2.1 Pengertian Manajemen
advertisement
BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Manajemen Manajemen adalah sebuah proses yang dilakukan untuk mewujudkan tujuan organisasi melalui rangkaian kegiatan berupa perecanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian orang-orang serta sumber daya organisasi lainnya. ( Nickles, Mchugh,2007) Manajemen adalah proses pengorganisasian kegiata-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut terselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain. (Stephen P. Robbins dan Mary Coulter, 2007:P8 ). Pengertian Manajemen adalah proses dalam membuat perencanaan, pengorganisasian, mengendalikan dan memimpin berbagai usaha dari anggota organisasi dan menggunakan semua sumber daya organisasi untuk mencapai sasaran. ( Wilson Bangun, 2008) Dari pengertian diatas, peneliti menyimpulkan bahwa manajemen adalah proses perencanaa, pengorganisasian sekelompok orang dengan arahan-arahan untuk mencapai tujuan perusahaan. Perusahaan yang memiliki manajamen yang baik adalah perusahaan yang mampu membangun pemahaman visi , misi, tujuan organisasi dan yang mampu memotivator bawahannya. 2.1.1 Fungsi Manajemen Menurut ( Robbins dan Coulter, 2004,p.8 ) , fungsi-fungsi manajemen, yaitu: merencanakan, menggorganisasikan, memimpin dan mengawasi. Sedangkan menurut ( Dessler , 2006,p.4 )proses manajemen adalah perencanaan, pengorganisasian, penyusunan staff, kepemimpinan, dan pengedalian. Menurut ( Heizer dan Render, 2006, P.8 ) fungsi dasar proses manajemen adalah perencanaan, pengorganisasian, pengaturan karyawan, pengarahan, dan pengendalian. 9 10 Menurut Stephen ( P.Robbins dan Mary Coulter, 2010 ) fungsi-fungsi manajemen adalah sebagai berikut: 1. Perencanaan (Planning) Mendefinisikan sasaran-sasaran, menetapkan strategi, dan mengembangkan rencana kerja untuk mengelola aktivitas-aktivitas. 2. Penataan (Organizing) Menentukan apa yang harus diselesaikan, bagaimana caranya, dan siapa yang akan mengerjakannya. 3. Kepemimpinan (Leading) Memotivasi, memimpin, dan tindakan-tindakan lainnya yang melibatkan interaksi dengan orang lain. 4. Pengendalian (Controlling) Mengawasi aktivitas-aktivitas demi memastikan segala sesuatunya terselesaikan sesuai rencana. Dari fungsi-fungsi diatas dapat disimpulkan bahwa fungsi manajemen adalah merencanakan, mengorganisasikan, memimpin, mengendalikan, dan mengarahkan. 2.2 Manajemen Operasional Manajemen operasi adalah fungsi bisnis yang bertanggung jawab atas perencanaan, pengorganisasian, dan pengontrolan sumber daya yang dibutuhkan untuk memproduksi barang dan jasa dan juga merupakan sebuah fungsi manajemen yang mana didalamnya termasuk mengatur sumber daya manusia,peralatan, teknologi, informasi, dan sumber daya lainnya. ( Reid 2007:2) Manajemen operasi adalah serangkaian aktivitas yang menghasilkan nilai dalam bentuk barang dan jasa dengan mengubah input menjadi output. Kegiatan yang menghasilkan barang dan jasa berlangsung di semua organisasi baik perusahaan manufaktur maupun jasa. ( Prasetya dan Lukiastuti ,2009:35). 11 ( Danang sunyoto & Danang Wahyudi, 2011,P2 ) Manajemen operasi pada mulanya selalu identik dengan proses manufaktur, tetapi setelah kegiatan bisnis makin berkembang, meluas ke berbagai sektor non manufaktur, maka dalam perkembangannya, manajemen operasi mempunyai arti yang lebih luas. Jika dilihat dari kita manajemen operasi itu sendiri, manajemen operasi terdiri dari dua kata, yaitu manajemen dan operasi. Manajemen (Stoner, 1999 dalam Basri, 2005:55) adalah suatu proses dari perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan terhadap aktivitas organisasi sesuai dengan sumber daya yang dimilikinya untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, sedangkan operasi merupakan kegiatan mentransformasikan input menjadi ouput ( Mitra Bestari, 2004:1). Dalam kaitannya dengan pengambilan keputusan bidang manajemen operasi terdapat beberapa hal yang perlu diperhatikan yaitu : 1. Desain produk dan jasa 2. Perencanaan proses produksi 3. Tata letak fasilitas 4. Penentuan lokasi dan material handling 5. Desain tugas dan pekerjaan 6. Peramalan produk dan jasa 7. Penjadwalan dan perencanaan produk 2.2.1 Sepuluh Keputusan Strategis Manajemen Operasional Menurut ( Jay Heizer dan Barry Render , 2009:56-57 ), diferensiasi, biaya rendah dan respons yang cepat dapat dicapai saat manajer membuat keputusan efektif dalam sepuluh wilayah manajemen operasional. Keputusan ini dikenal sebagai keputusan operasi (operations decisions). Berikut sepuluh keputusan manajemen operasional yang mendukung misi dan menerapkan strategi: 12 Perancangan barang dan jasa Perancangan barang dan jasa menetapkan sebagian besar proses transformasi yang akan dilakukan. Keputusan biaya, kualitas dan .sumber daya manusia bergantung pada keputusan perancangan. Kualitas Ekspektasi pelanggan terhadap kualitas harus ditetapkan, peraturan dan prosedur dibakukan untuk mengidentifikasi serta mencapai standar kualitas tersebut. Perancangan proses dan kapasitas Keputusan proses yang diambil membuat manajemen mengambil komitmen dalam hal teknologi, kualitas, penggunaan sumber daya manusia dan pemeliharaan yang spesifik. Komitmen pengeluaran dan modal ini akan menentukan struktur biaya dasar suatu perusahaan. Pemilihan lokasi Keputusan lokasi organisasi manufaktur dan jasa menentukan kesuksesan perusahaan. Perancangan tata letak Aliran bahan baku, kapasitas yang dibutuhkan, tingkat karyawan, keputusan teknologi dan kebutuhan persediaan mempengaruhi tata letak. Sumber daya manusia dan rancangan pekerjaan Manusia merupakan bagian yang integral dan mahal dari keseluruhan rancang sistem. Karenanya, kualitas lingkungan kerja diberikan, bakat dan keahlian yang dibutuhan, dan upah yang harus ditentukan dengan jelas. Manajemen rantai pasokan Keputusan ini menjelaskan apa yang harus dibuat dan apa yang harus dibeli. 13 Persediaan Keputusan persediaan dapat dioptimalkan hanya jika kepuasan pelanggan, pemasok, perencanaan produksi dan sumber daya manusia dipertimbangkan. Penjadwalan Jadwal produksi yang dapat dikerjakan dan efisien harus dikembangkan. Pemeliharaan Keputusan harus dibuat pada tingkat kehandalan dan stabilitas yang diinginkan. Ada 4 alasan kita mempelajari Manajemen Operasional yaitu (Render & Heizer, 2009:P5): Alasan pertama yaitu Manajemen operasional adalah satu dari tiga fungsi utama dari setiap organisasi dan berhubungan secara utuh dengan semua fungsi bisnis lainnya. Semua organisasi memasarkan ( menjual), membiayai ( mencatat laba rugi), dan memproduksi (mengoperasikan), maka sangat penting untuk mengetahui bagaimana aktivitas Manajemen Operasional itu berjalan. Karena itu, kita mempelajari bagaimana orang-orang mengorganisasikan diri mereka bagi perusahaan yang produktif. Alasan kedua yaitu kita mempelajari Manajemen Operasional karena kita ingin mengetahui bagaimana barang dan jasa diproduksi. Fungsi produksi adalah bagian dari masyarakat yang menciptakan produk yang kita gunakan. Alasan ketiga yaitu kita mempelajari Manajemen operasi untuk memahami apa yang dikerjakan oleh manajer operasi. Dengan memahami apa saja yang dilakukan oleh manajer ini, kita dapat membangun keahlian yang dibutuhkan untuk dapat menjadi seorang manajer seperti ini. Hal ini akan membantu anda untuk menjelajahi kesempatan kerja yang banyak. 14 Alasan keempat yaitu kita mempelajari Manajemen operasi karena bagian ini merupakan bagian yang paling banyak menghabiskan biaya dalam sebuah organisasi. Sebagian besar pengeluaran perusahaan digunakan untuk fungsi manajemen operasi. Walaupun demikian, manajemen operasi memberikan peluang untuk meningkatkan keuntungan dan pelayanan terhadapt masyarakat. Manajemen operasi sebenarnya mengandung pengertian yang lebih luas. Oleh karena itu, dalam perkembangan sering digunakan istilah manajemen operasi saja, karena operasi , mencakup kedua jenis kegiatan, baik yang menghasilkan barang maupun jasa. Untuk lebih memahami perbedaan antara barang dan jasa tabel dibawah ini akan menjelaskan beberapa karakteristik yang membedakan kedua jenis produk. Tabel 1.1 Perbedaan barang dan jasa Ciri-ciri barang Ciri-ciri jasa Produk berwujud Produk tidak berwujud Produk dapat disimpan Produk tidak dapat disimpan Banyak Banyak menggunakan proses mesin Diproduksi menggunakan proses manusia lebih dulu baru dikonsumsi Diproduksi bersamaan waktunya dengan dikonsumsi Kontak dengan konsumen rendah Kontak dengan konsumen tinggi Kualitas bersifat obyektf Kualitas bersifat subyektif Sumber : Eddy Herjanto, 2008 15 Menurut Heizer dan Render yang diterjemahkan oleh ( Sungkono, c. 2009:5), ada 3 alasan utama dalam mempelajari manajemen operasi yaitu 1. Untuk mengetahui bagaimana barang dan jasa diproduksi. 2. Untuk memahami apa yang dikerjakan oleh manajer operasi 3. Karena manajemen operasi merupakan bagian yang paling banyak menghabiskan biaya dalam sebuah organisasi. Salah satu alasan yang menarik dari manajemen operasi adalah ilmu tersebut dihadapkan pada kondisi yang selalu berubah. Kedinamisan ini terjadi karena adanya berbagai macam tekanan dari globalisasi perdagangan dunia, juga perpindahan ide, produk dan uang dengan kecepatan yang sangat tinggi. Panduan sekarang diambil oleh manajemen opreasi dimana dlua berada dan hendak menuju kemana akan ditunjukkan pada tabel dibawah ini (Drs.Hery Prasetya.2009). Tabel 2.2 Tantangan yang dinamis bagi manajer operasi Dulu Fokus Penyebab lokal nasional Masa Depan atau Biaya rendah, Fokus global komunikasi yang global andal dan jaringan transportasi Jumlah yang besar pengiriman Siklus produk yang Pengiriman yang just in singkat dan perlunya time modal memberikann tekanan untuk mengurangi persediaan. Pembelian penawaran terendah dengan Penekanan kualitas, Kemitraan yang membutuhkan pemasok pasoka, yang terlibat rantai perencanaan dalam sumber peningkatan produk perusahaan, daya e- commerce. Pengembangan produk Siklus hidup yang lebih Pengembangan produk 16 yang lama pendek, internet, yang komunikasi internasioank desain yang sama. cepat, desain dengan bantuan komputer dan kerja sama internasioanl Sumber : Drs.Hery Prasetya.2009 cepat, aliansi, yang bekerja 17 2.2.2 Tahapan Proses Pengambilan Keputusan dalam Manajemen Operasional ( Koonyz dan Weihrich, 2005 ) mendefinisikan pengambilan keputusan adalah penataan pilihan langkah atau tindakan dari sejumlah alternatif. Pengambilan keputusan yang dilakukan oleh seseorang manajer operasi berhubungan erat dengan pemecahan masalah-masalah yang dihadapinya, seperti masalah pribadi, pekerjaan, maupun sosial. Pengambilan keputusan yang efektif merupakan suatu proses yang kompleks, tergantung pada keterampilan yang dimiliki oleh manajer. Lebih jelasnya langkah-langkah yang dapat ditempuh oleh seorang manajer operasional dalam pengambilan keputusan operasional sebagai berikut: Pengambilan keputusan Kebutuhan akan keputusan sering berupa suatu masalah dalam berbagai bentuk. Untuk mempermudah mengdentifikasi masalah,maka manajer memerlukan beberapa cara salah satunya adalah dengan menguji hubungan sebab-akibat. Pengembagan Alternatif Setelah masalah di ditentukan dan dirumuskan, langkah selanjutnya adalah pengumpulan dan analisa data yang relevan. Atas dasar tersebut, alternatif dikembangkan sebelum keputusan dibuat. Pengembangan alternatif merupakan tahap yang paling sulit dan memerlukan pemikiran-pemikiran yang kreatif. Evaluasi alternatif Evaluasi alternatif tergantung pada pemilihan kriteria keputusan yang tepat. Kriteria sangat penting karena evaluasi alternatif ini melibatkan kriteria yang bertentangan. Pemilihan alternatif terbaik Meskipun kualitas analisis yang dilakukan untuk mengevaluasi alternatif cukup tinggi, pemilihannya jarang menjadi mudah dan jelas. Hal tersebut 18 karena masalah keputusan yang sulit disajikan secara lengkap. Hal ini juga merupakan kompromi diantara berbagai faktor yang dipertimbangkan. Implementasi keputusan Suatu keputusan belum selesai sebelum diterapkan dalam praktek. Implementasi memerlukan perubahan cara orang-orang berprilaku,sehingga pembuat keputusan dapat dipandang sebagai pengantar perubahan. Evaluasi dari hasil keputusan Setelah keputusan diimplementasikan, maka yangselanjutnya dilakukan adalah mengevaluasi apakah alternatif-alternatif tadi sudah dilakukan dengan tepat dan apakah keputusan telah memberikan hasil-hasil yang diharapkan. 2.3 Proyek Proyek adalah suatu usaha yang bersifat sementara untuk menghasilkan suatu produk atau layanan yang unik. Dalam hal proyek sistem informasi berarti proyek tersebut berupa sistem aplikasi yang terdiri atas beberapa modul program, tetapi proyek software bervariasi cakupannya, mulai dari membangun sistem besar sampai hanya membuat program satu modul saja. Proyek normalnya melibatkan beberapa orang yang saling berhubungan aktivitasnya dan sponsor utama dari proyek biasanya tertarik dalam penggunaan sumber daya yang efektif untuk menyelesaikan proyek secara efisien dan tepat waktu ( Schwalbe, 2004,p4 ). Jay Heizer & Berry Render 2006,p81, berpendapat bahwa proyek dapat didefinisikan sebagai sederetan tugas yang diarahkan kepada suatu hasil utama. Eddy Herjanto, 2007,p351 , menyatakan proyek meliputi tugas-tugas tertentu yang dirancang secara khusus dengan hasil dan waktu yang telah ditentukan. Proyek merupakan suatu rangkaian kegiatan dan kejadian yang saling berkaitan untuk mencapai tujuan tertentu dan membuahkan hasil dalam suatu jangka tertentu dengan memanfaatkan sumber daya yang tersedia. 19 Menurut schwalbe, 2004,pp4-5 atribut dari suatu proyek adalah sebagai berikut : Sebuah proyek memiliki tujuan yang khusu. Proyek harus menghasilkan suatu produk khusu, layanan, dan hasil akhir. Proyek bersifat sementara. Proyek memiliki awal dan akhir yang jelas. Proyek membutuhkan sumber daya bisa dari beberapa area. Sumber daya dapat berupa hardware, software, dan sumber daya lainnya. Proyek harus memiliki pelanggan utama atau sponsor. Proyek melibatkan ketidakpastian, karena setiap proyek bersifat unik maka sangat sulit untuk menentukan objektifitas proyek, mengestimasi waktu proyek dan biayanya. Menurut Schwalbe (2004, pp5-6) setiap proyek memiliki batasan yang berbeda terhadap ruang lingkup, waktu, dan biaya yang biasanya disebut sebagai triple contraint ( tiga kendala). Manajer proyek harus memperhatikan hal-hal penting dalam manajemen proyek yaitu : Ruang lingkup proyek (scope) Apa yang ingin dicapai dalam proyek? Produk atau layanan apa yang pelanggan harapkan dari proyek tersebut. Waktu (time) Berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek? Bagaimana jadwal kegiatan proyek akan dilaksanakan? Biaya (cost) Berapa biaya yang dibutuhkan untuk dapat menyelesaikan proyek? Ketiga batasan tersebut bersifat tarik-menarik. Artinya jika ingin meningkatkan kinerja produk yang telah disepakati dalam kontrak, maka umumnya harus diikuti dengan meningkatkan mutu, yang selanjutnya berakibat pada naiknya 20 biaya melebihi anggaran. Sebaliknya bila ingin menekan biaya, maka biasanya harus berkompromi dengan mutu atau jadwal. Menurut PMBOK Guide (2004) sebuah proyek memiliki beberapa karakteristik penting yang terkandung didalamnya yaitu: Temporary (Sementara) berarti setiap proyek selalu memiliki jadwal yang jelas kapan dimulai dan kapan diselesaikan. Sebuah proyek berakhir jika tujuannya telah tercapai atau kebutuhan terhadap proyek itu tidak ada lagi sehingga proyek tersebut dihentikan. Unik artinya bahwa setiap proyek menghasilkan suatu produk, solusi, service atau output tertentu yang berbeda-beda satu dan lainnya. Progressive elaboration adalah karakteristik proyek yang berhubungan dengan dua konsep sebelumnya yaitu temporary dan unik. Setiap proyek terdiri dari langkahlangkah yang terus berkembang dan berlajut sampai proyek berakhir dan Setiap langkah semakin memperjelas tujuan proyek. Dalam situasi sekarang perusahaan perlu menjaga agar pencapaian yang diperoleh dalam pelaksanaan proyek tetap menjaga hubungan baik dengan pelanggan. Selain itu pencapaian tujuan proyek, maka harus memperhatikan batasan waktu, biaya, lingkup pekerjaan dengan memanfaatkan resources yang dimiliki oleh perusahaan. Dalam pelaksanaan proyek terdapat juga proses tawar menawar antara berbagai pembatas. Jika kualitas hasil ingin dinaikkan, akan membawa konsekwensi kenaikan biaya dan waktu. Sebaliknya, jika biaya ditekan agar lebih murah dengan waktu pelaksanaan tetap sama, maka konsekuensinya adalah kualitas bisa turun. Proyek bisa dilihat dari sumber daya yang dibutuhkan, biayanya dan waktu yang diperlukan untuk menyelesaikannya. Ukuran proyek dapat dilihat dari jumlah kegiatan, besarnya biaya, jumlah tenaga kerja, dan waktu yang diperlukan. Sedangkan tingkat kompleksitasnya suatu proyek ditandai dengan jumlah kegiatan dan hubungan antar kegiatan, jenis dan jumlah hubungan antar kelompok/organisasi dalam proyek, jenis dan hubungan antar kelompok didalam organisasi dan pihak luar, serta tingkat kesulitannya. 21 2.3.1 Perbedaan kegiatan proyek dengan kegiatan operasional Terdapat beberapa ciri-ciri perbedaan yang mendasar antara kegiatan proyek dengan kegiatan operasi yaitu : Tabel 2.3 Perbedaan antara manajemen proyek dan manajemen operasi Kegiatan Proyek Kegiatan Operasional Bercorak dinamis. Non-ruitn Berulang-ulang, rutin Siklus relatif pendek Berlangsung dalam jangka panjang Intensitas kegiatan dalam periode siklus Intensitas kegiatan relatif sama proyek berubah-ubah naik turun. Kegiatan harus diselesaikan berdasarkan Batasan anggaran dan jadwal tidak jadwak dan anggaran yang telah setajam proyek ditentukan Terdiri atas bermacam-macam kegiatan Macam kegiatan tidak terlalu banyak yang memerlukan berbagai disiplin ilmu Keperluan sumber daya berubah, baik Macan dan volume keperluan macam maupun volumenya sumber daya relatif konstan Sumber : Soeharto, Iman. 2011 Proyek mempunyai siklus yang pendek sedangkan kegiatan operasioanl memiliki siklus berjangka panjang, sehingga gaya manajemen maupun intensitas proyek berbeda dengan kegiatan rutin. Secara umum, perbedaaan tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut ( Eddy Herjanto, 2008 ) : Proyek : o Bersifat dinamis. o Berlangsung hanya dalam kurun waktu terbatas ( siklus proyek relatif pendek ). o Intensitas kegiatan berbeda - beda. 22 o Kegiatan harus diselesaikan sesuai dengan dana dan waktu yang ditentukan. o Menyangkut berbagai kegiatan yang memerlukan bermacam – macam klasifikasi tenaga. o Diperlukan jalur komunikasi dan tanggung jawab vertikal maupun horizontal agar efektif dalam pengelolaanya. Operasional : o Kurang dinamis dan bersifat rutin. o Berlangsung dalam jangka panjang ( berkelanjutan ). o Intensitas kegiatan relatif sama. o Anggaran dan waktu kegiatan tidak seketat dalam proyek. o Jenis kegiatan relatif tidak sekomples proyek. o Penekanan jalur komunikasi dan tanggung jawab pada arah vertikal. 2.3.2 Tahapan dalam kegiatan proyek Kegiatan proyek dapat dikelompokkan dalam dua tahap, yaitu tahap perencanaan dan tahap pelaksanaan. Kegiatan utama dalam tahap perencanan ialah mengidentifikasi gagasan atau ide dan merumuskannya dalam bentuk yang lebih jelas dan kongkrit dalam acuan, serta mengadakan studi pendahuluan dan kelayakan terhadap gagasan itu, serta mengevaluasinya dari aspek-aspek pasar, teknis, ekonomi, keuangan, sosial lingkungannya ( Eddy Herjanto, 2008 ). Secara lebih rinci, kegiatan ini meliputi : Identifikasi gagasan proyek atau analisis pendahuluan. Pengembangan gagasan menjadi konsep-konsep alternatif. Evaluasi kelayakan konsep alternatif dari semua aspek. Penentuan konsep alternatif yang terbaik. politik, dan 23 Identifikasi sumber daya yang diperlukan dan jadwal pelaksanaan. Menyusun perkiraan biaya. Menyusun organisasi pelaksana. Tahap pelaksanaan ditandai dengan kegiatan proyek yaitu rekayasa desain, pengadaan material, dan kegiatan konstruksi. Tahap pelaksanaan mencakup ( Eddy Herjanto, 2008 ) : Menyiapkan rincian rekayasa desain untuk kegiatan pengadaan material dan konstruksi. Menyusun anggaran definitif dan jadwal induk proyek. Pengadaan dan mobilisasi tenaga kerja. Pembelian material dan peralatan, termasuk untuk pabrikasi. Penyelesaian konstruksi, pra-operasi dan start-up. 2.3.3 Perencanaan Proyek Perencanaan proyek mempunyai peran yang sangat besar. Perencanaan proyek merupakan salah satu fungsi manajemen proyek yang sangat penting, meliputi kegiatan memilih dan menentukan langkah-langkah kegiatan yang diperlukan untuk mencapai sasaran. Perencanaan proyek dimaksudkan untuk menjembatani antara sasaran yang akan diraih dengan keadaan pada saat awal. Unsur-unsur dalam perencanaan proyek sekurang-kurangnya meliputi sasaran, organisasi, jadwal, dan anggaran ( Eddy Herjanto, 2008 ). Sasaran Sasaran merupakan target di mana semua kegiatan diarahkan dan diusahakan untuk mencapainya. Pada umumnya, sasaran proyek dinyatakan dalam bentuk waktu, biaya dan mutu. Di samping sasaran proyek secara keseluruhan, sasaran dari masing-masing tugas sebaiknya juga dibuat, sehingga akan memudahkan dalam pengendalian proyek. Sasaran dari masing-masing kegiatan ini merupakan milestone, yang menjadi patokan dalam memantau dan mengendalikan perkembangan proyek. 24 25 Organisasi Organisasi merupakan saran di mana para anggota bekerjasama untuk mencapai tujuan proyek. Organisasi proyek harus diusahakan efisien, dan memiliki pembagian tugas serta wewenang yang jelas. Terdapat beberapa macam struktur organisasi proyek, yang pemilihannya harus disesuaikan dengan keadaan/situasi yang dihadapi oleh organisasi yang bersangkutan. Jadwal Perencanaan proyek dijabarkan dalam bentuk jadwal, yang merupakan urutan langkah-langkah kegaitan yang sistematis untuk mencapai sasaran. Penjadwalan berguna sebagai saran koordinasi dan integrasi bagi kegiatan para peserta proyek menjadi satu rangkaian yang berurutan, sarana pengendalian yang dipakai sebagai tolok ukur dalam mengkaji kurun waktu penyelesaian suatu pekerjaan, serta untuk mengungkapkan adanya kegiatan yang perlu mendapatkan prioritas supaya penyelesaian proyek sesuai dengan waktu yang ditentukan. Pendekatan penjadwalan yang sering dipakai ialah melalui pembentukan jaringan kerja ( network ), yang menggambarkan hubungan urutan pekerjaan proyek dalam satu grafik. Teknik penjadwalan dalam manajemen proyek, terutama perencanaan jaringan kerja. Anggaran Anggaran merupakan salah satu bentuk perencanaan yang harus ditentukan sejak awal. Anggaran menunjukkan perencanaan penggunaan dana untuk melaksanakan pekerjaan dalam kurun waktu tertentu. Manajer proyek harus mempunyai kemampuan untuk menjaga agar perkembangan proyek pada batas-batas anggaran yang telah ditetapkan. Namun, penganggaran proyek juga tidak boleh kaku, seringkali penyesuaian anggaran dilakukan karena adanya faktor-faktor yang tidak bisa dihindari, seperti berubahnya kondisi ekonomi makro, kendala alamiah yang tak terduga, atau dilakukannya percepatan proyek untuk mencapai suatu jadwal tertentu. 26 2.3.4 Sifat Proyek Menurut Mahendra ( 2004:12), sifat proyek adalah Ciri khasnya menonjol. Siklus kehidupannya khas. Peranan manajer proyek dominan. Adanya upaya pendekatan sistematis yang menguntungkan atau positif. 2.3.5 Ciri-ciri Proyek Menurut Mahendra ( 2004:12), cirri-ciri khusus proyek adalah : Mempunyai tujuan spesifik. Hasil akhirnya bisa diserahkan. Menggunakan banyak jenis sumber daya. Unik. Merupakan sarana dan wahana perubahan. Dibatasi oleh suatu nilai tertentu yang jelas atas biaya, mutu dan waktunya. 2.3.6 Perencanaan proyek Perencanaan suatu proyek mensyaratkan bahwa tujuan proyek harus dinyatakan dengan jelas sehingga manajer dan timnya mengetahui apa yang diinginkannya. Pada fase ini didefinisikan tujuan dan sasaran proyek, aktivitas, ditetapkan hubungan mendahului, dibuat estimasi waktu, ditentukan waktu penyelesaian proyek, dan ditentukan kebutuhan sumber daya (Bernard W Taylor III,2005,p329). 27 2.4 Project management Pengertian manajemen proyek menurut PMBOK (Project Management Body of Knowledge) dalam buku Budi Santoso (2009:3) manajemen proyek adalah aplikasi pengetahuan (knowledges), ktrampilan (skills), alat (tools) dan teknik (techniques) dalam aktifitas-aktifitas proyek untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan proyek. Manajemen Proyek menurut Gary R. Heerkens (2005) adalah ilmu dan seni. Sisi ilmunya adalah mempelajari cara mengenali, mengkoordinasi dan mendokumentasik suatu pekerjaan, sedangkan dari sisi seni dimaksudkan adalah mengembangkan pengambilan keputusan dan mempelajari cara memimpin orang. Pengertian manajemen proyek menurut H. Kerzner : Manajemen proyek adalah merencanakan, menyusun organisasi, memimpin dan mengendalikan sumber daya perusahaan untuk mencapai sasaran jangka pendek yang telah ditentukan. Pengertian manajemen proyek menurut Schawalbe (2004;8) manajemen proyek merupakan aplikasi dari ilmu pengetahuan, skill, tools, dan teknik untuk aktifitas suatu proyek dengan maksud memenuhi atau melampaui kebutuhan stakeholder dan harapan dari sebuah proyek. Manajemen proyek merupakan suatu usaha merencanakan, mengorganisasi, mengarahkan, mengendalikan dan mengawasi sumber daya organisasi yang dimiliki perusahaan sehingga mencapai sasaran dan tujuan dalam jangka waktu yang telah ditentukan. Dalam manajemen proyek, penentuan waktu penyelesaian kegiatan ini merupakan salah satu kegiatan awal yang sangat penting dalam proses perencanaan karena penentuan waktu tersebut akan menjadi dasar bagi perencanaan yang lain, yaitu ( Siswanto, 2007 ) : Penyusunan jadwal (scheduling), anggaran (budgeting), kebutuhan sumber daya manusia (manpower planning), dan sumber organisasi yang lain. Proses Pengendalian (controlling) Manajemen Proyek meliputi tiga fase (Heizer dan Render, 2005), yaitu 28 Perencanaan Fase ini mencakup penetapan sasaran, mendefinisikan proyek, dan organisasi tim-nya. Penjadwalan Fase ini menghubungkan orang, uang, dan bahan untuk kegiatan khusus dan menghubungkan masing-masing kegiatan satu dengan yang lainnya. Pengendalian Perusahaan mengawasi sumber daya, biaya, kualitas, dan anggaran. Perusahaan juga merevisi atau mengubah rencana dan menggeser atau mengelola kembali sumber daya agar dapat memenuhi kebutuhan waktu dan biaya. 2.4.1 Ruang Lingkup Manajemen Proyek Menurut Schwalbe ( 2004, p138), ruang lingkup mewakili semua kinerja yang terlibat dalam menciptakan produk dari proyek dan proses untuk menciptakan proyek tersebut. Sedangkan ruang lingkup proyek mencakup semua proses yang terlibat dalam pendefinisian dan pengaturan mengenai apa yang termasuk atau tidak didalm proyek. Hal ini untuk menyakinkan bahwa tim proyek dan stakeholder mempunyai pengertian yang sama mengenai produk yang akan digunakan dalam memproduksi proyek tersebut. Proes utama yang terlibat didalam manajemen ruang lingkup proyek adalah : Inisiasi ( initiation ) Melibatkan tanda mulainya organisasi untuk memulai proyek atau melanjutkan fase berikut dari sebuah proyek. Keluaran dari proses inisiasi proyek adalah sebuat project charter. Project charter merupukan kunci dokumen untuk mengenal formal mengenai keberadaan dan penyediaan keseluruhan proyek. Menurut schwalbe ( 2004, p154), project charter terdiri dari : o Judul proyek dan tanggal pengesahan. 29 o Nama manajer proyek dan informasi yang dapat dihubungi. o Deskripsi proyek secara objektif. o Penjelasan mengenai rencana pengetahuan proyek. o Peraturan dan tanggung jawab. o Bagian persetujuan dari pihak stakeholder proyek. o Bagian komentar mengenai proyek dari pihak stakeholder proyek Perencanaan ruang lingkup ( scope planning ) Melibatkan dokumen pengembangan untuk menyediakan dasar dari keputusan yang akan riter dari proyek, mencakup kriteria untuk menentukan apakah proyek atau fase telah diselesaikan sepenuhnya. Tim proyek menciptakan sebuah pernyataan ruang lingkup dan perencanaan manajemen proyek sebagai hasil dari proses perencanaan ruang lingkup. Pendefinisian raung lingkup ( scope Definition ) Melibatkan pembagian dari proyek besar menjadi lebih kecil, lebih mudah diatur. Tim proyek menciptakan sebuah work Breakdown Strucutre ( WBS ) selama proses ini. Verifikasi ruang lingkup ( scope Verification ) Melibatkan penerimaan formal dari ruang lingkup proyek. Kunci proyek pemegang saham, seperti pelanggan dan sponsor untuk proyek, secara formal menerima jalannya proyek ini selama proses ini. Pengontrolan perubahan ruang lingkup ( Scope Change Control ) Melibatkan pengontrolan perubahan terhadap ruang lingkup proyek. Perubahan ruang lingkup, tindakan koreksi, dan pengajaran dari keluaran ( output ) proses ini 2.4.2 Keberhasilan manajemen proyek Manajemen proyek dianggap berhasil jika dapat mencapai tujuan yang diinginkan dengan memenuhi waktu yang dialokasikan, biaya yang 30 dianggarkan, sesuai spesifikasi yang ditentukan, diterima oleh customer, perubahan lingkup minimum pekerjaan yang disetujui, tanpa merubah budaya positif perusahaan serta tanpa mengganggu aliran pekerjaan utama dari organisasi. Penerapan manajemen proyek secara benar akan mendatangkan keuntungan dari segi waktu dan biaya dibandingkan dengan pengelolaan dilakukan seperti pengelolaan layaknya pekerjaan iasa. Proyek mempunyai karakteristik tertentu yang berbeda dengan aktivitas lain, dalam hal organisasi, pengelolaan, pemakaian sumber daya, waktu, kompleksitas dan ketidakpastian. Dengan demikian diperlukan cara penanganan tertentu terhadap proyek yang berbeda dengan penanganan kegiatan yang lain. 2.4.3 Teknik Dalam Penjadwalan Proyek Pengendalian proyek yang besar, seperti halnya mengendalikan suatu sistem manajemen, mencakup pengendalian terhadap sumber daya, biaya, mutu, dan anggaran. Pengendalian juga mencakup bagaimana mengalokasikan sumber daya dalam rangka meminimalkan biaya proyek atau untuk mejaga agar jadwal penyelesaian proyek bisa dipenuhi. Suatu proyek yang dapat diselesaikan tepat waktu atau lebih cepat daripada jadwal yang ditetapkan akan memberikan banyak keuntungan bagi perusahaan melalui penghematan sumber daya yang digunakan seperti upah tenaga kerha, biaya sewa peralatan, dan biaya overhead ( misalkan bunga bank, asuransi, dan administrasi). Dalam penjadwalan proyek terdapat berbagai teknik digunakan, antara lain Gantt Chart , Critical Path Method ( CPM ), Program Evaluation and Review Technique ( PERT ) (Eddy Herjanto, 2008). Menurut Murdifin Haming dan Mahfud Nurnajamuddin (2007:66), Penjadwalan proyek disusun untuk menjadi acuan dalam penyelenggaraan proyek, sekaligus sebagai landasan pengawasan pelaksanaan proyek yang bersangkutan. Penjadwalan menetapkan waktu dan urutan dari bermacammacam tahapan, keterkaitan satu aktivitas dengan aktivitas lain. Menurut Manahan P. Tampubolon (2004:233), Penjadwalan proyek merupakan sesuatu yang lebih spesifik dan menjadi bagian dari perencanaan 31 proyek. Penjadwalan proyek dicantumkan tentang penetapan waktu, tahapan pelaksanaan kegiatan-kegiatan seperti yang telah direncanakan semula. Dari pengertian tersebut dapat dikesimpulan bahwa penjadwalan adalah menetapkan waktu dan urutan dari bermacam-macam tahapan, keterkaitan satu aktivitas dengan aktivitas lain, jadwal dimulai dengan menggambarkan kerangka jaringan dengan daftar perincian aktivitas yang biasa disebut dengan rincian pekerjaan, disamping itu jadwal juga dilengkapi dengan daftar personel pelaksana dan daftar aktivitas. 2.4.4 Manajemen Waktu Proyek Menurut Schwalbe (2004, pp183-184), manajemen waktu proyek secara sederhana didefinisikan yaitu melibatkan proses yang dibutuhkan untuk meyakinkan pemenuhan waktu dari proyek. Tetapi pencapaian hasil dari ini tidak sederhana. Proses utama yang terlibat didalam manajemen waktu proyek adalah 1. Pendefinisian aktivitas ( activity definition) Melibatkan pengidentifikasian aktivitas yang khusus dimana anggota tim proyek dan pemegang saham harus bekerja untuk menghasilkan pengarahan proyek. Sebuah aktivitas atau tugas adalah eleemn kerja, biasanya ditemukan didalam WBS yang mempunyai durasi yang diharapkan, biaya dan kebutuhan akan sumber daya 2. Barisan aktivitas ( activity sequencing) Melibatkan pengidentifikasian dan pendokumentasian hubungan antara aktivitas proyek. 3. Perkiraan durasi aktivitas ( activity duration estimating) Melibatkan perkiraan periode jumlah kerja yang dibutuhkan untuk menyelesaikan aktivitas individu. 4. Pengembangan jadwal ( schedule development) Melibatkan analisis urutan aktivitas, perkiraan durasi aktivitas, dan kebutuhan sumber daya untuk menciptakan jadwal proyek. Akan 32 tetapi menurut Schwalbe (2004, p196) penjadwalan proyek bisa digambarkan dengan menggunakan CPM. 2.4.5 Perhitungan Waktu Proyek Salah satu hal penting dalam analisis proyek adalah mengetahui kapan proyek dapat diselesaikan. Dalam perhitungan waktu proyek dikenal beberapa istilah, sebagai berikut ( Edyy Herjanto , 2008 ): Early Start ( ES ) :Menujukkan saat paling awal suatu kegiatan dapat dimulai. Early Finish ( EF) : Menunjukkan saat paling awal selesainya suatu kegiatan. Late Start ( LS ) : Menunjukkan saat paling lambat suatu kegiatan harus dimulai. Late Finish ( LF) : Menunjukkan saat paling lambat suatu kegiatan harus sudah selesai. Perhitungan waktu proyek dilakukan dua tahap. Tahap pertama menghitung ES dan EF, dan tahap kedua menghitung LS dan LF. Perhitungan ES dan EF dilakukan secara maju ( forward pass), yaitu dimulai dari kegiatan awal sampai ke kegiatan terakhir proyek. Sedangkan perhitungan LS dan LF dilakukan secara mundur ( Backward pass), yaitu dimulai dari kegiatan terakhir menuju ke kegiatan pertama. Perhitungan waktu proyek bisa dilakukan dengan bantuan diagram jaringan kerja. 2.5 Jaringan Kerja ( Network Planning ) 2.5.1 Sejarah Jaringan Kerja Menurut Eddy Harjanto (2003:338), Perencanaan jaringan kerja (network planning) adalah salah satu model yang banyak digunakan dalam menyelenggarakan proyek, yang produknya berupa informasi mengenai kegiatan-kegiatan yang ada didalam diagram jaringan kerja yang bersangkutan. Sedangkan menurut Tjutju Tarliah Dimyati dan Ahmad Dimyati (2006:176), Network planning merupakan gambaran rencana yang memperlibatkan seluruh 33 aktivitas yang terdapat didalam proyek serta logika ketergantungan antara satu dengan lain. Dari pengertian tersebut dapat kesimpulan bahwa Network planning merupakan suatu model yang digunakan dalam penyelenggaraan proyek yang memberikan informasi tentang kegiatan-kegiatan yang digambarkan dalam sebuah jaringan (network). Dalam jaringan tersebut dapat dilihat ketergantungan antara satu kegiatan dengan kegiatan lainnya. Network planning sangat penting karena dapat memberikan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut ( Jay Heizer dan Barry Render ( 2005:81) : Berapa keseluruhan umur proyek. Kegiatan-kegiatan mana saja yang bila terlambat dalam penyelesaiannya akan mengakibatkan penundaan pada keseluruhan proyek. Kegiatan-kegiatan mana saja yang tidak kritis, yang dapat dilakukan penudaan pada pengerjaanya tanpa membuat penundaan pada keseluruhan proyek. Berapa besar kemungkinan proyek dapat diselesaikan pada tanggal tertentu. 2.5.2 Kelebihan dan Kekurangan Network Planning Meskipun network planning merupakan metode yang banyak digunakan didalam penjadwalan serta perencanaan, tetapi metode ini masih mempunyai beberapa kekurangan. Menurut Jay Heizer dan Berry Render (2005:104), kelebihan dan kekurangan dari metode network planning antara lain: Kelebihan o Sangat berguna terutama saat menjadwalkan dan mengendalikan proyek besar. 34 o Konsep yang lugas atau secara langsung (straight forward) dan tidak memerlukan perhitungan yang matematis dan rumit o Jaringan grafis membantu melihat hubungan antar kegiatan proyek secara cepat. o Analisis jalur kritis dan waktu slack membantu menunjukan kegiatan yang perlu diperhatikan lebih dekat. o Dokumentasi proyek dan gambar menunjukan siapa yang bertanggung jawab untuk kegiatan yang beragam. o Dapat diterapkan untuk proyek yang bervariasi. o Berguna dalam mengawasi jadwal dan biaya. Kekurangan o Kegiatan-kegiatan proyek harus ditentukan secara jelas dan hubungannya harus bebas dan stabil. o Hubungan pendahulu harus dijelaskan dan dijaringkan bersama-sama. o Perkiraan waktu cenderung subyektif dan bergantung pada kejujuran para manajer yang takut akan bahaya terlalu optimis atau tidak cukup pesimis. o Ada bahaya terselubung dengan terlalu banyaknya penekanan pada jalur terpanjang atau kritis. 2.6 Metode Jalur Kritis /Critical Path Method ( CPM ) Dari http://grahacendikia.files.wordpress.com/2009/04/pert-dan-cpm.pdf Analisis jalur kritis atau critical path method (CPM) adalah alogaritma berbasis matematika untuk menjadwalkan sekelompok aktivitas proyek. CPM merupakan salah satu peralatan terpenting untuk manajemen proyek. Critical Path Method dikembangkan tahun 1950-an oleh Morgan R. Walker dari DuPontRemington Rand.Keduanya bekerjasama mengembangkan CPM di tahun 1989.Di saat yang hampir bersamaan, Booz Allen Hamilton dan angkatan mengembangkan Program Evaluation and Review Technique. laut AS juga 35 CPM membuat asumsi bahwa waktu kegiatan diketahui pasti, hingga hanya diperlukan satu faktor waktu untuk tiap kegiatan. Pada CPM dipakai cara “deterministik”, yaitu memakai satu angka estimasi. Jadi, disini kurun waktu untuk menyelesaikan pekerjaan dianggap diketahui, kemudian pada tahap berikutnya, diadakan pengkajian lebih lanjut untuk memperpendek kurun waktu, misalnya dengan menambah biaya atau time cost trade-off atau crash program ( Heizer dan render, 2006 ). Menurut Schwalbe ( 2004, p196), Critical Path Method ( CPM ) juga disebut Critical Path Analysis adalah suatu teknik analisa jaringan proyek yang digunakan untuk meramalkan total jangka waktu proyek. Alat yang penting ini digunakan dalam memprediksi total waktu proyek. Suatu Critical Path untuk suatu proyek adalah rangkaian aktivitas dari awal proyek dikerjakan sampai proyek tersebut diselesaikan. Menggunakan network diagram dan mempunyai sedikit slack atau float adalah waktu dari aktivitas yang mungkin tertunda tanpa menunda suatu aktivitas atau tanggal penyelesaian proyek. Teknik penyusunan jaringan kerja yang terdapat pada CPM, sama dengan yang digunakan pada PERT. Perbedaan yang terlihat adalah bahwa PERT menggunakan activity oriented, sedangkan dalam CPM menggunakan event oriented. Pada activity oriented anak-panah menunjukkan activity atau pekerjaan dengan beberapa keterangan aktivitasnya, sedang event oriented pada peristiwalah yang merupakan pokok perhatian dari suatu aktivitas. Pengertian PERT dan CPM seperti yang dikemukakan oleh para ahli (Schwalbe,2004). Pada metode CPM terdapat dua buah perkiraan waktu dan biaya untuk setiap kegiatan yang terdapat dalam jaringan. Kedua perkiraan tersebut adalah perkiraan waktu penyelesaian dan biaya yang sifatnya normal (normal estomate) dan perkiraan waktu penyelesaian dan biaya yang sifatnya dpercepat (crash estimate). Dalam menentukan perkiraan waktu penyelesaian akan dikenal istilah jalur kritis, jalur yang memiliki rangkaian-rangkaian kegiatan dengan total jumlah waktu terlama dan waktu penyelesaian proyek yang tercepat. Sehingga dapat dikatakan bahwa jalur kritis berisikan kegiatan-kegiatan kritis dari awal sampai akhir jalur. Seorang manajer proyek harus mampu mengidentifikasi jalur kritis dengan baik, sebab pda jalur ini terdapat kegiatan yang jika pelaksanaannya terlambat maka akan mengakibatkan 36 keterlambatan seluruh proyek. Dalam sebuah jaringan kerja dapat saja terdiri dari beberapa jalur kritis (Schwalbe,2004). Arah perhitungan CPM ialah perhitungan maju dan perhitungan mundur yaitu Activity On Node (AON) adan Activity On Arrow (AOA). Dalam proses indentifikasi jalur kritis, dikenal beberapa tekminologi dan rumus-rumus perhitungan sebagai berikut (Schwalbe,2004) : TE = E Yaitu waktu paling awal peristiwa (node/event), dapat terjadi (Earliest Time of Occurance), yang berarti waktu paling awal suatu kegiatan yang berasal dari node tersebut dapat dimulai, karena menurut aturan dasar jaringan kerja, suatu kegiatan baru dapat dimulai apabila kegiatan terdahulu telah selesai. TL = L Yaitu waktu paling akhir peristiwa boleh terjadi ( Latest Allowable Event ) yang berarti waktu paling lambat yang masih diperbolehkan bagi suatu peristiwa terjadi. ES Yaitu waktu paling awal suatu kegiatan (Earliest Start Time). Bila waktu kegiatan dinyatakan atau berlangsung dalam hari, maka waktu ini adalah hari paling awal kegiatan dimulai. EF Yaitu waktu selesai paling awal suatau kegiatan ( Earliest Finish Time ). Bila hanya ada satu kegiatan terdahulu, maka EF suatu kegiatan terdahulu merupakan ES kegiatan berikutnya. LS Yaitu waktu paling akhir kegiatan boleh dimulai ( Latest Allowable Start Time), waktu paling akhir kegiatan boleh dimulai tanpa memperlambat proyek secara keseluruhan. LF 37 Yaitu waktu paling akhir kegiatan boleh selesai ( Latest Allowable Finish Time ) tanpa memperlambat penyelesaian proyek. 38 D Yaitu kurun waktu suatu kegiatan. Umumnya dengan satuan waktu hari, minggu, bulan dan lain-lain. 2.7 Program Evaluation and Review Technique (PERT) Dalam manajemen proyek, penentuan waktu penyelesaian kegiatan merupakan salah satu kegiatan awal yang sangat penting karena penentuan waktu tersebut akan menjadi dasar bagi penyusunan jadwal, anggaran, kebutuhan sumber daya manusia, dan sumber organisasi lainnya, serta dasar bagi proses pengendalian (Siswanto, 2007). Oleh karena itu, penentuan waktu yang tidak akurat akan dapat mengganggu proses manajemen selanjutnya. Metode PERT digunakan dalam penelitian ini karena PERT memegang peranan yang sangat penting bukan hanya dalam hal peningkatan akurasi penentuan waktu kegiatan, tetapi juga dalam hal pengkoordinasian dan pengendalian kegiatan-kegiatan. Digunakan asumsi bahwa waktu penyelesaian kegiatan bervariasi dan bergantung pada banyak faktor. Dalam Heizer dan Render (2006), PERT mengatasi masalah variabilitas waktu aktivitas saat melakukan penjadwalan proyek. Menurut Heizer dan Render (2005), dalam PERT digunakan distribusi peluang berdasarkan tiga perkiraan waktu untuk setiap kegiatan, antara lain waktu optimis , waktu pesimis , dan waktu realistis. Teknik analisis jaringan yang biasa digunakan untuk menghitung durasi suatu proyek dengan memperhitungkan faktor-faktor ketidakpastian dari sautu individuindividunya. PERT analisis mengalikasikan metode jalur kritis dan memberikan ratarata estimasi durasi. PERT weighted avarage = optimistic time + 4X most likely time + Pessimistic time / 6. PERT ( Program Evaluation and Review Technique ) merupakan alat analisis proyek yang sudah banyak dikenal di bidang manajemen. Proyek terdiri atas serangkaian kegiatan dan beberapa diantara kegiatan tersebut saling terkait. Suatu 39 kegiatan hanya dapat dilakukan setelah kegiatan sebelumnya selesai dilakukan. Serangkaian kegiatan tersebut dapat digambarkan dalam sebuah diagram. PERT adalah suatu teknik analisis untuk mengasumsikan ketidakpastian lama waktu aktivitas yang digambarkan dengan probabilitas tertentu dan memerlukan tiga waktu taksiran untuk satu aktivitas. PERT juga memperkenalkan parameter lain yang mencoba mengukur ketidakpastian tersebut secara kuantitatif seperti standar deviasi dan varians (Imam, 1999). Penerapan metode PERT bukan hanya pada proyek-proyek besar dengan waktu pengerjaan yang lama dan dengan ribuan pekerja, tetapi dapat berfungsi untuk memperbaiki efisiensi pengerjaan proyek bersekala kecil dan menengah. Seperti, perakitan mobil atau sepeda motor, pembangunan rumah tinggal, jembatan, jasa konstruksi lainnya, serta proyek-proyek lainnya. Secara umum PERT membantu dalam hal-hal sebagai berikut (Purnomo,2004): Perencanaan suatu proyek yang kompleks. Penjadwalan-penjadwalan pekerjaan dalam urutan yang praktis dan efisien. Mengadakan pembagian kerja dari tetangga kerja dan sumber dana yang tersedia. Menentukan antara waktu dan biaya. Mengadakan analisis jaringan untuk suatu proyek diperlukan tiga tipe data pokok, yaitu taksiran mengenai waktu yang diperlukan untuk setiap pekerjaan kegiatan. Menganalisis waktu yang diperlukan untuk suatu pekerjaan, dugunakan estimasi waktu penyelesaian suatu kegiatan (Purnomo, 2004). Waktu optimistik (a) adalah waktu kegiatan bila semuanya berjalan baik tanpa adanya hambatan-hambatan atau penundaan. Hanya ada probabilitas yang sangat kecil (1 dalam 100) untuk mencapai waktu yang optimistik (waktu yang paling cepat). Waktu pesimistik (b) adalah waktu kegiatan bila terjadi hambatan atau penundaan lebih dari semestinnya. Probabilitas yang ada dalam hal ini sangat kecil (1 dalam 100) untuk mencapai waktu yang pali pesimis (waktu paling lama). 40 Waktu realistik (m) adalah waktu yang terjadi bila suatu kegiatan dilaksanakan dalam kondisi normal, dengan penundaan yang bisa diterima. Hanya ada satu waktu yang mungkin bisa bergerak antara kedua waktu ekstrim tersebut. 2.7.1 Kelebihan dan Keterbatasan PERT Menurut (Jay Heizer & Barry Render, 2005), kelebihan PERT : Sangat berguna terutama saat menjadwalkan dan mengendalikan proyek besar. Konsep yang lugas atau secara langsung (straight forward) dan tidak memerlukan perhitungan matematis yang rumit. Jaringan grafis membantu melihat hubungan antar kegiatan secara cepat. Analisis jalur kritis dan waktu slack membantu menunjukkan kegiatan yang perlu diperhatikan lebih dekat. Dokumentasi proyek dan gambar menunjukkan siapa yang bertanggung jawab untuk kegiatan yang beragam. Dapat diterapkan untuk proyek yang bervariasi. Berguna dalam mengawasi jadwal dan biaya.Menurut (Jay Heizer & Barry Render, 2005), keterbatasan dalam PERT : Kegiatan proyek harus ditentukan secara jelas, dan hubungannya harus bebas dan stabil. Hubungan pendahulu harus dijelaskan dan dijaringkan bersama-sama. Perkiraan waktu cenderung subjektif dan bergantung pada kejujuran para manajer yang takut akan bahaya terlalu optimistis atau tidak cukup pesimistis. 2.7.2 Persamaan dan Perbedaan CPM dan PERT Perbedaan CPM dan PERT merupakan teknik yang paling banyak digunakan dalam perencanaan dan pengendalian proyek. Keduanya menggambarkan 41 kegiatan-kegiatan daru suatu proyek dalam suatu jaringan kerja. Dari jaringan kerja ini dapat dilakukan berbagai analisis untuk membantu manajer dalam mengambil keputusan yang berkaitan dengan waktu, biaya, atau penggunaan sumber daya. Perbedaan CPM dan PERT terdapat pada jenis taksiran waktu yang digunakan. CPM menganggap proyek terdiri dari kegiatan-kegiatan yang membentuk satu atau beberapa lintasan, sedangkan PERT menganggap proyek terdiri dari peristiwaperitstiwa yang susul menyusul. CPM menggunakan pendekatan activity on arrow ( AOA ) yang menggunakan anak panah sebagai simbol dari kegiatan sedangkan PERT menggunakan pendekatan Activity On Node ( AON ) yang menggunakan lingkaran ( node ) sebagai simbol kegiatan. Perbedaan lainnya, dengan berdasarkan pada statistik, PERT memungkinkan adanya ketidakpastian. Meskipun CPM dan Pert berbeda dalam beberapa hal, kegunaan keduanya sama. Selain itu, analisis yang digunakan sangat mirip ( Eddy Herjanto, 2008 ). Persamaan Menurut Eddy Herjanto (2004:339), persamaan kedua teknik tersebut adalah: o Sama-sama merupakan teknik yang paling banyak digunakan dalam menentukan perencanaan, pengendalian dan pengawasan proyek. o Keduanya menggambarkan kegiatan-kegiatan dari suatu proyek dalam suatu jaringan kerja. o Keduanya dapat dilakukan berbagai analisis untuk membantu manajer dalam mengambil keputusan yang berkaitan dengan waktu, biaya, atau penggunaan sumber daya. Dua pendekatan yang digunakan untuk mengembangkan jaringan proyek adalah activity on node (AON) dan activity on arrow (AOA). Kedua metode tersebut menggunakan dua blok pembangunan, yaitu anak panah dan node (Clifford F.Gray dan Erik W. Larson, 2007,p142). Agar terdapat persamaan persepsi dalam membaca diagram jaringan, berikut ini penjelasan anak panah dan node yaitu : 42 (anak panah/busur) : mewakili sebuah kegiatan atau aktivitas yaitu tugas yang dibutuhkan oleh proyek. Kegiatan di sini didefinisikan sebagai hal yang memerlukan duration (jangka waktu tertentu) dalam pemakaian sejumlah resources (sumber tenaga, peralatan, material, biaya). Kepala anak panah menunjukkan arah tiap kegiatan, yang menunjukkan bahwa suatu kegiatan dimulai pada permulaan dan berjalan maju sampai akhir dengan arah dari kiri ke kanan. Baik panjang maupun kemiringan anak panah ini sama sekali tidak mempunyai arti. Jadi, tak perlu menggunakan skala. (lingkaran kecil/simpul/node) : mewakili sebuah kejadian atau peristiwa atau event. Kejadian ( event ) didefinisikan sebagai ujung atau pertemuan dari satu atau beberapa kegiatan. Sebuah kejadian mewakili satu titik dalam waktu yang menyatakan penyelesaian beberapa kegiatan dan awal beberapa kegiatan baru. Titik awal dan akhir dari sebuah kegiatan karena itu dijabarkan dengan dua kejadian yang biasanya dikenal sebagai kejadian kepala dan ekor. Kegiatan-kegiatan yang berawal dari saat kejadian tertentu tidak dapat dimulai sampai kegiatan-kegiatan yang berakhir pada kejadian yang sama diselesaikan. Suatu kejadian harus mendahulukan kegiatan yang keluar dari simpul/node tersebut. (anak panah terputus-putus), menyatakan kegiatan semu atau dummy activity. Setiap anak panah memiliki peranan ganda dalam mewakili kegiatan dan membantu untuk menunjukkan hubungan utama antara berbagai kegiatan. Dummy di sini berguna untuk membatasi mulainya kegiatan seperti halnya kegiatan biasa, panjang dan kemiringan dummy ini juga tak 43 berarti apa-apa sehingga tidak perlu berskala. Bedanya dengan kegiatan biasa ialah bahwa kegiatan dummy tidak memakan waktu dan sumbar daya, jadi waktu kegiatan dan biaya sama dengan nol. (anak panah tebal), merupakan kegiatan pada lintasan kritis. Dalam penggunaannya, simbol-simbol ini digunakan dengan mengikuti aturan-aturan sebagai berikut (Hayun, 2005) : Di antara dua kejadian (event) yang sama, hanya boleh digambarkan satu anak panah. Nama suatu aktivitas dinyatakan dengan huruf atau dengan nomor kejadian. Aktivitas harus mengalir dari kejadian bernomor rendah ke kejadian bernomor tinggi. Diagram hanya memiliki sebuah saat paling cepat dimulainya kejadian (initial event) dan sebuah saat paling cepat diselesaikannya kejadian (terminal event). Di antara dua kejadian ( event ) yang sama, hanya boleh digambarkan satu anak panah. Nama suatu aktivitas dinyatakan dengan huruf atau dengan nomor kejadian. Aktivitas harus mengalir dari kejadian bernomor rendah ke kejadian bernomor tinggi. Diagram hanya memiliki sebuah saat paling cepat dimulainya kejadian ( initial event ) dan sebuah saat paling cepat diselesaikannya kejadian ( terminal event ). 44 Menurut Heizer dan Render (2005), ada dua pendekatan untuk menggambarkan jaringan proyek, yaitu kegiatan pada titik activity on node ( AON ) dan kegiatan pada panah activity on arrow ( AOA ). Pada pendekatan AON, titik menunjukkan kegiatan, sedangkan pada AOA, panah menunjukkan kegiatan. Gambar 2.1 Perbandingan dua pendekatan menggambarkan jaringan kerja Sumber : Principles of Operations Management, 2004 2.7.3 Perbedaan AOA dan AON Perbedaan AOA dan AON yang digunakan dalam network planning adalah sebagai berikut ( Pontas M. Pardede (2005:519-520) : AOA ( Activity On Arrow ) 45 Pendekatan ini digunakan pada CPM yang menggunakan anak panah sebagai representasi dari kegiatan, setiap kegiatan ditunjukkan dengan titik panah dari setiap kegiatan atau peristiwa ditunjukkan dengan sebuah titik atau lingkaran. Titik atau lingkaran tersebut dihubungkan dengan tanda panah yang berarti bahwa 2 peristiwa yang berurutan dihubungkan dengan satu anak panah. Gambar 2.2 Jaringan Activity On Arrow ( AOA ) Sumber : Pontas M. Pardede ( 2005:519-520 ) Activity On Node ( AON ) Pendekatan ini digunakan pada PERT yang menggunakan lingkaran ( Node ) sebagai simbol kegiatan, setiap kegiatan ditunjukkan dengan satu titik atau satu lingkaran sedangkan tanda panah menunjukkan hubungan-hubungan prasyarat untuk setiap kegiatan. Dengan kata lain, dua kegiatan dihubungkan oleh panah yang menunjukkan pelaku kegiatan-kegiatan tersebut. 46 Gambar 2.3 Jaringan Activity On Node ( AON ) Sumber : Pontas M. Pardede ( 2005:519-520 ) 2.8 Jalur Kritis / Lintasan kritis Heizer dan Render (2005) menjelaskan bahwa dalam dalam melakukan analisis jalur kritis, digunakan dua proses two-pass, terdiri atas forward pass dan backward pass. ES dan EF ditentukan selama forward pass, LS dan LF ditentukan selama backward pass. ES (earliest start) adalah waktu terdahulu suatu kegiatan dapat dimulai, dengan asumsi semua pendahulu sudah selesai. EF (earliest finish) merupakan waktu terdahulu suatu kegiatan dapat selesai. LS (latest start) adalah waktu terakhir suatu kegiatan dapat dimulai sehingga tidak menunda waktu penyelesaian keseluruhan proyek. LF ( latest finish ) adalah waktu terakhir suatu kegiatan dapat selesai sehingga tidak menunda waktu penyelesaian keseluruhan proyek. Setelah waktu terdahulu dan waktu terakhir dari semua kegiatan dihitung, kemudian jumlah waktu slack (slack time) dapat ditentukan. Slack adalah waktu yang dimiliki oleh sebuah kegiatan untuk bisa diundur, tanpa menyebabkan keterlambatan proyek keseluruhan (Heizer dan Render, 2005). 47 Gambar 2.4 Notasi yang digunakan pada node kegiatan Sumber : Operations Management : Manajemen Operasi, 2005 Waktu tenggang menunjukkan waktu longgar yang dimiliki oleh kegiatan yang bersangkutan. Kegiatan kritis adalah kegiatan yang tidak mempunyai waktu tenggang. Kegiatan kritis harus dimulai tepat pada saat ES atau LS dan berakhir pada EF atau LF, agar tidak mengakibatkan bertambahnya waktu penyelesaian proyek. Lintasan kritis / jalur kritis merupakan suatu hal yang selalu menjadi perhatian dalam penjadwalan proyek disamping umur proyek, karena terlambat atau tidaknya proyek tergantung dari terlambat atau tidaknya kegiatan yang berada pada lintasan kritis itu ( Eddy Herjanto, 2008 ). Menurut Badri (1997), manfaat yang didapat jika mengetahui lintasan kritis adalah sebagai berikut : Penundaan pekerjaan pada lintasan kritis menyebabkan seluruh pekerjaan proyek tertunda penyelesaiannya. Proyek dapat dipercepat penyelesaiannya, bila pekerjaan-pekerjaan yang ada pada lintasan kritis dapat dipercepat. Pengawasan atau kontrol dapat dikontrol melalui penyelesaian jalur kritis yang tepat dalam penyelesaiannya dan kemungkinan di trade off (pertukaran waktu dengan biaya yang efisien) dan crash program (diselesaikan dengan 48 waktu yang optimum dipercepat dengan biaya yang bertambah pula) atau dipersingkat waktunya dengan tambahan biaya lembur. Time slack atau kelonggaran waktu terdapat pada pekerjaan yang tidak melalui lintasan kritis. Ini memungkinkan bagi manajer/pimpro untuk memindahkan tenaga kerja, alat, dan biaya ke pekerjaan-pekerjaan di lintasan kritis agar efektif dan efisien. 2.9 Durasi Proyek Durasi proyek adalah jumlah waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan seluruh pekerjaan proyek (Maharany dan Fajarwati, 2006). Maharany dan Fajarwati (2006) menjelaskan bahwa faktor yang berpengaruh dalam menentukan durasi pekerjaan adalah volume pekerjaan, metode kerja (construction method), keadaan lapangan, serta keterampilan tenaga kerja yang melaksanakan pekerjaan proyek. 2.9.1 Prinsip dalam menentukan perkiraan waktu atau durasi dari suatu kegiatan Menurut mahendra ( 2004:99), prinsip dalam menetukan perkiraan waktu atau durasi dari suatu kegiatan / pekerjaan adalah: Tingkat keahlian dan pengalaman staf/orang yang membuat perkiraan waktu tersebut memenuhi syarat kebutuhannya. Perkiraan/estimasi harus berdasarkan perhitungan produksi kerja dari tenaga kerja atau tim kerja per hari dan produksi hasil kerja peralatan per jam dalam rangka menyelesaikan pekerjaan/kegiatan yang bersangkutan. Telah diperhitungkan hambatan atau gangguan yang mungkin terjadi. o Kondisi area kerja. o Cuaca, musim, gangguan/kejadian, gempa dan lain-lain. o Ketersediaan sumber daya, material, tenaga kerja, peralatan kerja, dana/finansial, dan lain-lain. 49 o Ketergantungan dengan pekerjaan/ proyek lain yang mendahuluinya dan kelanjutannya. o Prosedur administrasi yang harus dilengkapi sebelum pekerjaan dimulai. Asumsi apa pun yang digunakan dalam perencanaan waktu aktivitas harus didokumentasikan. Selama pelaksanaan proyek asumsi yang diperhitungkan harus selalu ditinjau kembali untuk memastikan bahwa tidak ada hambatan yang timbul dari kesalahan asumsi terhadap kenyataan selama aktivitas dilakukan. Apabila untuk aktivitas tertentu memerlukan sponsor atau jaminan dari orang-orang atau lembaga tertentu, maka komitmen tertulis harus dibuat. Pada tahap estimasi yang dilakukan oleh staf/orang yang membuat perkiraan waktu tersebut, tidak diperbolehkan memperhitungkan adanya kelonggaran atau kemungkinan tidak terduga yang sifatnya bukan kebiasaan perhitungan teknis yang lazim. Pemeriksaan yang memenuhi syarat logika dan teknis harus selalu dilakukan. 2.10 Gantt chart Menurut Schwalbe ( 2004, p192), Gantt chart menyediakan suatu format standart untuk menggambarkan informasi mengenai jadwal proyek dengan menampilkan kegiatan proyek, jadwal mulai dan jadwal selesai dalam format kalender. Gantt chart menyediakan format standar yang digunakan untuk menampilkan informasi mengenai schedule (jadwal) dari suatu proyek yang akan dilaksanakan dan kesesuaian waktu yang digunakan untuk langkah start dan finish dalam bentuk calendar format. Gantt chart terkadang ditampilkan dengan bentuk bagan yang berisi batangan yang di mulai dengan start dari suatu aktivitas dan tanggal berakhir dari aktivitas tersebut dengan sebuah batangan yang horisontal. (Schwalbe, 2006). 50 Metode Gantt chart, merupakan metode yang relatif sederhana, mudah dimengerti, mudah pembuatannya, dan mudah untuk digunakan dalam memantau perkembangan proyek. Namun, metode Gantt chart memiliki beberapa kelemahan, antara lain tidak dapat menunjukan kegiatan apa saja yang merupakan kegiatan kritis dan tidak secara langsung dapat menunjukan hubungan antar kegiatan, sehingga apabila suatu kegiatan mengalami penundaan maka akan sulit untuk mengetahui kegiatan berikut apa yang akan terpengaruh, dan bagaimana dampaknya terhadap waktu selesainya proyek. 51 2.11 Kerangka Pemikiran PT. Karya Altasia Utama Proyek SUTT Perencanaan Proyek Penjadwalan Analisis Proyek Pengaplikasian Metode PERT/CPM Hasil Evaluasi Proyek Rekomendasi Gambar 2.5 Kerangka Pemikiran Penetapan Work Breakdown System 52
