2.11 Pohon Keputusan (Decision Tree)

BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Management
Kata manajemen berasal dari bahasa Prancis kuno management, yang
memiliki arti seni melaksanakan dan mengatur. Manajemen belum memiliki definisi
yang mapan dan diterima secara universal. Kata manajemen mungkin berasal dari
bahasa italia maneggiare yang berarti “mengendalikan” terutama :”mengendalikan
kuda” yang berasal dari bahasa latin manus yang berarti “tangan”. Kata ini mendapat
pengaruh dari bahasa Inggris yang berarti seni mengendalikan kuda),dimana istilah
Inggris ini juga berasal dari bahasa italia. Bahasa perancis lalu mengadopsi kata ini
dari bahasa inggris yaitu Manage menjadi Menagement, yang memiliki arti seni
melaksanakan dan mengatur.
Menurut
P.Robbins
(2009:8),
menejemen
adalah
proses
pengkoordinasi kegiatan-kegiatan perkerjaan tersebut terselesaikan secara efisien dan
efektif dengan dan melalui orang lain.
Menurut Terry (2010:67)dalam buku yang berjudul ”Principles of
management” memberikan definisiManajemen adalahsuatu prosesyangmembedakan
atas perencanaan pengorganisasian , penggerakan pelaksanaan dan pengawasan,
denganmemanfaatkanbaikilmumaupunseni,
agar
dapatmenyelesaikantujuanyang
telah ditetapkan sebelumnya
Sedangkan menurut Drs. Tommy Suprapto M.S (2009:123) Fungsi
pokok atau tahapan paling awal dari suatu proses manajemen dengan mencapai
tujuan oleh suatu organisasi di masa yang akan datang dengan:
1. Perencanaan (Planning)
Penetapan tujuan dan standar, penentuan dan prosedur, pembuatan
rencana serta prediksi yang diperkirakan akan terjadi.
2. Pengorganisasian (Organizing)
Merupakan proses pemberian tugas, pengalokasian sumber daya serta
pengaturan kegiatan secara terkordinasi kepada setiap individu dan
kelompok untuk menerapkan rencana.
11
12
3. Staffing
Fungsi
ini
meliputi
penentuan
dan
persyaratan
personel
yang
dipekerjakan, menarik dan memilih calon karyawan, menentukan job
desk, sampai dengan pengembangan kualitas pada karyawan.
4. Leading
Proses untuk menumbuhkan semangat dan motivasi pada karyawan agar
karyawan dapat menunjukan potensi diri mereka untuk lebih produktifitas
Jadidaripendapat-pendapatdiatasdapatkitasimpulkanbahwa menejemen adalah
proses yang terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, pengaruh, dan pengendalian
yang pada akhir nya bertujuan untuk menyelesaikan tujuan yang telah ditetapkan
sebelumnya.
2.2 Efektif dan Efisien
Menurut Bruno Dyck dan Mitchell J.Neubert (2009:11), dalam dunia bisnis
efektif memiliki pengertian sebagai memaksimalkan pendapatan dari suatu
perusahaan dengan menggunakan langkah-langkah yang tepat dan sesuai, sedangkan
efisien adalah suatu pencapaian hasil output (produk, service, dan resource lainnya
yang perusahaan berikan kepada lingkungan) secara maximal dengan menggunakan
penekananatau minimizing input (Labor, material, dan sumber informasi yang
tersedia pada lingkungan) yang ada.
2.3 Project Management
Menurut Jay Heizer dan Barry Render (2009:4), manajemen operasi adalah
serangkaian aktifitas yang menghasilkan nilai dalam bentuk barang dan jasa dengan
mengubah input menjadi output. Kegiatan yang menghasilkan barang dan jasa
berlangsung di semua organisasi. Dalam perusahaan manufaktur, aktifitas produksi
ynag menghasilkan barang dapat terlihat secara jelas. Kita dapat melihat pembuatan
produk-produk fisik, seperti TV Sony atau motor Harley Davidson.
Dalam organisasi yang tidak menghasilkan produk secara fisik, fungsi
produksinya mungkin tidak terlihat secara jelas. Kita sering menyebut akitvitasaktifitas ini sebagai jasa. Fungsi jasa ini mungkin “tersembunyi” dari masyarakat,
bahkan dari pelanggan. Produknya dapat berbentuk layanan pengiriman dana dari
rekening tabungsn ke rekening giro, proses transplantasi hati, pengisian kursi kosong
di pesawat, atau proses pendidikan seorang mahasiswa. Terlepas dari produk
13
akhirnya berupa barang atau jasa, aktifitas produksi yang berlangsung dalam
organisasi biasanya disebut operasi atau manajemen operasi.
Sedangkan pengertian manajemen operasional menurut Richard L. Daft
(2006:216) adalah bidang manajemen yang mengkhususkan pada produksi barang,
serta menggunakan alat-alat dan teknik-teknik khusus untuk memecahkan masalahmasalah produksi. Menurut Eddy Herjanto (2007:2), manajemen operasi dan
produksi dapat diartikan sebagai suatu proses yang berkesinambungan dan efektif
menggunakan fungsi – fungsi manajemen untuk mengintegrasikan berbagai sumber
daya secara efisien dalam rangka mencapai tujuan. Dari definisi-definisi di atas,
dapat disimpulkan bahwa manajemen operasi adalah kegiatan yang dilakukan untuk
mengatur hal-hal yang berhubungan dengan proses produksi secara efektif dan
efisien sehingga dapat menghasilkan produk yang optimal serta cara untuk
menghadapi masalah dalam proses produksi.
Bahkan menurut Weiss dan Wysocki mengidentifikasikan bahwa suatu proyek
memiliki karakteristik, sebagai berikut :

Kompleks dan memiliki banyak aktifitas

Unik, karena setiap aktifitas atau kejadian hanya terjadi sekali dan tidak dapat
diulang kembali.

Terbatas, yaitu ditandai dengan tanggal awal dan berakhirnya

Terbatas budget dan sumber daya.

Banyak orang yang terlibat dalam melaksanakan setiap aktifitasaktifitas atau
kegiatan yang bersifat kontinu atau berkesinambungan

Berorientasi pada sebuah tujuan yang jelas

Menghasilkan suatu produk atau jasa.
Menurut Jay Heizer dan Barry Render (2009:04), untuk menghasilkan barang dan
jasa, semua jenis organisasi menjalankan tiga fungsi. Fungsi-fungsi ini merupakan
hal penting, bukan hanya untuk proses produksi, tetapi juga demi kelangsungan
hidup sebuah organisasi. Fungsi-fungsi ini adalah sebagai berikut.
14
1. Pemasaran
yang menghasilkan permintaan, paling tidak, menerima
pemesanan untuk sebuah barang atau jasa (tidak aka nada aktifitas jika tidak
ada penjualan).
2. Produksi/operasi yang menghasilkan produk.
3. Keuangan/akuntansi yang mengawasi sehat tidaknya sebuah organisasi,
membayar tagihan dan mengumuplkan keuangan.
Kita mempelajari MO (Manajemen Operasional) karena empat alasan
berikut:
1. MO adalah satu dari tiga fungsi utama dari setiap organisasi dan berhubungan
secara utuh dengan semua fungsi bisnis lainnya. Semua organisasi
memasarkan (menjual), membiayai (mencatat rugi laba), dan memproduksi
(mengoperasikan), maka sangat penting untuk mengetahui bagaimana
aktifitas MO berjalan. Karena itu pula, kita mempelajari bagaimana orangorang mengorganisasikan diri mereka bagi perusahaan yang produktif.
2. Kita mempelajari MO karena kita ingin mengetahui bagaimana barang dan
jasa diproduksi. Fungsi produksi adalah bagian dari masyarakat yang
menciptakan produk yang kita gunakan.
3. Kita mempelajari MO untuk memahami apa yang dikerjakan oleh manajer
operasi. Dengan memahami apa saja yang dilakukan oleh manajer ini, kita
dapat membangun keahlian yang dibutuhkan untuk dapat menjadi seorang
manajer seperti itu. Hal ini akan membantu Anda untuk menjelajahi
kesempatan kerja yang banyak dan menggiurkan di bidang MO.
4. Kita mempelajari MO karena bagian ini merupakan bagian yang paling
banyak menghabiskan biaya dalam sebuah organisasi. Sebagian besar
pengeluaran perusahaan digunakan untuk fungsi MO. Walaupun demikian,
MO memberikan peluang untuk meningkatkan keuntungan dan pelayanan
terhadap masyarakat.
Menurut Taylor III (2008:328) Project management merupakan penggambaran
jaringan jaringan yang mengilustrasikan suat cara dimana bagian – bagian dari
project diorganisir, dan merekadapat menentukan lamanya waktu project tersebut.
Menurut Taylor III (2008:328) terdapat 3 elemen utama management project, yaitu:
15

Anggota tim Project
Tim project biasanya terdiri dari sekelompok individu yang dipilih dari berbagai area
dalam organisasi, atau dari konsultan di luar organisasi, berdasarkan kemampuan,
keahlian dan pengalaman khusus mereka yang terkait dengan aktifitas project.
Anggota tim yang paling penting adalah manajer project, karena pekerjaan
mengelola project memiliki banyak ketidak pastian dan kemungkinan untuk gagal.

Perencanaan Project
Perencanaan suatu project mensyaratkan bahwa tujuan project harus dinyatakan
dengan jelas sehingga manager dan timnya mengetahui apa yang diinginkan.Seluruh
tugas (tahapan-tahapan) dalam project harus diidentifikasi dengan lengkap. Begitu
aktifitas dapat diidentifikasi, hubungan yang memperlihatkan urutan aktifitas, yang
disebut hubungan mendahului(precedence list) – aktifitas mana yang harus dilakukan
pertama kali, setelah itu dan seterusnya harus diidentifikasi sebelumnya. Ketika
aktifitas project telah diidentifikasi, dan hubungan antar aktifitas telah ditetapkan
dlam bentuk jaringan atau sarana perencanaan project lainya, aktifitas project harus
dijadwal dengan menentukan estimasi waktu yang dibutuhkan tiap aktifitas,
kemudian estimasi ini digunakan untuk mengembangkan jadwal project secara
keseluruhan dan waktu untuk penyelesaian project. Estimasi waktu project harus
dibandingkan dengan tujuan project, jika estimasi waktu pelaksanaan project terlalu
lama, maka harus dicari sarana untuk mengurangi waktu project. Ringkasan elemenelemen proses perencanaan terdiri dari :

Mendefinisikan tujuan project

Mengidentifikasi aktifitas

Menetapkan hubungan mendahului ( predecessor)

Membuat estimasi waktu

Menentukan waktu penyelesaian project

Membandingkan tujuan dengan jadwal project

Menetukan kebutuhan sumber daya untuk mencapai tujuan project
16

Pengendalian project
Saat proses perencanaan project selesai, project dapat dimulai secara fisik. Pekerjaan
yang terkait dalam aktifitas dapat dimulai.Pada titik ini, focus management project
menjadi pengedalian atas pekerjaan actual yang terkait dengan project.Penegndalian
mencakup memastikan bahwa seluruh aktifitas telah diidentifikasi dan dicakup, dan
memastikan bahwa aktifitas dilakukan sesuai dengan urutan yang seharusnya. Juga
sumber daya harus diidentifikasi sepanjang pelaksanaan dan penyelesaiaan
pekerjaan, serta jadwal disesuaikan terhadapa dampak perubahan waktu serta
koreksi-koreksi dan memastikan project akan diselesaikan tepat waktu.
MenurutStevenson (2009:776) Project is Unique, one time operations designed to
accomplish a set of objective in a limited time frame. Kunci utama dalam project
managementadalah :

Deciding which project to implement

Selecting project manager

Selecting the project team

Planning and designing the project

Managing and controlling project rsources

Deciding if and when a project should be terminated
Project manager bertanggung jawab untuk membuat pekerjaan menjadi efektif
dengan memperhatikan :

The Work, sehingga semua aktifitas dapat di capai sesuai dengan yang
diharapkan dan sesuai dengan performance yang diharapkan

The human resource, dalam project dapat bekerja secara terarah dan
termotivasi

Communication, sehingga semua orang mendapat informasi yang
dibutuhkan dalam project

Quality, sehingga tujuan standar kinerja dapat tercapai
17

Time, sehingga project selesai pada waktunya

Costs, sehingga project selesai sesuai budget yang ditetapkan
Pertanggung jawaban seorang manager inilah yang disebut dengan project
management triangle.
Schedule
Cost
Quality
Perfomance Objectives
Gambar 2.1 Project Management
Sumber: Stevenson 2009: 780
Menurut Stevenson (2009:780) the size, length and scope of project vary widely
according to the nature and purpose of the project. Namun project tetap memiliki
kesamaan diantaranya. Itu semua dapat kita lihat dari siklus hidup project yang
memiliki 4 phase, yaitu :
Planning
Execution
Delivery
Level of Effort
Definition
Gambar 2.2 Projet Life Cycle
Sumber:Stevenson 2009:783

Definition : mengidentifikasi kebutuhan project dan mendeskripsikan
konsep project
18

Planning : menspesifikasikan detail pekerjaan dan estimasi waktu cost
dan human resaource

Execution : selama pengerjaan project. Melakukan controlling
terhadapa waktu dan resource yang dihabiskan project

Delivery : penutupan project atau closing project
2.4WBS (Work Break Down Structure)
Menurut (Stevenson 2009:783) WBS is a hirerarchical listing of what must be done
during the project. Menurut (Heizer and Render 2011, 92)WBS is a hierarchical
description of a project into more and more detailed component. Menurut Taylor III
(2008:330)WBS merupakan metode penting untuk perencanaan dan pengendalian
project.Dengan WBS suatu project dibagi atas subkomponen utama yang disebut
modul. Sub komponen ini kemudian diabgi menjadi komponen yang lebh rinci, yang
kemudian dipecah lagi menjadi aktifitas-aktifitas, dan terkahir menjadi tugas-tugas
individu. WBS adalah suatu metode pengorganisasian project menjadi struktur
pelaporan hierarkis. WBS digunakan untuk melakukan Breakdown atau memecahkan
tiap proses pekerjaan menjadi lebih detail. Hal ini dimaksudkan agar proses
perencanaan project memiliki tingkat yang lebih baik.
Pada dasarnya WBS merupakan suatu daftar yang bersifat top down dan secara
hirarkis menerangkan komponen-komponen yang harus dibangun dan pekerjaan
yang berkaitan dengannya.
Model WBS memberikan beberapa keuntungan, antara lain :

Memberikan daftar pekerjaan yang harus diselesaikan

Memberikan dasar untuk mengestimasi, mengalokasikan sumber daya,
menyusun jadwal, dan menghitung biaya

Mendorong
untuk
mempertimbangkan
membangun suatu project .
secara
lebih
serius
sebelum
19
Manfaat WBS :

Untuk mempercepat proses penyelesaian suatu project

Mengetahui pencapaian apa saja yang diinginkan suatu project

Dapat merencanakan project kedepannya

Analisis WBS yang melibatkan manajer fungsional dan personel yang lain
dapat membantu meningkatkan akurasi dan kelangkapan pendefinisian
project.

Menjadi dasar anggaran dan penjadwalan.

Menjadi alat control pelaksanaan project, karena panyyimpanan biaya dan
jadwal paket kerja tertentu dapat dibandingkan dengan WBS.
Tujuan WBS :

Melengkapi komunikasi antar personal project

Menjaga konsistensi dalam pengendaliandan pelaporan project

Cara efektif untuk melengkapi tugas manajemen
Identifikasi task

Estimasi ukuran : lamanya project, banyaknya tim, banyaknya fungsional

Estimasi effort : lamanya mengerjakan, biaya
Macam-macam WBS :

Contract WBS (CWBS) : high level tracking, 2 atau 3 level pertama untuk
progress report (RFP / RFQ)

Project WBS (PWBS) : lowest leveltracking, dibuat untuk manajer
Tipe-tipe WBS :

Process WBS : activity-oriented. Contoh : requirement, analysis, design,
coding, testing, maintenance
20

Product WBS : entity-oriented. Contoh : financial engine, interface, database

HybridWBS : gabungan antara process WBS dan product WBS
Work package adalah istilah umum untuk task-task diskrit dengan hasil akhir yang
sudah ditentukan. Jika terjadi kemunduran waktu, jadwal project boleh direvisi.
Project
Task 2
Task 1
Sub Task
1.1
Work
Package
1.1.1
Sub Task
1.2
Work
Package
1.1.2
Sub Task
2.1
Sub Task
2.2
Work
Package
1.1.2
Work
Package
1.1.2
Gambar 2.3 Work Breakdown Structure
Sumber: Heizer & Render (2011:92)
2.5 Metode CPM dan PERT
Menurut Render, Stair, Jr, & Hanna (2012:480) PERT is probabilistic, whereas CPM
is deterministic. Ada enam langkah dalam melakukan metode PERT and
CPM.Prosedurnya adalah :
1. Define the project and all of its significant activities or task
2. Develop the relationship among the activities. Decide which activities must
precede others.
3. Draw the network connecting all of the activities
4. Assign time and/or cost estimates to each activity
5. Compute the longest time path through the network; this is called critical
path
6. Use the network to help plan, schedule, monitor and control the project
21
Menurut Heizer & Render (2011:95) PERT and CPM were both developed in the
1950 to help managers schedule, monitor and control large and complex project.
PERT yang memiliki kepanjangan Program Evalution Review Technique sedangkan
CPM merupakan kepanjangan dari Critical Path Method.
Menurut Heizer & Render (2011:95) PERT dan CPM sangat penting karena akan
menjawab pertayaan sebagai berikut :
1. Kapan keseluruhan project akan berakhir
2. Apa saja aktifitas critical dalam project yang tidak boleh ditunda dan jika
ditunda aka menyebabkan keterlambatan
3. Aktifitas mana yang tidak merupakan critical yang jika terlambat tidak akan
mengganggu keseluruhan project
4. Berapa probability project akan selesai tepat pada waktu yang sudah
ditentukan
5. Dalam waktu tertentu, apakah project terschedule, mengalami keterlambatan
atau terlalu cepat dari jadwalnya
6. Pada waktu tertentu, apkah cost yang dikeluarkan sesuai dengan anggaran,
kurang atau melebihi anggaran yang sudah ditetapkan.
7. Apakah resource yang tersedia dapat menyelesaikan project tepat waktu
8. Jika project ingin dipercepat dalam beberapa waktu, keputusan apa yang bisa
dilakukan untuk menyelesaikan project dengan cepat dan mengoptimalkan
biaya.
2.5.1 Metode CPM
Menurut Heizer & Render (2011:95) CPM is a project management technique that
use only one time factor per activity. Menurut (Taylor III 2008, 333) suatu jaringan
CPM terdiri dari cabang-caabang dan simpul-simpul yang mencerminkan aktifitas
atau suatu project atau operasi dan simpul-simpul melambangkan awal dan akhir
suatu aktifitas, disebut sebagia kejadian (events) Metode jalur kritis atau Critical
Path Method (CPM) merupakan suatu metode penjadwalan project yang sudah
dikenal dan sering digunakan sebagai sarana manajemen dalam pelaksanaan suatu
22
project.Jaringan kerja pada suatu penjadwalan CPM terdiri dari beberapa jenis
kegiatan yang saling berkaitan antara satu dengan yang lainnya.Bila terjadi
keterlambatan pada salah satu kegiatan, sering kali juga menyebabkan keterlambatan
durasi project secara keseluruhan. Contoh CPM :
Gambar 2.4 Jaringan CPM
Sumber: Heizer & Render (2009:99)
2.5.2 Metode PERT
Menurut Heizer& Render (2011:95) PERT is a project management technique that
employs three time activities for each activity. Menurut (Taylor III 2008, 342)Waktu
aktifitas bersifat tidak pasti.Namun ketidakpastian yang terdapat pada estimasi waktu
aktifitas dapat dijadikan sedikit pasti dengan menggunakan probabilitas estimasi
waktu dibandingkan dengan satu estimasi.PERT (Program evaluation and review
technique) menggunakan waktu aktifitas yang bersifat probabilitas. Dikembangkan
untuk mengatasi ketidakpastian waktu pengerjaan aktifitas. Oleh karena itu, dikenal
tiga perkiraan waktu (Three time estimates), untuk masing-masing jaringan aktifitas
yang akan memungkinkan melakukan estimasi atas rata-rata dan varians atas
distribusi beta suatu aktifitas. Penjelasan 3 (tiga) estimasi tersebut adalah :

Waktu yang paling mungkin/Most Likely (M) : Waktu yang paling
tepat untuk penyelesaian aktifitas, merupakan waktu yang paling
sering terjadi jika suatu aktifitas diulang beberapa kali.

Waktu optimis/Optimistic (a) : Waktu terpendek kejadian yang
mungkin terjadi.

Waktu pesimis/Pesimistic (b) : Waktu terpanjang kejadian yang
mungkin dibutuhkan.
23
Rumus yang digunakan untuk menentukan rata-rata waktu yang diharapkan dari
suatu kegiatan adalah :
Probability
Variance waktu :
Probability of 1
in 100 of > a
occuring
Optimistic
time (a)
Probability of 1 in
100 of > b occuring
Most likely
time (m)
Pessimistic
time (b)
Gambar 2.5 Beta Probability Distribution with Three Time Estimates
Sumber: Heizer & Render (2011:106)
Metode PERT mengasumsikan bahawa waktu aktifitas adalah independent secara
statis, yang memungkinkan CPM untuk menjumlahkan perkiraan waktu aktifitas dan
varians secara terpisah untuk memperoleh perkiraan waktu project dan variance. Di
asumsikan bahwa rata-rata dan variance jaringan didistribusikan secara normal
berdasarkan pada dalil batas tengah probabilitas yang untuk analisis PERT dan
independent secara statistic, maka jumlah rata-ra aktifitas sepanjang garis edar kritis
akan mendekati rata-rata distribusi normal. Berdasarkan asumsi-asumsi ini, dapat
diintepretasikan perkiraan waktu project (tp) dan Varian (Vp) sebagai rata-rata ( )
dan variance (
) suatu distribusi normal. (Taylor III, 2008:347)
24
Gambar 2.6 Probabilitas Jaringan Project
P(x ≤ actual
waktu
x
Sumber: Heizer & Render (2011:108)
Dimana :

X adalah waktu selesainya project

adalah rata-rata CPM/PERT

adalah standar deviasi yang di dapat dari akar variance
2.5.3 Perbedaan CPM dan PERT
Tabel 2.1 Perbedaan CPM dan PERT
Critical Path Method
Program Evaluation and Review
Technique
1. Menggunakan 1 Waktu yang sudah
pasti (Deterministic).
1. Menggunakan 3 jenis waktu
yaitu Optimistic, Pesimistic,
dan
Most
Likely(Probabilistic).
2. CPM
digunakan
untuk
2. PERT
digunakan
pada
menjadwalkan dan mengendalikan
perencanaan
aktivitas
pengendalian proyek yang
yang
sudah
pernah
dikerjakan sehingga data, waktu dan
biaya setiap unsur kegiatan telah
diketahui oleh evaluator.
belum pernah dikerjakan.
dan
25
3. CPM menekankan pada ketepatan
biaya.
3. PERT
ketepatan
ditekankan
waktu,
pada
sebab
dengan penyingkatan waktu
maka biaya proyek turut
mengecil.
4. Dalam
PERT
anak
panah
menunjukkan tata urutan (hubungan
4. CPM tanda panah adalah
kegiatan.
presidentil).
2.6 Predecessor
kegiatan lain yang harus dilakukan sebelum memulai kegiatan tersebut.
Gambar 2.7 Predecessor
Pada gambar terlihat kegiatan 21 memiliki lebih dari 1 kegiatan sebelumnya
(predecessor) yaitu kegiatan 19, 1 dan 7.
2.7 Gambar Jaringan
Menurut Heizer & Render (2011:95) Jaringan CPM/PERT menunjukkan saling
berhubungnya antara satu kegiatan dengan kegiatan lainnya dalam suatu project.Ada
dua pendekatan untuk menggambarkan jaringan project yakni kegiatan pada titik
(activity on node – AON) dan kegiatan pada panah (activity on arrow – AOA).Pada
konvensi AON, titik menunjukan kegiatan, sedangkan pada AOA panah menunjukan
kegiatan.

Activity on Arrow(AOA) yang mana kegiatan digambarkan pada garis panah
(arrow) dalam hal ini node merupakan suatu peristiwa (event).
26

Activity on Node (AON) yang mana kegiatan digambarkan pada node dalam
hal ini garis panah (arrow) merupakan hubungan logis antar kegiatan.
n
= Event number
x
= Duration time
A
= Activity name
ES = Earliest start time
LS = Latest start time
EF = Earliest finish time
LF = Latest finish time
(a) Hubungan Peristiwa Kegiatan pada (b) Hubungan Peristiwa Kegiatan pada
Activity On Arrow
Activity On Node
Gambar 2.8 Jaringan AOA dan AON
Sumber: Heizer & Render (2011:95)
2.7.1 Perbedaan AOA dan AON
AOA/CPM
AON/PDM
Keterangan
(a) Kegiatan B dimulai setelah kegiatan A selesai
A predecessor B,
B successor A
(b) Kegiatan B dan C dapat dimulai setelah kegiatan A selesai
27
A predecessor B dan C, B
dan C successor A
(c) Kegiatan C dan D dapat dimulai setelah kegiatan A dan B selesai
A dan B predecessor C
dan
D,
C
dan
Dsuccessor A dan B
(d) Hubungan ketergantungan dengan memakai dummy pada AOA
A
dan
B
menjadi predecessor C
karena
ada
kegiatan dummy dari B ke
C di AOA
Gambar 2.9 Perbedaan Jaringan AOA dan AON
Sumber: Heizer & Render (2011:96)

Metode AOA

Untuk menggambarkan kejadian awal dan akhir suatu kegiatan menggunakan
pola lingkaran.

Untuk menggambarkan kegiatan-kegiatan tertentu dalam suatu project
menggunakan tanda panah.

Syarat dalam penggambaran metode AOA adalah kegiatan yang berasal dari 1
titik (sumber) tidak boleh lagi kembali ke 1 titik.
Jika syarat tersebut tidak terpenuhi, maka harus dibuat aktifitas tambahan (berupa
garis anak panah bantuan) dengan waktu aktifitasnya = 0, yang disebut dummy.

Metode AON
Pada metode AON, kegiatan (aktifitas) berada di dalam node atau lingkaran.
28
2.7.2 Dummy
Menurut Heizer & Render (2011:96) A dummy activity consume no time or resource,
but two or more follow some, but not all, preceding activities. Menurut Taylor III
(2008:334) suatu project sering mencakup beberapa aktifitas yang dapat terjadi pada
saat yang sama (secara serempak). Aktifitas Dummy dimasukan dalam jaringan
untuk menunjukan hubungan mendahului, namun ia tidak menggambarkan waktu
actual yang dibutuhkan. Dalam suatu jaringan, dua aktifitas atau lebih tidak
diperbolehkan berada dalam simpul awal dan akhir yang sama. Agar terlihat adanya
hubungan ketergantungan antara dua peristiwa(event) maka di adakan kegiatan fiktif
yang disebut dummy. Dummy tidak memerlukan waktu dan digambarkan sebagai
garis terputus. Kapan dummy diperlukan, sering merupakan hal yang cukup rumit
untuk menentukannya. Bila satu kegiatan mempunyai lebih dari satu kegiatankegiatan terdahulu, dan kegiatan terdahulu tersebut juga merupakan kegiatan
terdahulu dari kegiatan lain, maka dummy diperlukan untuk memperlihatkan
ketergantungan yang ada diantaranya.
Dummy ada 2 jenis yaitu :

Gramatical dummy
Jadi dengan kata lain grammatical dummy adalah suatu kata yang digunakan untuk
menghindari kerancuan penyebutan suatu kegiatan jika ditemukan dua atau lebih
kegiatan yang berasal dari peristiwa yang sama pula.
Seperti contoh berikut :
(a) Gambaran Rancu
29
(b) Gambaran Jelas
(c) Gambaran Jelas
Gambar 2.10 Gramatical Dummy
Sumber: Herjanto (2008:363)

Logical dummy
Logical dummy dipergunakan untuk memperjelas hubungan antar kegiatan. Seperti
contoh :
Kegiatan Predecessor Salah
A
–
B
–
C
A
D
A, B
Benar
Gambar 2.11 Logical Dummy
Sumber:Herjanto (2008: 365)
Diagram dibaca dengan C dan D dapat dimulai setelah A dan B selesai. Padahal
maksud sesungguhnya adalah D dapat dimulai setelah A dan B selesai, sedangkan C
hanya membutuhakan A sebagai Predecessor.
2.8Critical Path Analysis
Menurut (Heizer and Render 2011, 100)Critical Path Analysis is a process that help
determine a project schedule. Menurut (Taylor III 2008, 337) critical path adalah
waktu minimal dimana project tersebut dapat diselesaikan adalah sama dengan
lamanya waktu yang dibutuhkan oleh garis edar terpanjang dalam jaringan tersebut.
Garis edar terpanjang disebut critical path. Dalam menentukan perkiraan waktu
penyelesaian akan dikenal istilah jalur kritis, jalur yang memiliki rangkaian-
30
rangkaian kegiatan dengan total jumlah waktu terlama dan waktu penyelesaian
project yang tercepat. Sehingga dapat dikatakan bahwa jalur kritis berisikan
kegiatan-kegiatan kritis dari awal sampai akhir jalur. Seorang manajer project harus
mampu mengidentifikasi jalur kritis dengan baik, sebab pada jalur ini terdapat
kegiatan
yang
jika
pelaksanaannya
terlambat
maka
akan
mengakibatkan
keterlambatan seluruh project.
Menurut Taylor III (2008:338) ada pendekatan matematis untuk penjadwalan
aktifitas project dan menentukan critical path. Dalam sebuah jaringan kerja dapat
saja terdiri dari beberapa jalur kritis. Jalur kritis dapat didapat dengan mengetahui

ES (earliest activity start time) : Waktu mulai paling awal suatu kegiatan.

EF (earliest activity finish time) : Waktu Selesai paling awal suatu kegiatan.

LS (latest activity start time) : Waktu paling lambat kegiatan boleh dimulai
tanpa memperlambat project secara keseluruhan.

LF (latest activity finish time) : Waktu paling lambat kegiatan diselesaikan
tanpa memperlambat penyelesaian project.

Slack atau Float : adalah jumlah kelonggaran waktu dan elastisitas dalam
sebuah jaringan kerja.
Untuk menentukan waktu mulai (ES) dan Selesai (EF) di gunakan perhitungan Maju
dengan asumsi ES awal adalah sama dengan 0. Jadi EF dapat di ketahui dengan
rumus ES+t atau EF(i-j)=ES9(i-j) + t(i-j). sedangakan ES = maksimal EF(i) di dapat
dari waktu selesainya kegiatan sebelumnya (Taylor III, 2008:338)
Untuk Mnentukan LS dan LF di gunakan perhitungan mundur yang dimulai dari hari
terakhir penyelesaian project. Dengan asumsi LF terakhir = EF terkahir. Untuk
kemudian LS bisa dicari dengan menggunakn rumus LS= LF-t. untuk kemudian LF
= minimal LS (j) ditentukan dengan mengurangi duasi waktu pada kegiatan tersebut
dengan kegiatan sebelumnya pada kegiatan tersebut (Taylor III, 2008:338)
Jalur kritis dapat dicari dengan melihat yang memiliki nilai Slack sama dengan nol
LS-ES=0 atau LF-EF=0
(0). Rumus slack adalah :
31
Menurut Taylor III (2008:340) slack merupakan waktu penundaan suatu aktifitas
tanpa mengubah jangka aktu project secara keseluruhan. Atau slack adalah waktu
extra yang tersedia untuk menyelesaikan suatu project.
2.9Crashing Project
Menurut Render, Stair, Jr, & Hanna (2012:499)When CPM was developed, the
possibility of reducing the project completion time was recognized; this process is
called crashing. If a project must be crashed, it is desirable to do this at the least
additional cost. Menurut Heizer & Render (2011:111)the process by which we
shorten the duration of a project in the cheapest manner possible is called project
crashing. Menurut Taylor III (2008:353) Project akselerasi (Crashing Project)
merupakan suatu metode untuk mempersingkat lamanya waktu project dengan
mengurangi waktu dari satu atau lebih aktifitas project yang penting menjadi kurang
dari waktu normal aktifitas.Dapat diartikan sebagai akselerasi project.Akselerasi
merupakan pengurangan waktu normal aktifitas. Akselerasi diperoleh dengan
menyediakan lebih banyak sumber daya (diukur dalam satuan mata uang), bagi
aktifitas yang akan dikurangi waktunya.
Crashing Project merupakan tindakan untuk mengurangi durasi keseluruhan project
setelah menganalisis alternatif-alternatif yang ada (dari jaringan kerja).Bertujuan
untuk mengoptimalisasikan waktu kerja dengan biaya terendah.Seringkali dalam
crashing terjadi “trade-off”, yaitu pertukaran waktu dengan biaya.
Menurut Heizer & Render (2011:111) ketika memilih aktifitas mana yang harus
dilakukan crash dan berapa banyak, harus memperhatikan beberapa hal sebagai
berikut:

Jumlah dimana aktifitas mana yang boleh dilakukan crash, sesuai dengan
kenyataanya dan diizinkan.

Dilakukan
bersama-sama,
durasi
aktifitas
yang
dipersingkat
akan
memungkinkan kita untuk menyelesaikan proyek sebelum tanggal jatuh
tempo.

Total cost dari crashing seoptimal mungkin
32
2.9.1 Komponen Waktu
Dalam crashing project, terdapat dua komponen waktu, yaitu:

Waktu Normal (Normal Time), yaitu penyelesaian aktifitas dalam kondisi
normal.

Waktu Akselerasi (Crash Time), yaitu waktu terpendek yang paling mungkin
untuk menyelesaikan aktifitas.
Dari dua komponen tersebut dapat diperoleh Total Waktu Akselerasi, dengan
persamaan:
total waktu akselerasi = waktu normal – waktu akselerasi
2.9.2 Komponen Biaya
Dalam crashing project, terdapat tiga komponen biaya, yaitu:

Biaya Normal (Normal Cost), yaitu biaya langsung untuk menyelesaikan
aktifitas pada kondisi normal.

Biaya Akselerasi (Crash Cost), yaitu biaya langsung untuk menyelesaikan
aktifitas pada kondisi akselerasi/crash (pada kondisi waktu terpendek yang
paling mungkin untuk menyelesaikan aktifitas).
Dari dua komponen tersebut dapat diperoleh Total Biaya Akselerasi, dengan
Total biaya akselerasi – biaya normal
persamaan:

Biaya Akselerasi per Unit Waktu (Slope), yaitu biaya langsung untuk
menyelesaikan aktifitas pada kondisi akselerasi/crash (pada kondisi waktu
terpendek yang paling mungkin untuk menyelesaikan aktifitas) dalam satuan
waktu
terkecil
yang
ditentukan,
dengan
menggunakan
Biaya akselerasi per unit waktu (slope) =
persamaan:
33

Grafik Linear Waktu dan Biaya
Dari komponen waktu dan biaya tersebut terdapat hubungan linear seperti yang
digambarkan dalam grafik berikut :
Gambar 2.12 Grafik Linear Waktu dan Biaya
Sumber: Heizer & Render (2011:112)
2.9.3 Mempercepat penyelesaian Proyek
Gray & Larson (2007:262) memaparkan pendapatnya bahwa para manajer
mempunyai beberapa metode efektif untuk menghancurkan (crashing), yaitu :
1. Menambah sumber daya
Metode yang paling umum untuk memperpendek waktu proyek adalah
menugaskan staf tambahan dan peralatan pada aktifitas. Kecepatan yang
diperoleh, bagaimanapun tetap terbatas sekalipun sudah menambah staf. Melipatduakan ukuran kekuatan pekerja tidak akan mengurangi waktu penyelesaian
proyek
sebesar
setengahnya.
Hubungan
penambahan
pekerja
dengan
pengurangan waktu penyelesaian akan benar hanya ketika tugas dapat dibagibagi sehingga komunikasi diantara pekerja menjadi minimal.
2. Outsourcing kerja proyek
Sebuah metode umum untuk memperpendek waktu proyek adalah subkontrak
sebuah aktifitas. Subkontrak mungkin mempunyai akses ke keahlian atau
teknologi unggulan yang akan mempercepat penyelesaian proyek.
Sebagai
34
contoh, mengontrak sebuah mesin ekskavasi dapat membuat aktifitas selesai
lebih cepat dari pada waktu yang diperlukan oleh tim pekerja secara manual.
3. Penjadwalan Lembur
Cara paling mudah untuk menambahkan lebiah banyak tenaga kerja pada sebuah
proyek bukanlah menambahkan lebih banyak orang pekerja, tetapi dengan
menjadwalakan lembur. Lembur mempunyai kerugian: pekerja yang digaji
perjam pada umumnya dibayar satu setengah kali upah per jam ketika mereka
lembur, dan dua kali upah perjam ketika mereka lembur akhir pekan dan hari
libur. lembur mengakibatkan produktivitas menurun karena adanya batasan
alamiah pada manusia. Sekalipunada kerugaian potensial ,lembur dan bekerja
dengan jam yang lebih panjang menjadi pilihan yang disukai untuk mempersepat
penyelasaian proyek.
4. Membangun Tim Proyek Inti
Salah satu keuntungan membangun tim inti khusus yaitu berguna untuk
menyelesaikan suatu proyek lebih cepat dari penjadwalan yang telah ditetapkan.
Menugaskan para profesiona penuh waktu pada sebauh proyek menghindari
biaya tersembunyi dari multitasking di mana orang-orang wajib menyelesaikan
permintaan dari proyek. Para profesional dapat menfokuskan perhatian mereka
sepenuhnya pada sebuah proyek spesifik. Fokus ini menciptakan tujuan bersama
yang dpat mengikat sekumpulan profesional yang beragam ke dalam sebuah tim
yang kompak.
5. Lakukan Dua Kali-Cepat dan Benar
Jika keadaan mendesak maka cobalah membangun solusi jangka pendek,
kemudian kembali dan lakukan dengan cara yang benar. Contoh, stadion rase
garden di Portland, Oregon, diharapkan selesai pada waktu musim pertandingan
NBA. Keterlambatan membuat membuat pertandingan tersebut mustahil
dilakukan sehingga kru konstruksi mengatur tempat sementara untuk
mengakomodasi
membuatnya
penonton
sering
dua
malam
kali
pembukaan.
lebih
besar
Biaya
dari
tambahan
kompensasi
untuk
karena
keuntungan dari pemenuhan tenggang waktu. Manajer proyek memiliki
sedikit pilihan untuk mempercepat proyek ketika sumber daya tambahan tidak
tersedia atau anggaran dibatasi. Berikut ini sebagian dari pilihan-pilihan tersebut:
35

Fast – Tracking
kadang-kadang memungkinkan untuk menyusun kembali logika jaringan proyek
sedemikian sehingga aktifitas kritis dilakukan secara paralel ketimbang
sekuensial.

Rantai Kritis
Rantai kritis (c-c) dirancang untuk mempercepat penyelesaian proyek. Prinsip ini
sangat baik dan layak dilakukan bila kecepatan adalah krusial. Tetapi sulit
dilakukan karena memerlukan pelatihan yang memadai dan perubahan yang
perspektif dan kebiasaan, yang mempunyai banyak waktu diadopsi.

Mengurangi Cakupan Proyek
Tanggapan paling umum untuk memenuhi target dengan mengurangi atau
menskala kembali cakupan proyek. Contoh, produk perangkat lunak akan
memiliki fitur lebih sedikit dibandingkan dengan yang telah direncanakan.

Brainstorming
Anggota tim proyek dapat menjadi sumber gagasan untuk mempercepat aktifitas
proyek , mereka juaga dapat menawarkan cara yang kelihatan (tangibel) untuk
mengurangi biaya-biaya proyek.

Mengompromikan Kualitas
Mengurangi kualitas selalu menjadi pilihan, tetapi jarang digunakan atau
diterima. Jika kualitas dikorbankan, maka waktu aktifitas pada jalur kritis
mungkin dapat berkurang.
Dalam praktiknya, metode yang paling umum digunakan untuk crash proyek
adalah penjadwalan lembur, outsourcing, dan menambah sumber daya.
2.9.4 Langkah crashing project
Untuk melakukan crashing pada sebuh proyek, terdapat langkah-langkah
untuk menyelesaikannya (Jay Heizer, Barry Render, 2014:116) yaitu:
36
1. Hitunglah biaya crashing per-minggu (atau periode waktu yang lain) untuk setiap
aktifitas yang berada pada jaringan, jika biaya crashing mempunyai biaya linear
dari waktu ke waktu maka gunakan:
2. Dengan menggunakan waktu aktifitas yang ada, carilah critical path(s) pada
jaringan project. Mengidentifikasi critical activities.
3. Jika hanya mempunyai satu critical path, maka pilihlah (a) aktifitas dari critical
path tersebut yang masih bisa di crash, (b) aktifitas yang memiliki biaya crash per
period terkecil. Lakukan crash pada aktifitas per period.
Jika terdapat critical path yang lebih dari satu, maka pilihlah satu aktifitas
dari setiap critical path dimana (a) memiliki aktifitas yang dipilih masih bisa
dilakukan crash, (b) total biaya crash per period terkecil dari seluruh aktifitas
yang ada.
4. Perbarui setiap waktu aktifitas, jika sudah memenuhi jatuh tempo yang inginkan
berhenti jika belum kempali ke step 2.
2.10 Pemahamanan Konsep Project Management
Dalam manajemen proyek tercakup tiga manajemen modern yang
mempengaruhi. Adapun ketiga pemikiran manajemen yang mempengaruhi
manajemen proyek, adalah:
a. Manajemen klasik atau manajemen fungsional atau “general management”
Yaitu merupakan konsep manajemen pada umumnya yang memilki fungsifungsi secara umum. Adapun fungsi-fungsi manajemen yang dimaksud
adalah :

Merencanakan
Pada aspek perencanaan, baik manajemen proyek maupun klasik mengikuti hierarki
perencanaan (sasaran-abjektif-strategi-operasional). Namun, pada tahap operasional,
manajemen proyek perlu didukung oleh suatu metode perencanaan yang dapat
menyusun secara cermat urutan pelaksanaan kegiatan ataupun penggunaan sumber
37
daya bagi kegiatan-kegiatan tersebut agar proyek dapat diselesaikan secepatnya
dengan menggunakan sumber daya sehemat mungkin.Metode dan teknik yang
dimaksudkan adalah sebagai berikut:

Analisis jaringan kerja, seperti Metode Jalur Kritis (CPM), Teknik
Pengkajian dan Telaah Proyek (PERT), dan Metode Preseden Diagram
(PDM).

Metode
penyusunan
perkiraan
biaya
proyek,
dilakukan
dengan
bertahap,sesuai dengan keperluan dan informasi yang tersedia pada waktu
yang bersangkutan, yang dikenal dengan perkiraan biaya pendahuluan
(preliminary cost estimate), perkiraan biaya proyek (project budget), dan
perkiraan biaya definitive (definitive estimate).
Menurut Hudaya (2005), Perencanaan adalah proses yang mencoba meletakkan dasar
tujuan dan sasaran termasuk menyiapkan segala sumber daya untuk mencapainya.
Suatu perencanaan yang tidak tepat, tidak sistematis dan tidak logis akan diikuti
adanya tumpang tindih dan kebingungan dalam implementasinya.

Mengorganisir
Dibuat susunan organisasi yang memacu terselenggaranya arus kegiatan horizontal
ataupun vertical dengan tujuan dicapainya penggunaan sumber daya secara optimal.
Arus horizontal adalah pengelola proyek- dalam hal ini para manajer, tenaga ahli,
pengawas, dan lain-lain yang berhubungan
dengan kegiatan pelaksaan proyek-
yang dalam rangka melakukan tugasnya membuka hubungan atau komunikasi satu
dengan yang lain agar arus kegiatan dapat mengalir secara horizontal.

Memimpin
Pada
umumnya
digunakan
gaya
kepemimpinan
yang
mengarah
ke
partisipasi, meskipun dalam beberapa situasi digunakan gaya orientasi ke tugas.
Penekanan khusus fungsi kepemimpinan dalam manajemen proyek adalah
sebagai integrator, terutama bila manajemen proyek ini beroperasi dengan
memakai
struktur
organisasi
matriks. Dalam struktur
organisasi
tersebut
terlihat dengan jelas adanya ketergantungan teknis ataupun organisatoris antara
pihak-pihak pekerja, baik dari dalam maupun luar organisasi. Sebagian besar dari
38
mereka tidak berada dibawah komando pimpro. Bila kadar ketergantungan cukup
besar, maka diperlukan langkah integrasi yang intensif agar kegiatan bisa menjadi
sinkron dan tidak terlepas sendiri-sendiri

Mengendalikan
Dalam kegiatan proyek, diperlukan adanya keterpaduan antara perencanaan dan
pengendalian yang relative lebih erat dibanding dengan kegiatan yang bersifat
rutin.Untuk itu perlu digunakan metode sensitive, artinya dapat mengungkap atau
mendeteksi penyimpangan sedini mungkin. Metode yang dimaksud misalnya konsep
earned value dan C/S-CSC (Cost/Schedule Control System Criteria).

Staffing
Yaitu sering dimaksudkan sebagai salah satu fungsi manajemen, tapi banyak
menganggap kegiatan ini merupakan bagian dari fungsi mengorganisir.Staffing
meliputii pengadaan tenaga kerja, jumlah ataupun kualifikasi yang diperlukan bagi
pelaksanan kegiatan, termasuk perekrutan, pelatihan dan penyelesaian untuk
menempati posisi dalam organisasi.
b. Menggunakan Pendekatan Sistem
Yaitu
pemikiran
yang
memandang
segala
sesuatu
dari
wawasan
totalitas.Metodologinya yang erat berhubungan dengan penyelengaraan proyek
adalah sistem analisis, sistem Engineering, dan sistem manajemen. Sisitem
Engineering mencoba menjelaskan proses terwujudnya suatu sisitem atau dengan
kata lain mencoba menerangkan langkah-langkah yang harus dilalui untuk
mewujudkan surat gagasan menjadi sistem yang berbentuk fisik. Pendekatan ini
menekankan bahwa proyek adalah bagian dari siklus system yang lengkap.Dengan
demikian, penanganannya hendaknya mengikuti metodologi system.
c. Pendekatan Contingency atau Situasional
Para pemikir masalah manajemen yang mengamati aplikasi teori-teori manajemen
yang efektif untuk situasi tertentu tidak memberikan hasil sesuai dengan harapan
untuk situasi lain, dengan kata lain, teknik pengelolaan yang bekerja dengan baik
bagi suatu kegiatan tidak menjamin keberhasilan yang sama bagi kegiatan yang
berbeda. Dengan latar belakang hasil pengamatan tersebut, · timbul pendekatan
yang
dikenal
pendekatan
contingency
yang menyatakan
bahwa
tugas
39
manajemen adalah mengidentifikasi teknik dan metode mana yang harus digunakan
untuk menangani suatu kegiatan pada waktu dan kondisi tertentu untuk mencapai
tujuan perusahaan dengan efektif dan efisien.
Langkah-langkah project planning :

Menentukan tujuan dan ruang lingkup proyek

Memilih daur hidup perangkat lunak

Menentukan organization dan team form -> kriteria yang diperlukan

Memulai seleksi tim : berdasarkan knowledge dan expertise (pengalaman)

Menentukan risiko : risiko kegagalan proyek, waktu, biaya, SDM

Membuat Work Breakdown Structure (WBS) : task-task pada point 2
diperinci, kalau terlalu lama bisa dipecah antara 8-80 jam
2.10.1 Batasan Dalam Proyek
Sebuah proyek memilki 3 batasan yang saling terkait dalam menjalankan
setiap kegiatannya, yaitu :

Mutu
Produk atau jasa yang dihasilkan harus memenuhi spesifikasi dan criteria yang
dipersyaratkan.

Waktu
Proyek memilki batasan waktu tertentu, yaitu durasi waktu dimana mengatur kapan
proyek harus dimulai dan kapan proyek harus berakhir.

Anggaran
Berapa biaya yang dibutuhkan untuk dapat menyelesaikan sebuah proyek.
Proyek harus diselesaikan dengan biaya yang tidak melebihi anggaran yang
telah ditetapkan, dan biaya tersebut harus dapat dipertanggung jawabkan.Ketiga
batasan tersebut bersifat tarik-menarik dan saling terkait yang artinya, Jika ingin
meningkatkan kinerja project yang telah disepakati dalam kontrak, maka umumnya
40
harus diikuti dengan meningkatkan mutu.Untuk meningkatkan mutu, akan berakibat
pada naiknya biaya namun dapat ditekan karena akan membutuhkan waktu yang
lebih singkat. Dan sebaliknya, bila ingin menekan biaya, maka biasanya harus
berkompromi dengan mutu, dan jadwal.
2.10.2 Project yang tidak baik
Apabila seorang manajer proyek tidak mengidentifikasi, membuat rencana
kerja suatu proyek atau tidak mengerjakan proyek dengan merancangnya terlebih
dahulu, sebuah proyek tidak akan berjalan dengan efektif dan efisien. Sebuah proyek
dapat dikatakatan menjadi tidak efektif apabila ditemukan:
1. Sebuah proyek adalah sebuah solusi dalam pemecahan masalah
2. Tim dalam sebuah proyek hanya mementingkan hasil akhir saja.
3. Tidak ada yang bertanggung jawab atas suatu kegiatan
4. Perencanaan proyek yang kurang bahkan tidak mendetail
5. Perencanaan proyek yang kurang terstruktur
6. sebuah proyek tidak memilki budget yang cukup
7. Penggunaan sumber daya dengan tidak efektif
8. sebuah proyek menyimpang dari perencanaan
9. Tim dari proyek tidak saling berkomunikasi
10. Proyek menyimpang dari tujuannya
2.11 Pohon Keputusan (Decision Tree)
Berdasarkan Siswanto (2006:55), Pohon Keputusan atau Decision Tree
adalah model visual untuk menyederhanakan proses pembuatan keputusan secara
rasional. Visualisasi ini memungkinkan kita untuk memahami proses pembuatan
keputusan yang terstruktur, bertahap, dan rasional. Pembuatan keputusan berarti
memilih alternatif-alternatif keputusan yang tersedia. Karena unsur ketidakpastian
maka berbagai kemungkinan keadaan akan dihadapi oleh masing-masing alternatif
keputusan itu. Oleh karena itu, diagram keputusan mempunyai noda keputusan dan
noda cabang.
Berdasarkan Heizer dan Render (2005:326), Pohon Keputusan (decision tree)
41
merupakan sebuah tampilan grafis proses keputusan yang mengindikasikan alternatif
keputusan yang ada, kondisi alamiah dan peluangnya, dan juga imbalannya bagi
setiap kombinasi alternatif keputusan dan kondisi alamiah.
Berdasarkan Antonie (2008), Decision Tree adalah sebuah struktur pohon,
dimana setiap noda pohon merepresentasikan atribut yang telah diuji, setiap
cabang
merupakan
suatu
pembagian
hasil
uji,
dan
noda
daun
(leaf)
merepresentasikan kelompok kelas tertentu. Level noda teratas dari sebuah Decision
Tree adalah noda akar (root) yang biasanya berupa atribut yang paling memiliki
pengaruh terbesar pada suatu kelas tertentu. Pada umumnya Decision Tree
melakukan strategi pencarian secara top-down untuk solusinya. Pada proses
mengklarifikasi data yang tidak diketahui, nilai atribut akan diuji dengan cara
melacak jalur dari node akar (root) sampai node akhir (daun) dan kemudian akan
diprediksi kelas yang dimiliki oleh suatu data baru tertentu.
Jadi, dapat disimpulkan bahwa pohon keputusan (decision tree) adalah
salah satu alat yang digunakan dalam pengambilan keputusan dari berbagai
alternatif yang ada, yang mana dilakukan secara terstruktur, bertahap, dan rasional.
2.11.1 Analisis Pohon Keputusan
Terlepas dari kerumitan sebuah keputusan atau kecanggihan teknik yang
digunakan untuk menganalisis keputusan tersebut, semua pengambil keputusan
dihadapkan dengan berbagai alternatif dan “kondisi alami”. Pada saat membuat
sebuah pohon keputusan, harus dipastikan bahwa semua alternatif dan kondisi alami
berada di tempat yang benar dan logis serta semua alternatif yang mungkin serta
kondisi alami telah disertakan. Notasi yang digunakan adalah :
1. Istilah :
a. Alternatif – sebuah tindakan atau strategi yang dapat dipilih oleh seorang
pengambil keputusan.
b. Kondisi alami – sebuah kejadian atau situasi dimana pengambil keputusan
hanya memiliki sedikit kendali atau tidak sama sekali.
2. Simbol yang digunakan dalam sebuah pohon keputusan:
a.
– sebuah titik keputusan dimana terdapat satu alternatif atau lebih yang
42
dapat dipilih.
b.
– sebuah titik kondisi alami dimana kondisi alami mungkin akan terjadi.
Diagram
pohon
sering
kali
membantu
dalam
memahami
dan
menyelesaikan persoalan probabilitas. Diagram pohon biasanya digambarkan
dengan lambang yang baku. Dimulai dengan suatu nokhta kemudian dibuat cabangcabang sebanyak peristiwa yang mungkin dapat dihasilkan dari percobaan. Pada
masing-masing cabang dituliskan probabilitas terjadinya
peristiwa
yang
bersangkutan. Jika percobaan dilakukan lagi, maka langkah- langkah itu
diulang. Setiap cabang berakhir pada nokhta yang kemudian diisi dengan
probabilitas peristiwa bersama. Pada nokhta yang paling awal dituliskan angka 1
yang artinya jumlah probabilitas dari seluruh peristiwa yang mungkin. (Mulyono,
2004:223)
Menganalisis
masalah
dengan
menggunakan
pohon
keputusan
mencakup lima langkah :
1.
Mendefinisikan masalah.
2.
Menggambarkan pohon keputusan.
3.
Menentukan peluang bagi kondisi alamiah.
4.
Memperkirakan imbalan bagi setiap kombinasi alternatif keputusan dan
kondisi alamiah yang mungkin.
5.
Menyelesaikan masalah dengan menghitung EMV bagi setiap titik kondisi
alamiah. Hal ini dilakukan dengan mengerjakannya dari belakang ke
depan (backward) – yaitu memulai dari sisi kanan pohon, terus menuju ke
titik keputusan di sebelah kirinya.
43
Gambar 2.13 Diagram Pohon
Sumber Gambar Siswanto (2007:56)
2.11.2 EMV (Expected Monetary Value)
EMV merupakan kriteria yang paling sering digunakan untuk menganalisis
pohon keputusan. Satu dari langkah awal analisis ini adalah untuk menggambar
pohon keputusan dan menetapkan konsekuensi finansial dari semua hasil masalah
tertentu. Nilai harapan moneter (Expected Monetary Value – EMV) adalah nilai
harapan moneter yang diharapkan dari sebuah variabel yang memiliki beberapa
kemungkinan kondisi alamiah yang berbeda, masing-masing dengan peluang
tersendiri. Saat peluang diketahui, nilai maximax dan maximin menyatakan
skenario perencanaan kasus terbaik – kasus terburuk. Nilai ini mewakili nilai yang
diharapkan atau rata-rata tingkat pengembalian modal jika keputusan ini dapat
diulangi berkali-kali. (Heizer dan Render, 2005:324)
44
EMV sebuah alternatif merupakan jumlah semua keuntungan alternatif, yang
masing- masing diberikan bobot kemungkinan terjadinya.
EMV (Alternatif i) = (Hasil kondisi alamiah 1) x (Kemungkinan terjadi kondisi
alamiah 1) + (Hasil kondisi alamiah 2) x (Kemungkinan terjadi kondisi alamiah
2) + . . . + (Hasil kondisi alamiah terakhir) x (Kemungkinan terjadi Kondisi
alamiah terakhir) Atau dengan rumus : (Siswanto, 2007:56)
Gambar 2.14 EMV
Sumber Gambar Siswanto (2007:56)
Dimana,
NHi
= Nilai harapan cabang keputusan ke-i.
pj
= Probabilitas kemunculan keadaan ke-j.
Hij
= Nilai hasil keputusan jika alternatif keputusan ke-i diambil dan keadaan kej terjadi.
45
2.12 QM for Windows
Menurut Mulyono (2007) QM for Windows merupakan perangkat lunak yang
dikembangkan dan menyertai buku-buku teks seputar manajemen operasi yang
diterbitkan oleh Prentice-Hall’s. Terdapat tiga perangkat lunak sejenis yang mereka
terbitkan yakni DS for Windows, POM for Windows dan QM for Windows.
QM for Windows menyediakan modul-modul dalam area pengambilan keputusan
bisnis. Modul yang tersedia pada QM for Windows adalah:
1. Assignment
2. Breakeven/Cost-Volume
Analysis
11. Material Requirements
Planning
12. Mixed Integer Programming
3. Decision Analysis
13. Networks
4. Forecasting
14. Project Management
5. Game Theory
(PERT/CPM)
6. Goal Programming
15. Quality Control
7. Integer Programming
16. Simulation
8. Inventory
17. Statistics
9. Linear Programming
18. Transportation
10. Markov Analysis
19. Waiting Lines
46
2.13 Kerangka Pemikiran
Proyek Pendukung Penanganan
Bencana Alam Gunung
Sinabung
PT. Dharma Utama Sentosa
Penjadwalan
Proyek
Penetapan Work
Breakdown Structure
Analisis Proyek
Pengaplikasian
Metode
CPM/PERT
Decision making untuk
proyek di wilayah
Sumatera
Outsource
Tenaga dan
Peralatan
Kerja
Pengaplikasian
Metode
Crashing
Tenaga dan
Peralatan
Kerja
Sendiri
Pengapalikasian EMV dan
Decision Tree
Hasil Analisis Menggunakan
Model Project Management
Hasil Visual
Analisis Decision
Tree
Rekomendasi
Gambar 2.15 Kerangka Pemikiran