Profil Strategi Matriks SPACE

MODUL PERKULIAHAN
Distinctive
Strategic
Management
• Strategy analysis & Choice
• A comprehensive strategyformulation
• Input stage
• Decision stage
Fakultas
Program Studi
Pascasarjana
Magister
Manajemen
Tatap Muka
07
Kode MK
Disusun Oleh
35009
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
2016
2
Abstract
Kompetensi
Distinctive Strategic Management
merupakan teori dan aplikasi
manajemen yang bersifat stratejik dan
memiliki keunikan dalam penerapannya.
Mahasiswa menguasai Teori
• Strategy analysis and choice • A
comprehensive strategy-formulation
• Input stage • Decision stage serta
mampu menganalisis dan
mengaplikasikan pada organisasi.
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Strategy Analisys & Choice: A comprehensive
strategy - formulation
Proses Membangkitkan dan Memilih Strategi
Strategi tidak pernah mempertimbangkan semua alternatif yang mungkin yang bisa
menguntungkan perusahaan karena mungkin ada tindakan dengan jumlah tak terbatas dan
cara dengan jumlah tak terbatas untuk menerapkan tindakan-tindakan. Oleh karena itu,
pengelolaan satu set strategi alternatif yang paling menarik harus harus dikembangkan.
Keuntungan, kerugian, trade-off, biaya, dan manfaat strategi ini harus ditentukan. Bagian ini
membahas proses yang banyak digunakan perusahaan untuk menentukan set yang tepat
dari strategi alternatif.
Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif harus melibatkan banyak
manajer dan karyawan melalui visi dan misi organisasi, melakukan audit eksternal, dan
melakukan audit internal. Perwakilan dari masing-masing departemen dan divisi dari
perusahaan harus dimasukkan dalam proses kegiatan. formulasi strategi. Keterlibatan
merupakan kesempatan terbaik bagi manajer dan karyawan untuk memperoleh pemahaman
tentang apa yang perusahaan lakukan dan mengapa harus berkomitmen untuk membantu
perusahaan mencapai tujuannya.
Semua peserta dalam analisis strategi dan pilihan aktivitas harus memiliki informasi
audit eksternal dan internal perusahaan. Informasi ini, ditambah dengan pernyataan misi
perusahaan, akan membantu peserta mengkristalkan pikiran mereka strategi tertentu yang
mereka percaya bisa mendapatkan paling menguntungan bagi perusahaan. Kreativitas
harus didorong dalam proses berpikir ini.
Strategi alternatif yang diusulkan oleh peserta harus dipertimbangkan dan dibahas
dalam rapat atau serangkaian pertemuan. Strategi yang diusulkan harus tercantum secara
tertulis. Ketika semua strategi layak diidentifikasi oleh peserta diberikan dan dipahami,
strategi harus dibuat urutan tperingkat oleh semua peserta, misal 1 = tidak harus
dilaksanakan, 2 = mungkin dilaksanakan, 3 = kemungkinan besar harus dilaksanakan, dan 4
= pasti harus dilaksanakan. Proses ini akan menghasilkan daftar prioritas strategi terbaik
yang mencerminkan kebijaksanaan kolektif kelompok.
Evaluasi:
1. Bagaimana proses membangkitkan dan memilih strategi?
2. Bagaimana hubungan karyawan dengan pemilihan strategi perusahaan ?
2016
3
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Input Stage
Prosedur untuk mengembangkan EFE Matrik, IFE Matrix, dan CPM yang disajikan
dalam modul sebelumnya. Informasi yang diperoleh dari tiga matriks ini memberikan
informasi input dasar untuk pencocokan dan alat masukan untuk mengukur subjektivitas
selama tahap-tahap awal proses formulasi strategi. Masukan tentang kepentingan relatif dari
faktor eksternal dan internal memungkinkan strategi untuk lebih efektif menghasilkan dan
mengevaluasi
strategi
alternatif.
Penilaian
intuitif
selalu
dibutuhkan
untuk
menentukan bobot dan peringkat yang sesuai.
Strategi kadang-kadang didefinisikan sebagai pertandingan yang dibuat oleh
organisasi antara keterampilan dan sumber daya internal dengan peluang dan risiko yang
diciptakan oleh faktor-faktor eksternal. Tahap pencocokan kerangka strategi-formulasi terdiri
dari lima teknik yang dapat digunakan: SWOT Matrik, SPACE Matrik, BCG Matrik, IE Matrik,
dan Matrik Grand Strategi. Alat-alat ini mengandalkan informasi yang diperoleh
dari tahap input untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan
kelemahan internal. Pencocokan faktor penentu keberhasilan eksternal dan internal adalah
kunci untuk menghasilkan strategi alternatif yang efektif. Misalnya, sebuah perusahaan
dengan kelebihan modal kerja (kekuatan internal) bisa mengambil keuntungan dari industri
ponsel dengan tingkat pertumbuhan tahunan 20 persen (kesempatan eksternal) dengan
mengakuisisi
Cell
Phone
perusahaan
industri
ponsel.
Contoh
sederhana
ini
menggambarkan pencocokan satu-ke-satu. Di kebanyakan situasi, hubungan eksternal dan
internal lebih kompleks, dan pencocokan membutuhkan beberapa data untuk setiap strategi
yang dihasilkan. Konsep dasar pencocokan diilustrasikan pada Tabel di bawah.
Tabel 1. Pencocokan Kunci Eksternal dan Internal Faktor Merumuskan Strategi
Alternatif
Faktor Kunci Internal
Kelebihan Modal Kerja
Kemampuan terbatas
Keahlian di bidang R&D
Moral karyawan buruk
2016
4
Faktor Kunci Eksternal
+ 20 % pertumbuhan
tahunan di industri telpon
seluler
+ 2 pesaing besar keluar dari
industri
+ penurunan jumlah pemuda
dewasa
+ meningkatnya biaya
kesehatan
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Strategi Resultan
= mengakuisisi perusahaan
Cellfone (SO)
= mengejar integrasi
horisontal dengan membeli
fasilitas pesaing (WO)
= mengembangkan produk
baru untuk tua dewasa (ST)
= mengembangkan program
kesehatan yang baru (WT)
Setiap organisasi, baik militer, berorientasi produk, berorientasi pada pelayanan,
pemerintah, atau bahkan atletik, harus mengembangkan dan mengeksekusi strategi yang
baik untuk menang. Penyerang yang baik tanpa pertahanan yang baik, atau sebaliknya,
biasanya menyebabkan kekalahan. Mengembangkan strategi bahwa penggunaan kekuatan
untuk memanfaatkan peluang dapat dianggap sebagai penyerang, sedangkan strategi
dirancang untuk meningkatkan pada kelemahan sambil menghindari ancaman bisa disebut
defensif. Setiap organisasi memiliki beberapa peluang dan ancaman eksternal serta
kekuatan dan kelemahan internal yang dapat disesuaikan dengan merumuskan strategi
alternatif.
Matrik Kekuatan – Kelemahan – Peluang - Ancaman (SWOT)
Matrik Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT) adalah alat pencocokan
penting yang membantu manajer mengembangkan empat jenis strategi: Strategi SO
(kekuatan-peluang), Strategi WO (Kelemahan-peluang), Strategi ST (kekuatan-ancaman),
dan Strategi WT (kelemahan-ancaman). Pencocokan faktor kunci eksternal dan internal
bagian yang sulit untuk mengembangkan Matrik SWOT dan membutuhkan penilaian yang
baik. Catatan pada Tabel 1 yang pertama, kedua, ketiga, dan keempat strategi SO, WO, ST,
dan strategi WT.
SO Strategi menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan
peluang eksternal. Semua manajer akan seperti organisasi mereka berada di posisi di mana
kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari tren dan peristiwa
eksternal. Umumnya organisasi akan mengejar WO, ST, atau strategi WT untuk masuk ke
situasi di mana mereka dapat menerapkan SO Strategi. Ketika suatu perusahaan memiliki
kelemahan utama, ia akan berusaha untuk mengatasinya dan membuatnya menjadi
kekuatan. Ketika sebuah organisasi menghadapi ancaman utama, ia akan berusaha untuk
menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.
Strategi WO bertujuan untuk mengatasi kelemahan internal dengan mengambil
keuntungan dari peluang eksternal. Kadang-kadang peluang eksternal kunci ada, tetapi
perusahaan memiliki kelemahan internal yang mencegah dari pemanfaatan peluang
mereka. Contoh, mungkin ada permintaan tinggi untuk perangkat elektronik untuk
mengontrol jumlah dan waktu injeksi bahan bakar mesin mobil (kesempatan), tetapi
produsen suku cadang mobil tertentu mungkin kurang teknologi
yang diperlukan untuk
memproduksi perangkat ini (kelemahan). WO Strategi untuk memperoleh teknologi ini
dengan membentuk perusahaan patungan dengan suatu perusahaan memiliki kompetensi
ini. Alternatif WO Strategi akan mempekerjakan dan melatih orang-orang dengan
kemampuan teknis yang dibutuhkan.
2016
5
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Strategi
ST
menggunakan
kekuatan
perusahaan
untuk
menghindari
atau
mengurangi dampak ancaman eksternal. Ini tidak berarti bahwa organisasi yang kuat harus
selalu bertemu ancaman dalam lingkungan eksternal dan maju terus. Sebuah contoh dari
Strategi ST terjadi ketika Instrumen Texas yang digunakan departemen hukum (kekuatan)
untuk mengumpulkan hampir $ 700 juta kerusakan dan royalty dari Sembilan perusahaan
Jepang dan Korea yang melanggar paten untuk chip memori semikonduktor (ancaman).
Perusahaan saingan yang menyalin ide-ide, inovasi, dan produk dipatenkan adalah
ancaman utama di banyak industri. Ini masih merupakan masalah utama bagi perusahaanperusahaan AS yang menjual produk di Cina.
Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan
internal dan menghindari luar ancaman. Sebuah organisasi menghadapi berbagai ancaman
eksternal dan kelemahan internal mungkin memang sedang berada dalam posisi genting.
Faktanya, perusahaan seperti ini mungkin bertarung untuk kelangsungan hidupnya,
menggabungkan, menghemat, menyatakan kebangkrutan, atau memilih likuidasi.
Matrik SWOT merupakan alat pencocokan yang penting untuk membantu para manajer
mengembangkan empat tipe strategi: Strategi SO (Strengths-Opportunities), Strategi WO
(Weaknesses-Opportunities),
Strategi
ST
(Strengths-Threats),
dan
Strategi
WT
(Weaknesses-Threats). Terdapat 8 langkah dalam menyusun matrik SWOT, yaitu:
1. Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan.
2. Tuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan.
3. Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan.
4. Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan.
5. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan
strategi SO dalam sel yang tepat.
6. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan
strategi WO dalam sel yang tepat.
7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan
strategi ST dalam sel yang tepat.
8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan
strategi WT dalam sel yang tepat.
2016
6
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Tabel 2. Contoh Matrik SWOT
STRENGTH (S)
WEAKNESSES
EFI
(Tentukan 5-10 faktor
kekuatan internal)
EFE
(Tentukan 5-10 faktor
kelemahan internal)
Strategi WO
OPPORTUNITIES (O)
Strategi SO
(Tentukan 5-10 faktor
peluang eksternal)
Daftar kekuatan untuk
meraih keuntungan dari
peluang yang ada
Daftar untuk memperkecil
kelemahan dengan
memanfaatkan keuntungan
dari peluang yang ada
THREATS (T)
Strategi ST
Strategi WT
(Tentukan 5-10 faktor
ancaman eksternal)
Daftar kekuatan untuk
menghindari ancaman
Daftar untuk memperkecil
kelemahan dan menghindari
ancaman
Matriks Posisi Strategi dan Evaluasi Tindakan (SPACE)
Matriks ini merupakan kerangka empat sudut pandang yang menunjukkan apakah
strategi agresif, konservatif, defensif,atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu
organisasi tertentu. Sumbu-sumbu matrik SPACE menunjukkan dua dimensi internal dan
keunggulan kompetitif dan dua dimensi eksternal dan kekuatan industri. Keempat faktor ini
kiranya merupakan penentu terpenting dari posisi strategi keseluruhan suatu organisasi
Bergantung pada jenis organisasi, beragam variabel bisa memetakan masingmasing dimensi yang ditunjukkan dalam sumbu matrik SPACE. Faktor-faktor yang
sebelumnya dimasukkan di dalam matriks EFE dan IFE harus ikut dipertimbangkan ketika
mengembangkan
matriks
SPACE.
Sebagai
contoh,
pengembalian
atas
investasi,
pengungkit, likuiditas, modal kerja, dan arus kas biasanya dipandang sebagai faktor-faktor
penentu kekuatan finansial sebuah organisasi. Seperti Matriks SWOT, Matriks SPACE
hendaknya disesuaikan dengan organisasi tertentu yang sedang dikaji dan didasarkan pada
sebanyak mungkin informasi faktual.
Matriks SPACE membentuk empat kuadran yang menunjukkan strategi yang paling
sesuai untuk perusahaan sampel, apakah agresif, konservatif, defensif atau kompetitif.
Sumbu-sumbu pada Matriks SPACE menunjukkan dua dimensi internal: kekuatan finansial
(financial strength―FS) dan keunggulan kompetitif (competitive advantage―CA), dan dua
dimensi eksternal: stabilitas lingkungan (environmental stability―ES) dan kekuatan
industri (industry strength―IS). Keempat dimensi tersebut merupakan penentu terpenting
dari posisi strategis keseluruhan suatu organisasi (David, 2011).
2016
7
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Berikut langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE:
1. Tentukan serangkaian variabel yang menunjukkan kekuatan finansial (FS),
keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS).
2. Nilai dari variabel-variabel tersebut menggunakan skala tertentu, dalam kasus ini dari
skala 1 (paling buruk) sampai 7 (paling baik) untuk FS dan IS. Kemudian skala -6
(paling buruk) sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA. Untuk sumbu FS dan CA,
buatlah perbandingan dengan pesaing. Untuk sumbu IS dan ES, buatlah
perbandingan dengan industri lain.
3. Hitunglah nilai rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang
Anda berikan pada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan
jumlah variabel dalam dimensi yang bersangkutan.
4. Jumlahkan nilai rata-rata CA dan IS, dan petakan hasilnya pada sumbu X (CA dan
IS). Jumlahkan nilai rata-rata FS dan ES, dan petakan hasilnya pada sumbu Y (FS
dan ES). Petakan perpotongan kedua titik sumbu X dan sumbu Y (yang baru)
tersebut.
5. Gambarkan arah vektor dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan yang baru. Arah
panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi: agresif,
konservatif, kompetitif, atau defensif.
Beberapa profil strategi bisa dihasilkan dari analisis SPACE seperti yang ditunjukkan
pada gambar di bawah ini. Arah vektor yang terkait dengan setiap profil menunjukkan jenis
strategi yang seharusnya dijalankan: agresif, konservatif, kompetitif, atau defensif.
2016
8
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Profil Strategi Matriks SPACE
Ketika arah vektor terletak di kuadran agresif, berarti perusahaan tersebut berada
dalam posisi yang sangat bagus untuk memanfaatkan berbagai kekuatan internalnya untuk
(1) menarik keuntungan dari peluang-peluang eksternal, (2) mengatasi kelemahan internal,
dan (3) menghindari beragam ancaman eksternal. Oleh karenanya, strategi penetrasi pasar,
pengembangan produk, integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal,
diversifikasi, atau kombinasi kesemuanya itu menjadi pilihan yang masuk akal, tergantung
pada situasi khusus yang dihadapi oleh perusahaan. Arah vektor yang muncul di kuadran
konservatif mengindikasikan agar perusahaan tetap berpegang pada kompetensi dasarnya
dan tidak mengambil risiko yang terlalu besar. Strategi konservatif meliputi penetrasi pasar,
pengembangan pasar, pengembangan produk, dan atau diversifikasi terkait. Arah vektor
yang terletak di kuadran defensif mengindikasikan agar perusahaan berfokus pada usaha
untuk mengatasi kelemahan internal di samping menghindari ancaman eksternal. Strategi
2016
9
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
defensif dapat berupa penciutan, divestasi, likuidasi, dan atau diversifikasi terkait. Arah
vektor yang terletak di kuadran kompetitif mengindikasikan bahwa perusahaan berada
pada situasi kompetitif dan strateginya adalah integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan
integrasi horizontal; penetrasi pasar; pengembangan pasar; dan atau pengembangan
produk.
Contoh analisis
Posisi Strategis Internal
Kekuatan Finansial
(FS)
Sumbu
Y
ROA
Pengungkit
Likuiditas
Arus Kas
Posisi Strategis Eksternal
Peringkat
+5
+4
+6
+5
Rata-Rata :
Stabilitas Lingkungan
(ES)
Inflasi
Teknologi
Elastisitas permintaan
Perpajakan
+5,00
Rata-Rata :
Peringkat
-2
-1
-2
-4
-2,25
Total Skor Sumbu Y : FS + ES = 5,00 – 2,25 = 2,75
Keunggulan
Kompetitif (CA)
Sumbu
X
Kualitas produk
Pangsa pasar
Citra merek
Siklus hidup produk
Rata-Rata :
Peringkat
-1
-1
-3
-2
Kekuatan Industri (IS)
Kemudahan masuk ke
pasar
Potensi pertumbuhan
Akses pembiayaan
Konsolidasi
-1,75
Rata-Rata :
Total Skor Sumbu X : CA + IS = -1,5 + 4,75 = 3,00
2016
10
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Peringkat
+6
+4
+4
+5
+4,75
Boston Consulting Group Matriks
Perusahaan menempatkan produk ke dalam Matriks BCG dalam empat kategori:
question marks (tanda tanya), stars (bintang), cash cows (sapi perah kas), dan dogs
(anjing).
1. Question marks

Question marks adalah produk di pasar berkembang, tetapi memiliki pangsa pasar
rendah.

Question marks pada dasarnya adalah produk-produk baru, di mana pembeli belum
menemukan produk-produk baru tersebut.

Strategi pemasaran adalah untuk membuat pasar menggunakan produk ini.

Question marks memiliki tingkat permintaan yang tinggi (high demands) dan tingkat
pengembalian yang rendah (low returns) karena pangsa pasar yang rendah (low
market share).

Produk-produk ini perlu meningkatkan pangsa pasar dengan cepat atau produkproduk ini akan menjadi dogs.
2016
11
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
2. Stars

Stars adalah produk yang memiliki pangsa pasar tinggi di pasar berkembang.

Stars adalah pemimpin dalam unit bisnis namun masih perlu banyak dukungan untuk
promosi dan penempatan.

Apabila pangsa pasar dijaga, stars cenderung tumbuh menjadi cash cows.
3. Cash Cows

Cash cows adalah produk yang berada pada posisi pangsa pasar tinggi di pasar
yang dewasa (mature market).

Apabila keunggulan kompetitif telah dicapai, cash cows memiliki margin keuntungan
yang tinggi dan menghasilkan banyak aliran kas.

Karena pertumbuhan rendah (low growth), promosi dan penempatan investasi juga
rendah.

Investasi ke infrastruktur pendukung dapat meningkatkan efisiensi dan meningkatkan
aliran kas lebih.

Cash cows adalah produk-produk yang diperjuangkan oleh perusahaan.
4. Dogs

Dogs adalah produk yang berada pada posisi pangsa pasar rendah di pasar yang
pertumbuhannya rendah.

Kondisi semacam ini harus dihindari dan diminimisasi.
Keterbatasan Model Matriks BCG:
1. Masalah pertama adalah bagaimana kita mendefinisikan pasar dan bagaimana kita
mendapatkan data tentang pangsa pasar.
2. Sebuah pangsa pasar yang tinggi tidak selalu menyebabkan profitabilitas setiap saat.
3. Saham
atau
ceruk
bisnis
(niche
businesses)
yang
rendah
dapat
juga
menguntungkan (beberapa dogs bisa lebih menguntungkan daripada cash cows).
4. Model tidak mencerminkan tingkat pertumbuhan pasar secara keseluruhan.
5. Model ini mengabaikan efek sinergi antara unit bisnis.
6. Pertumbuhan pasar bukan satu-satunya indikator untuk daya tarik pasar.
2016
12
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Evaluasi:
1. Jelaskan yang dimaksud dengan Input Stage.
2. Bagaimana kaitan input stage dengan SWOT?
Decision Stage
Analisis dan intuisi memberikan dasar untuk membuat keputusan formulasi.strategi
Teknik pencocokan hanya dibahas mengungkapkan strategi alternatif yang layak. Banyak
dari strategi kemungkinan diusulkan oleh para manajer dan karyawan yang berpartisipasi
dalam analisis strategi dan kegiatan pilihan. Strategi tambahan yang dihasilkan dari
pencocokan analisis bisa dibahas dan ditambahkan ke daftar pilihan alternatif yang layak.
Peserta bisa menilai strategi ini pada skala 1 sampai 4 sehingga prioritas daftar strategi
terbaik bisa dicapai.
The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Selain Peringkat strategi untuk mencapai daftar prioritas, hanya ada satu analisis
teknik dirancang untuk menentukan tindakan alternatif yang menarik. Teknik ini adalah
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM), yang terdiri 3Tahap dari kerangka analisis
strategi-formulasi. teknik ini secara obyektif menunjukkan alternatif mana strategi yang
2016
13
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
terbaik. QSPM menggunakan masukan dari Tahap 1 analisis dan hasil pencocokan dari
tahap 2 analisis untuk memutuskan secara objektif antara alternatif strategi. Artinya, EFE
Matrix, IFE Matrix, dan Kompetitif Profil Matriks pada Tahap 1, ditambah dengan Matrik
SWOT, Matrik SPACE, Matrik BCG, Matrik IE, dan Matrik Grand Strategy pada Tahap 2,
menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk menyiapkan QSPM (Tahap 3). QSPM adalah
alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara
obyektif,
berdasarkan
diidentifikasi.sebelumnya
faktor
penentu
Seperti
alat
keberhasilan
analisis
luar
formulasi
dan
dalam
strategi
yang
lainnya,
telah
QSPM
membutuhkan pertimbangan intuitif. yang baik.
Tabel 2. The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Strategic Alternatives
Key Factors
Weight
Strategy 1
Strategy 2
Strategy 3
Key External Factors
Economy
Political/Legal/Governmental
Social/Cultural/Demographic/Environmental
Technological
Competitive
Key Internal Factors
Management
Marketing
Finance/Accounting
Production/Operations
Research and Development
Management Information Systems
Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi
berdasarkan pada sejauh mana kunci eksternal dan internal faktor penentu keberhasilan
dikapitalisasi pada atau ditingkatkan. Tarik relatif dari masing-masing strategi dalam satu
kelompok alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari masing-masing
faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal. Kelompok strategi alternatif dapat
dimasukkan dalam QSPM, dan sejumlah strategi dalam satu kelompok, tetapi hanya strategi
dalam himpunan dievaluasi. Misalnya, satu kelompok strategi dapat mencakup diversifikasi,
sedangkan kelompok yang lain mungkin termasuk menerbitkan saham dan menjual divisi
untuk meningkatkan modal yang diperlukan. Kedua kelompok strategi yang sama sekali
berbeda, dan QSPM mengevaluasi strategi hanya dalam kelompok.
Langkah-langkah dalam QSPM:
1. Buatlah daftar kunci peluang / ancaman eksternal dan kekuatan internal/ kelemahan
perusahaan di kolom kiri dari QSPM.
2. Menetapkan bobot untuk setiap faktor kunci eksternal dan internal.
2016
14
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
3. Periksa Tahap 2 (pencocokan) matriks, dan mengidentifikasi strategi alternatif bahwa
organisasi harus mempertimbangkan penerapannya.
4. Tentukan Atraktif Skor (AS)
5. Menghitung total Atraktif Skor
6. Menghitung Jumlah Atraktif Skor
Fitur positif dari QSPM:
1. Kelompok strategi dapat diperiksa secara berurutan atau secara simultan.
2. Membutuhkan strategi untuk mengintegrasikan faktor eksternal dan internal yang
bersangkutan ke dalam proses pengambilan keputusan.
3. Dapat disesuaikan untuk digunakan oleh organisasi kecil dan besar nirlaba atau
laba.
Keterbatasan
QSPM;
Selalu
membutuhkan
penilaian
intuitif
dan
asumsi,
hanya sebagai prasyarat informasi dan analisis pencocokan data.
Politik dari pilihan strategi; manuver politik mengkonsumsi waktu yang berharga,
merongrong tujuan organisasi, mengalihkan energi manusia, dan hilangnya beberapa
karyawan yang berharga bias politik dan preferensi pribadi terjadi dalam keputusan pilihan
strategi.
Evaluasi
1. Apa yang dimaksud QSPM?
2. Bagaimana langkah-langkah QSPM?
Daftar Pustaka
David Weiner, Peter Mamacos, Sherman E. Katz, Laurence E. Rothenberg, 2005, Insights
for Students Into Trade and Globalization: Who Wins and Who Loses?, USA, New
York.
Fred , David R 2010, Strategic Management Concepts and Cases, Thirteen Edition.
Gaspersz, Vincent 2012, All in One Strategic Management. 20 Concepts, Models and Key
Analyses in Strategic Management, Vinchristo Publication. Bogor
Giddens, Anthony 2005, Runaway World: How Globalization is Reshaping Our Lives
Revised Edition, USA, New York.
Hitt, Ireland and Hoskisson 2013, Strategic Management Consepts and Cases, Prentice Hall
2016
15
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Kadir, Abdul Wahab Abdoel 2007, Manajemen Strategik. Pramita Press, Banten.
Selo Soemardjan, 2009, Perubahan Sosial Yogyakarta, Kelompok Bambu, Yogyakarta
Suparman, Achmad 2002, Globalisasi Dan Modernisasi Dalam Kebudayaan Jawa,
Yogyakarta
Triton, PB 2007, Manajemen Strategis Terapan Perusahaan dan Bisnis, Penerbit Tugu.
Jogjakarta.
Umar, Husein (2005). Strategic Management in Action. PT. Gramedia Pustaka Utama
Wheelen, Thomas L. and Hunger, J. David (2010), Strategy Management and Business
Policy, Twelfth Edition.
2016
16
Distinctive Strategic Management
Dr. Dewi Nusraningrum, S.Sos., M.Si.
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id