bab 2 landasan teori

BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1
Pengertian Manajemen
Manajemen adalah sebuah proses yang dilakukan untuk mewujudkan tujuan
organisasi melalui rangkaian kegiatan berupa perecanaan, pengorganisasian,
pengarahan, dan pengendalian orang-orang serta sumber daya organisasi lainnya. (
Nickles, Mchugh,2007)
Manajemen adalah proses pengorganisasian kegiata-kegiatan pekerjaan
sehingga pekerjaan tersebut terselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan
melalui orang lain. (Stephen P. Robbins dan Mary Coulter, 2007:P8 ).
Pengertian
Manajemen adalah
proses
dalam
membuat
perencanaan,
pengorganisasian, mengendalikan dan memimpin berbagai usaha dari anggota
organisasi dan menggunakan semua sumber daya organisasi untuk mencapai sasaran.
( Wilson Bangun, 2008)
Dari pengertian diatas, peneliti menyimpulkan bahwa manajemen adalah
proses perencanaa, pengorganisasian sekelompok orang dengan arahan-arahan untuk
mencapai tujuan perusahaan. Perusahaan yang memiliki manajamen yang baik
adalah perusahaan yang mampu membangun pemahaman visi , misi, tujuan
organisasi dan yang mampu memotivator bawahannya.
2.1.1 Fungsi Manajemen
Menurut ( Robbins dan Coulter, 2004,p.8 ) , fungsi-fungsi manajemen,
yaitu: merencanakan, menggorganisasikan, memimpin dan mengawasi.
Sedangkan menurut ( Dessler , 2006,p.4 )proses manajemen adalah
perencanaan,
pengorganisasian,
penyusunan staff,
kepemimpinan, dan
pengedalian.
Menurut ( Heizer dan Render, 2006, P.8 ) fungsi dasar proses
manajemen adalah perencanaan, pengorganisasian, pengaturan karyawan,
pengarahan, dan pengendalian.
9
10
Menurut Stephen ( P.Robbins dan Mary Coulter, 2010 ) fungsi-fungsi
manajemen adalah sebagai berikut:
1.
Perencanaan (Planning)
Mendefinisikan
sasaran-sasaran,
menetapkan
strategi,
dan
mengembangkan rencana kerja untuk mengelola aktivitas-aktivitas.
2.
Penataan (Organizing)
Menentukan apa yang harus diselesaikan, bagaimana caranya, dan
siapa yang akan mengerjakannya.
3.
Kepemimpinan (Leading)
Memotivasi, memimpin, dan tindakan-tindakan lainnya yang
melibatkan interaksi dengan orang lain.
4.
Pengendalian (Controlling)
Mengawasi aktivitas-aktivitas demi memastikan segala sesuatunya
terselesaikan sesuai rencana.
Dari fungsi-fungsi diatas dapat disimpulkan bahwa fungsi manajemen
adalah merencanakan, mengorganisasikan, memimpin, mengendalikan, dan
mengarahkan.
2.2
Manajemen Operasional
Manajemen operasi adalah fungsi bisnis yang bertanggung jawab atas
perencanaan, pengorganisasian, dan pengontrolan sumber daya yang dibutuhkan
untuk memproduksi barang dan jasa dan juga merupakan sebuah fungsi manajemen
yang mana didalamnya termasuk mengatur sumber daya manusia,peralatan,
teknologi, informasi, dan sumber daya lainnya. ( Reid 2007:2)
Manajemen operasi adalah serangkaian aktivitas yang menghasilkan nilai
dalam bentuk barang dan jasa dengan mengubah input menjadi output. Kegiatan
yang menghasilkan barang dan jasa berlangsung di semua organisasi baik perusahaan
manufaktur maupun jasa. ( Prasetya dan Lukiastuti ,2009:35).
11
( Danang sunyoto & Danang Wahyudi, 2011,P2 ) Manajemen operasi pada
mulanya selalu identik dengan proses manufaktur, tetapi setelah kegiatan bisnis
makin berkembang, meluas ke berbagai sektor non manufaktur, maka dalam
perkembangannya, manajemen operasi mempunyai arti yang lebih luas. Jika dilihat
dari kita manajemen operasi itu sendiri, manajemen operasi terdiri dari dua kata,
yaitu manajemen dan operasi. Manajemen (Stoner, 1999 dalam Basri, 2005:55)
adalah suatu proses dari perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan
terhadap aktivitas organisasi sesuai dengan sumber daya yang dimilikinya untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan, sedangkan operasi merupakan kegiatan
mentransformasikan input menjadi ouput ( Mitra Bestari, 2004:1). Dalam kaitannya
dengan pengambilan keputusan bidang manajemen operasi terdapat beberapa hal
yang perlu diperhatikan yaitu :
1. Desain produk dan jasa
2. Perencanaan proses produksi
3. Tata letak fasilitas
4. Penentuan lokasi dan material handling
5. Desain tugas dan pekerjaan
6. Peramalan produk dan jasa
7. Penjadwalan dan perencanaan produk
2.2.1 Sepuluh Keputusan Strategis Manajemen Operasional
Menurut ( Jay Heizer dan Barry Render , 2009:56-57 ), diferensiasi,
biaya rendah dan respons yang cepat dapat dicapai saat manajer membuat
keputusan efektif dalam sepuluh wilayah manajemen operasional. Keputusan
ini dikenal sebagai keputusan operasi (operations decisions). Berikut sepuluh
keputusan manajemen operasional yang mendukung misi dan menerapkan
strategi:
12
•
Perancangan barang dan jasa
Perancangan barang dan jasa menetapkan sebagian besar proses
transformasi yang akan dilakukan. Keputusan biaya, kualitas dan
.sumber daya manusia bergantung pada keputusan perancangan.
•
Kualitas
Ekspektasi pelanggan terhadap kualitas harus ditetapkan, peraturan
dan prosedur dibakukan untuk mengidentifikasi serta mencapai
standar kualitas tersebut.
•
Perancangan proses dan kapasitas
Keputusan proses yang diambil membuat manajemen mengambil
komitmen dalam hal teknologi, kualitas, penggunaan sumber daya
manusia dan pemeliharaan yang spesifik. Komitmen pengeluaran
dan modal ini akan menentukan struktur biaya dasar suatu
perusahaan.
•
Pemilihan lokasi
Keputusan lokasi organisasi manufaktur dan jasa menentukan
kesuksesan perusahaan.
•
Perancangan tata letak
Aliran bahan baku, kapasitas yang dibutuhkan, tingkat karyawan,
keputusan teknologi dan kebutuhan persediaan mempengaruhi tata
letak.
•
Sumber daya manusia dan rancangan pekerjaan
Manusia merupakan bagian yang integral dan mahal dari
keseluruhan rancang sistem. Karenanya, kualitas lingkungan kerja
diberikan, bakat dan keahlian yang dibutuhan, dan upah yang harus
ditentukan dengan jelas.
•
Manajemen rantai pasokan
Keputusan ini menjelaskan apa yang harus dibuat dan apa yang
harus dibeli.
13
•
Persediaan
Keputusan persediaan dapat dioptimalkan hanya jika kepuasan
pelanggan, pemasok, perencanaan produksi dan sumber daya
manusia dipertimbangkan.
•
Penjadwalan
Jadwal produksi yang dapat dikerjakan dan efisien harus
dikembangkan.
•
Pemeliharaan
Keputusan harus dibuat pada tingkat kehandalan dan stabilitas yang
diinginkan.
Ada 4 alasan kita mempelajari Manajemen Operasional yaitu (Render &
Heizer, 2009:P5):
• Alasan pertama yaitu Manajemen operasional adalah satu dari tiga
fungsi utama dari setiap organisasi dan berhubungan secara utuh
dengan semua fungsi bisnis lainnya. Semua organisasi memasarkan (
menjual), membiayai ( mencatat laba rugi), dan memproduksi
(mengoperasikan),
maka
sangat
penting
untuk
mengetahui
bagaimana aktivitas Manajemen Operasional itu berjalan. Karena itu,
kita mempelajari bagaimana orang-orang mengorganisasikan diri
mereka bagi perusahaan yang produktif.
• Alasan kedua yaitu kita mempelajari Manajemen Operasional karena
kita ingin mengetahui bagaimana barang dan jasa diproduksi. Fungsi
produksi adalah bagian dari masyarakat yang menciptakan produk
yang kita gunakan.
• Alasan ketiga yaitu kita mempelajari Manajemen operasi untuk
memahami apa yang dikerjakan oleh manajer operasi. Dengan
memahami apa saja yang dilakukan oleh manajer ini, kita dapat
membangun keahlian yang dibutuhkan untuk dapat menjadi seorang
manajer seperti ini. Hal ini akan membantu anda untuk menjelajahi
kesempatan kerja yang banyak.
14
• Alasan keempat yaitu kita mempelajari Manajemen operasi karena
bagian ini merupakan bagian yang paling banyak menghabiskan
biaya dalam sebuah organisasi. Sebagian besar pengeluaran
perusahaan digunakan untuk fungsi manajemen operasi. Walaupun
demikian,
manajemen
operasi
memberikan
peluang
untuk
meningkatkan keuntungan dan pelayanan terhadapt masyarakat.
Manajemen operasi sebenarnya mengandung pengertian yang lebih
luas. Oleh karena itu, dalam perkembangan sering digunakan istilah
manajemen operasi saja, karena operasi , mencakup kedua jenis kegiatan, baik
yang menghasilkan barang maupun jasa. Untuk lebih memahami perbedaan
antara barang dan jasa tabel dibawah ini akan menjelaskan beberapa
karakteristik yang membedakan kedua jenis produk.
Tabel 1.1 Perbedaan barang dan jasa
Ciri-ciri barang
Ciri-ciri jasa
•
Produk berwujud
•
Produk tidak berwujud
•
Produk dapat disimpan
•
Produk tidak dapat disimpan
•
Banyak
•
Banyak
menggunakan
proses
mesin
•
Diproduksi
menggunakan
proses
manusia
lebih
dulu
baru
•
dikonsumsi
Diproduksi bersamaan waktunya
dengan dikonsumsi
•
Kontak dengan konsumen rendah
•
Kontak dengan konsumen tinggi
•
Kualitas bersifat obyektf
•
Kualitas bersifat subyektif
Sumber : Eddy Herjanto, 2008
15
Menurut Heizer dan Render yang diterjemahkan oleh ( Sungkono, c.
2009:5), ada 3 alasan utama dalam mempelajari manajemen operasi yaitu
1. Untuk mengetahui bagaimana barang dan jasa diproduksi.
2. Untuk memahami apa yang dikerjakan oleh manajer operasi
3. Karena manajemen operasi merupakan bagian yang paling banyak
menghabiskan biaya dalam sebuah organisasi.
Salah satu alasan yang menarik dari manajemen operasi adalah ilmu
tersebut dihadapkan pada kondisi yang selalu berubah. Kedinamisan ini terjadi
karena adanya berbagai macam tekanan dari globalisasi perdagangan dunia,
juga perpindahan ide, produk dan uang dengan kecepatan yang sangat tinggi.
Panduan sekarang diambil oleh manajemen opreasi dimana dlua berada dan
hendak menuju kemana akan ditunjukkan pada tabel dibawah ini (Drs.Hery
Prasetya.2009).
Tabel 2.2 Tantangan yang dinamis bagi manajer operasi
Dulu
Fokus
Penyebab
lokal
nasional
Masa Depan
atau Biaya
rendah, Fokus global
komunikasi
yang
global
andal
dan
jaringan transportasi
Jumlah
yang besar
pengiriman Siklus
produk
yang Pengiriman yang just in
singkat dan perlunya time
modal
memberikann
tekanan
untuk
mengurangi persediaan.
Pembelian
penawaran
terendah
dengan Penekanan
kualitas, Kemitraan
yang membutuhkan pemasok pasoka,
yang
terlibat
rantai
perencanaan
dalam sumber
peningkatan produk
perusahaan,
daya
e-
commerce.
Pengembangan produk Siklus hidup yang lebih Pengembangan produk
16
yang lama
pendek,
internet, yang
desain
komunikasi
internasioank
yang sama.
cepat, desain dengan
bantuan komputer dan
kerja
sama
internasioanl
Sumber : Drs.Hery Prasetya.2009
cepat,
aliansi,
yang
bekerja
17
2.2.2 Tahapan Proses Pengambilan Keputusan dalam Manajemen
Operasional
( Koonyz dan Weihrich, 2005 ) mendefinisikan pengambilan keputusan
adalah penataan pilihan langkah atau tindakan dari sejumlah alternatif.
Pengambilan keputusan yang dilakukan oleh seseorang manajer operasi
berhubungan erat dengan pemecahan masalah-masalah yang dihadapinya,
seperti masalah pribadi, pekerjaan, maupun sosial. Pengambilan keputusan
yang efektif merupakan suatu proses yang kompleks, tergantung pada
keterampilan yang dimiliki oleh manajer. Lebih jelasnya langkah-langkah yang
dapat ditempuh oleh seorang manajer operasional dalam pengambilan
keputusan operasional sebagai berikut:
•
Pengambilan keputusan
Kebutuhan akan keputusan sering berupa suatu masalah dalam berbagai
bentuk. Untuk mempermudah mengdentifikasi masalah,maka manajer
memerlukan beberapa cara salah satunya adalah dengan menguji hubungan
sebab-akibat.
•
Pengembagan Alternatif
Setelah masalah di ditentukan dan dirumuskan, langkah selanjutnya adalah
pengumpulan dan analisa data yang relevan. Atas dasar tersebut, alternatif
dikembangkan
sebelum
keputusan
dibuat.
Pengembangan
alternatif
merupakan tahap yang paling sulit dan memerlukan pemikiran-pemikiran
yang kreatif.
•
Evaluasi alternatif
Evaluasi alternatif tergantung pada pemilihan kriteria keputusan yang tepat.
Kriteria sangat penting karena evaluasi alternatif ini melibatkan kriteria yang
bertentangan.
•
Pemilihan alternatif terbaik
Meskipun kualitas analisis yang dilakukan untuk mengevaluasi alternatif
cukup tinggi, pemilihannya jarang menjadi mudah dan jelas. Hal tersebut
18
karena masalah keputusan yang sulit disajikan secara lengkap. Hal ini juga
merupakan kompromi diantara berbagai faktor yang dipertimbangkan.
•
Implementasi keputusan
Suatu keputusan belum selesai sebelum diterapkan dalam praktek.
Implementasi memerlukan perubahan cara orang-orang berprilaku,sehingga
pembuat keputusan dapat dipandang sebagai pengantar perubahan.
•
Evaluasi dari hasil keputusan
Setelah keputusan diimplementasikan, maka yangselanjutnya dilakukan
adalah mengevaluasi apakah alternatif-alternatif tadi sudah dilakukan dengan
tepat dan apakah keputusan telah memberikan hasil-hasil yang diharapkan.
2.3
Proyek
Proyek adalah suatu usaha yang bersifat sementara untuk menghasilkan suatu
produk atau layanan yang unik. Dalam hal proyek sistem informasi berarti proyek
tersebut berupa sistem aplikasi yang terdiri atas beberapa modul program, tetapi
proyek software bervariasi cakupannya, mulai dari membangun sistem besar sampai
hanya membuat program satu modul saja. Proyek normalnya melibatkan beberapa
orang yang saling berhubungan aktivitasnya dan sponsor utama dari proyek biasanya
tertarik dalam penggunaan sumber daya yang efektif untuk menyelesaikan proyek
secara efisien dan tepat waktu ( Schwalbe, 2004,p4 ).
Jay Heizer & Berry Render 2006,p81, berpendapat bahwa proyek dapat
didefinisikan sebagai sederetan tugas yang diarahkan kepada suatu hasil utama.
Eddy Herjanto, 2007,p351 , menyatakan proyek meliputi tugas-tugas tertentu yang
dirancang secara khusus dengan hasil dan waktu yang telah ditentukan. Proyek
merupakan suatu rangkaian kegiatan dan kejadian yang saling berkaitan untuk
mencapai tujuan tertentu dan membuahkan hasil dalam suatu jangka tertentu dengan
memanfaatkan sumber daya yang tersedia.
19
Menurut schwalbe, 2004,pp4-5 atribut dari suatu proyek adalah sebagai berikut
:
• Sebuah proyek memiliki tujuan yang khusu. Proyek harus menghasilkan
suatu produk khusu, layanan, dan hasil akhir.
• Proyek bersifat sementara. Proyek memiliki awal dan akhir yang jelas.
• Proyek membutuhkan sumber daya bisa dari beberapa area. Sumber daya
dapat berupa hardware, software, dan sumber daya lainnya.
• Proyek harus memiliki pelanggan utama atau sponsor.
• Proyek melibatkan ketidakpastian, karena setiap proyek bersifat unik maka
sangat sulit untuk menentukan objektifitas proyek, mengestimasi waktu
proyek dan biayanya.
Menurut Schwalbe (2004, pp5-6) setiap proyek memiliki batasan yang berbeda
terhadap ruang lingkup, waktu, dan biaya yang biasanya disebut sebagai triple
contraint ( tiga kendala). Manajer proyek harus memperhatikan hal-hal penting
dalam manajemen proyek yaitu :
• Ruang lingkup proyek (scope)
Apa yang ingin dicapai dalam proyek? Produk atau layanan apa yang
pelanggan harapkan dari proyek tersebut.
• Waktu (time)
Berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek?
Bagaimana jadwal kegiatan proyek akan dilaksanakan?
• Biaya (cost)
Berapa biaya yang dibutuhkan untuk dapat menyelesaikan proyek?
Ketiga
batasan
tersebut
bersifat
tarik-menarik.
Artinya
jika
ingin
meningkatkan kinerja produk yang telah disepakati dalam kontrak, maka umumnya
harus diikuti dengan meningkatkan mutu, yang selanjutnya berakibat pada naiknya
20
biaya melebihi anggaran. Sebaliknya bila ingin menekan biaya, maka biasanya harus
berkompromi dengan mutu atau jadwal.
Menurut PMBOK Guide (2004) sebuah proyek memiliki beberapa karakteristik
penting yang terkandung didalamnya yaitu:
• Temporary (Sementara) berarti setiap proyek selalu memiliki jadwal yang
jelas kapan dimulai dan kapan diselesaikan. Sebuah proyek berakhir jika
tujuannya telah tercapai atau kebutuhan terhadap proyek itu tidak ada lagi
sehingga proyek tersebut dihentikan.
• Unik artinya bahwa setiap proyek menghasilkan suatu produk, solusi, service
atau output tertentu yang berbeda-beda satu dan lainnya.
Progressive elaboration adalah karakteristik proyek yang berhubungan dengan
dua konsep sebelumnya yaitu temporary dan unik. Setiap proyek terdiri dari langkahlangkah yang terus berkembang dan berlajut sampai proyek berakhir dan Setiap
langkah semakin memperjelas tujuan proyek.
Dalam situasi sekarang perusahaan perlu menjaga agar pencapaian yang
diperoleh dalam pelaksanaan proyek tetap menjaga hubungan baik dengan
pelanggan. Selain itu pencapaian tujuan proyek, maka harus memperhatikan batasan
waktu, biaya, lingkup pekerjaan dengan memanfaatkan resources yang dimiliki oleh
perusahaan. Dalam pelaksanaan proyek terdapat juga proses tawar menawar antara
berbagai pembatas. Jika kualitas hasil ingin dinaikkan, akan membawa konsekwensi
kenaikan biaya dan waktu. Sebaliknya, jika biaya ditekan agar lebih murah dengan
waktu pelaksanaan tetap sama, maka konsekuensinya adalah kualitas bisa turun.
Proyek bisa dilihat dari sumber daya yang dibutuhkan, biayanya dan waktu
yang diperlukan untuk menyelesaikannya. Ukuran proyek dapat dilihat dari jumlah
kegiatan, besarnya biaya, jumlah tenaga kerja, dan waktu yang diperlukan.
Sedangkan tingkat kompleksitasnya suatu proyek ditandai dengan jumlah kegiatan
dan hubungan antar kegiatan, jenis dan jumlah hubungan antar kelompok/organisasi
dalam proyek, jenis dan hubungan antar kelompok didalam organisasi dan pihak luar,
serta tingkat kesulitannya.
21
2.3.1 Perbedaan kegiatan proyek dengan kegiatan operasional
Terdapat beberapa ciri-ciri perbedaan yang mendasar antara kegiatan
proyek dengan kegiatan operasi yaitu :
Tabel 2.3 Perbedaan antara manajemen proyek dan manajemen operasi
Kegiatan Proyek
Kegiatan Operasional
Bercorak dinamis. Non-ruitn
Berulang-ulang, rutin
Siklus relatif pendek
Berlangsung dalam jangka panjang
Intensitas kegiatan dalam periode siklus Intensitas kegiatan relatif sama
proyek berubah-ubah naik turun.
Kegiatan harus diselesaikan berdasarkan Batasan anggaran dan jadwal tidak
jadwak
dan
anggaran
yang
telah setajam proyek
ditentukan
Terdiri atas bermacam-macam kegiatan Macam kegiatan tidak terlalu banyak
yang memerlukan berbagai disiplin ilmu
Keperluan sumber daya berubah, baik Macan dan volume keperluan
macam maupun volumenya
sumber
daya relatif konstan
Sumber : Soeharto, Iman. 2011
Proyek mempunyai siklus yang pendek sedangkan kegiatan operasioanl memiliki
siklus berjangka panjang, sehingga gaya manajemen maupun intensitas proyek
berbeda dengan kegiatan rutin. Secara umum, perbedaaan tersebut dapat dijelaskan
sebagai berikut ( Eddy Herjanto, 2008 ) :
•
Proyek :
o Bersifat dinamis.
o Berlangsung hanya dalam kurun waktu terbatas ( siklus proyek relatif
pendek ).
o Intensitas kegiatan berbeda - beda.
22
o Kegiatan harus diselesaikan sesuai dengan dana dan waktu yang
ditentukan.
o Menyangkut berbagai kegiatan yang memerlukan bermacam – macam
klasifikasi tenaga.
o Diperlukan jalur komunikasi dan tanggung jawab vertikal maupun
horizontal agar efektif dalam pengelolaanya.
•
Operasional :
o Kurang dinamis dan bersifat rutin.
o Berlangsung dalam jangka panjang ( berkelanjutan ).
o Intensitas kegiatan relatif sama.
o Anggaran dan waktu kegiatan tidak seketat dalam proyek.
o Jenis kegiatan relatif tidak sekomples proyek.
o Penekanan jalur komunikasi dan tanggung jawab pada arah vertikal.
2.3.2 Tahapan dalam kegiatan proyek
Kegiatan proyek dapat dikelompokkan dalam dua tahap, yaitu tahap
perencanaan dan tahap pelaksanaan. Kegiatan utama dalam tahap perencanan
ialah mengidentifikasi gagasan atau ide dan merumuskannya dalam bentuk
yang lebih jelas dan kongkrit dalam acuan, serta mengadakan studi
pendahuluan dan kelayakan terhadap gagasan itu, serta mengevaluasinya dari
aspek-aspek
pasar,
teknis,
ekonomi,
keuangan,
sosial
lingkungannya ( Eddy Herjanto, 2008 ).
Secara lebih rinci, kegiatan ini meliputi :
•
Identifikasi gagasan proyek atau analisis pendahuluan.
•
Pengembangan gagasan menjadi konsep-konsep alternatif.
•
Evaluasi kelayakan konsep alternatif dari semua aspek.
•
Penentuan konsep alternatif yang terbaik.
politik,
dan
23
•
Identifikasi sumber daya yang diperlukan dan jadwal pelaksanaan.
•
Menyusun perkiraan biaya.
•
Menyusun organisasi pelaksana.
Tahap pelaksanaan ditandai dengan kegiatan proyek yaitu rekayasa
desain, pengadaan material, dan kegiatan konstruksi. Tahap pelaksanaan
mencakup ( Eddy Herjanto, 2008 ) :
•
Menyiapkan rincian rekayasa desain untuk kegiatan pengadaan material
dan konstruksi.
•
Menyusun anggaran definitif dan jadwal induk proyek.
•
Pengadaan dan mobilisasi tenaga kerja.
•
Pembelian material dan peralatan, termasuk untuk pabrikasi.
•
Penyelesaian konstruksi, pra-operasi dan start-up.
2.3.3 Perencanaan Proyek
Perencanaan proyek mempunyai peran yang sangat besar. Perencanaan
proyek merupakan salah satu fungsi manajemen proyek yang sangat penting,
meliputi kegiatan memilih dan menentukan langkah-langkah kegiatan yang
diperlukan untuk mencapai sasaran. Perencanaan proyek dimaksudkan untuk
menjembatani antara sasaran yang akan diraih dengan keadaan pada saat awal.
Unsur-unsur dalam perencanaan proyek sekurang-kurangnya meliputi sasaran,
organisasi, jadwal, dan anggaran ( Eddy Herjanto, 2008 ).
•
Sasaran
Sasaran merupakan target di mana semua kegiatan diarahkan dan
diusahakan untuk mencapainya. Pada umumnya, sasaran proyek
dinyatakan dalam bentuk waktu, biaya dan mutu. Di samping sasaran
proyek secara keseluruhan, sasaran dari masing-masing tugas sebaiknya
juga dibuat, sehingga akan memudahkan dalam pengendalian proyek.
Sasaran dari masing-masing kegiatan ini merupakan milestone, yang
menjadi patokan dalam memantau dan mengendalikan perkembangan
proyek.
24
25
•
Organisasi
Organisasi merupakan saran di mana para anggota bekerjasama untuk
mencapai tujuan proyek. Organisasi proyek harus diusahakan efisien, dan
memiliki pembagian tugas serta wewenang yang jelas. Terdapat beberapa
macam struktur organisasi proyek, yang pemilihannya harus disesuaikan
dengan keadaan/situasi yang dihadapi oleh organisasi yang bersangkutan.
•
Jadwal
Perencanaan proyek dijabarkan dalam bentuk jadwal, yang merupakan
urutan langkah-langkah kegaitan yang sistematis untuk mencapai
sasaran. Penjadwalan berguna sebagai saran koordinasi dan integrasi bagi
kegiatan para peserta proyek menjadi satu rangkaian yang berurutan,
sarana pengendalian yang dipakai sebagai tolok ukur dalam mengkaji
kurun waktu penyelesaian suatu pekerjaan, serta untuk mengungkapkan
adanya kegiatan yang perlu mendapatkan prioritas supaya penyelesaian
proyek sesuai dengan waktu yang ditentukan. Pendekatan penjadwalan
yang sering dipakai ialah melalui pembentukan jaringan kerja ( network
), yang menggambarkan hubungan urutan pekerjaan proyek dalam satu
grafik. Teknik penjadwalan dalam manajemen proyek, terutama
perencanaan jaringan kerja.
•
Anggaran
Anggaran merupakan salah satu bentuk perencanaan yang harus
ditentukan sejak awal. Anggaran menunjukkan perencanaan penggunaan
dana untuk melaksanakan pekerjaan dalam kurun waktu tertentu.
Manajer proyek harus mempunyai kemampuan untuk menjaga agar
perkembangan proyek pada batas-batas anggaran yang telah ditetapkan.
Namun, penganggaran proyek juga tidak boleh kaku, seringkali
penyesuaian anggaran dilakukan karena adanya faktor-faktor yang tidak
bisa dihindari, seperti berubahnya kondisi ekonomi makro, kendala
alamiah yang tak terduga, atau dilakukannya percepatan proyek untuk
mencapai suatu jadwal tertentu.
26
2.3.4 Sifat Proyek
Menurut Mahendra ( 2004:12), sifat proyek adalah
• Ciri khasnya menonjol.
• Siklus kehidupannya khas.
• Peranan manajer proyek dominan.
• Adanya upaya pendekatan sistematis yang menguntungkan atau positif.
2.3.5 Ciri-ciri Proyek
Menurut Mahendra ( 2004:12), cirri-ciri khusus proyek adalah :
• Mempunyai tujuan spesifik.
• Hasil akhirnya bisa diserahkan.
• Menggunakan banyak jenis sumber daya.
• Unik.
• Merupakan sarana dan wahana perubahan.
• Dibatasi oleh suatu nilai tertentu yang jelas atas biaya, mutu dan
waktunya.
2.3.6 Perencanaan proyek
Perencanaan suatu proyek mensyaratkan bahwa tujuan proyek harus
dinyatakan dengan jelas sehingga manajer dan timnya mengetahui apa yang
diinginkannya. Pada fase ini didefinisikan tujuan dan sasaran proyek, aktivitas,
ditetapkan hubungan mendahului, dibuat estimasi waktu, ditentukan waktu
penyelesaian proyek, dan ditentukan kebutuhan sumber daya (Bernard W
Taylor III,2005,p329).
27
2.4
Project management
Pengertian manajemen proyek menurut PMBOK (Project Management Body
of Knowledge) dalam buku Budi Santoso (2009:3) manajemen proyek adalah
aplikasi pengetahuan (knowledges), ktrampilan (skills), alat (tools) dan teknik
(techniques) dalam aktifitas-aktifitas proyek untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan
proyek.
Manajemen Proyek menurut Gary R. Heerkens (2005) adalah ilmu dan seni.
Sisi
ilmunya
adalah
mempelajari
cara
mengenali,
mengkoordinasi
dan
mendokumentasik suatu pekerjaan, sedangkan dari sisi seni dimaksudkan adalah
mengembangkan pengambilan keputusan dan mempelajari cara memimpin orang.
Pengertian manajemen proyek menurut H. Kerzner : Manajemen proyek adalah
merencanakan, menyusun organisasi, memimpin dan mengendalikan sumber daya
perusahaan untuk mencapai sasaran jangka pendek yang telah ditentukan.
Pengertian manajemen proyek menurut Schawalbe (2004;8) manajemen
proyek merupakan aplikasi dari ilmu pengetahuan, skill, tools, dan teknik untuk
aktifitas suatu proyek dengan maksud memenuhi atau melampaui kebutuhan
stakeholder dan harapan dari sebuah proyek.
Manajemen proyek merupakan suatu usaha merencanakan, mengorganisasi,
mengarahkan, mengendalikan dan mengawasi sumber daya organisasi yang dimiliki
perusahaan sehingga mencapai sasaran dan tujuan dalam jangka waktu yang telah
ditentukan.
Dalam manajemen proyek, penentuan waktu penyelesaian kegiatan ini
merupakan salah satu kegiatan awal yang sangat penting dalam proses perencanaan
karena penentuan waktu tersebut akan menjadi dasar bagi perencanaan yang lain,
yaitu ( Siswanto, 2007 ) :
• Penyusunan jadwal (scheduling), anggaran (budgeting), kebutuhan
sumber daya manusia (manpower planning), dan sumber organisasi yang
lain.
• Proses Pengendalian (controlling)
Manajemen Proyek meliputi tiga fase (Heizer dan Render, 2005), yaitu
28
Perencanaan
Fase ini mencakup penetapan sasaran, mendefinisikan proyek, dan
organisasi tim-nya.
Penjadwalan
Fase ini menghubungkan orang, uang, dan bahan untuk kegiatan
khusus dan menghubungkan masing-masing kegiatan satu dengan
yang lainnya.
Pengendalian
Perusahaan mengawasi sumber daya, biaya, kualitas, dan anggaran.
Perusahaan juga merevisi atau mengubah rencana dan menggeser atau
mengelola kembali sumber daya agar dapat memenuhi kebutuhan
waktu dan biaya.
2.4.1
Ruang Lingkup Manajemen Proyek
Menurut Schwalbe ( 2004, p138), ruang lingkup mewakili semua
kinerja yang terlibat dalam menciptakan produk dari proyek dan proses untuk
menciptakan proyek tersebut. Sedangkan ruang lingkup proyek mencakup
semua proses yang terlibat dalam pendefinisian dan pengaturan mengenai apa
yang termasuk atau tidak didalm proyek. Hal ini untuk menyakinkan bahwa
tim proyek dan stakeholder mempunyai pengertian yang sama mengenai
produk yang akan digunakan dalam memproduksi proyek tersebut. Proes utama
yang terlibat didalam manajemen ruang lingkup proyek adalah :
•
Inisiasi ( initiation )
Melibatkan tanda mulainya organisasi untuk memulai proyek atau
melanjutkan fase berikut dari sebuah proyek. Keluaran dari proses
inisiasi proyek adalah sebuat project charter. Project charter
merupukan kunci dokumen untuk mengenal formal mengenai
keberadaan dan penyediaan keseluruhan proyek. Menurut schwalbe (
2004, p154), project charter terdiri dari :
o
Judul proyek dan tanggal pengesahan.
29
o
Nama manajer proyek dan informasi yang dapat dihubungi.
o
Deskripsi proyek secara objektif.
o
Penjelasan mengenai rencana pengetahuan proyek.
o
Peraturan dan tanggung jawab.
o
Bagian persetujuan dari pihak stakeholder proyek.
o
Bagian komentar mengenai proyek dari pihak stakeholder
proyek
•
Perencanaan ruang lingkup ( scope planning )
Melibatkan dokumen pengembangan untuk menyediakan dasar dari
keputusan yang akan riter dari proyek, mencakup kriteria untuk
menentukan apakah proyek atau fase telah diselesaikan sepenuhnya.
Tim proyek menciptakan sebuah pernyataan ruang lingkup dan
perencanaan manajemen proyek sebagai hasil dari proses perencanaan
ruang lingkup.
•
Pendefinisian raung lingkup ( scope Definition )
Melibatkan pembagian dari proyek besar menjadi lebih kecil, lebih
mudah diatur. Tim proyek menciptakan sebuah work Breakdown
Strucutre ( WBS ) selama proses ini.
•
Verifikasi ruang lingkup ( scope Verification )
Melibatkan penerimaan formal dari ruang lingkup proyek. Kunci
proyek pemegang saham, seperti pelanggan dan sponsor untuk proyek,
secara formal menerima jalannya proyek ini selama proses ini.
•
Pengontrolan perubahan ruang lingkup ( Scope Change Control )
Melibatkan pengontrolan perubahan terhadap ruang lingkup proyek.
Perubahan ruang lingkup, tindakan koreksi, dan pengajaran dari
keluaran ( output ) proses ini
2.4.2 Keberhasilan manajemen proyek
Manajemen proyek dianggap berhasil jika dapat mencapai tujuan yang
diinginkan dengan memenuhi waktu yang dialokasikan, biaya yang
30
dianggarkan, sesuai spesifikasi yang ditentukan, diterima oleh customer,
perubahan lingkup minimum pekerjaan yang disetujui, tanpa merubah budaya
positif perusahaan serta tanpa mengganggu aliran pekerjaan utama dari
organisasi.
Penerapan manajemen proyek secara benar akan mendatangkan
keuntungan dari segi waktu dan biaya dibandingkan dengan pengelolaan
dilakukan seperti pengelolaan layaknya pekerjaan iasa. Proyek mempunyai
karakteristik tertentu yang berbeda dengan aktivitas lain, dalam hal organisasi,
pengelolaan, pemakaian sumber daya, waktu, kompleksitas dan ketidakpastian.
Dengan demikian diperlukan cara penanganan tertentu terhadap proyek yang
berbeda dengan penanganan kegiatan yang lain.
2.4.3 Teknik Dalam Penjadwalan Proyek
Pengendalian proyek yang besar, seperti halnya mengendalikan suatu
sistem manajemen, mencakup pengendalian terhadap sumber daya, biaya,
mutu, dan anggaran. Pengendalian juga mencakup bagaimana mengalokasikan
sumber daya dalam rangka meminimalkan biaya proyek atau untuk mejaga
agar jadwal penyelesaian proyek bisa dipenuhi. Suatu proyek yang dapat
diselesaikan tepat waktu atau lebih cepat daripada jadwal yang ditetapkan
akan memberikan banyak keuntungan bagi perusahaan melalui penghematan
sumber daya yang digunakan seperti upah tenaga kerha, biaya sewa peralatan,
dan biaya overhead ( misalkan bunga bank, asuransi, dan administrasi). Dalam
penjadwalan proyek terdapat berbagai teknik digunakan, antara lain Gantt
Chart , Critical Path Method ( CPM ), Program Evaluation and Review
Technique ( PERT ) (Eddy Herjanto, 2008).
Menurut Murdifin Haming dan Mahfud Nurnajamuddin (2007:66),
Penjadwalan proyek disusun untuk menjadi acuan dalam penyelenggaraan
proyek, sekaligus sebagai landasan pengawasan pelaksanaan proyek yang
bersangkutan. Penjadwalan menetapkan waktu dan urutan dari bermacammacam tahapan, keterkaitan satu aktivitas dengan aktivitas lain.
Menurut Manahan P. Tampubolon (2004:233), Penjadwalan proyek
merupakan sesuatu yang lebih spesifik dan menjadi bagian dari perencanaan
31
proyek. Penjadwalan proyek dicantumkan tentang penetapan waktu, tahapan
pelaksanaan kegiatan-kegiatan seperti yang telah direncanakan semula.
Dari pengertian tersebut dapat dikesimpulan bahwa penjadwalan adalah
menetapkan waktu dan urutan dari bermacam-macam tahapan, keterkaitan satu
aktivitas dengan aktivitas lain, jadwal dimulai dengan menggambarkan
kerangka jaringan dengan daftar perincian aktivitas yang biasa disebut dengan
rincian pekerjaan, disamping itu jadwal juga dilengkapi dengan daftar personel
pelaksana dan daftar aktivitas.
2.4.4 Manajemen Waktu Proyek
Menurut Schwalbe (2004, pp183-184), manajemen waktu proyek secara
sederhana didefinisikan yaitu melibatkan proses yang dibutuhkan untuk
meyakinkan pemenuhan waktu dari proyek. Tetapi pencapaian hasil dari ini
tidak sederhana. Proses utama yang terlibat didalam manajemen waktu proyek
adalah
1.
Pendefinisian aktivitas ( activity definition)
Melibatkan pengidentifikasian aktivitas yang khusus dimana anggota
tim proyek dan pemegang saham harus bekerja untuk menghasilkan
pengarahan proyek. Sebuah aktivitas atau tugas adalah eleemn kerja,
biasanya ditemukan didalam WBS yang mempunyai durasi yang
diharapkan, biaya dan kebutuhan akan sumber daya
2.
Barisan aktivitas ( activity sequencing)
Melibatkan pengidentifikasian dan pendokumentasian hubungan
antara aktivitas proyek.
3.
Perkiraan durasi aktivitas ( activity duration estimating)
Melibatkan perkiraan periode jumlah kerja yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan aktivitas individu.
4.
Pengembangan jadwal ( schedule development)
Melibatkan analisis urutan aktivitas, perkiraan durasi aktivitas, dan
kebutuhan sumber daya untuk menciptakan jadwal proyek. Akan
32
tetapi menurut Schwalbe (2004, p196) penjadwalan proyek bisa
digambarkan dengan menggunakan CPM.
2.4.5 Perhitungan Waktu Proyek
Salah satu hal penting dalam analisis proyek adalah mengetahui kapan
proyek dapat diselesaikan. Dalam perhitungan waktu proyek dikenal beberapa
istilah, sebagai berikut ( Edyy Herjanto , 2008 ):
•
Early Start ( ES ) :Menujukkan saat paling awal suatu kegiatan dapat
dimulai.
•
Early Finish ( EF) : Menunjukkan saat paling awal selesainya suatu
kegiatan.
•
Late Start ( LS ) : Menunjukkan saat paling lambat suatu kegiatan harus
dimulai.
•
Late Finish ( LF) : Menunjukkan saat paling lambat suatu kegiatan harus
sudah selesai.
Perhitungan waktu proyek dilakukan dua tahap. Tahap pertama
menghitung ES dan EF, dan tahap kedua menghitung LS dan LF. Perhitungan
ES dan EF dilakukan secara maju ( forward pass), yaitu dimulai dari kegiatan
awal sampai ke kegiatan terakhir proyek. Sedangkan perhitungan LS dan LF
dilakukan secara mundur ( Backward pass), yaitu dimulai dari kegiatan
terakhir menuju ke kegiatan pertama. Perhitungan waktu proyek bisa dilakukan
dengan bantuan diagram jaringan kerja.
2.5
Jaringan Kerja ( Network Planning )
2.5.1 Sejarah Jaringan Kerja
Menurut Eddy Harjanto (2003:338), Perencanaan jaringan kerja
(network planning) adalah salah satu model yang banyak digunakan dalam
menyelenggarakan proyek, yang produknya berupa informasi mengenai
kegiatan-kegiatan yang ada didalam diagram jaringan kerja yang bersangkutan.
Sedangkan menurut Tjutju Tarliah Dimyati dan Ahmad Dimyati (2006:176),
Network planning merupakan gambaran rencana yang memperlibatkan seluruh
33
aktivitas yang terdapat didalam proyek serta logika ketergantungan antara satu
dengan lain.
Dari pengertian tersebut dapat kesimpulan bahwa Network planning
merupakan suatu model yang digunakan dalam penyelenggaraan proyek yang
memberikan informasi tentang kegiatan-kegiatan yang digambarkan dalam
sebuah
jaringan
(network).
Dalam
jaringan
tersebut
dapat
dilihat
ketergantungan antara satu kegiatan dengan kegiatan lainnya.
Network planning sangat penting karena dapat memberikan jawaban
atas pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut ( Jay Heizer dan Barry Render (
2005:81) :
• Berapa keseluruhan umur proyek.
• Kegiatan-kegiatan
mana
saja
yang
bila
terlambat
dalam
penyelesaiannya akan mengakibatkan penundaan pada keseluruhan
proyek.
• Kegiatan-kegiatan mana saja yang tidak kritis, yang dapat dilakukan
penudaan pada pengerjaanya tanpa membuat penundaan pada
keseluruhan proyek.
• Berapa besar kemungkinan proyek dapat diselesaikan pada tanggal
tertentu.
2.5.2 Kelebihan dan Kekurangan Network Planning
Meskipun network planning merupakan metode yang banyak digunakan
didalam penjadwalan serta perencanaan, tetapi metode ini masih mempunyai
beberapa kekurangan. Menurut Jay Heizer dan Berry Render (2005:104),
kelebihan dan kekurangan dari metode network planning antara lain:
•
Kelebihan
o Sangat berguna terutama saat menjadwalkan dan mengendalikan
proyek besar.
34
o Konsep yang lugas atau secara langsung (straight forward) dan tidak
memerlukan perhitungan yang matematis dan rumit
o Jaringan grafis membantu melihat hubungan antar kegiatan proyek
secara cepat.
o Analisis jalur kritis dan waktu slack membantu menunjukan kegiatan
yang perlu diperhatikan lebih dekat.
o Dokumentasi proyek dan gambar menunjukan siapa yang bertanggung
jawab untuk kegiatan yang beragam.
o Dapat diterapkan untuk proyek yang bervariasi.
o Berguna dalam mengawasi jadwal dan biaya.
•
Kekurangan
o Kegiatan-kegiatan
proyek
harus
ditentukan secara jelas dan
hubungannya harus bebas dan stabil.
o Hubungan pendahulu harus dijelaskan dan dijaringkan bersama-sama.
o Perkiraan waktu cenderung subyektif dan bergantung pada kejujuran
para manajer yang takut akan bahaya terlalu optimis atau tidak cukup
pesimis.
o Ada bahaya terselubung dengan terlalu banyaknya penekanan pada
jalur terpanjang atau kritis.
2.6
Metode Jalur Kritis /Critical Path Method ( CPM )
Dari
http://grahacendikia.files.wordpress.com/2009/04/pert-dan-cpm.pdf
Analisis jalur kritis atau critical path method (CPM) adalah alogaritma berbasis
matematika untuk menjadwalkan sekelompok aktivitas proyek. CPM merupakan
salah satu peralatan terpenting untuk manajemen proyek. Critical Path Method
dikembangkan tahun 1950-an oleh Morgan R. Walker dari
DuPontRemington
Rand.Keduanya bekerjasama mengembangkan CPM di tahun 1989.Di saat yang
hampir
bersamaan,
Booz
Allen
Hamilton
dan
angkatan
mengembangkan Program Evaluation and Review Technique.
laut
AS
juga
35
CPM membuat asumsi bahwa waktu kegiatan diketahui pasti, hingga hanya
diperlukan satu faktor waktu untuk tiap kegiatan. Pada CPM dipakai cara
“deterministik”, yaitu memakai satu angka estimasi. Jadi, disini kurun waktu untuk
menyelesaikan pekerjaan dianggap diketahui, kemudian pada tahap berikutnya,
diadakan pengkajian lebih lanjut untuk memperpendek kurun waktu, misalnya
dengan menambah biaya atau time cost trade-off atau crash program ( Heizer dan
render, 2006 ).
Menurut Schwalbe ( 2004, p196), Critical Path Method ( CPM ) juga disebut
Critical Path Analysis adalah suatu teknik analisa jaringan proyek yang digunakan
untuk meramalkan total jangka waktu proyek. Alat yang penting ini digunakan dalam
memprediksi total waktu proyek. Suatu Critical Path untuk suatu proyek adalah
rangkaian aktivitas dari awal proyek dikerjakan sampai proyek tersebut diselesaikan.
Menggunakan network diagram dan mempunyai sedikit slack atau float adalah waktu
dari aktivitas yang mungkin tertunda tanpa menunda suatu aktivitas atau tanggal
penyelesaian proyek.
Teknik penyusunan jaringan kerja yang terdapat pada CPM, sama dengan
yang digunakan pada PERT. Perbedaan yang terlihat adalah bahwa PERT
menggunakan activity oriented, sedangkan dalam CPM menggunakan event oriented.
Pada activity oriented anak-panah menunjukkan activity atau pekerjaan dengan
beberapa keterangan aktivitasnya, sedang event oriented pada peristiwalah yang
merupakan pokok perhatian dari suatu aktivitas. Pengertian PERT dan CPM seperti
yang dikemukakan oleh para ahli (Schwalbe,2004).
Pada metode CPM terdapat dua buah perkiraan waktu dan biaya untuk setiap
kegiatan yang terdapat dalam jaringan. Kedua perkiraan tersebut adalah perkiraan
waktu penyelesaian dan biaya yang sifatnya normal (normal estomate) dan perkiraan
waktu penyelesaian dan biaya yang sifatnya dpercepat (crash estimate). Dalam
menentukan perkiraan waktu penyelesaian akan dikenal istilah jalur kritis, jalur yang
memiliki rangkaian-rangkaian kegiatan dengan total jumlah waktu terlama dan waktu
penyelesaian proyek yang tercepat. Sehingga dapat dikatakan bahwa jalur kritis
berisikan kegiatan-kegiatan kritis dari awal sampai akhir jalur. Seorang manajer
proyek harus mampu mengidentifikasi jalur kritis dengan baik, sebab pda jalur ini
terdapat kegiatan yang jika pelaksanaannya terlambat maka akan mengakibatkan
36
keterlambatan seluruh proyek. Dalam sebuah jaringan kerja dapat saja terdiri dari
beberapa jalur kritis (Schwalbe,2004).
Arah perhitungan CPM ialah perhitungan maju dan perhitungan mundur yaitu
Activity On Node (AON) adan Activity On Arrow (AOA). Dalam proses indentifikasi
jalur kritis, dikenal beberapa tekminologi dan rumus-rumus perhitungan sebagai
berikut (Schwalbe,2004) :
•
TE = E
Yaitu waktu paling awal peristiwa (node/event), dapat terjadi (Earliest
Time of Occurance), yang berarti waktu paling awal suatu kegiatan yang
berasal dari node tersebut dapat dimulai, karena menurut aturan dasar
jaringan kerja, suatu kegiatan baru dapat dimulai apabila kegiatan
terdahulu telah selesai.
•
TL = L
Yaitu waktu paling akhir peristiwa boleh terjadi ( Latest Allowable
Event ) yang berarti waktu paling lambat yang masih diperbolehkan bagi
suatu peristiwa terjadi.
•
ES
Yaitu waktu paling awal suatu kegiatan (Earliest Start Time). Bila
waktu kegiatan dinyatakan atau berlangsung dalam hari, maka waktu ini
adalah hari paling awal kegiatan dimulai.
•
EF
Yaitu waktu selesai paling awal suatau kegiatan ( Earliest Finish Time
). Bila hanya ada satu kegiatan terdahulu, maka EF suatu kegiatan
terdahulu merupakan ES kegiatan berikutnya.
•
LS
Yaitu waktu paling akhir kegiatan boleh dimulai ( Latest Allowable
Start Time), waktu paling akhir kegiatan boleh dimulai tanpa
memperlambat proyek secara keseluruhan.
•
LF
37
Yaitu waktu paling akhir kegiatan boleh selesai ( Latest Allowable
Finish Time ) tanpa memperlambat penyelesaian proyek.
38
•
D
Yaitu kurun waktu suatu kegiatan. Umumnya dengan satuan waktu hari,
minggu, bulan dan lain-lain.
2.7
Program Evaluation and Review Technique (PERT)
Dalam manajemen proyek, penentuan waktu penyelesaian kegiatan
merupakan salah satu kegiatan awal yang sangat penting karena penentuan waktu
tersebut akan menjadi dasar bagi penyusunan jadwal, anggaran, kebutuhan sumber
daya manusia, dan sumber organisasi lainnya, serta dasar bagi proses pengendalian
(Siswanto, 2007). Oleh karena itu, penentuan waktu yang tidak akurat akan dapat
mengganggu proses manajemen selanjutnya. Metode PERT digunakan dalam
penelitian ini karena PERT memegang peranan yang sangat penting bukan hanya
dalam hal peningkatan akurasi penentuan waktu kegiatan, tetapi juga dalam hal
pengkoordinasian dan pengendalian kegiatan-kegiatan. Digunakan asumsi bahwa
waktu penyelesaian kegiatan bervariasi dan bergantung pada banyak faktor. Dalam
Heizer dan Render (2006), PERT mengatasi masalah variabilitas waktu aktivitas saat
melakukan penjadwalan proyek.
Menurut Heizer dan Render (2005), dalam PERT digunakan distribusi
peluang berdasarkan tiga perkiraan waktu untuk setiap kegiatan, antara lain waktu
optimis , waktu pesimis , dan waktu realistis.
Teknik analisis jaringan yang biasa digunakan untuk menghitung durasi suatu
proyek dengan memperhitungkan faktor-faktor ketidakpastian dari sautu individuindividunya. PERT analisis mengalikasikan metode jalur kritis dan memberikan ratarata estimasi durasi.
PERT weighted avarage =
optimistic time + 4X most likely time +
Pessimistic time / 6.
PERT ( Program Evaluation and Review Technique ) merupakan alat analisis
proyek yang sudah banyak dikenal di bidang manajemen. Proyek terdiri atas
serangkaian kegiatan dan beberapa diantara kegiatan tersebut saling terkait. Suatu
39
kegiatan hanya dapat dilakukan setelah kegiatan sebelumnya selesai dilakukan.
Serangkaian kegiatan tersebut dapat digambarkan dalam sebuah diagram.
PERT adalah suatu teknik analisis untuk mengasumsikan ketidakpastian lama
waktu aktivitas yang digambarkan dengan probabilitas tertentu dan memerlukan tiga
waktu taksiran untuk satu aktivitas. PERT juga memperkenalkan parameter lain yang
mencoba mengukur ketidakpastian tersebut secara kuantitatif seperti standar deviasi
dan varians (Imam, 1999).
Penerapan metode PERT bukan hanya pada proyek-proyek besar dengan
waktu pengerjaan yang lama dan dengan ribuan pekerja, tetapi dapat berfungsi untuk
memperbaiki efisiensi pengerjaan proyek bersekala kecil dan menengah. Seperti,
perakitan mobil atau sepeda motor, pembangunan rumah tinggal, jembatan, jasa
konstruksi lainnya, serta proyek-proyek lainnya. Secara umum PERT membantu
dalam hal-hal sebagai berikut (Purnomo,2004):
• Perencanaan suatu proyek yang kompleks.
•
Penjadwalan-penjadwalan pekerjaan dalam urutan yang praktis dan
efisien.
• Mengadakan pembagian kerja dari tetangga kerja dan sumber dana yang
tersedia.
•
Menentukan antara waktu dan biaya.
Mengadakan analisis jaringan untuk suatu proyek diperlukan tiga tipe data
pokok, yaitu taksiran mengenai waktu yang diperlukan untuk setiap pekerjaan
kegiatan. Menganalisis waktu yang diperlukan untuk suatu pekerjaan, dugunakan
estimasi waktu penyelesaian suatu kegiatan (Purnomo, 2004).
• Waktu optimistik (a) adalah waktu kegiatan bila semuanya berjalan baik
tanpa
adanya
hambatan-hambatan
atau
penundaan.
Hanya
ada
probabilitas yang sangat kecil (1 dalam 100) untuk mencapai waktu yang
optimistik (waktu yang paling cepat).
• Waktu pesimistik (b) adalah waktu kegiatan bila terjadi hambatan atau
penundaan lebih dari semestinnya. Probabilitas yang ada dalam hal ini
sangat kecil (1 dalam 100) untuk mencapai waktu yang pali pesimis
(waktu paling lama).
40
• Waktu realistik (m) adalah waktu yang terjadi bila suatu kegiatan
dilaksanakan dalam kondisi normal, dengan penundaan yang bisa
diterima. Hanya ada satu waktu yang mungkin bisa bergerak antara
kedua waktu ekstrim tersebut.
2.7.1
Kelebihan dan Keterbatasan PERT
Menurut (Jay Heizer & Barry Render, 2005), kelebihan PERT :
• Sangat berguna terutama saat menjadwalkan dan mengendalikan proyek
besar.
• Konsep yang lugas atau secara langsung (straight forward) dan tidak
memerlukan perhitungan matematis yang rumit.
• Jaringan grafis membantu melihat hubungan antar kegiatan secara cepat.
• Analisis jalur kritis dan waktu slack membantu menunjukkan kegiatan
yang perlu diperhatikan lebih dekat.
• Dokumentasi proyek dan gambar menunjukkan siapa yang bertanggung
jawab untuk kegiatan yang beragam.
• Dapat diterapkan untuk proyek yang bervariasi.
• Berguna dalam mengawasi jadwal dan biaya.Menurut (Jay Heizer &
Barry Render, 2005), keterbatasan dalam PERT :
• Kegiatan proyek harus ditentukan secara jelas, dan hubungannya harus
bebas dan stabil.
• Hubungan pendahulu harus dijelaskan dan dijaringkan bersama-sama.
• Perkiraan waktu cenderung subjektif dan bergantung pada kejujuran para
manajer yang takut akan bahaya terlalu optimistis atau tidak
cukup
pesimistis.
2.7.2 Persamaan dan Perbedaan CPM dan PERT
• Perbedaan
CPM dan PERT merupakan teknik yang paling banyak digunakan dalam
perencanaan dan pengendalian proyek. Keduanya menggambarkan
41
kegiatan-kegiatan daru suatu proyek dalam suatu jaringan kerja. Dari
jaringan kerja ini dapat dilakukan berbagai analisis untuk membantu
manajer dalam mengambil keputusan yang berkaitan dengan waktu,
biaya, atau penggunaan sumber daya.
Perbedaan CPM dan PERT
terdapat pada jenis taksiran waktu yang digunakan. CPM menganggap
proyek terdiri dari kegiatan-kegiatan yang membentuk satu atau beberapa
lintasan, sedangkan PERT menganggap proyek terdiri dari peristiwaperitstiwa yang susul menyusul. CPM menggunakan pendekatan activity
on arrow ( AOA ) yang menggunakan anak panah sebagai simbol dari
kegiatan sedangkan PERT menggunakan pendekatan Activity On Node (
AON ) yang menggunakan lingkaran ( node ) sebagai simbol kegiatan.
Perbedaan
lainnya,
dengan
berdasarkan
pada
statistik,
PERT
memungkinkan adanya ketidakpastian. Meskipun CPM dan Pert berbeda
dalam beberapa hal, kegunaan keduanya sama. Selain itu, analisis yang
digunakan sangat mirip ( Eddy Herjanto, 2008 ).
• Persamaan
Menurut Eddy Herjanto (2004:339), persamaan kedua teknik tersebut
adalah:
o Sama-sama merupakan teknik yang paling banyak digunakan dalam
menentukan perencanaan, pengendalian dan pengawasan proyek.
o Keduanya menggambarkan kegiatan-kegiatan dari suatu proyek dalam
suatu jaringan kerja.
o Keduanya dapat dilakukan berbagai analisis untuk membantu manajer
dalam mengambil keputusan yang berkaitan dengan waktu, biaya,
atau penggunaan sumber daya.
Dua pendekatan yang digunakan untuk mengembangkan jaringan
proyek adalah activity on node (AON) dan activity on arrow (AOA).
Kedua metode tersebut menggunakan dua blok pembangunan, yaitu anak
panah dan node (Clifford F.Gray dan Erik W. Larson, 2007,p142). Agar
terdapat persamaan persepsi dalam membaca diagram jaringan, berikut
ini penjelasan anak panah dan node yaitu :
•
42
(anak panah/busur)
:
mewakili
sebuah
kegiatan
atau
aktivitas yaitu tugas yang dibutuhkan oleh proyek. Kegiatan di
sini didefinisikan sebagai hal yang memerlukan duration (jangka
waktu tertentu) dalam pemakaian sejumlah resources (sumber
tenaga,
peralatan,
material,
biaya).
Kepala
anak
panah
menunjukkan arah tiap kegiatan, yang menunjukkan bahwa suatu
kegiatan dimulai pada permulaan dan berjalan maju sampai akhir
dengan arah dari kiri ke kanan. Baik panjang maupun kemiringan
anak panah ini sama sekali tidak mempunyai arti. Jadi, tak perlu
menggunakan skala.
•
(lingkaran kecil/simpul/node) : mewakili sebuah kejadian atau
peristiwa atau event. Kejadian ( event ) didefinisikan sebagai
ujung atau pertemuan dari satu atau beberapa kegiatan. Sebuah
kejadian mewakili satu titik dalam waktu yang menyatakan
penyelesaian beberapa kegiatan dan awal beberapa kegiatan baru.
Titik awal dan akhir dari sebuah kegiatan karena itu dijabarkan
dengan dua kejadian yang biasanya dikenal sebagai kejadian
kepala dan ekor. Kegiatan-kegiatan yang berawal dari saat
kejadian tertentu tidak dapat dimulai sampai kegiatan-kegiatan
yang berakhir pada kejadian yang sama diselesaikan. Suatu
kejadian harus mendahulukan kegiatan yang keluar dari
simpul/node tersebut.
•
(anak panah terputus-putus), menyatakan kegiatan semu atau
dummy activity. Setiap anak panah memiliki peranan ganda
dalam mewakili kegiatan dan membantu untuk menunjukkan
hubungan utama antara berbagai kegiatan. Dummy di sini
berguna untuk membatasi mulainya kegiatan seperti halnya
kegiatan biasa, panjang dan kemiringan dummy ini juga tak
43
berarti apa-apa sehingga tidak perlu berskala. Bedanya dengan
kegiatan biasa ialah bahwa kegiatan dummy tidak memakan
waktu dan sumbar daya, jadi waktu kegiatan dan biaya sama
dengan nol.
•
(anak panah tebal), merupakan kegiatan pada lintasan kritis.
Dalam penggunaannya, simbol-simbol ini digunakan dengan
mengikuti aturan-aturan sebagai berikut (Hayun, 2005) :
Di antara dua kejadian (event) yang sama,
hanya boleh digambarkan satu anak panah.
Nama suatu aktivitas dinyatakan dengan huruf
atau dengan nomor kejadian.
Aktivitas
harus
mengalir
dari
kejadian
bernomor rendah ke kejadian bernomor tinggi.
Diagram hanya memiliki sebuah saat paling
cepat dimulainya kejadian (initial event) dan
sebuah saat paling cepat diselesaikannya
kejadian (terminal event).
•
Di antara dua kejadian ( event ) yang sama, hanya boleh digambarkan
satu anak panah.
•
Nama suatu aktivitas dinyatakan dengan huruf atau dengan nomor
kejadian.
•
Aktivitas harus mengalir dari kejadian bernomor rendah ke kejadian
bernomor tinggi.
•
Diagram hanya memiliki sebuah saat paling cepat dimulainya kejadian (
initial event ) dan sebuah saat paling cepat diselesaikannya kejadian (
terminal event ).
44
Menurut
Heizer
dan
Render
(2005),
ada
dua
pendekatan
untuk
menggambarkan jaringan proyek, yaitu kegiatan pada titik activity on node ( AON )
dan kegiatan pada panah activity on arrow ( AOA ). Pada pendekatan AON, titik
menunjukkan kegiatan, sedangkan pada AOA, panah menunjukkan kegiatan.
Gambar 2.1 Perbandingan dua pendekatan menggambarkan jaringan kerja
Sumber : Principles of Operations Management, 2004
2.7.3 Perbedaan AOA dan AON
Perbedaan AOA dan AON yang digunakan dalam network planning
adalah sebagai berikut ( Pontas M. Pardede (2005:519-520) :
• AOA ( Activity On Arrow )
45
Pendekatan ini digunakan pada CPM yang menggunakan anak panah
sebagai representasi dari kegiatan, setiap kegiatan ditunjukkan dengan
titik panah dari setiap kegiatan atau peristiwa ditunjukkan dengan
sebuah titik atau lingkaran. Titik atau lingkaran tersebut dihubungkan
dengan tanda panah yang berarti bahwa 2 peristiwa yang berurutan
dihubungkan dengan satu anak panah.
Gambar 2.2 Jaringan Activity On Arrow ( AOA )
Sumber : Pontas M. Pardede ( 2005:519-520 )
• Activity On Node ( AON )
Pendekatan ini digunakan pada PERT yang menggunakan lingkaran (
Node ) sebagai simbol kegiatan, setiap kegiatan ditunjukkan dengan
satu titik atau satu lingkaran sedangkan tanda panah menunjukkan
hubungan-hubungan prasyarat untuk setiap kegiatan. Dengan kata lain,
dua kegiatan dihubungkan oleh panah yang menunjukkan pelaku
kegiatan-kegiatan tersebut.
46
Gambar 2.3 Jaringan Activity On Node ( AON )
Sumber : Pontas M. Pardede ( 2005:519-520 )
2.8
Jalur Kritis / Lintasan kritis
Heizer dan Render (2005) menjelaskan bahwa dalam dalam melakukan
analisis jalur kritis, digunakan dua proses two-pass, terdiri atas forward pass dan
backward pass. ES dan EF ditentukan selama forward pass, LS dan LF ditentukan
selama backward pass. ES (earliest start) adalah waktu terdahulu suatu kegiatan
dapat dimulai, dengan asumsi semua pendahulu sudah selesai. EF (earliest finish)
merupakan waktu terdahulu suatu kegiatan dapat selesai. LS (latest start) adalah
waktu terakhir suatu kegiatan dapat dimulai sehingga tidak menunda waktu
penyelesaian keseluruhan proyek. LF ( latest finish ) adalah waktu terakhir suatu
kegiatan dapat selesai sehingga tidak menunda waktu penyelesaian keseluruhan
proyek.
Setelah waktu terdahulu dan waktu terakhir dari semua kegiatan dihitung,
kemudian jumlah waktu slack (slack time) dapat ditentukan. Slack adalah waktu yang
dimiliki oleh sebuah kegiatan untuk bisa diundur, tanpa menyebabkan keterlambatan
proyek keseluruhan (Heizer dan Render, 2005).
47
Gambar 2.4 Notasi yang digunakan pada node kegiatan
Sumber : Operations Management : Manajemen Operasi, 2005
Waktu tenggang menunjukkan waktu longgar yang dimiliki oleh kegiatan
yang bersangkutan. Kegiatan kritis adalah kegiatan yang tidak mempunyai waktu
tenggang. Kegiatan kritis harus dimulai tepat pada saat ES atau LS dan berakhir pada
EF atau LF, agar tidak mengakibatkan bertambahnya waktu penyelesaian proyek.
Lintasan kritis / jalur kritis merupakan suatu hal yang selalu menjadi perhatian dalam
penjadwalan proyek disamping umur proyek, karena terlambat atau tidaknya proyek
tergantung dari terlambat atau tidaknya kegiatan yang berada pada lintasan kritis itu (
Eddy Herjanto, 2008 ).
Menurut Badri (1997), manfaat yang didapat jika mengetahui lintasan kritis
adalah sebagai berikut :
•
Penundaan pekerjaan pada lintasan kritis menyebabkan seluruh pekerjaan
proyek tertunda penyelesaiannya.
•
Proyek dapat dipercepat penyelesaiannya, bila pekerjaan-pekerjaan yang ada
pada lintasan kritis dapat dipercepat.
•
Pengawasan atau kontrol dapat dikontrol melalui penyelesaian jalur kritis
yang tepat dalam penyelesaiannya dan kemungkinan di trade off (pertukaran
waktu dengan biaya yang efisien) dan crash program (diselesaikan dengan
48
waktu yang optimum dipercepat dengan biaya yang bertambah pula) atau
dipersingkat waktunya dengan tambahan biaya lembur.
•
Time slack atau kelonggaran waktu terdapat pada pekerjaan yang tidak
melalui lintasan kritis. Ini memungkinkan bagi manajer/pimpro untuk
memindahkan tenaga kerja, alat, dan biaya ke pekerjaan-pekerjaan di lintasan
kritis agar efektif dan efisien.
2.9
Durasi Proyek
Durasi proyek adalah jumlah waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan
seluruh pekerjaan proyek (Maharany dan Fajarwati, 2006). Maharany dan Fajarwati
(2006) menjelaskan bahwa faktor yang berpengaruh dalam menentukan durasi
pekerjaan adalah volume pekerjaan, metode kerja (construction method), keadaan
lapangan, serta keterampilan tenaga kerja yang melaksanakan pekerjaan proyek.
2.9.1 Prinsip dalam menentukan perkiraan waktu atau durasi dari suatu
kegiatan
Menurut mahendra ( 2004:99), prinsip dalam menetukan perkiraan
waktu atau durasi dari suatu kegiatan / pekerjaan adalah:
• Tingkat keahlian dan pengalaman staf/orang yang membuat perkiraan
waktu tersebut memenuhi syarat kebutuhannya.
• Perkiraan/estimasi harus berdasarkan perhitungan produksi kerja dari
tenaga kerja atau tim kerja per hari dan produksi hasil kerja peralatan
per jam dalam rangka menyelesaikan pekerjaan/kegiatan yang
bersangkutan.
• Telah diperhitungkan hambatan atau gangguan yang mungkin terjadi.
o Kondisi area kerja.
o Cuaca, musim, gangguan/kejadian, gempa dan lain-lain.
o Ketersediaan sumber daya, material, tenaga kerja, peralatan kerja,
dana/finansial, dan lain-lain.
49
o Ketergantungan
dengan
pekerjaan/
proyek
lain
yang
mendahuluinya dan kelanjutannya.
o Prosedur administrasi yang harus dilengkapi sebelum pekerjaan
dimulai.
• Asumsi apa pun yang digunakan dalam perencanaan waktu aktivitas
harus didokumentasikan.
• Selama pelaksanaan proyek asumsi yang diperhitungkan harus selalu
ditinjau kembali untuk memastikan bahwa tidak ada hambatan yang
timbul dari kesalahan asumsi terhadap kenyataan selama aktivitas
dilakukan.
• Apabila untuk aktivitas tertentu memerlukan sponsor atau jaminan
dari orang-orang atau lembaga tertentu, maka komitmen tertulis harus
dibuat.
• Pada tahap estimasi yang dilakukan oleh staf/orang yang membuat
perkiraan waktu tersebut, tidak diperbolehkan memperhitungkan
adanya kelonggaran atau kemungkinan tidak terduga yang sifatnya
bukan kebiasaan perhitungan teknis yang lazim.
• Pemeriksaan yang memenuhi syarat logika dan teknis harus selalu
dilakukan.
2.10
Gantt chart
Menurut Schwalbe ( 2004, p192), Gantt chart menyediakan suatu format
standart untuk menggambarkan informasi mengenai jadwal proyek dengan
menampilkan kegiatan proyek, jadwal mulai dan jadwal selesai dalam format
kalender.
Gantt chart menyediakan format standar yang digunakan untuk menampilkan
informasi mengenai schedule (jadwal) dari suatu proyek yang akan dilaksanakan dan
kesesuaian waktu yang digunakan untuk langkah start dan finish dalam bentuk
calendar format. Gantt chart terkadang ditampilkan dengan bentuk bagan yang berisi
batangan yang di mulai dengan start dari suatu aktivitas dan tanggal berakhir dari
aktivitas tersebut dengan sebuah batangan yang horisontal. (Schwalbe, 2006).
50
Metode Gantt chart, merupakan metode yang relatif sederhana, mudah
dimengerti, mudah pembuatannya, dan mudah untuk digunakan dalam memantau
perkembangan proyek. Namun, metode Gantt chart memiliki beberapa kelemahan,
antara lain tidak dapat menunjukan kegiatan apa saja yang merupakan kegiatan kritis
dan tidak secara langsung dapat menunjukan hubungan antar kegiatan, sehingga
apabila suatu kegiatan mengalami penundaan maka akan sulit untuk mengetahui
kegiatan berikut apa yang akan terpengaruh, dan bagaimana dampaknya terhadap
waktu selesainya proyek.
51
2.11
Kerangka Pemikiran
PT. Karya Altasia Utama
Proyek SUTT
Perencanaan
Proyek
Penjadwalan
Analisis Proyek
Pengaplikasian
Metode PERT/CPM
Hasil Evaluasi Proyek
Rekomendasi
Gambar 2.5 Kerangka Pemikiran
Penetapan Work
Breakdown
52