BAB I PERILAKU ORGANISASI : PENGEMBANGAN ORGANISASI
advertisement
BAB I PERILAKU ORGANISASI : PENGEMBANGAN ORGANISASI PEOPLE-CENTERED AND SKILLS Tugas Manajer : Mengerjakan Sesuatu Menggunakan Orang Lain Manajer adalah suatu posisi atau jabatan yang dapat diterapkan di berbagai macam profesi jenis kerja apapun dalam kehidupan di masyarakat. Secara formal, Manajemen adalah proses bekerja dengan dan melalui orang lain untuk mencapai tujuan organisasi dengan cara yang efisien dan etis. Makna Manajemen dilihat dari sudut pandang prolaku organisasi adalah “Bekerja dengan dan melalui orang lain”. Saat ini sorang Manajer yang sukses saat ini adalah seseorang yang bukan mengatakan bahwa “semua tugas sudah ada di bawah kendali saya” tetapi mengatakan “perlu memimpikan secara kreatif dan menawarkan arahan baru yang tegas dengan cara yang etis dan sensitif. Manajer yang efektif adalah pemain dalam sebuah tim yang memberi wewenang dan mendorong orang lain yang mengendalikan pertentangan di dalam dirinya. Clark Wilson telah memberikan sebuah gambaran tentang keahlian manajer yang dapat divalidasi secara praktis dab statistik. Antara lain yaitu : 1. Menjelaskan tujuan dan target bagi semua orang yang terkait 2. Memberi semangat untuk berpartisipasi, komunikasi dengan atasan, dan member saran 3. Merencanakan dan mengatur arus kerja dengan teratur 4. Mempunyai pengalaman teknis dan administrasi untuk menjawab pertanyaan yang berhubungan dengan organisasi. 5. Memberikan fasilitas kerja melalui kerja dalam tim, pendidikan, pengajaran dan semangat 6. Menyediakan umpan balik yang jujur dan membantu 1 7. Memberikan segalanya berjalan sesuai dengan jadwal, tepat waktu, dan membantu untuk mengingat. 8. Mengendalikan Segalanya tanpa merasa terkekang 9. Menerapkan tekanan yang masuk akal demi keberhasilan tujuan 10. Memberi wewenang dan mendelagasikan tugas pokok kepada orang lain ketika mewujudkan tujuan yang jelas dan komitmen. 11. Menanggapi penampilan yang baik dengan memberikan penghargaan dan pujian yang positif. Penelitian Wilson tentang keahlian manajemen menghasilkan 3 pengajaran yang berguna : 1. Berhadapan dengan orang secara efektif adalah inti dari manajemen 11 keahlian dalam tabel tujuan/komitmen/umpan 1-1 menggambarkan siklus membuat balik/penghargaan/keberhasilan dengan interaksi manusia disetiap kesempatan. 2. Manajer yang menguasi keahlian yang tinggi cenderung memiliki penampilan sub-unit dan moral karyawan yang lebih baik dibandingkan dengan manajer yang memiliki penguasaan keahlian yang rendah 3. Antara manajer Pria dan wanita yang efektif tidak memiliki perbedaan keahlian yang signifikan. Tabel 1-2 Evolusi Manajer Abad 21 MANAJER MASA LALU MANAJER MASA DEPAN Pemberi perintah, orang Pemberi fasilitas, anggota yang memiliki, tim, guru, penasehat, pemanipulasi, pengendali pemberi sponsor, pelatih PEMBELAJARAN DAN Pembelajaran yang Pemberlajaran yang PENGETAHUAN periodik, spesialisasi yang berkesinambungan, orang PERANAN MANAJER 2 terarah yang memiliki kompeten, memiliki spesialisasi yang beraneka ragam KRITERIA Waktu, usaha, tingkat Keahlian, hasil kerj, budaya KOMPENSASI kedudukan satu budaya, yang majemuk, bahasa yang ORIENTASI BUDAYA satu bahasa majemuk, SUMBER PENGARUH Pihak yang berkuasa Pengetahuan (secara teknik YANG UTAMA secara formal dan pendekatan perseorangan) PANDANGAN Masalah yang potensial Sumber daya yang utama Vertikal Arah yang majemuk MENGENAI SDM POLA KOMUNIKASI YANG UTAMA GAYA PENGAMBILAN Input yang terbatas bagi Input yang luas bagi KEPUTUSAN keputusan individu keputusan perusahaan PERTIMBANGAN ETIS Pemikiran yang timbul Pemikiran yang hati-hati dan kemudian merencanakan untuk masa depan KESETARAAN Kompetitif (menang-kalah) HUBUNGAN Kerjasama (menangMenang) PERSEORANGAN MENANGANI Rahasia dan pengaksesan Pengaksesan yang luas dan KEKUASAAN DAN yang ketat terbagi Memaksa Member fasilitas INFORMASI PENTING PENDEKATAN PERUBAHAN Untuk memahami bidang prilaku organisasi (PO) yang lebih baik pada saat ini dan bagaimana harus ditempatkan, dengan mengetahui asalnya. Kita harus 3 mengetahui dan meneliti 3 faktor penting dalam evolusi tentang memahami dan mengelola sumber daya manusia : 1. Pergerakan hubungan manusia Elton Mayo dan Mary Parker Follett merupakan tokoh penting dalam gerakan hubungan manusia. Mayo memberikan masukan kepada manajer untuk memperhatikan hubungan emosional karyawan dalam karyanya yang dibuat pada tahun 1933 berjudul “The Human Problems of an Industrial Civilization” atau “Problem manusia dari peradaban industri”. Sedangkan Mary Parker Follett selangkah lebih maju dalam menyampaikan kepada para manajer untuk memotivasi kemampuan kerja daripada hanya memintanya semata sebuah strategi “menarik” daripada “mendorong”. Dia juga membangun sebuah batasan logis antara demokratis politis dan semangat kerjasama dalam lingkungan kerja. Hal lain yang ada dalam bahasan Pergerakan hubungan Manusia adalah “Teori X dan Teori Y” yang dikeluarkan oleh Douglas McGregor yang ditulis dalam sebuah buku yang berjudul “The Human Side of Enterprise”, yang menjadi dasar filosofi yang penting bagi pandangan modern tentang orang dalam bekerja. McGregor merumuskan dua rangkaian asumsi yang bertolak belakang tentang karakteristik manusia. Asumsi Teori-X nya pesimis dan negative,menurut McGregor dilukiskan bagaimana para manajer melihat para pegawainya secara tradisional. Sedangkan Asumsi Teri-Y nya, adalah positif dan modern, para manajer dapat menjadi lebih sukses melalui orang lain dengan memandang mereka sebagai mahkluk hidup yang berenergi serta bertanggung jawab dan kreatif. 4 Tabel 1-3 Teori X dan Teori McGregor ASUMSI KUNO (TEORI X) TENTANG ASUMSI MODERN (TEORI Y) ORANG DALAM BEKERJA TENTANG ORANG DALAM BEKERJA 1. Sebagian besar orang tidak 1. Bekerja suka bekerja. Mereka sebisa biasa, mungkin menghindarinya. istirahat. adalah seperti aktivitas yang bermain atau 2. Sebagian besar orang harus 2. Orang mampu menuntun dan dipaksa dan diancam dengan mengendalikan dirinya sendiri bila hukuman sebelum mereka setia pada tujuan. mau kerja. mereka Orang membutuhkan tuntunan saat mereka bekerja 3. Sebagian besar orang lebih 3. Orang secara umum menjadi setia memilih Mereka untuk dituntun. cenderung untuk menghindari tanggung jawab pada tujuan Organisasi bila mereka diberikan penghargaan untuk melakukannya. dan menunjukkan ambisi yang 4. Karyawan tertentu dapat belajar sedikit. Mereka hanya tertarik untuk menerima dan mencari dengan keamanan. tanggung jawab 5. Anggota tertentu dalam populasi yang umum mempunyai imajinasi, kemampuan memecahkan masalah dan kreatifitas. 2. Pergerakan manajemen kualitas total Manajemen Kualitas Total (MKT) adalah bahwa budaya organisasi ditentukan oleh dan mendukung kesuksesan bagi kepuasan pelanggan melalui sistem peralatan, teknik, dan pelatihan yang saling terkait. Hal ini meliputi 5 perbaikan proses organisasi secara berkesinambungan yang menghasilkan produk dan pelayanan yang berkualitas tinggi. Konsultan kualitas Richard J. Schonberger menyimpulkan, MKT adalah “perbaikan yang berkesinambungan, berpusat pada pelanggan, dikendalikan oleh karyawan.” W. Edwards Deming yang menjadi pelopor Total Quality Manajemen (Manajemen Kualitas Total) mengatakan berdasarkan sisi kemanusiaan dalam perbaikan kualitas seharusnya: a. Pelatihan formal dalam teknik pengendalian proses secara statistik dan kerja kelompok. b. kepeminpinan yang membantu, daripada pemberian perintah dan hukuman c. penghapusan rasa takut sehingga karyawan akan meresa bebas untuk bertanya. d. Mementingkan perbaikan proses yang berkesinambungan daripada kuota numeric/ kualitas. e. Kerja kelompok dalam tim f. Penghapusan penghalang kerja sama yang baik. Satu pelajaran Deming yang paling berkesan bagi para manajer adalah peraturan 85 – 15 nya. Lebih jelasnya, ketika sesuatunya menjadi salah, ada kemungkinan 85 % sistemnya (termasuk manajemen, mesin, dan peraturan) yang salah. Hanya sekitar 15 % sisanya adalah kesalahan karyawan. Yang sering terjadi adalah para manajer melakukan waktu yang sia-sia dengan menyalahkan dan menghukum karyawan karena kesalahan sistem. Prinsip-prinsip MKT : 1. Lakukan dengan benar setiap pekerjaan untuk menghapus pekerjaan ulang yang memakan biaya. 2. Dengarkan dan belajar dari pelanggan dan karyawan 3. Membuat perbaikan yang berkesinambungan setiap hari 6 4. Membangun kerja sama dalam kelompok, kepercayaan, dan penghargaan yang saling menguntungkan. 3. Pendekatan kemungkinan terhadap manajemen Teori kemungkinan berkembang dan penerimaannya berkembang pesat karena mereka menanggapi kritikan bahwa teori klasik mengandalkan “satu cara terbaik” dalam menggorganisasi dan mengatur. Teori kemungkinan sebaliknya, mengusulkan bahwa struktur organisasi dan gaya manajemen yang cocok tergantung pada serangkaian faktor “kemungkinan”, biasanya ketidakpastian dan ketidakstabilan lingkungan. Pendukung pendekatan kemungkinan memberanikan manajer untuk melihat perilaku organisasi sebagai sebuah konteks situasi. Dalam hal ini bukan peraturan yang keras dan cepat, tetapi yang menentukan kapan dan dimana teknik manajemen itu cocok. 7 BAB II MENGELOLA PERBEDAAN : MENUMBUHKAN POTENSI SETIAP KARYAWAN Perbedaan adalah sekumpulan perbedaann individu yang membuat setiap orang berbeda dari dan mempunyai kemiripan satu sama lain. Perbedaan juga menunjukkan hal-hal yang tidak selalu sama dan serupa di antara setiap manusia. Difinisi ini mengaris bawahi 3 hal penting, yaitu : 1. Ada banyak dimensi dan komponen perbedaan. Hal ini berarti bahwa perbedaan itu ada pada setiap orang, hal ini bukan sekedar masalah umur, ras, atau gender, juga bukan mengenai kehidupan heteroseksual, homoseksual, gay, atau lesbian, atau menjadi muslim, khatolik, Hindu, Bhuda, Yahudi. Melainkan, perbedaan menyebabkan kita berbeda dan unik satu sama yang lain. 2. Perbedaan tidak sama dengan berbeda. Perbedaan mengcangkup semua yang berbeda dan sekaligus serupa. Mengelola perbedaan berarti berarti mengatur dua hal tersebut secara bersamaan. 3. Perbedaan mencangkup perpaduaan antara hal-hal yang serupa dan halhal yang berbeda, bukan hanya salah satunya. Dengan adanya perbedaan dalam organisasi, pada manajer diharapkan dapat menyatukan hal-hal tersebut. Selanjutnya, dalam mengelola perbedaan : menumbuhkan potensi setiap karyawan seorang manajer harus memperhatikan empat tahapan perbedaan yang mencangkup antara lain, pertama adalah, Kepribadian. Identitas pribadi individu dan mengatur filter perseptual yang mempengaruhi bagaimana kita menginterpretasikan dunia. Lapisan kedua perbedaan Dimensi Internal yang mengacu kepada dimensi perbedaan primer (Etnis, Ras, Gender, Orientasi Sex, Kemampuan fisik, Umur). Lapisan ketiga perbedaan Dimensi Eksternal yang juga disebut sebagai dimensi perbedaan sekunder yang terdiri dari latar belakang 8 pendidikan, agama, kebiasaan berkreasi, kebiasaan pribadi, penghasilan, lokasi geografi, status perkawinan, status/dominasi orang tua, penampilan, pengalaman kerja. Lapisan keempat adalah perbedaan dimensi organisasi yang terdiri dari elemen level/klasifikasi fungsional, lingkungan kerja, divisi/departemen/unit/grup, keahlian, tempat kerja, afiliasi, status manajemen. Mengelola Perbedaan –sebuah Keunggulan KompetitifSemua stakeholder –konsultan, manajer, pemimpin, akademisi- percaya bahwa pengelolaan perbedaan akan berpengaruh pada tingkah laku organisasi dan efektifitas. Mengelola perbedaan secara efektif akan menghasilkan : 1. Mengurangi biaya dan meningkatkan sikap karyawan 2. Peningkatan dalam penjualan, pangsa Pasar, dan Laba perusahaan 3. Mengembangkan Upaya penerimaan pegawai 4. Meningkatkan Kreatifitas dan Penemuan Baru 5. Meningkatkan pemecahan masalah secara kelompok dan produktivitas Selanjutnya, dalam mengelola perbedaan untuk menghasilkan individu karyawan yang produktif dan maksimal dalam praktiknya tidaklah semudah memutarkan telapak tangan. Perbedaan adalah sesuatu yang sensitif, secara potensial dapat membahayakan dan kadang-kadang merupakan masalah yang tidak mengenakkan. Di bawah ini adalah daftar penghalang yang biasanya muncul dalam melaksanakan program perbedaan yang sukses: 1. Prasangka dan stereotype yang tidak akurat. 2. Etnosentris 3. Perencanaan karir yang kurang baik 4. Lingkungan kerja yang tidak mendukung dan berbahaya untuk karyawan yang berbeda 5. Kurangnya perlindungan politik pada karyawan yang berbeda 6. Kesulitan dalam keseimbangan antara masalah karir dan keluarga 7. Ketakutan terhadap diskriminasi 9 8. Perbedaan tidak dilihat sebagai prioritas organisasi 9. Keinginan untuk mengubah pelaksanaan organisasi dalam pemberian penilaian dan sistem penghargaan. 10. Menolak untuk melaksanakan perubahan. 10 BAB III BUDAYA ORGANISASI DAN ETIKA Budaya organisasi adalah satu wujud anggapan yang dimiliki, diterima secara implisit oleh kelompok dan menentukan bagaimana kelompok tersebut rasakan, pikirkan, dan bereaksi terhadap lingkungannya yang beraneka ragam. Nilai-nilai dan keyakinan organisasi merupakan dasar budaya organisasi. Nilai yang mendukung (espaused values) menampilkan nilai-nilai yang dinyatakan secara eksplisit dan norma-norma yang diinginkan oleh organisasi. Sedangkan nilai yang diperankan (enacted values) mencerminkan nilai dan norma yang sebenarnya ditampilkan atau dilakukan oleh tingkah laku karyawan. Tipologi nilai-nilai organisasi mengidentifikasikan empat tipe sistem nilai organisasi. Ia berdasar pada norma penghargaan organisasi campuran dan struktur kekuasaan organisasi. Tipe sistem nilai mencakup elite, meritokratis, kepemimpinan, dan kolegial. Setiap tipe sistem nilai mengandung seperangkat nilai yang konsisten dan tidak konsisten dengan sistem nilai pokok. Wujud umum budaya organisasi merupakan objek, perkataan, tingkah laku, dan emosi yang dimiliki bersama yang memiliki empat fungsi yakni sebagai identitas, komitmen kolektivitas, stabilitas sistem sosial, dan sarana yang berguna bagi organisasi. Terdapat tiga tipe umum budaya organisasi yaitu konstruktif, pasifdefensif, dan agresif-defensif yang setiap tipe didasarkan pada keyakinan normatif yang berbeda. Keyakinan normatif menampilkan pemikiran dan keyakinan individu mengenai bagaimana anggota dari kelompok atau organisasi tertentu diharapkan melakukan pekerjaannya dan berinteraksi dengan orang lain. Budaya konstruktif berhubungan dengan keyakinan pencapaian tujuan, aktualisasi diri, penghargaan yang manusiawi, dan persatuan. Budaya yang pasifdefensif cenderung mendukung keyakinan 11 persetujuan, konvensional, ketergantungan, dan penghindaran. Sedangkan budaya agresif-defensif cenderung mendukung keyakinan oposisi, kuasa, kompetitif, dan sikap perfeksionis. Proses pengembangan budaya organisasi dimulai dengan kepemimpinan yang kharismatis yang menciptakan strategi dan visi organisasi. Dengan berlalunya waktu, adaptasi dibentuk oleh kombinasi sukses organisasi dan kemampuan pemimpin untuk membuat para karyawan mengikuti filosofi atau seperangkat nilai yang memuaskan kebutuhan para karyawan dan mengembangkan kepemimpinan. Akhirnya, sebuah infrastruktur dibentuk untuk memelihara kesesuaian organisasi. Terdapat beberapa mekanisme bagaimana menanamkan sejumlah budaya untuk mengajarkan para karyawan mengenai nilai-nilai, keyakinan, harapan, dan tingkah laku yang diinginkan organisasi, yakni dengan: (a) pernyataan filosofi formal, misi, visi, nilai, dan material yang digunakan untuk merekrut, seleksi, dan sosialisasi organisasi, (b) desain fisik ruangan, lingkungan kerja, dan bangunan, (c) slogan, bahasa, akronim, dan ucapan, (d) pembentukan model peranan, program pelatihan, pengajaran, dan pelatihan oleh para manajer dan supervisor, (e) penghargaan, simbol status, dan kriteria promosi, (f) cerita, legenda, dan mitos mengenai peristiwa dan orang-orang penting, (g) aktivitas, proses, atau hasil organisasi yang diperhatikan, diukur, atau dikendalikan oleh pimpinan, (h) reaksi pimpinan terhadap insiden kritis dan krisis organisasi, (i) sistem dan prosedur organisasi, dan (k) tujuan organisasi gabungan kriteria yang digunakan untuk rekrutmen, seleksi, pengembangan, promosi, pemberhentian, dan pengunduran diri karyawan. Dalam menanamkan budaya organisasi, sebuah organisasi menggunakan proses sosialisasi organisasi, di mana seseorang mempelajari nilai, norma, dan perilaku yang dituntut, yang memungkinkan ia untuk berpartisipasi sebagai anggota organisasi. Terdapat tiga tahap model sosialisasi yang dikembangkan oleh Feldman, yaitu sosialisasi antisipasi, pertemuan, serta perubahan dan 12 pemahaman yang bertambah. Sosialisasi antisipasi mulai sebelum seorang individu benar-benar bergabung dengan organisasi. Tahap bertemu mulai saat kontrak karyawan telah ditandatangani. Tahap ketiga mencakup periode di mana karyawan melakukan tugas yang penting dan menyelesaikan konflik peranan. Sosialisasi melalui mentoring (pelatihan) yang sering dilakukan oleh organisasi memiliki dua fungsi dasar yaitu fungsi karir dan psikososial. Untuk fungsi karir, mentor memberikan nasihat dan dukungan dalam hubungannya dengan usaha, pengetahuan dan pandangan, pelatihan, perlindungan, dan tugas yang menantang. Fungsi psikososial memerlukan pembentukan model peran, penerimaan dan konfirmasi, konseling, dan persahabatan. Ada empat tahap proses mentoring yaitu permulaan, perkembangan, pemisahan, dan redefinisi. Setiap tahap melibatkan variabel dan pada waktu yang tetap terdapat aktivitas pokok yang muncul pada tiap tahap. Isu mengenai etika dan perilaku etis dalam organisasi menyangkut isu moral, baik versus buruk. Jika perilaku organisasi dapat memberikan wawasan mengenai bagaimana mengelola perilaku kerja manusia, maka ia dapat mengajarkan kepada kita cara menghindari perilaku yang buruk. Terdapat beberapa tindakan yang dapat diambil manajer untuk mengembangkan iklim organisasi, yaitu: (a) tingkah laku etis, (b) menyaring karyawan potensial, (c) mengembangkan kode etik, (d) memberikan pelatihan etika, (e) mendukung dan menghargai perilaku etis, dan (f) membentuk posisi dan mekanisme struktural yang berhubungan dengan etika. 13 BAB IV PERILAKU ORGANISASI INTERNASIONAL: MENGELOLA LINTAS BUDAYA Budaya melibatkan kumpulan-kumpulan asumsi yang dianggap benar dari masyarakat tentang bagaimana mereka sebaiknya berpikir, bertindak, dan merasakan. Aspek-aspek penting budaya masyarakat, seperti kebiasaan dan bahasa, diangkat ke lingkungan kerja oleh individu. Kombinasi antara budaya masyarakat dan organisasi mempengaruhi nilai-nilai, etika, sikap, dan harapanharapan seseorang. Etnosentrisme dapat didefinisikan sebagai kepercayaan di mana budaya asli, bahasa dan cara-cara tertentu seseorang dianggap lebih unggul daripada semua budaya lain. Masyarakat dari budaya berkonteks rendah mengambil kesimpulan secara relatif lebih sedikit daripada isyarat atau petunjuk situasional dan lebih mengutamakan pemahaman dari kata-kata yang diucapkan dan tertulis. Pada budaya berkonteks tinggi seperti Jepang dan Cina, para manajer lebih suka negosiasi-negosiasi yang perlahan dengan pertemuan-pertemuan yang membangun kepercayaan, yang cenderung membuat frustasi orang-orang Eropa Utara dan Amerika Utara yang berkonteks rendah yang lebih menyukai segalanya langsung ke dalam bisnis. Masyarakat dengan budaya individualistis cenderung berpikir dengan menggunakan ”I” dan ”me” serta menempatkan nilai yang tertinggi pada kebebasan dan pilihan pribadi. Sedangkan budaya kolektivitas mengajarkan masyarakat untuk menjadi ”we” dan ”us” yang terorientasikan dan mengebawahkan keinginan-keinginan dan sasaran-sasaran pribadi daripada kepentingan unit sosial yang relevan (seperti keluarga, kelompok, organisasi, atau masyarakat). Sementara itu, masyarakat dengan budaya monokhronis menggunakan jadual dan lebih suka mengerjakan satu hal pada satu waktu. Bagi mereka, waktu 14 adalah seperti uang, yang digunakan scara bijak. Sedangkan budaya polikhronis terdapat kecenderungan untuk mengerjakan banyak hal sekaligus dan menganggap waktu fleksibel dan multidimensional. Masyarakat polikhronis memandang bahwa masyarakat monokhronis sebagai masyarakat yang terlalu asyik dengan waktu. Antropolog Edward Hall menempatkan istilah proxemics untuk menyebutkan penelitian harapan-harapan budaya mengenai ruang antar pribadi. Orang-orang Asia dan Amerika Latin senang berdiri dekat (6 inchi sampai 1 kaki) selama pembicaraan-pembicaraan bisnis, sementara orang-orang Amerika Utara dan Eropa Utara lebih menyukai jarak antar pribadi lebih besar (3 sampai 4 kaki). Sementara itu, menurut penelitian lintas budaya Hofstede-Bond, kehati-hatian harus dipegang ketika sedang memindahkan teori-teori dan praktik-praktik manajemen dari satu budaya ke budaya lainnya. Juga, orientasi jangka panjang merupakan satu-satunya dimensi budaya yang memiliki korelasi positif dengan pertumbuhan ekonomi nasional. Sebuah penelitian manajemen lintas budaya menyatakan perlunya mengubah gaya kepemimpinan dari satu ke lain budaya. Gaya partisipatif harus dialihkan menjadi satu-satunya gaya kepemimpinan yang dapat diterapkan pada 18 negara yang diteliti. Namun, gaya partisipatif memiliki batasan-batasan dan tidak selalu efektif secara universal. Menurut penelitian, para manajer AS memiliki tingkat kegagalan yang secara komparatif tinggi pada penugasan-penugasan luar negeri, dan mengenali keterampilan-keterampilan yang dibutuhkan oleh manajer global saat ini. Ekspatriat Amerika terganggu oleh masalah-masalah penyesuaian keluarga dan pribadi. Para ahli mengatakan bahwa para manajer global membutuhkan keterampilan seperti perspektif global, respon budaya, komunikasi lintas budaya, kerjasama lintas budaya, dan pengalaman luar negeri yang luas. Siklus penugasan luar negeri memiliki empat tahapan yaitu seleksi dan pelatihan, kedatangan dan penyesuaian, bermukim dan menyesuaikan budaya 15 serta kembali ke negara asal dan menyesuaikan diri. Pelatihan lintas budaya lebih disukai jika mengkombinasikan latihan-latihan pemberangkatan yang informatif dan yang berhubungan dengan pengalaman, yang dapat membantu para ekspatriat menghindari dua kesulitan perilaku organisasi yaitu harapan-harapan yang tidak realistis dan kejutan budaya. 16 BAB 5 Perbedaan Individu: Kepribadian, Sikap, Kemampuan, dan Emosi Menjelaskan sifat dan penentu self-esteem yang berbasis organisasi. Selfesteem dalam organisasi (OBSE) merupakan suatu nilai yang dirasakan sendiri oleh karyawan sebagai seorang yang penting dan berarti dalam sebuah organisasi. Tiga penentu utama dari OBSE yang tinggi adalah penghargaan dan kepedulian manajerial, struktur organisasi yang fleksibel, dan pekerjaan yang rumit dan menantang. Mendefinisikan self-efficacy, dan menjelaskan sumber-sumbernya. Selfefficacy melibatkan keyakinan seseorang mengenai kemampuannya untukmenyelesaikan tugas khusus. Orang dengan self-efficacy yang sangat rendah menderita ketidakberdayaan. Empat sumber keyakinan self-efficacy adalah pengalaman sebelumnya, model perilaku, persuasi dari orang lain, dan penilaian keadaan fisik dan emosi seseorang. Keyakinan self-efficacy yang tinggi mendorong tindakan yang membangun dan berorientasi tujuan, sedangkan selfefficacy yang rendah mendorong aktivitas dan emosi yang pasif dan mengarah pada kegagalan. Membandingkan individu dengan self-monitoring yang tinggi dan rendah, dan menggambarkan akibat dari peradaban. Seorang dengan self-monitor yang tinggi berjuang untuk membuat suatu kesan publik yang baik memantau perilakunya dan menyesuaikannya dengan situasi yang ada. Self-monitoring yang tinggi dapat menciptakan seorang ”bunglon” yang terlihat tidak sungguhsungguh dan tidak jujur. Orang dengan self-monitoring yang rendah melakukan hal yang sebaliknya dengan bertindak di luar perasaan sesaat mereka terlepas dari lingkungan mereka. Self-monitoring yang sangat rendah dapat mengarah pada komunikator satu arah yang terlibat mengabaikan isyarat verbal dan nonverbal dari orang lain. 17 Mengidentifikasi dan menerangkan dimensi kepribadian lima besar, dan menentukan manakah yang berkaitan paling kuat dengan prestasi kerja. Dimensi kepribadian lima besar adalah wawasan ekstra (sosial dan banyak bicara), kesepakatan (percaya dan kerja sama), ketelitian (tanggung jawab dan ketekunan), dan keterbukaan pada pengalaman (intelektual dan rasa ingin tahu). Ketelitian adalah penentu prediksi terbaik terhadap prestasi kerja. Menjelaskan perbedaan antara lokus pengendalian internal dan eksternal.Orang dengan lokus pengendalian internal, seperti para pemilik perusahaan, yakin bahwa mereka adalah pemimpin dari nasib mereka sendiri. Orang lokus pengendalian eksternal melekatkan perilaku mereka dan akibatnya pada kekuatan yang berkaitan dengan situasi. Menjelaskan bagaimana sikap mempengaruhi perilaku dalam model tujuan perilaku Fishbein dan Ajzen. Menurut model Fishbein dan Ajzen, keyakinan mengenai hubungan perilaku dan bagaimana seseorang seharusnya bertindak mempengaruhi sikap dan norma subjektif. Tergantung pada relatif pentingnya, sikap dan norma yang secara bersamaan mendorong perilaku. Hal ini merupakan penentu perkiraan yang paling baik dari perilaku aktual. Menjelaskan tipologi gaya kognitif Carl Jung. Dengan menggabungkan dua dimensi persepsi (sensasi dan intuisi) dengan dua dimensi penilaian (logika dan perasaan), Carl Jung mengidentifikasikan empat gaya kognitif. Keempatnya adalah sensasi/logika (praktis dan menurut fakta), intuisi/logika (logis dan terus terang), sensasi/perasaan (simpatik dan ramah), dan intuisi/perasaan (antusiastik dan penuh wawasan). Memisahkan antara emosi positif dengan negatif, dan menjelaskan bagaimana keduanya dapat dinilai. Emosi positif, rasa bahagia/senang, rasa bangga, rasa cinta/kasih, dan rasa lega adalah reaksi pribadi pada keadaan yang searah dengan tujuan seseorang. Emosi negatif, rasa marah, rasa takut/kegelisahan, rasa bersalah/malu, rasa sedih, rasa iri/cemburu, dan rasa kemuakan adalah reaksi pribadi terhadap keadaan yang tidak searah dengan tujuan seseorang. Kedua jenis emosi tersebut perlu dinilai dalam pengertian intensitas dan kesesuaian tujuan yang relevan dari orang yang bersangkutan. 18 BAB 6 Persepsi dan Atribut-atribut Sosial Menjelaskan persepsi dengan menggunakan model proses informasi sosial. Persepsi adalah proses mental dan kognitif yang memungkinkan kita dapat menafsirkan dan memahami lingkungan-lingkungan kita. Persepsi sosial, juga dikenal sebagai proses informasi sosial dan kognisi sosial, yang merupakan proses empat tahap. Empat tahap itu adalah perhatian yang selektif/mendalam pengkodean dan penyederhanaan, penyimpanan dan ingatan, serta memperoleh kembali dan tanggapan. Selama stimuli kognisi sosial yang menonjol disesuaikan dengan skema, yang dimasukkan kedalam kategori-kategori kognitif, dan disimpan dalam ingatan jangka panjang untuk peristiwa-peristiwa, materi-materi atau orang-orang semantik. Mengenali dan secara ringkas menjelaskan empat implikasi persepsi sosial manajerial. Persepsi sosial mempengaruhi keputusan mengontrol karyawan, penilaian kinerja, persepsi kepemimpinan dan proses-proses komunikasi. Skema tidak akurat atau skema ras dan jenis kelamin dapat dipakai untuk mengevaluasi para pelamar kerja. Demikian juga skema salah tentang apa yang merupakan kinerja baik dan buruk dapat mengarah pada penilaianpenilaian kinerja yang tidak akurat. Skema yang tidak benar perlu dikenali dan digantikan dengan skema yang benar melalui latihan dan nasihat. Selanjutnya, para manajer sebaiknya lebih menggunakan ukuran-ukuran kinerja yang objektif daripada yang subjektif. Dalam kaitannya dengan kepemimpinan, pimpinan akan mengalami waktu yang sulit untuk mempengaruhi para karyawan ketika mereka memperlihatkan perilaku yang termasuk dalam skema pimpinan yang buruk dari karyawan. Akhirnya, komunikasi dipengaruhi oleh skema yang digunakan untuk menafsirkan setiap pesan. Para komunikator yang efektif mencoba untuk menyesuaikan pesan-pesan mereka dengan skema persepsi dari penerima. 19 Membicarakan stereotip-stereotip dan proses terjadinya stereotip. Stereotip menghadirkan keyakinan atau harapan yang terlalu disederhanakan tentang kelompok-kelompok orang. Stereotip merupakan proses empat langkah yang diawali dengan mengkategorikan orang-orang kedalam kelompokkelompok yang sesuai dengan berbagai kriteria. Kemudian, kita menyimpulkan bahwa semua orang didalam kelompok khusus memiliki sifat atau ciri-ciri yang sama. Lalu kita membentuk harapan-harapan orang lain dan menafsirkan perilaku sesuai dengan stereotip kita. Akhirnya, stereotip ditetapkan dengan (a) melebih-lebihkan perilaku-perilaku stereotip yang diperlihatkan oleh orangorang lain, (b) secara tidak benar menjelaskan perilaku yang diharapkan dan yang tidak diharapkan, (c) membuat perbedaan individu dari kelompok minoritas dengan dirinya sendiri. Penggunaan stereotif dipengaruhi oleh jumlah dan tipe informasi yang tersedia bagi individu dan motivasinya terhadap informasi yang diproses akurat. Meringkas tantangan-tantangan manajerial dan rekomendasi tentang stereotif peran berdasarkan jenis kelamin, usia, ras dan orang cacat. Tantangan manajerial yang utama adalah membuat keputusan yang tidak memandang terhadap jenis kelamin, usia, ras dan orang cacat. Pelatihan dapat digunakan untuk mendidik para karyawan tentang masalah stereotip dan melengkapi para manajer dengan keterampilan-keterampilan yang dibutuhkan untuk menangani situasi-situasi unik yang dihubungkan dengan penanganan para karyawan cacat mental. Kontak dengan kelompok bermacam-macam mengurangi terjadinya stereotip, maka organisasi sebaiknya menciptakanpeluang bagi aneka ragam karyawan untuk saling bertemu dan bekerja sama dalam kelompok-kelopok yang statusnya sama. Keputusan mengontrak karyawan sebaiknya didasarkan pada perbedaan-perbedaan individu yang berlaku dan para manajer dapat dilatih menggunakan kriteria yang berlaku ketika sedang mengevaluasi kinerja karyawan. Memperkecil perbedaan peluang kerja dan pengalaman untuk seluruh kelompok orang dapat membantu mengurangi hambatan-hambatan promosi. 20 Teknik desain kerja dapat digunakan untuk mengurangi masa stabilnya kinerja yang berhubungan dengan usia. Organisasi mungkin juga perlu menggunakan insentip untuk memotivasi para karyawan agar meningkatkan keterampilan dan kemampuan mereka, serta mengontrak para pekerja berusia tua yang memiliki banyak pengakuan organisasi yang potensial. Sangat penting untuk memperoleh komitmen top manajemen dan mendukung mengurangi stereotip dan keputusan-keputusan yang membedakan. Membicarakan bagaimana ramalan pemenuhan diri dibuat dan bagaimana ramalan dapat digunakan untuk meningkatkan produktifitas kelompok dan individu. Ramalan pemenuhan diri, juga dikenal sebagai efek pygmalion, yang menjelaskan bagaimana orang-orang bersikap sehingga harapan mereka menjadi nyata. Harapan-harapan manajerial yang tinggi membantu berkembangnya harapan-harapan diri karyawan yang tinggi, yang pada gilirannya mengarah pada upaya yang lebih besar dan kinerja yang lebih baik, dan harapan yang lebih tinggi. Sebaliknya, sindrom yang menetapkan kegagalan menggambarkan sisi negatif ramalan pemenuhan diri. Para manajer didorong untuk menggunakan efek Pygmalion dengan membangun kerangka hirarkis yang memperkuat harapan-harapan kinerja positif diseluruh organisasi. Menjelaskan, menurut model kelley bagaimana hubungan kausal eksternal dan internal dirumuskan. Teori hubungan mencoba untuk menjelaskan bagaimana orang-orang menyimpulkan sebab akibat bagi perilaku yang diamati. Menurut model hubungan kausal Kelley, hubungan sebab akibat eksternal cenderung dibuat jika konsensus dan perbedaan tinggi dan konsisten rendah. Hubungan sebab akibat internal (tanggung jawab pribadi) cenderung dibuat jika konsensus dan perbedaan rendah serta konsistensi tinggi. Meninjau model hubungan sebab akibat Weiner. Model Weiner meramalkan berperilaku prestasi dengan menggunakan hubungan kausal atau sebab akibat. Hubungan kemampuan, usaha, kesulitan tugas, keberuntungan, dan bantuan dari orang-orang lain mempengaruhi bagaimana individu 21 merasakan tentang dirinya sendiri. Sebaliknya, perasan-perasaan ini secara langsung mempengaruhi yang kinerja terkait dengan prestasi yang berikutnya. Membandingkan bias hubungan sebab akibat fundamental melibatkan penekanan faktor-faktor pribadi lebih dari faktor-faktor situasional sambil merumuskan hubungan sebab akibat untuk perilaku orang-orang lain. Bias dalam kepentingan diri memasukkan personalisasi sebab-sebab keberhasilan seseorang dan mengeksternalisasikan sebab-sebab kegagalan seseorang. 22 BAB VII Kebijakan Sumber Daya Manusia dan Praktiknya Berbagai kebijakan sumber daya manusia dan praktiknya seperti seleksi karyawan, pelatihan, dan manajemen kinerja mempengaruhi efektivitas organisasi pertama-tama membahas tentang : PRAKTIK SELEKSI Tujuan dari seleksi yang efektif adalah untuk menyesuaikan karakteristik individual (kemampuan, pengalaman, dan semacamnya) dengan persyaratan dalam suatu pekerjaan. Apabila manajemen gagal untuk mendapatkan memasangkannya secara benar, baik kinerja maupun kepuasan karyawan akan berkurang. Cara Kerja Proses Seleksi Setelah memutuskan untuk melamar suatu pekerjaan, pelamar akan melalui beberapa tahap : Seleksi Awal Alat seleksi awal adalah informasi pertama yang pelamar serahkan dan digunakan sebagai alat “penyaringan kasar” awal untuk memutuskan apakah pelamar memenuhi kualifikasi dasar dari pekerjaan yang ditawarkan. Formulir aplikasi (termasuk surat rekomendasi) merupakan alat seleksi awal. Kita melakukan cek terhadap latar belakang pelamar sebagai alat seleksi awal atau sebagai alat seleksi lanjutan, tergantung bagaimana suatu organisasi melakukannya. Formulir Aplikasi Formulir aplikasi bisa menjadi alat saring awal yang baik. Sebagai contoh, tidak ada gunanya menghabiskan waktu mewawancarai para pelamar untuk posisi perawat jika mereka tidak mempunyai kualifikasi yang memadai (pendidikan, sertifikat, pengalaman).banyak organisasi mendorong pelamar 23 untuk menyerahkan aplikasi secara online. Ini hanya membutuhkan waktu beberapa menit, dan formulir bisa disampaikan kepada orang-orang yang bertanggung jawab langsung untuk membuat keputusan mempekerjakan seseorang. Pengecekan Latar Belakang Delapan puluh persen lebih pengusaha melakukan pemeriksaan lamaran di dalam proses seleksi karyawan .untuk mengetahui bagaimana kinerja pelamar di masa lalu dan perusahaan yang lama memberi rekomendasi baik/tidak terhadap orang tersebut Seleksi Substantif Ini merupakan tahap selanjutnya setelah tahap penyaringan awal. Tahap ini merupakan inti dari proses seleksi dan di dalamnya tercakup tes tertulis, tes kinerja, dan wawancara. Tes tertulis Sejak dulu terkenal sebagai alat seleksi, tes tertulis (“ tes dengan pensil dan kertas”)walaupun sebagian besarnya kini mulai digantikan secara online. Para manajer menyadari bahwa tes yang valid itu ada dan hal itu bisa membantu memprediksi siapa yang akan berhasil dalam suatu pekerjaan. Tes tertulis biasanya mencakup : 1. Tes kemampuan kognitif atau intelegensi 2. Tes kepribadian ‘ 3. Tes integritas, dan 4. Kumpulan minat. Tes simulasi kerja Cara apa yang lebih baik untuk mengetahui apakah pelamar mampu melakukan suatu pekerjaan dengan baik selain dengan “mempekerjakannya”? inilah yang menjadi logika yang mendasari tes simulasi kinerja. Dua tes simulasi kinerja yang paling terkenal adalah percobaan kerja dan pusat penilaian. Tes percobaan kerja simulasi turunan dari sebagian atau semua pekerjaan yang 24 harus dilakukan oleh pelamar jika ia diterima bekerja.kemudian untuk pusat penilaian, dalam tes ini , eksekutif lini, supervisor, dan psikolog terlatih mengevaluasi kandidat saat mereka melalui satu dari beberapa hari latihan yang menyimulasikan masalah nyata yang akan dihadapi dalam pekerjaan. Wawancara Di korea,Jepang dan negara asia wawancara karyawan Secara tradisional bukanlah merupakan bagian dari proses seleksi. Keputusan cenderung dibuat seluruhnya berdasarkan skor ujian, pencapaian skolastik, dan surat rekomendasi(packlaring), namun, praktiknya tidak berlaku di seluruh dunia. Wawancara merupakan cara yang paling lazim ,perusahaan mulai mengandalkan wawancara sebagai alat penyaringan ,wawancara memiliki bobot yang besar sebagai alat pertimbangan, itu artinya hasil wawancara cenderung memiliki pengaruh yang besar terhadap keputusan seleksi. Kandidat yang menunjukan hal yang buruk selama proses wawancara kemungkinan besar akan tersingkir tanpa memperdulikan pengalaman,skor tes, atau surat rekomendasi yang dipunyainya. Sebaliknya orang yang mahir dalam teknik mencari kerja. Terutama dalam proses wawancara, adalah orang yang diterima bekerja, walaupun ia mungkin bukan kandidat yang terbaik untuk posisi tersebut. Dalam wawancara , pelamar diminta untuk mendeskripsikan cara mereka menangani masalah dan situasi yang spesifik pada pekerjaan mereka yang dulu. Hal ini didasarkan atas asumsi bahwa perilaku di masa lalu dapat menjadi prediktor terbaik bagi perilaku manusia. Bukti menunjukan bahwa wawancara sangat penting untuk menilai kemampuan mental, tingkat ketelitian, kemampuan antarpersonal pelamar untuk menemukan orang yang sesuai dengan kultur dan citra organisasi. Seleksi Lanjutan Selanjutnya setelah lolos dalam metode seleksi substantif, pelamar siap untuk dipekerjakan,tergantung dari pemeriksaan terakhir salah satu metode lanjutan yang lazim adalah tes narkotika, guna menyaring individu yang telah 25 menggunakan mariyuana(ganja) , obat-obatan(narkoba)dan zat adictif lainnya ,pemberi kerja menjawab alasan kenapa diadakan tes narkotika, menjawab pandangan seperti ini dengan menyatakan bahwa pemakaian narkotika dan penyalahgunaannya sangat merugikan, tidak hanya dalam pengertian keuangan,tetapi juga dalam konteks keamanan umum. PROGRAM PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN Karyawan yang kompeten tidak selamanya kompeten. Keterampilan bisa melemah dan menjadi usang dan keterampilan baru perlu dipelajari. Inilah alasan banyak organisasi menghabiskan dana yang banyak setiap tahunnya untuk menyelenggarakan pelatihan formal. Jenis Pelatihan 1. Kemampuan Dasar Membaca adalah dimana organisasi semakin perlu mengajarkan keterampilan membaca dan matematika dasar bagi para karyawan . 2. Keterampilan Teknis sebagian besar pelatihan yang ada diarahkan untuk mengembangkan dan meningkatkan keterampilan teknis karyawan. 3. Keterampilan Antarpersonal adalah belajar untuk menjadi pendengar yang lebih baik, menjadi pengkomunikasi ide yang lebih jelas, dan menjadi anggota tim yang lebih efektif. 4. Kemampuan Memecahkan Masalah adalah bagian dasar dari hampir semua usaha organisasi untuk memperkenalkan tim yang mandiri atau mengimplementasikan program manajemen berkualitas. 5. Bagaimana dengan Pelatihan Etika mencakup program orientasi karyawan baru, yang dijadikan sebagai bagian dari program pelatihan pengembangan yang berkelanjutan, atau yang ditawarkan kepada semua karyawan sebagai usaha periodik untuk mengingatkan mereka akan prinsip-prinsip etis. 26 Metode Pelatihan Metode pelatihan dikalsifikasikan menjadi : 1. Pelatihan Formal, pelatihan ini direncanakan sebelumnya dan mempunyai format yang terstruktur rapi. 2. Pelatihan informal,pelatihan ini tidak direncanakan dan bisa diadaptasi dengan mudah pada situasi dan individunya. 3. Pelatihan on the job mencakup rotasi kerja, magang, tugas belajar, dan program mentoring formal. 4. Pelatihan off the job mencakup menonton video, seminar umum, program belajar sendiri, kursus internet, studi kasus. Menyesuaikan Pelatihan Formal agar Sesuai dengan Gaya Belajar Karyawan Cara memproses, memperdalam, dan mengingat materi yang baru dan sulit tidak selalu sama dengan orang lain berbeda-beda.fakta ini berarti bahwa pelatihan formal yang efektif harus disesuaikan agar mencerminkan gaya belajar dari karyawan. Beberapa contoh dari gaya belajar yang berbeda adalah membaca, memerhatikan, mendengarkan, dan berpartisipasi. Beberapa orang dapat menyerap informasi secara lebih baik ketika mereka membaca .orang – orang dapat belajar menggunakan computer hanya dengan duduk dan membaca petunjuknya. Beberapa orang belajar dengan sangat baik melalui observasi. Mereka memerhatikan orang lain dan kemudian meniru perilaku yang telah mereka lihat. Pendengar sangat mengandalkan indera pendengaran mereka untuk menyerap informasi. Jadi dapat diterjemahkan bahwa berbagai gaya belajar dapat dijadikan metode-metode yang berbeda. Mengevaluasi Efektivitas Kebanyakan Program pelatihan cukup berhasil karena mayoritas orang yang menjalaninya belajar banyak daripada mereka yang tidak, bereaksi secara 27 positif terhadap pengalaman pelatihan, dan setelah pelatihan dilakukan perilaku sebagaimana diajarkan oleh program pelatihan. Namun begitu , beberapa faktor membuat program tertentu lebih berhasil dibandingkan yang lain. Keberhasilan pelatihan juga bergantung pada individu. Jika individu tidak termotifasi untuk belajar, pelatihan akan sedikit saja membantu . faktor yang menentukan motivasi pelatihan adalah kepribadian ,mereka yang memiliki fokus pengendalian internal, ketelitian, kemampuan, kognitif, dan keinginan berhasil yang tinggi akan belajar lebih baik dalam program pelatihan. Iklim pelatihan juga penting , ketika yang dilatih mempercayai bahwa ada kesempatan untuk mengaplikasikan keterampilan mereka yang baru dalam pekerjaan dan ada sumber daya yang cukup untuk diaplikasikan ketika mereka selesai belajar, mereka akan lebih termotivasi untuk belajar dan bekerja lebih keras dalam program pelatihan. EVALUASI KINERJA Apakah anda akan belajar dengan cara yang berbeda atau mengerahkan usaha yang berbeda ketika belajar di sebuah perguruan tinggi yang mata kuliahnya dinilai dengan standar lulus dan gagal atau tingkat-tingkat huruf mulai dari A hingga F. Temuan ini menggambarkan bagaimana sistem evaluasi kinerja mempengaruhi perilaku. Penentu utama dari perilaku usaha belajar anda dikelas dan di luar kelas merupakan criteria dan teknik yang digunakan pengajar untuk mengevaluasi kinerja anda. Apa yang dilakukan di perguruan tinggi juga berlaku untuk karyawan. Di bagian ini , kita akan melihat faktor pendorong penting yang memenuhi perilaku pekerja. Tujuan Evaluasi Kinerja Evaluasi kinerja memiliki beberapa tujuan salah satunya adalah untuk membantu manajemen membuat keputusan sumber daya manusia secara umum. Evaluasi menyediakan masukan untuk berbagai keputusan penting seperti promosi, perpindahan bagian, dan pemutusan hubungan kerja. Evaluasi juga berguna untuk mengidentifikasikan kebutuhan 28 pelatihan dan pengembangan. Evaluasi kinerja menunjukkan kecakapan dan kompetensi dari karyawan yang saat ini mungkin dirasa kurang memadai tetapi bisa dikembangkan melalui program pelatihan . Evaluasi kinerja juga bisa menjadi criteria yang dengannya manajemen memvalidasi seleksi dan program pengembangan. Manajemen bisa mengidentifikasikan karyawan baru yang kinerjanya buruk. Serupa dengannya, organisasi menentukan efektivitas program pengembangan dan pelatihan dengan menilai seberapa baik partisipan melakukan evaluasi kinerja mereka. Evaluasi juga bertujuan untuk menyediakan umpan balik bagi karyawan tentang bagaimana organisasi melihat kinerja mereka. Kita akan menekankan fungsi evaluasi kinerja sebagai mekanisme dalam menyediakan umpan balik dan sebagai penentu untuk alokasi imbalan(gaji/reward). Apa yang Kita Evaluasi ? Kriteria yang dipilih oleh manajemen untuk mengevaluasi ketika menilai kinerja karyawan akan sangat mempengaruhi apa yang dilakukan karyawan. Tiga criteria yang paling popular adalah hasil pekerjaan individual, perilaku, dan sikap. Hasil Pekerjaan Individual Dengan menggunakan hasil kerja, manajer operasional bisa dinilai dengan criteria seperti kuantitas yang diproduksi, limbah yang dihasilkan, dan biaya per unit produksi. Hal yang sama berlaku bagi seorang penjual yang dinilai berdasarkan volume penjualan keseluruhan di suatu wilayah, keuntungan penjualan, dan jumlah pelanggan baru yang didapat. Perilaku adalah sulit untuk mengidentifikasi hasil spesifik yang bisa langsung dihubungkan dengan aktifitas karyawan. Hal ini berlaku untuk karyawan di bagian konsultan dan posisi pendukung dan individu yang tugas kerjanya merupakan bagian dari usaha kelompok. Kita mungkin telah mengevaluasi kinerja kelompok, tetapi mengalami kesulitan untuk menentukan kontribusi yang jelas dari setiap anggota kelompok . dalam kasus semacam ini, bukanlah hal yang aneh bagi manajemen untuk mengevaluasi perilaku 29 karyawannya. Dengan menggunakan contoh yang lalu, perilaku dari manajer produksi yang bisa digunakan untuk tujuan evaluasi kinerja bisa termasuk ketepatan dalam menyerahkan laporan bulanan atau gaya kepemimpinan yang ditunjukkan oleh manajer tersebut. Perilaku seorang penjual yang berhubungan adalah rata-rata telepon relasi yang dibuat per harinya atau cuti sakit yang digunakan per tahunnya. Maka dengan memasukkan faktor subjektif dan kontekstual pada evaluasi kinerja ,selama ada kontribusi bagi efektivitas organisasi tidak hanya masuk akal tetapi bisa juga memperbaiki koordinasi, kerja tim, kerja sama, dan kinerja kelompok secara keseluruhan. Sikap Kriteria yang paling lemah , namun masih digunakan secara luas oleh organisasi adalah sikap individual . kita menyebutnya lebih lemah dari hasil kerja atau perilaku karena sikap paling tidak terkait dengan kinerja actual dari pekerjaan itu sendiri. Sikap seperti bertindak-tanduk yang baik, menunjukan kepercayaan diri, bisa diandalkan, terlihat sibuk, atau kaya akan pengalaman bisa ya bisa juga tidak secara erat berhubungan dengan hasil kerja yang positif , tetapi hanya orang yang naïf yang akan mengacuhkan kenyataan bahwa kepribadian seperti ini sangat sering digunakan sebagai criteria untuk menilai tingkat kinerja karyawan. 30 BAB 9 Memperbaiki Prestasi Kerja Dengan Umpan Balik Dan Penghargaan 1. Dua Fungsi Umpan Balik Para ahli mengatakan bahwa umpan balik memiliki dua fungsi bagi orang – orang yang menerimanya, yang pertama berkaitan dengan instruksi dan kedua adalah berkaitan dengan motivasi. Umpan balik memberikan instruksi pada saat memperjelas peran atau melakukan sesuatu yang baru 2. Penerimaan Umpan Balik Karakteristik Penerimaan Ciri – cirri kepribadian seperti self-esteem dan self – efficacy dapat membantu atau menghilangkan kesepian seseorang untuk umpan balik. Orang yang memiliki self-esteem rendah dan self – efficacf rendah secara umum pasti tidak aktif mencari umpan balik.Kebutuhan dan tujuan juga mempengaruhi keterbukaan seseorang terhadap umpan balik. Persepsi Penerima Umpan Balik Umpan balik dalam berbagai bentuk memperlihatkan tanda positif atau negative. Secara umum,orang cenderung merasakan dan mengingat umpan balik positif secara lebih akurat dari pada umpan balik negative. tetapi umpan balik yang negative (misalnya,pemberitahuan bahwa prestasi seseorang dibawah rata – rata )dapat memiliki pengaruh yang positif terhadap motivasi. Evaluasi Umpan Balik Kognitif Para penerima Dari penerimaan umpan balik, secara kognitif orang yang akan mengevaluasi factor – factor seperti ketelitian, kredibilitas dari sumbernya, keadilan sistemnya (misalnya,system penilaian prestasi ), harapan prestasi, penghargaan mereka, dan standar yang masuk akal. 31 Setiap umpan balik yang gagal untuk memperjelas salah satu atau lebih dari evaluasi kognitif ini akan ditolak atau dihentikan. 3. Pelajaran Praktis Dari Penelitian Umpan Balik Setelah mengulas berbagai penelitian laboratorium dan lapangan mengenai umpan balik, suatu trio peneliti prilaku organisasi menyatakan beberapa pelajaran praktis berikut ini bagi para manajer: Penerimaan umpan balik seharusnya tidak diperlakukan sebagai suatu pemberian ini sering kali disalahartikan atau ditolak. Hal ini terutama berlaku pada situasi antar budaya. Para manajer dapat meningkatkan kredibilitas mereka sebagai sumber umpan balik dengan mengembangkan keahlian mereka dan menciptakan suatu iklim kepercayaan. Umpan balik negatif pada umumnya disalahartikan atau ditolak. Walaupun sering terjadi umpan balik dapat mengikis pemahaman seseorang mengenai pengedalian pribadi dan inisiatif, umpan balik terlalu jarang dikemukakan dalam sebagaian besar organisasi kerja. Umpan balik perlu dibuat berdasarkan penerimaan. Sementara orang dengan pretasi, orang yang berpretasi tinggi memberikan respons umpan balik yang meningkatkan perasaan kompetensi dan pengendalian pribadi mereka. 4. Umpan Balik Keatas Umpan balik ke atas membalikan pendekatan tradisional dengan meminta para bawahan untuk memberikan umpan balik terhadap gaya dan prestasi seorang manajer. Jenis umpan balik ini pada umumnya anonim. Para manajer biasanya menolak program umpan balik keatas karena mereka percaya bahwa hal ini akan mengikis kekuasaan mereka. 5. Beberapa Tips Kesimpulan Untuk Pemberian Umpan Balik Yang Baik. Para manajer perlu memperhatikan tips – tips berikut ini pada saat memberikan umpan balik 32 Menghubungkan umpan balik dengan tujuan prestasi yang sudah ada harapan yang jelas. Memberikan umpan balik yang spesifik terkait dengan perilaku yang dapat diamati atau hasil yang dapat diukur. Mengarahkan umpan balik menuju hasil yang tepat sasaran Memberikan umpan balik sesegerah mungkin Memberikan umpan balik positif untuk memperbaiki, tidak hanya untuk hasil akhir. Menfokuskan umpan balik prestasi, bukan pada keperibadian. Mendasarkan umpan balik pada informasi yang akurat dan dapat diandalkan. 6. Jenis Penghargaan Alternatif penghargaan organisasi adalah pemisahan antara penghargaan ekstrinsik dan intrinsic. Penghargaan uang, materi, dan social memenuhi syarat sebagai penghargaan ekstrinsik karena berasal dari lingkungan. Sedangkan penghargaan psikis merupakan penghargaan intrinsic karena diberikan sendiri, seorang karyawan yang berkerja untuk mendapatkan penghargaan ekstrinsik, seperti uang dan pujian, dikatakan termotivasi secara ekstrinsik. Seseorang yang menyukai tugasnya dalam pekerjaan atau mengalami pemahaman kompetensi atau penentuan diri dikatakan sebagai termotivasi secara intrinsic dan intrinsic adalah kebudayaan dan citarasa pribadi. 7. Kriteria Distribusi Penghargaan Menurut seorang ahli dalam system penghargaan organisasi, tiga criteria umum untuk distribusi penghargaan dalah sebagai berikut : Prestasi : hasil yang nyata dari prestasi individu, kolompok, atau organisasi: kuanlitas atau kualitas pretasi. Pretasi :tindakan dan prilaku. Dalam bentuk kerja tim, kerjasama, pengambilan risiko, kreativitas. 33 Pertimangan selain pretasi. Menurut kebiasaan atau menurut kontrak, dimana jenis pekerjaan, sifat pekerjaan, persamaan, ketekunan, tingkat dalam hierarki, dan sebagainya diberi penghargaan. 8. Profit Sharing Versus Gainsharing. Profit sharing muncul pada saat karyawan secara individu atau kelompok kerja diberi sebagaian dari laba yang dihasilkan perusahaan berapapun yang diperoleh oleh perusahaan tersebut. Gainsharing menggunakan pengukuran produktivitas yang digabungkan dengan penghitungan bonus yang dirancang untuk memberikan kepada karyawan pembagian yang saling menguntungkan dari setiap peningkatan total produktivitas organisasi. Biasanya semua orang yang bertanggungjawab atas peningkatan tersebut akan menerima bonus. Jenis program profit sharing Program tertunda, memberikan kredit individu dengan perolehan periodic. Menunda distribusi actual sehingga apabila terjadi cacat, pension, atau meninggal Program distribusi, sepenuhnya mendistribusikan tunjangan yang diperoleh setiap periode segera setelah kumpulan sebagian dapat diperhitungkan Program gabungan, memperbolehkan para karyawan untuk menerima suatu porsi dari perolehan setiap periode dalam bentuk tunai, sementara sisanya menunggu hingga distribusi masa depan Jenis program Gainsharing Program Improshare, berdasarkan pada kemampuan para karyawan untuk menyelesaikan tugas dalam waktu yang lebih cepat dari pada yang diharapkan dengan adanya rasa dasar pada produktivitas historis 34 Program Rucker, secara umum membatasi partisipasi pembuatan keputusan pada suatu komite penyaringan tunggal atau tatap muka dari suatu produksi dengan komite penyaringan Program Scanlon, menggunakan suatu system komite ganda untuk mendorong partisipasi di tingkat perusahaan perusahaan dalam pembuatan keputusan. 9. Team-based pay Didepinisikan sebagai kompensasi insentif yang memberikan penghargaan kepada individu untuk bekerja dalam kerja tim dan atau menghargai hasil kolektif tim, definisi ini menyoroti suatu pemisahan yang penting antara perilaku individu dengan hasil. Atau dengan kata lain, team based pay menggunakan para pekerja dalam team untuk mendapatkan pemisahan ini hampir dipastikan pekerja akan gagal. 35 BAB 10 Modifikasi Perilaku dan Manajemen Diri 1. Apakah Modifikasi Perilaku Itu? Modifikasi perilaku melibatkan pembentukan perilaku khusus yang sering muncul dengan mengelola isyarat dan konsekwensinya secara sistematis. Modifikasi perilaku di tempat kerja telah menjadi modifikasi perilaku organisasi, manajemen perilaku organisasi, dan alternative manajemen prestasi. Istilah umum modifikasi perilaku digunakan di sini untuk menghindari kesimpang siuran yang tidak perlu. B mod menggunakan karya dua psikologi perintis, E L Thorndike dan B F Skinner. 2. Dampak Hukum Thorndike, Thorndike merumuskan dampak hukum yang terkenal yang mengatakan bahwa perilaku dengan konsekwensi yang mendukung cenderung akan terulang, sementara prilaku dengan konsekwensi yang tidak mendukung cenderung akan menghilang. 3. Model Kondisi Operant Skinner, Skinner memperbaharui kesimpulan Thorndike bahwa prilaku dikendalikan oleh konsekwensinya. Karya Skinner terkenal sebagai paham perilaku karya ia dengan jelas menangani perilaku yang dapat diamati. Sebagai seorang ahli perilaku, Skinner percaya bahwa tidak ada gunanya untuk menjelaskan perilaku di dalam diri yang tidak dapat diamati seperti kebutuhan, tujuan, sikap, atau poses - proses pemikiran.Skinner membuat pemisahan yang tegas antara dua jenis perilaku. Perilaku responden dan perilaku operant. 4. Pembentukan Perilaku, pembentukan perilaku bagi orang terutama dalam program pelatihan dan kualitas yang melibatkan perbaikan yang terus menerus. Pujian, pengakuan dan umpan balik yang instruktif dan dapat dipertanggung jawabkan memerlukan tindakan para manajer yang lebih dari sekedar kesediaan waktu mereka. Meskipun demikian, pada saat digunakan dalam program pembentukan prilaku, konsekwensi ini dapat mendukung 36 perbaikan yang signifikan secara efesien untuk prestasi kerja. Kunci pembentukan perilaku yang berhasil berstandar pada pengurangan perilaku target yang rumit untuk dipelajari secara mudah dan selanjutnya secara yakin dan secara sabar memperkuat semua kebaikan. 5. Model memodifikasi perilaku kerja Para modifikator perilaku menguji proses B Mod empat langkah untuk mengelola perilaku di tempat kerja. Langkah ke-1: mengidentifikasi perilaku target Para manajer yang kaku mengikuti prinsip operant pada perilaku yang dapat diamati dan bukannya pada keadaan internal yang di duga, memiliki dua alternative dalam langkah 1 mereka dapat menunjukan suatu perilaku yang di inginkan yang bukan perilaku yang umum dilakukan misalnya memberikan kontribusi gagasan yang kreatif dalam pertemuan staf atau mereka dapat terfokus pada suatu perilaku yang tidak di inginkan yang muncul terlalu sering misalnya membuat komentar yang mengganggu. Langkah ke-2 menganalisis situasi secara fungsional Setiap perilaku regular selalu memiliki isyarat dan konsekwensinya sendiri yang mendukung jadi, penting bagi para manajer untuk mengidentifikasi kemungkinan A – B – C yang telah ada sebelum mencoba untuk menyusun kembali hal-hal ini. Sebagai contoh, penting untuk mengetahui bahwa seorang karyawan yang akhir-akhir ini tidak mau bekerja sama karena ditekan oleh para teman kerjanya untuk memberikan suara dalam suatu pilihan sertifikasi serikat pekerja yang akan datang. Lankah ke-3 menyusun pendahuluan dan menyediakan konsekwensi Dalam langkah ini, analisis akan mengarah pada tindakan. Cara yang tepat untuk membahas langkah 3 adalah dengan mengungkapkan manajemen pendahuluan dan manajemen konsekwensi secara 37 terpisah. Dalam praktis, manajemen pendahuluan dan konsewensi saling terkait erat Langkah ke-4 Mengevaluasi hasil Campur tangan B Mod efektif jika perilaku target yang diinginkan muncul lebih sering atau perilaku target yang tidak diinginkan muncul tidak begitu sering karena kurang lebih istilah yang relative, maka manajer membutuhkan alat pengukur yang menyediakan dasar objektif untuk membandingkan data sebelum campurtangan dengan data sesudah campur tangan. Dari data garis datar dan pembuatan bagan perilaku dapat memberikan suatu kontribusi yang merharga. Data dasar adalah data perilaku sebelum campur tangan yang dikumpulkan tanpa pengetahuan orang yang ditargetkan. Ukuran sebelum ini selanjutnya akan menyediakan suatu dasar untuk menilai keefektifan suatu campur tangan. Bagan perilaku adalah suatu alat evaluasi program B Mod yang mencakup baik data garis dasar sebelum campertangan maupun data setelah campurtangan. Sumbu vertical dari bagan perilaku dapat berarti prekwensi perilaku, persen, dan hasil yang dicapai suatu dimensi waktu biasanya berupa sumbu horizontal dari bagan perilaku. 6. Manajeman Diri Perilaku Jika didefinisikan secara formal, manajemen diri keperilakuan (Behaviour Self Management= BSM) adalah proses modifikasi perilaku seseorang secara sistematis dengan mengelola isyarat, proses kognitif, dan konsekwensi kontingen. Istikah perilaku memperlihatkan bahwa BSM terfokus terutama pada modifikasi perilaku bukan pada nilai-nilai, sikap, atau kepribadian yang berubah. Pada ulasan awal, BSM tanpak seperti memiliki kelebihan dibandingkan MB Mod yang ditempatkan sendiri. Tetapi BSM berbeda dengan B Mod dimana proses kognitif dipertimbangkan dalam BSM tetapi 38 diabaikan dalam B Mod penyesuaian ini mencerminkan pengaruh perluasan teori operant albert bandura kedalam teori pembelajaran social 7. Teori Pembelajaran Sosial Bandura Albert Bandura mengembangkan karya Skinner yang pada peran disebut sebagai metode pembelajara seolah-olah dialami sendiri dan selanjutnya mengulas purposes kognitif terhadap isyarat konsekwensi. Seperti model operan skinner, pendekatan Bandura membuat periku yang dapat diamati sebagai unit analisis yang utama. Bandura juga berjalan bersama dengan pernyataan skinner bahwa perilaku dikendalikan dengan isyarat dan konsekwensi yang berkaitan dengan lingkungan. Meskipun demikian, bandura memperluas model operant skinner dengan mnekankan bahwa proses kognitif atau mental mempengaruhi sebagai sesorang memberikan respon terhadap lingkungan. Singkatnya bandura mempertimbangkan factorfaktor di dalam individu, sebagai teori pembelajaran social. 8. Konteks Manajerial untuk manajemen diri pribadi Para pakar perilaku organisasi Fred Luthan dan tim Davis mengembangkan konteks manajerial untuk BSM sebagai berikut: Penelitian dan penulisan dalam bidang manajemen telah memberikan perhatian yang besar pada pengelolaan masyarakat, organisasi, kelompok dan individu yang aneh, hamper tidak ada orang yang telah memberikan perhatian pada pengelolaan seseorang sendiri secara lebih efektif manajemen diri tampaknya merupakan suatu syarat untuk manajemen yang efektif atas orang lain, kelompok, organisasi, dan masyarakat. 9. Model Pembelajaran social dari manajemen diri Bandura menempatkan manajemen diri kedalam suatu konteks pembelajaran social dengan pencatatan hasil berikut ini: Ciri yang berbeda dari teori pembelajaran social adalah peran yang menonjol yang ditempatkan pada kapasilitas pengaturan diri dengan menyusun dorongan yang berkaitan dengan lingkungan, memunculkan dukungan kognitif, dan menghasilkan 39 konsekwensi untuk tindakan mereka sendiri orang mampu untuk melaksanakan suatu ukuran pengendalian atas perilaku mereka sendiri. Stephen R Covey, dalam buku terlarisnya The Seven Habits of Highly Effective People, telah memberikan manajer suatu agenda yang dapat membantu untuk memperbaiki diri mereka sendiri. Tujuh kebiasaan Covey: suatu agenda untuk perbaikan diri adalah Menjadi proaktif. Memilih usaha dan tujuan akhir yang benar dalam hidup, dan memegang tanggung jawab pribadi untuk setiap tindakan anda. Membuat keputusan yang tepat waktu dan membuat kemajuan positif Mengawali dengan bagian dari akhir pikiran. Pada saat smuanya dikatakan dan dilakukan bagaimana anda ingin mengingatkan jadikanlah itu sebagai orientasi tujuan Menempatkan yang pertama sebagai yang pertama. Membangun prioritas perusahaan akan membantu anda mencapai misi anda dalam hidup. Memperjuangkan suatu keseimbangan antara pekerjaan anda sehari-hari dengan potensi anda untuk prestasi di masa depan Berfikir menang atau menang. Bekerjasama mencari solusi yang bermanfaat dan kreatif untuk mengatasi persoalan dan pertentangan Pertama - tama mencoba memahami, dan selanjutnya untuk dipahami. Berjuang keras untuk menjadi seorang pendengar yang lebih baik. Sinergis.karena keseluruhan lebih besar dari pada bagian – bagiannya,maka anda perlu menggerakan kerja tim diantara individu dengan kemampuan dan potensi yang unuk. Perbedaan antara peribadi yang adalah berharga. Mempertajam pandangan. ini adalah kebiasaan memperbaruhi diri, yang memiliki empat elemen. pertama adalah mental, yang mencakup mempuan membaca, visualisasi, perencanaan dan 40 penulisan. Kedua adalah spiritual, yang berarti klarifikasi nilai dan komitmen, penelitian, meditasi. Ketiga adalah sosial/ emosi, yang melibatkan pelayanan, empati, sinergi, dan keamanan intrinsik. Akhirnya elemen fisik mencakup olahraga, gizi, dan menejemen stress. 41
