan dapat melihat hasil dari pekerjaan mereka, dan
penghentian proyek dapat dilakukan relatif lebih mudah.
Struktur Jaringan. Struktur jaringan disebut non-struktur karena eliminasi maya-nya
(virtual elimination) terhadap fungsi-fungsi bisnis in-house. Struktur jaringan bermanfaat
ketika lingkungan perusahaan tidak stabil dan diperkirakan akan tetap berubah-ubah.
2016
9
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Organisasi jaringan merupakan serangkaian perusahaan atau unit bisnis independen yang
terhubung dengan komputer dalam satu informasi yang mendesain, memproduksi dan
memasarkan produk atau jasa.
Struktur organisasi jaringan kerja memberikan peningkatan fleksibilitas dan
kemampuan beradaptasi dalam mengatasi perubahan teknologi yang sangat cepat dan
pergeseran
pola
persaingan
dan
perdagangan
internasional.
Struktur
ini
juga
memungkinkan perusahaan untuk berkonsentrasi pada keunggulan uniknya sementara
memperoleh efisiensi dari perusahaan lainnya yang juga sedang mengkonsentrasikan
usaha mereka pada bidang keahliannya. Ketersediaan berbagai mitra yang potensial
merupakan sumber potensial munculnya kesulitan. Perusahaan terlalu ahli (overspecialized)
pada suatu posisi dalam rantai nilai (value chain) perusahaan tersebut dapat memicu
timbulnya risiko menjadi sebuah perusahaan yang “lemah”.
Restrukturisasi dan Reengineering. Restrukturisasi atau disebut pengurangan
(downsizing), rightsizing, atau penghilangan lapisan (delayering) adalah mengurangi ukuran
perusahaan dalam artian jumlah karyawan, jumlah divisi atau unit, dan tingkat hierarki dalam
struktur organisasi perusahaan.
Reenginering disebut juga manajemen proses, inovasi proses, dan desain ulang
proses, meliputi konfigurasi ulang atau desain ulang pekerjaan, tugas dan proses-proses
untuk tujuan meningkatkan biaya, kualitas, layanan dan kecepatan. Reenginering ditandai
dengan banyaknya keputusan taktis (jangka pendek, mempengaruhi fungsi bisnis yang
spesifik), sementara restrukturisasi ditandai dengan keputusan strategis (jangka panjang,
mempengaruhi semua fungsi bisnis). Pendekatan baru yang ditemukan oleh Michaela
Hammer, ini melibatkan:
1. Pengkajian ulang yang mendasar pada cara bagaimana pekerjaan selama ini
dijalankan.
2. Reorganisasi struktural-memecah hierarki ke dalam tim kerja yang lintas fungsi.
3. Sistem pengukuran dan informasi yang baru.
4. Sistem nilai baru dengan penekanan lebih besar pada pelanggan.
Manfaat utama dari restrukturisasi adalah pengurangan biaya. Kelemahannya adalah
banyak orang pada masa ini tidak berambisi untuk menjadi manajer dan banyaknya manajer
masa ini mencoba keluar dari jalur manajemen.
2016
10
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Alasan utama suatu perusahaan untuk melakukan rekayasa ulang adalah banyak
perusahaan yang secara historis diorganisasikan secara vertikal berdasarkan fungsi bisnis,
hal ini mengakibatkan pola pikir yang berdasarkan fungsi bisnis oleh manajer dan karyawan
dari pada pola pikir yang memikirkan pelayanan pelanggan, kualitas produk, atau kinerja
organisasi secara keseluruhan. Logikanya adalah bahwa semua perusahaan cenderung
untuk lebih birokratis seiring berjalannya waktu.
Manfaat dari reengineering adalah memberikan peluang pada karyawan untuk
melihat secara lebih jelas bagaimana pekerjaan mereka mempengaruhi produk akhir atau
jasa yang sedang dipasarkan oleh perusahaan. Namun demikian, reengineering dapat
menurunkan kekhawatiran manajer yang jika tidak diatasi akan menyebabkan trauma
perusahaan.
Mengelola
penolakan
terhadap
perubahan.
Orang
sering
kali
menolak
implementasi strategi karena mereka tidak mengerti apa yang sedang terjadi atau mengapa
perubahan perlu dilakukan. Karyawan membutuhkan informasi yang akurat. Implementasi
strategi yang berhasil tergantung pada kemampuan manajer untuk menciptakan iklim yang
kondusif bagi perubahan, perubahan harus dilihat sebagai peluang dari pada suatu
ancaman oleh manajer dan karyawan. Kebanyakan orang yang memegang peranan penting
dalam menentukan sukses tidaknya implementasi strategi, justru hanya sedikit dilibatkan
dalam
mengembangkan
strategi
perusahaan.
Penolakan
dan
keengganan
untuk
berpartisipasi akan makin terlihat apabila tidak dikomunikasikan dengan jelas dan
transparan kepada seluruh manajer operasional. Para manajer operasional berharap dapat
mempengaruhi manajemen puncak untuk meninggalkan perubahan baru yang direncanakan
dan kembali ke cara lama. Itulah sebabnya, untuk menghindari kejadian tersebut, sangat
penting untuk melibatkan manajer tingkat menengah dalam proses implementasi.
Oleh karena itu, dibutuhkan strategi yang dapat mengelola penolakan terhadap
perubahan. Tiga strategi yang biasa di pakai adalah : Strategi memaksakan perubahan
(force change strategy), adalah memberikan perintah dan mendorong perintah tersebut agar
dilaksanakan, strategi ini memiliki kelebihan berupa kecepatan namun menimbulkan
rendahnya komitmen dan penolakan yang kuat; Stretegi mengajarkan perubahan (educative
change strategy) memberikan informasi untuk meyakinkan orang tentang pentingnya
perubahan, kekurangan dari strategi edukasi ini adalah implementasinya yang lambat dan
sulit, namun strategi ini bisa mendorong komitmen yang lebih tinggi dan penolakan yang
lemah dari pada strategi pemaksaan; dan strategi yang menimbulkan ketertarikan dan
2016
11
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
merasionalkan perubahan (rational and self-interest change strategy) adalah strategi untuk
meyakinkan individu bahwa perubahan member keuntungan personal bagi mereka.
Sinergi. Salah satu tujuan yang harus dicapai dalam implementasi strategi adalah
memperoleh sinergi di antara berbagai fungsi dan unit bisnis yang ada, yang menjelaskan
mengapa banyak perusahaan pada umumnya melakukan reorganisasi setelah melakukan
akuisisi.
Menurut Igor Ausoff, menyatakan ada empat jenis sinergi yang dapat mempengaruhi
keberhasilan implementasi strategi, yaitu :
1. Sinergi Pemasaran, tercipta melalu kerjasama antara saluran distribusi, wiraniaga
atau gedung penyimpanan.
2. Strategi Operasional, tercipta melalui penggunaan tenaga kerja dan fasilitas
bersama atau melalui pembelian kebutuhan operasional bersama dalam jumlah
yang besar berarti pembagian biaya overhead yang harus ditanggung.
3. Sinergi Investasi, tercipta melalui penggunaan bersama fasilitas produksi dalam
pabrik, pembelian persediaan bahan baku bersama, penggunaan bersama
peralatan dan mesin pengolahan.
4. Sinergi Manajemen, manajemen yang kompeten merupakan sesuatu yang langka,
sehingga penambahan unit bisnis baru atau produk baru dapat mempertinggi
keseluruhan jika pihak manajemen mampu menemukan bahwa masalah yang
sekarang ini dihadapi mempunyai kemiripan dengan masalah sebelumnya yang
telah berhasil dipecahkan oleh unit usaha yang baru diakuisisi.
Evaluasi
1. Apa yang dimaksud SBU?
2. Jelaskan fungsi struktur jaringan?
Daftar Pustaka
David Weiner, Peter Mamacos, Sherman E. Katz, Laurence E. Rothenberg, 2005, Insights
for Students Into Trade and Globalization: Who Wins and Who Loses?. USA. New
York.
2016
12
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Fred , David R 2010, Strategic Management Concepts and Cases, Thirteen Edition.
Freddy Rangkuti. 2009.Strategi Promosi yang Kreatif. Jakarta : Gramedia Pustaka Utama.
Gaspersz, Vincent 2012, All in One Strategic Management. 20 Concepts, Models and Key
Analyses in Strategic Management, Vinchristo Publication. Bogor
Giddens, Anthony 2005, Runaway World: How Globalization is Reshaping Our Lives
Revised Edition, USA, New York.
Hitt, Ireland and Hoskisson 2013. Strategic Management Consepts and Cases, Prentice Hall
Kadir, Abdul Wahab Abdoel 2007. Manajemen Strategik. Pramita Press, Banten.
Pearce, John A. dan Richard B. Robinson. 2008. Manajemen Stategis, Formulasi,
Implementasi, dan Pengendalian. Penerbit Salemba Empat. Jakarta.
Selo Soemardjan, 2009. Perubahan Sosial Yogyakarta. Kelompok Bambu. Yogyakarta.
Suparman, Achmad 2002. Globalisasi Dan Modernisasi Dalam Kebudayaan Jawa.
Yogyakarta.
Triton, PB 2007. Manajemen Strategis Terapan Perusahaan dan Bisnis. Penerbit Tugu.
Jogjakarta.
Umar, Husein (2005). Strategic Management in Action. PT. Gramedia Pustaka Utama
Wheelen, Thomas L. and Hunger, J. David 2010. Strategy Management and Business
Policy, Twelfth Edition.
2016
13
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id