bab 2 landasan teori dan kerangka pemikiran

BAB 2
LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN
2.1 Landasan Teori
2.1.1 Entrepreneur
2.1.1.1 Pengertian Entrepreneur
Menurut Scarborough, Douglas dan
Zimmerer (2009:21)
mendefinisikan entrepreneur sebagai berikut:
“Entrepreneur is one who create a new business in the face of risk
and uncertainty for the purpose of achieving profit and growth by
identifying opportunities and assembling the necessary resources to
capitalize on those opportunities...”
2.1.2 Pengertian Manajemen
Menurut Robbins dan Coulter (2014:33) manajemen melibatkan
koordinasi dan pengawasan kegiatan pekerjaan orang lain sehingga kegiatan
mereka selesai secara efisien dan efektif.
Menurut Suyadi Prawirosentono, Dewi Primasari (2014:6) manajemen
adalah suatu ilmu dan seni yang berkaitan dengan rangkaian aktivitas terpadu
untuk mensinerjikan tenaga manusia, sumber daya alam, dan tknologi untuk
mencapai tujuan yang telah ditentukan sebelumnya serta dengan memperhatikan
kelestarian lingkungan hidup.
Jadi, berdasarkan teori dan pendapat di atas, manajemen adalah proses
merencanakan
(planning),
mengorganisasikan
(organizing),
memimpin
(leading), dan mengawasi (controlling) pekerjaan anggota organisasi dan
menggunakan semua sumber daya organisasi untuk mencapai sasaran organisasi
yang sudah ditetapkan.
2.1.3 Pengertian Strategi
Menurut David (2011:16-17), strategi adalah alat untuk mencapai tujuan
jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi,
akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi,
likuidasi dan joint venture. Strategi juga merupakan tindakan potensial yang
membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan
dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi kemakmuran
perusahaan dalam jangka panjang, khusus untuk lima tahun, dan berorientasi ke
masa depan. Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi
serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang
dihadapi perusahaan.
Menurut Pendapat Porter dari buku Rangkuti (2009:4) strategi adalah
alat yang sangat penting untuk mencapai tujuan bersama.
2.1.4
Pengertian Manajemen Strategis
Menurut David (2013:35) Manajemen strategi dapat didefinisikan
sebagai seni dan ilmu merumuskan, implementasi, dan mengevaluasi
keputusan lintas fungsional yang memungkinkan organisasi untuk mencapai
tujuannya. Sebagai definisi ini menyiratkan, manajemen strategis berfokus
pada mengintegrasikan manajemen, keuangan pemasaran / akuntansi,
produksi / operation
dan pengembangan dan sistem informasi untuk
mencapai keberhasilan organisasi. manajemen strategis digunakan dengan
perencanaan strategis jangka panjang. istilah yang terakhir lebih sering
digunakan dalam dunia bisnis. kadang-kadang manajemen strategis istilah
digunakan untuk merujuk kepada strategi perumusan, pelaksanaan, dan
evaluasi dengan perencanaan strategis mengacu hanya untuk perumusan
strategi. tujuan manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi dan
menciptakan peluang baru dan berbeda.
Menurut Pearce dan Robinson (2008:5) mendefinisikan manajemen
strategis sebagai satu set keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan
impelementasi rencana yang dirancang untuk meraih tujuan suatu perusahaan atau
organisasi.
Menurut Sofjan Assauri (2013:9) manajemen strategik merupakan proses
suatu organisasi atau perusahaan menata perumusan dan pengimplementasikan
strateginya. Keputusan strategik merupakan keputusan yang berkenaan dengan
pengembangan
organisasi
perusahaan jangka
panjang,
dalam
rangka
peningkatan kompetensi yang nyata berbeda dari organisasi perusahaan
tersebut
Menurut Freed R. David (2010;12) manajemen strategis dapat didefinisikan
sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta
mengevaluasi keputusan-keputusan lintas-fungsional yang memampukan sebuah
organisasi mencapai tujuannya
Jadi menurut penulis, pengertian manajemen strategis adalah proses taktik
bagaimana perusahaan dapat mencapai tujuannya.
2.1.4.1 Manfaat Manajemen Strategis
Secara historis, menurut David (2011:23) manfaat utama dari
manajemen stratgeis adalah untuk membantu organisasi merumuskan
strategi-strategi yang lebih baik melalui penggunaan pendekatan
terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis, dan rasional.
Manfaat lainnya adalah hadirnya peluang bahwa proses tersebut
menyediakan ruang yang mampu memberdayakan individu.
Menurut David (2011:24). Keuntungan yang diperoleh dari
penerapan manajemen strategi ada dua yaitu keuntungan keuangan dan
keuntungan non keuangan. Keuntungan keuangan yaitu organisasi yang
menggunakan konsep manajemen strategis lebih menguntungkan dan
berhasil daripada yang tidak.
Keuntungan non keuangan yang dikutip oleh David (2011:26) adalah:
1.
Memungkinkan identifikasi, pemprioritasan, dan pemanfaatan
peluang yang muncul.
2.
Menyediakan pandangan yang objektif tentang persoalanpersoalan manajemen.
3.
Merepresentasikan sebuah kerangka kerja untuk aktivitas
koordinasi dan kontrol yang lebih baik.
4.
Meminimalkan efek-efek dari kondisi dan perubahan yang tidak
menguntungkan.
5.
Memungkinkan
keputusan-keputusan
besar
yang
mendukung tujuan yang telah ditetapkan secara lebih baik.
mampu
6.
Memungkinkan alokasi yang lebih efektif dari waktu dan sumber
daya untuk mengejar peluang yang telah diidentifikasi.
7.
Memungkinkan pengalokasian sumber daya yang lebih sedikit
untuk memperbaiki kesalahan atau membuat berbagai keputusan.
8.
Menciptakan
kerangka
kerja
bagi
komunikasi
internal
antarpersonil.
9.
Membantu mengintegrasikan perilaku individual menjadi upaya
bersama.
10.
Menyediakan landasan untuk mengklarifikasi tanggung jawab
individual.
11.
Mendorong hadirnya pemikiran ke depan.
12.
Menyediakan pendekatan yang koorperatif, terintegrasi, dan
antusias untuk menangani persoalan dan peluang.
13.
Mendorong perilaku yang positif terhadap perubahan.
14.
Menciptakan kedisiplinan dan formalitas pada manajemen bisnis.
2.1.4.2 Model Komprehensif Manajemen Strategis
Gambar 2.1: Model Komperhensif Manajemen Startegis
Sumber: David, 2013:44
2.1.4.3 Tahapan dalam Manajemen Strategis
Menurut Fred R. David (2013:35-36), proses manajemen
strategis terdiri tiga tahap:
1.
Tahap 1: Strategy formulation / Perumusan Strategi
Perumusan srategi mencakup pembangunan visi dan misi,
identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi,
kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal. Penetapan
tujuan jangka panjang, pencarian strategi alternatif, dan
pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan. Keputusan
perumusan strategi mendorong suatu organisasi untuk komit
pada produk, pasar, sumber daya dan teknologi spesifik selama
kurun waktu yang lama.
2.
Tahap 2: Strategy implementation / Penerapan Strategi
Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan
tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan
mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah
dirumuskan dapat dijalankan. Penerapan strategi mencakup
pengembangan budaya yang suportif pada strategi, penciptaan
struktur organisasional yang efektif, pengerahan ulang berbagai
upaya pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan serta
pemanfaatan sistem informasi dan pengaitan kompensasi
karyawan dengan kinerja organisasi.
3.
Tahap 3: Strategy evaluation / Penilaian Stategi
Penilaian strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen
strategis. Manajer mesti tahu kapan ketika strategi terentu tidak
berjalan dengan baik; penilaian atau evaluasi strategi merupakan
cara utama untuk memperoleh informasi semacam ini. Semua
strategi terbuka untuk dimodifikasi dimasa yang akan datang
karena berbagai faktor eksternal dan internal yang terus berubah.
Tiga aktivitas penilaian strategi yang mendasar adalah (1)
peninjauan ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi
landasan bagi strategi saat ini, (2) pengukuran kinerja, dan (3)
pengambilan langkah korektif. Penilaian strategi diperlukan
karena apa yang berhasil saat ini tidak selalu berhasil nanti.
Keberhasilan senantiasa menciptakan persoalan baru dan
berbeda; organisasi yang mudah berpuas diri akan mengalami
kegagalan.
Gabungan analisis eksternal dan internal disebut dengan analisis SWOT
karena ini adalah suatu analisis kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses),
peluang (opportunities), dan ancaman (threats) organisasi.
2.1.5 Formulasi Strategi
2.1.5.1 Visi dan Misi Perusahaan
Menurut Fred R.David (2013:40), pernyataan visi untuk menjawab
pertanyaan:
“kita
ingin
menjadi
seperti
apa?”.
Mengembangkan
pernyataan visi sering kali dipandang sebagai langkah pertama dari
perencanaan strategis, bahkan mendahului pembuatan pernyataan misi.
Menurut Fred R.David (2013:40), pernyataan misi adalah “enduring
statements of purpose that distinguish one business from other similar
firms. A mission statement identifies the scope of a firm’s operations in
product and market terms.” Menurut pengertian tersebut menjelaskan
pernyataan tujuan yang secara jelas membedakan satu bisnis dari berbagai
perusahaan lain yang sejenis. Sebuah pernyataan visi menunjukkan
cakupan operasi perusahaan dalam hal produk dan pasar. Ia menjawab
pertanyaan dasar yang dihadapi oleh semua penyusun strategi “Apakah
bisnis kita?”.
Menurut Fred R.David (2013:81-82), pernyataan misi sering
merupakan bagian yang paling tampak dan paling umum dari proses
manajemen strategis, maka sangatlah penting untuk mempertimbangkan
semua komponen penting di bawah ini:
1. Konsumen (customer) - Siapakah konsumen perusahaan?
2. Produk dan Jasa (product and service) - Apakah produk atau jasa
utama perusahaan?
3. Pasar (market) - Secara geografis, di manakah perusahaan bersaing?
4. Teknologi (technology) – Apakah tenknologi perusahaan yang sedang
berjalan?
5. Perhatian
terhadap
keberlangsungan
hidup,
pertumbuhan,
dan
keuntungan (concern for survival, growth, and profitability) - Apakah
perusahaan berkomitmen terhadap pertumbuhan dan kondisi keuangan
yang sehat?
6. Filosofi (philosophy) - Apakah keyakinan, nilai, aspirasi, dan prioritas
etis dasar perusahaan?
7. Konsep diri (self-concept) - Apakah kompetensi khusus atau
keunggulan kompetitif utama perusahaan?
8. Fokus pada citra publik (concern for public image) - Apakah
perusahaan responsif
terhadap masalah sosial, komunitas, dan
lingkungan hidup?
9. Fokus pada karyawan (concern for employees) - Apakah karyawan
dipandang sebagai aset perusahaan yang berharga.
2.1.5.2 Audit Eksternal
Menurut Fred R. David (2013:92) Tujuan audit eksternal adalah
“to develop a finite list of opportunities that could benefit a firm and
threats that should be avoided. As the firm finite suggests, the external
audit is not aimed at developing an exhaustive list of every possible factor
that could influence the business rather, it is aimed at identifying key
variables that offer actionable responses. Firm should be able to respond
either offensively or defensively to the factors by formulatig strategies that
take advantage of external opportunities or that minimize the impact of
potential threats.”
Untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang
dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus
dihindarinya. Sebagaimana diisyaratkan dengan istilah terbatas, audit
eksternal tidak bertujuan mengembangkan sebuah daftar lengkap dan
menyeluruh dari setiap faktor yang dapat mempengaruhi bisnis, melainkan
bertujuan mengidentifikasi variabel penting yang menawarkan respons
berupa tindakan. Perusahaan harus mampu merespons entah secara ofensif
maupun defensif terhadap berbagai faktor tersebut dengan merumuskan
strategi yang bisa mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau yang
meminimalkan dampak dari ancaman potensial.
Kekuatan-kekuatan eksternal (external forces) dapat dibagi menjadi
lima kategori luas, yaitu:
1.
Kekuatan ekonomi.
2.
Kekuatan sosial budaya, demografi, dan lingkungan.
3.
Kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum.
4.
Kekuatan teknologi.
5.
Kekuatan kompetitif.
2.1.5.3 Analisis Kompetitif: Model Lima Kekuatan Porter
Model lima kekuatan Porter tentang analisis kompetitif menurut
David (2013:102-108) merupakan pendekatan yang digunakan secara luas
untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri.
Gambar 2.2: Model Lima Kekuatan Porter
Sumber: David, 2013:106
Menurut Porter, hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai
kombinasi atas lima kekuatan, yaitu persaingan antar perusahaan saingan, potensi
masuknya pesaing baru, potensi pengembangan berbagai macam produk
pengganti, daya tawar-menawar penjual/pemasok, dan daya tawar-menawar
pembeli/konsumen.
Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek persaingan dimana bisnis perusahaan berada.
a) Ancaman Pelaku Bisnis Baru
Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan menimbulkan sejumlah
implikasi bagi perusahaan yang sudah ada.
b) Ancaman Produk Substitusi
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam industri tertentu akan bersaing pula
dengan produk pengganti.
c) Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli
Pembeli ini biasanya bisa memaksa perusahaan untuk menurunkan harga atau
menuntut meningkatkan kualitas produk/jasa, serta mengadu perusahaan
dengan kompetitornya.
d) Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok
Bila pemasok memiliki daya tawar yang semakin kuat, maka semakin kurang
menarik industrinya.
e) Persaingan Dalam Industri
Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja
perusahaan. Dalam situasi persaingan yang oligopoly, perusahaan mempunyai
kekuatan yang cukup besar untuk mempengaruhi pasar.
Sedangkan pada pasar persaingan sempurna biasanya akan memaksa
perusahaan menjadi follower termasuk dalam hal harga produk.
2.1.5.4 Audit Internal
Menurut David (2011:176) Suatu organisasi memiliki kekuatan dan
kelemahan dalam area fungsional bisnis. Tidak ada bisnis yang sama
kuatnya atau sama lemahnya di semua area. Kekuatan/kelemahan internal,
ditambah dengan peluang/ancaman eksternal dan pernyataan misi yang
jelas, memberi landasan untuk menetapkan tujuan dan strategi. Tujuan dan
strategi ditetapkan dengan tujuan untuk mendayagunakan kekuatan serta
mengatasi kelemahan internal.
Kekuatan internal dapat dibagi menjadi enam kategori yaitu:
1. Kekuatan manajemen
2. Kekuatan pemasaran
3. Kekuatan keuangan/akuntansi
4. Kekuatan produksi/operasi
5. Kekuatan penelitian dan pengembangan
6. Kekuatan sistrem informasi manajemen
2.1.5.5 Menetapkan Tujuan Jangka Panjang
Menurut David (2013:162), tujuan jangka panjang (long term
objectives) mempresentasikan hasil yang diharapkan dari pelaksanaan
strategi tertentu. Strategi mempresentasikan berbagai tindakan yang perlu
diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka waktu bagi
tujuan dan strategi harus konsisten, biasanya berkisar dua sampai lima
tahun.
2.1.5.6 Kerangka Perumusan Strategi yang Komperhensif
Menurut David (2013:204), Teknik perumusan strategi yang
penting dapat di integrasikan ke dalam kerangka kerja pengambilan
keputusan tiga tahap:
1. Tahap 1 dalam kerangka kerja perumusan-strategi terdiri atas Matriks
EFE, Matriks IFE, dan Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile
Matrix—CPM). Tahap ini disebut Tahap Input. Tahap ini meringkas
informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi.
2. Tahap 2, disebut Tahap Pencocokan, berfokus pada menciptakan
alternatif strategi yang layak dengan mencocokkan faktor eksternal dan
internal kunci. Teknik tahap 2 mencakup Matriks KekuatanKelemahan-Peluang-Ancaman
(Strength-Weakness-Opportunitie-
Threat) SWOT, Matriks Evaluasi Tindakan dan Posisi Strategi
(Strategic Position and Action Evaluation—SPACE), Matriks Boston
Consulting Group (BCG), Matriks Internal-Eksternal (IE), dan Matriks
Strategi Besar (Grand Strategy Matrix).
3. Tahap 3, disebut Tahap Keputusan, melibatkan strategi tunggal, yaitu
Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning
Matrix—QSPM). QSPM menggunakan input dari Tahap 1 untuk
mengevaluasi secara objektif alternatif-alternatif strategi yang layak dan
dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk memilih strategi
spesifik. Kesembilan teknik tercakup dalam kerangka kerja perumusan
strategi membutuhkan integrasi dari intuisi dan analisis.
Gambar 2.3: Kerangka Perumusan Strategi Komperhensif
Sumber: David, 2011:204
2.1.5.7 Tingkatan Strategi
Gambar 2.4: Tingkatan Strategi pada Perusahaan Konglomerasi, Holding atau
Group
Sumber: Husein Umar, 2008:8
Menurut Husein Umar (2008:8-10), tingkatan strategi pada perusahaan
Konglomerasi, Holding atau Group, terdiri atas 3 tingkatan:
1.
Corporate Strategy (Strategi Korporasi)
2.
Business Unit Strategy (Strategi Unit Bisnis)
3.
Functional Strategy (Strategi Fungsional)
Pada perusahaan kecil, maksudnya perusahaan yang tidak mempunyai anak
perusahaan atau perusahaan yang hanya memiliki satu bisnis usaha, tingkatan
strateginya hanya 2 tingkatan:
1.
Corporate Strategy (Strategi Korporasi)
2.
Functional Strategy (Strategi Fungsional)
Gambar 2.5: Tingkatan Strategi pada Perusahaan Kecil
Sumber: Husein Umar, 2008:8
2.1.5.8 Jenis-Jenis Strategi
Menurut David (2013:166-178), jenis strategi antara lain:
1.
Strategi Integrasi
a.
Strategi Integrasi ke Depan (forward integration)
“Forward integration involves gaining ownership or increased
control over distributors or retailers.” Pernyataan tersebut
menjelaskan bahwa strategi integrasi ke depan berkaitan dengan
usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih
besar atas distributor atau peritel. Satu cara yang efektif
untuk menerapkan
(franchising).
integrasi
Bisnis
ini
ke
depan
adalah
memanfaatkan
waralaba
pewaralaba
untuk
mendistribusikan produk atau jasa mereka.
Enam pedoman tentang kapan integrasi ke depan bisa menjadi strategi
yang sangat efektif:
1. Ketika distributor perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat
diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
2. Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas sangat terbatas untuk
menawarkan keunggulan kompetitif bagi berbagai perusahaan yang
melakukan integrasi ke depan.
3. Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh dan
diharapkan akan terus bertumbuh secara pesat, ini menjadi sebuah karena
faktor pencetus karena integrasi ke depan mengurangi kemampuan
organisasi untuk berdiversifikasi jika industri dasarnya.
4. Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang
dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan
produknya sendiri.
5. Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi, hal ini
merupakan pertimbangan karena sebuah organisasi dapat meningkatkan
kepastian permintaan outputnya dengan integrasi ke depan.
6. Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang
tinggi.
Situasi
ini
mengisyaratkan
bahwa
perusahaan
dapat
mendistribusikan produknya secara menguntungkan dan menetap harga
secara lebih kompetitif dengan integrasi ke depan.
b. Strategi Integrasi ke Belakang (backward integration)
“Backward integration is a strategy of seeking ownership or increased control of
a firms’s suppliers.” Pernyataan tersebut menjelaskan bahwa strategi integrasi ke
belakang merupakan strategi untuk menguayakan kepemilikan atau kendali yang
lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi ini diperlukan untuk meningkatkan
pengawasan yang lebih ketat terhadap supplier (integrasi hulu). Strategi ini sangat
cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal,
atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.
Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang bisa menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif:
1. Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan,
atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
2. Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.
3. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh yang berkembang
pesat. Ini merupakan faktor pencetus karena strategi tipe integrasi (ke depan,
ke belakang, dan horisontal) mengurangi kemampuan organisasi untuk
mendiversifikasi dalam industri yang mengalami penurunan.
4. Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya manusia dan modal untuk
mengelola bisnis baru yang memasok bahan bakunya sendiri.
5. Ketika keuntungan dari kestabilan harga sangat penting. Hal ini merupakan
faktor karena suatu organisasi dapat menstabilisasi biaya bahan baku dan biaya
yang berhubungan dengan harga produknya melalui integrasi ke belakang.
6. Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, ini mengisyaratkan
bahwa bisnis memasok produk atau jasa pada industri tersebut merupakan
usaha yang menjanjikan.
7. Ketika suatu organisasi perlu mengakuisis dan memperoleh sumber daya yang
dibutuhkan dengan cepat.
c.
Strategi Integrasi Horizontal (horizontal integration)
“horizontal integration refers to a strategy of seeking ownership of or
increased control over a firms’s competitors.” Pernyataan tersebut
menjelaskan bawa strategi integrasi horizontal mengacu pada strategi yang
mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing
perusahaan. Selain itu, pemakaian integrasi horizontal sebagai strategi
pertumbuhan. Marger, akuisis, dan mengambilalihan (takeover) diantara para
pesaing memungkinkan peningkatan skala ekonomi serta mendorong transfer
sumber daya dan kompetensi.
Lima pedoman tentang
kapan integrasi horizontal dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif:
1. Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistik dalam area atau
daerah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atas upaya “besar-besaran”
untuk mengurangi persaingan.
2. Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang.
3. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang
besar.
4. Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang dibutuhkan untuk
mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses.
5. Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial atau
kebutuhan akan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi;
perhatikan bahwa integrasi horizontal tidak akan tepat jika pesaing mempunyai
kinerja yang buruk, sebab dalam kasus ini penjualan industri keseluruhan tengah
merosot.
2.
Strategi Intensif
a. Penetrasi Pasar (market penetration)
“Market penetration strategy seeks to increase market share for present
products or services in present market through greatermarketing efforts.”
Pernyataan tersebut menjelaskan bahwa penetrasi pasar merupakan strategi
yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang
ada dipasar saat ini melalui berbagai upaya pemasaran yang lebih besar.
Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, peningkatan
pengeluaran untuk iklan, penawaran produk promosi penjualan secara
ekstensif, atau pelipatgandaan upaya pemasaran.
Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar bisa menjadi sebuah strategi yang
sangat efektif:
1.
Ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau jasa yang ada.
2.
Ketika tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat meningkat secara
signifikan.
3.
Ketika pangsa pasar pesaing utama telah menurun sementara penjualan total
industri meningkat.
4.
Ketika ada korelasi yang tinggi antara dolar penjualan dan dolar pengeluaran
pemasaran secara historis.
5.
Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif
yang besar.
b.
Pengembangan Pasar (market development)
“Market development involves introducing present products or services into
new
geographic
pengembangan
areas.”
pasar
Pernyataan
merupakan
tersebut
strategi
menjelaskan
yang
berusaha
bahwa
untuk
memperkenalkan produk atau jasa yang ada saat ini ke berbagai wilayah
geografis yang baru, serta memperluas jaringan distribusi. Strategi ini dapat
dilakukan bila perusahaan memiliki jaringan distribusi yang kuat dan adanya
peluang pasar baru, sehingga memungkinkan untuk melakukan penambahan
kapasitas produksi. Jadi strategi ini dapat dilakukan dengan menambah
saluran distribusi ke berbagai wilayah pasar yang baru secara geografi.
Enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar bisa menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif:
1. Ketika saluran distribusi baru yang dapat diandalkan, tidak mahal, dan
berkualitas baik.
2. Ketika perusahaan sangat berhasil dalam apa yang dilakukannya.
3. Ketika ada pasar yang belum tersentuh atau belum jenuh muncul.
4. Ketika perusahaan memiliki kebutuhan modal dan sumber daya mausia
yang dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi.
5. Ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi.
6. Ketika ruang lingkup industri dasar perusahaan menjadi global dengan
cepat.
c.
Pengembangan Produk (product development)
“Product development is a strategy that seek increased sales by improving or
modifying present products or services.” Pernyataan tersebut menjelaskan
bahwa pengembangan produk merupakan strategi yang bertujuan untuk
meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki produk yang sudah ada dan
atau mengembangkan produk yang baru. Strategi ini dapat dilakukan bila
perusahaan memiliki kemampuan untuk membuat atau mengembangkan
produk baru, dimana perekonomian sedang tumbuh dan pada kondisi dimana
kompetitor menawarkan produk yang semakin bersaing. Strategi ini biasanya
memerlukan anggaran penelitian yang cukup besar.
Lima panduan mengenai kapan pengembangan produk bisa menjadi strategi
yang efektif:
1. Ketika perusahaan memiliki produk yang berhasil yang berada pada tahap
dewasa dalam siklus hidup produk. Idenya adalah untuk menarik pelanggan
yang puas untuk mencoba produk baru (yang telah diperbaiki) sebagai hasil
dari pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini.
2. Ketika perusahaan bersaing dalam satu industri yang memiliki perkembangan
teknologi yang cepat.
3. Ketika pesaing utama menawarkan produk dengan kualitas lebih baik pada
harga yang bersaing.
4. Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat.
5. Ketika perusahaan memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan yang
sangat luas.
3.
Strategi Diversifikasi (divesification strategies)
Terdapat dua jenis umum strategi: terkait dan tak terkait. Bisnis dikatakan
terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategies lintas bisnis
yang bernilai secara kompetitif; bisa dikatakan tak terkait ketika rantai nilai
bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang
bernilai secara kompetitif.
a.
Diversifikasi Terkait
“Adding new, but related products or services.” Pernyataan ini
menjelaskan bahwa strategi ini dilakukan perusahan dengan cara
menambah produk atau jasa baru yang masih berhubungan.
Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait bisa menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif:
1. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau
tumbuh dengan lambat.
2. Ketika penambahan produk yang baru, tetapi berkaitan, akan secara signifikan
mendorong penjualan produk saat ini.
3. Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, dapat ditawarkan pada harga yang
sangat kompetitif.
4. Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, memiliki tingkat penjualan musiman
yang menyeimbangkan puncak dan lembah penjualan yang dimiliki organisasi
saat ini.
5. Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dari siklus
hidup produk.
6. Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat.
b. Diversifikasi Tak Terkait
“Adding new, but unrelated products or services.” Merupakan strategi yang
bertujuan untuk mengembangkan atau menambah jenis produk baru/bisnis baru
yang tidak berhubungan dengan produk/bisnis yang sudah ada. Strategi ini dapat
dilakukan bila produk baru yang dihasilkan dapat mendukung produk yang sudah
ada sebelumnya. Jadi produk atau jasa yang baru tersebut akan dipasarkan kepada
pelanggan yang sudah ada, karena perusahaan telah mengerti dan mengenal
kebutuhan pelanggan yang sudah ada.
Sepuluh pedoman kapan diversifikasi horisontal bisa menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif:
1.
Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini
akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru, yang
tidak berlebihan.
2.
Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif
dan/atau tidak tumbuh, seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba
industri yang rendah.
3.
Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan
produk baru ke pelanggan saat ini.
4.
Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan siklus terbaik
dibandingkan dengan produk perusahaan saat ini.
5.
Ketika industri dasar sutu organisasi mengalami ppenurunan dalam penjualan
dan laba tahunan.
6.
Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan
untuk bersaing dengan baik di industri baru.
7.
Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang
menarik secara investasi.
8.
Ketika ada sinergi finansial antara peprusahaan yang diakuisisi dan
mengakuisisi.
9.
Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini.
10. Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara
historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri.
4.
Strategi Defensif
a.
Penciutan (Retrenchment)
“Retrenchment occurs when an organization regroups through cost and asset
reduction to reverse declining sales and profit.” Pernyataan tersebut
menjelaskan
bahwa
strategi
ini
terjadi
manakala
suatu
organisasi
mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk
membalikan penjualan dan laba yang menurun. Kadang kala strategi ini
disebut sebagai pembalikan atau strategi reorganisasional.
Lima pedoman tentang kapan Retrenchment bisa menjadi sebuah strategi yang
sangat efektif:
1.
Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang unik tetapi gagal untuk
mencapai tujuannya secara konsisten dari waktu ke waktu.
2.
Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah di
industri.
3.
Ketika perusahaan terbebani oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah,
moral karyawan yang rendah, dan tekanan dari pemegang saham untuk
memperbaiki kinerja.
4.
Ketika
perusahaan
gagal
untuk
memanfaatkan
peluang
eksternal,
meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan
internal, dan mengatasi kelemahan internal sepanjang waktu, yaitu ketika
manajer strategis organisasi telah gagal (dan mungkin akan digantikan oleh
orang yang lebih kompeten).
5.
Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu cepat
sehingga diperlukan reorganisasi internal besar-besaran.
b.
Divestasi (Divestiture)
“Divestiture is selling a divison or part of an organization.” Pernyataan ini
menjelaskan bahwa strategi ini dilakukan dengan menjual satu divisi atau
bagian dari suatu organisasi yang bertujuan meningkatkan modal untuk
akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian
dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis
perusahaan yang tidak menguntungkan, membutuhkan banyak modal, atau
yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya.
Enam pedoman tentang kapan divestasi bisa menjadi sebuah strategi yang
sangat efektif:
1. Ketika perusahaan telah menjalankan strategi retrenchment dan gagal untuk
mencapai perbaikan yang diharapkan.
2. Ketika sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya baru agar
kompetitif daripada yang dapat diberikan perusahaan.
3. Ketika sebuah divisi bertanggung jawab untuk keseluruhan kinerja perusahaan
yang buruk.
4. Ketika sebuah divisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi. Hal ini
disebabkan karena pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai, dan kebutuhan
yang secara radikal berbeda.
5. Ketika sejumlah besar uang dibutuhkan secara cepat dan tidak dapat di peroleh
secara wajar dari sumber lainnya.
6. Ketika tindakan antimonopoli (antitrust) pemerintah mengancam perusahaan.
c.
Likuidasi (Liquidation)
“Selling all of a company’s assets, in parts, for their tengible worth is called
liquidation.” Pernyataan ini menjelaskan bahwa strategi dilakukan dengan
menjual seluruh aset perusahaan baik secara tepisah-pisah atau sepotongpotong untuk nilai riilnya.
Tiga pedoman tentang kapan likuidasi bisa menjadi sebuah strategi yang sangat
efektif:
1. Ketika perusahaan menjalankan strategi retrenchment dan divestasi, dan tidak
ada satu pun yang berhasil.
2. Ketika alternatif bagi perusahaan hanyalah kebangkrutan, likuidasi mewakili
cara yang terencana dan rapi untuk mendapatkan kas dalam jumlah sebesarbesarnya untuk aset organisasi. Perusahaan dapat dengan legal mengumumkan
kebangkrutan lebih dahulu dan kemudian melikuidasi berbagai divisi untuk
menghasilkan modal yang dibutuhkan.
3. Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan
mejual aset perusahaann
Menurut Assauri (2013:62-70) terdapat 14 (empat belas) Strategi Dasar Induk
yang dapat dipilih sebagai pendekatan dasar untuk pencapaian tujuan tersebut.
Keempat belas strategi tersebut adalah:’
1.
Strategi Pengembangan Pasar
Strategi ini dipilih untuk dijalankan dengan pertimbangan dapat dilakukannya
pengkoordinasian, sehingga akan dapat dicapai biaya pengorbanan yang lebih
rendah dan resiko yang dihadapi lebih kecil. Penekanan dari strategi ini
adalah pada pemasaran produk yang sekarang dijalankan, dengan
pertimbangan
telah
dimilikinya
keahlian
dan
keterampilan
dalam
pengoperasian pemasaran baik untuk pelanggan yang ada, maupun untuk
pelanggan yang baru. Dalam hal ini kegiatan yang ditingkatkan adalah
penambahan saluran distribusi dan cabang perusahaan, serta merubah dan
meningkatkan program advertensi dan promo.
2.
Strategi Pengembangan Produk
Strategi ini dipilih untuk dijalankan oleh suatu perusahaan dalam rangka
memodifikasi produk yang ada sekarang atau penciptaan produk baru yang
masih terkait dengan produk yang sekarang. Dengan demikian produk baru
atau yang dimodifikasi tersebut, dapat dipasarkan kepada pelanggan yang ada
sekarang melalui saluran pemasaran yang ada. Gagasan dipilih strategi ini
untuk dijalankan adalah dengan tujuan untuk dapat memberikan kepuasan
kepada pelanggan. Disamping itu sekaligus melakukan pengembangan
produk, bagi upaya mendalami produk dari siklus produk yang dikenal
sebagai
product
life
cycle.
Penekanan
dari
pelaksanaan
strategi
pengembangan produk adalah untuk meningkatkan daya tarik produk, dan
sekaligus menjaga citra dari merek dan reputasi perusahaan, serta
memberikan tambahan pengalaman positif bagi pelanggan.
3.
Strategi Inovasi
Strategi ini menjadi perhatian bagi suatu perusahaan, karena dalam banyak
industry apabila tidak dilakukan inovasi akan dapat meningkatkan timbulnya
resiko yang dihadapi perusahaan itu. Strategi inovasi selalu dibutuhkan
perusahaan baik untuk produk-produk industry, maupun untuk barang-barang
konsumsi, karena selalu diharapkan adanya perubahan atau kemajuan dari
produk yang ditawarkan. Didalam era persaingan, kompetensi perusahaan
ditentukan oleh kemampuan perusahaan itu melakukan inovasi, baik yang
terkait dengan inovasi produk untuk menemukan produk baru atau produk
modifikasi, maupun inovasi proses yang dapat menghasilkan produk yang
sama dengan biaya yang lebih murah, sebagai akibat digunakannya teknologi
yang lebih maju.
4.
Strategi Pengembangan yang Terkonsentrasi
Terdapat beberapa perusahaan yang
menjalankan strategi pertumbuhan
terkonsentrasi, untuk mengejar tingkat kemajuan perusahaan. Strategi ini
memfokuskan pada suatu kombinasi produk dan pasar tertentu. Suatu
pertumbuhan terkonsentrasi adalah merupakan strategi perusahaan yang
langsung menekankan pemanfaatan sumber daya untuk peningkatan
pertumbuhan dari suatu produk tunggal, dengan suatu pasar tunggal dengan
suatu teknologi yang dominan. Pemilihan secara rasional atas pendekatan ini
adalah melakukan penetrasi pasar dengan strategi terkonsentrasi, yang
dimanfaatkan perusahaan atas pengalaman pengolahan operasi bisnis
perusahaan didalam suatu arena bisnis persaingan.
5.
Strategi Integrasi Horizontal
Perusahaan akan menjalankan Strategi Integrasi Horizontal, bila dalam
menjalankan
strategi
jangka
panjangnya,
perusahaan
melakukan
pengakuisisian satu atau lebh perusahaan yang beroperasi dalam rantai
produksi-pemasaran pada tingkat yang sama. Dengan pengakuisisian seperti
ini, akan dapat menghilangkan pesaing-pesaing yang ada dan memberikan
kesempatan
perusahaan mempunyai akses langsung kedalam pasar yang
baru.
6.
Strategi Integrasi Vertikal
Strategi induk yang dijalankan oleh suatu perusahaan yang mendapatkan
perusahaan-perusahaan yang memasok input seperti bahan baku atau
pelanggan yang mencari output seperti pedagang besar atau produk hasil jadi,
adalah memilih strategi integrasi vertikal. Sebagai contoh adalah perusahaan
manufaktur mie instan membutuhkan tepung terigu dengan pengadaan untuk
persediaan, membeli menjadi asetnya, atau mempertukarkan kepemilikannya,
maka strategi seperti ini adalah strategi integrasi vertikal yang ke belakang
atau backward integration. Strategi ini difokuskan pada tingkat yang lebih
awal dari proses produksi-pemasaran. Bila perusahaan menggabungkannya
dengan toko atau warung barang-barang konsumsi, disebut sebagai integrasi
vertikal ke depan atau Forward Vertical Integration, dengan mengakuisisi
perusahaan yang beroperasi mendekati konsumen akhir.
7.
Diversifikasi Terkonsentrasi
Strategi induk diversifikasi menunjukkan telah dimulainya kebiasaan baru
dari suatu perusahaan yang ada, yang mengembangkan usahanya berdasarkan
operasi atas dasar jenisnya, yaitu pengakuisisian atau membangkitkan usaha
turunan internal, atau dikenal dengan spin-off dari suatu bisnis yang terpisah,
dengan kemungkinan terdapatnya sinergi untuk meng-counter keseimbangan
keunggulan dan kelemahan dari dua bisnis yang ditangani. Diversifikasi
kadang-kadang dilakukan sebagai investasi yang tidak berhubungan atau
terkait, karena laba potensialnya tinggi dan sebaliknya kebutuhan sumber
dayanya minimal.
8.
Diversifikasi Konglomerasi
Adakalanya pada suatu perusahaan, terutama perusahaan yang sangat besar,
perencanaan untuk memperoleh atau
mendapatkan suatu bisnis harus
dilakukan dengan penuh kehati-hatian, agar berhasil mendapatkan peluang
investasi yang benar-benar menjanjikan. Hal yang penting yang harus
diperhatikan adalah upaya untuk dapat diperolehnya perusahaan dengan pola
keuntungan ventura. Bila diversifikasi terkonsentrasi kurang disenangi, maka
diversifikasi konglomerasi dapat memberikan perhatian tentang penciptaan
sinergi produk-pasar dari bisnis yang ada. Perbedaan mendasar diantara dua
jenis diversifikasi yaitu Diversifikasi Konsentrasi dan Diversifikasi
Konglomerasi adalah: Diversifikasi Konsentrasi memfokuskan pada beberapa
kesamaan di pasar, produk atau teknologi. Sedangkan Diversifikasi
Konglomerasi penekanan prinsip dasarnya adalah pada pertimbangan
keuntungan atau laba.
9.
Strategi Putar Haluan
Strategi Induk Putar Haluan yang dikenal sebagai Turn Around Strategy
adalah strategi yang memfokuskan upaya untuk memperkuat pertahanan
perusahaan, yang dilakukan dengan upaya bersama-sama mengadakan
penghematan ataupenciutan. Perusahaan yang memilih untuk menjalankan
strategi ini, terutama karena perusahaan sedang menghadapi penurunan laba
atau keuntungan, yang diakibatkan oleh terdapatnya keadaan resesi ekonomi,
ineffisiensi
produksi,
dan
terobosan
inovasi
para
pesaing.
Upaya
penghematan atau penciutan dilakukan terutama pada pemangkasan biaya
dan/atau penciutan asset perusahaan.
10.
Strategi Divestasi
Strategi Dasar Induk Divestasi adalah strategi yang mencakup penjualan
suatu perusahaan atau komponen utama dari suatu perusahaan. Bila penciutan
atau retrenchment untuk menyelesaikan putar haluan yang diinginkan,
manajer stratejik dapat mengambil langkah untuk menjual perusahaannya
yang menghadapi keadaan bisnis yang tidak terintegrasi. Dalam hal ini
manajer stratejik itu dapat mengambil langkah untuk mencapai penjualan
perusahaan tersebut dengan nilai pasar yang tinggi.
11.
Strategi Likuidasi
Strategi Dasar Induk Likuidasi dilakukan oleh suatu perusahaan dengan
menjual keseluruhannya, terutama yang terkait dengan asset berwujud
perusahaan, dan bukan perusahaan sebagai perusahaan yang sedang
beroperasi atau going concern. Didalam pelaksanaan strategi likuidasi dari
suatu perusahaan, pada dasarnya para pemilik dan manajer stratejik
perusahaan yang gagal itu tidak mengetahui akibat dari aksi yang diambilnya,
yaitu akan mengakibatkan kesulitan bagi dirinya dan para pegawai dari
perusahaan tersebut. Dengan alasan ini, strategi likuidasi umumnya terlihat
kurang menarik dibandingkan dengan strategi dasar induk lainnya.
12.
Strategi Bankruptcy
Pada kondisi akhir-akhir ini kegagalan bisnis sering memainkan peranan
penting. Dengan strategi Bankruptcy, akan dilakukan pendistribusian asset
yang lengkap danmenyeluruh kepada kreditor, sebagian dari mereka hanya
mendapatkan sebagian kecil saja dari yang diutangkan. Para pengusaha atau
pebisnis pada dasarnya tidaklah membayar utangnya, tetapi yang dilakukan
mereka adalah mereka menutup atau menyelesaikan utang piutangnya. Dalam
kondisi likuidasi, investor telah kehilangan uangnya, pekerja kehilangan
pekerjaan atau job- nya, dan para manajer telah kehilangan kredibilitasnya,
serta para pemilik yang memanaje perusahaan telah kehilangan yang ada di
tangannya.
13.
Strategi Joint Venture
Strategi Dasar Induk Joint Venture adalah merupakan kombinasi dari dua
atau lebih perusahaan yang mempunyai kemampuan, tetapi juga mempunyai
kekurangan komponen yang dibutuhkan bagi keberhasilan dalam suatu
lingkungan bersaing tertentu. Ada beberapa hal yang perlu menjadi catatan
penting yang oleh para manajer stratejik perlu dipahami, dimengerti dan
dijalankan dengan penuh kehati-hatian dalam usaha yang berbentuk joint
venture. Dengan bentuk joint venture terdapat peluang baru, dengan resiko
yang dapat di-shared. Dilain pihak joint venture terdapat beberapa
pembatasan dalam keleluasaan atau kewenangan, dan pengendalian serta laba
potensial dari partner. Sedangkan perhatian dari manajerial sangat dibutuhkan
serta sumber-sumber daya lainnya yang diperlukan bagi kegiatan utama
perusahaan.
14.
Strategi Aliansi Stratejik
Pada dasarnya Aliansi Stratejik dibedakan dengan Joint Ventures. Karena
perusahaan-perusahaan yang ikut serta, tidak menyerahkan posisi ekuitas dari
satu kepada yang lainnya. Dalam banyak contoh Aliansi Stratejik adalah
Partnerships yang berlaku untuk waktu tertentu, selama parter berkontribusi
bagi keterampilan dan kemampuan manufacturing, sedangkan partner kedua
memberikan keterampilan dan kemampuan pemasaran.
2.1.6 Daya Saing
2.1.6.1 Pengertian Persaingan
Menurut David (2009:131), Kompetisi atau Persaingan adalah inti
yang menentukan kesuksesan dan kegagalan perusahaan. Salah satu model
bentuk analisa kompetitif yang paling dikenal ialah model kompetitif Porter.
Model ini telah digunakan dalam mengembangkan strategi untuk perusahaan
dalam meningkatkan kemampuan – kemampuan kompetitif dari perusahaan.
Menurut Susanto (2014:204) suatu perusahaan dikatakan memiliki daya
saing atau keunggulan kompetitif (competitive advantage) adalah ketika
perusahaan tersebut mempunyai sesuatu yang tidak dimiliki pesaing,
melakukan sesuatu lebih baik dari perusahaan lain, atau mampu melakukan
sesuatu yang tidak mampu dilakukan oleh perusahaan lain.
2.1.6.2 Keunggulan Bersaing
Menurut Assauri (2013:1) suatu perusahaan baru dapat memiliki
keunggulan bersaing bila perusahaan tersebut berhasil merancang dan
mengimplementasikan strategi penciptaan nilai atau value. Membangun
keunggulan
berkelanjutan,
bersaing
harus
dengan
dilakukan
perusahaan
secara
menyusun
strategi
dan
tepat
dan
sekaligus
mengimplementasikannya.
Keunggulan bersaing merupakan suatu inti dari strategi bersaing yang
digunakan oleh suatu perusahaan agar dapat bersaing dalam segmen pasar
untuk memenangkan persaingan dan agar dapat tetap bertahan. Memiliki
keunggulan bersaing akan selalu diusahakan oleh para manajer didalam suatu
perusahaan, keunggulan bersaing berasal dari banyak aktivitas berlainan yang
dilakukan
perusahaan
menyerahkan,
dan
dalam
mendesain,
mendukung
produknya
memproduksi,
agar
memasarkan,
konsumen
tertarik
menggunakan produk yang kita tawarkan.
Terdapat dua jenis dasar keunggulan bersaing, yaitu keunggulan biaya
dan diferensiasi. Untuk mencapai keunggulan biaya, sebuah perusahaan harus
bersiap menjadi produsen berbiaya rendah dalam industrinya. Perusahaan harus
memiliki cakupan yang luas dan melayani banyak segmen, bahkan beroperasi
dalam industri terkait. Dalam hal diferensiasi, perusahaan harus menjadi unik
dalam industrinya yang secara umum dihargai oleh pembeli, jadi perusahaan
dihargai karena keunikannya.
2.1.6.3 Metode Memperkuat Posisi Perusahaan Terhadap Pesaing
1. Metode strategi bisnis berdasarkan key factors for success ( KFS ).
Point utama dalam metode ini adalah untuk mengidentifikasikan KFS didalam
industri atau bisnis, dan kemudian memasukkan atau menambahkan
sekumpulan sumber daya ke dalam area-area perusahaan melihat adanya
peluang untuk memperoleh keunggulan strategi di bandingkan dengan para
pesaing.
2. Metode Strategi Bisnis berdasarkan keunggulan relatif.
Diantara perusahaan yang bersaing dalam suatu industri atau bisnis, banyak
kasus meskipun perusahaan tidak memiliki keunggulan terhadap pesaing,
keunggulan relatif masih bisa dicapai dengan mencari perbedaan kondisi
persaingan diantara pesaing.
3. Metode Strategi Bisnis berdasarkan Inisiatif yang agresif.
Apabila perusahaan memiliki pesaing utama yang sangat mapan di dalam
industri yang stagnant, tingkat pertumbuhan lambat, pesaing utama seperti ini
sangat sulit untuk dikalahkan. Kadang jawabannya adalah suatu strategi
konvensional dengan man-set Up KFS pada area dimana pesaing telah
membangun keunggulan. Untuk bisa melakukan strategi, mulanya adalah
dengan menantang asumsi tentang cara melalukan bisnis dalam industri atau
pasar, serta dengan melihat kemungkinan untuk mengubah aturan main,
merombak status quo, sehingga didapat keunggulan bersaing yang kokoh.
4. Strategi Bisnis berdasarkan derajat kebebasan.
Meskipun tingkat persaingan dalam industri begitu tinggi, keunggulan masih
bisa dicapai dengan melakukan inovasi. Inovasi bisa dilakukan di antaranya
dengan membuka pasar baru atau pengembangan produk baru.
2.1.7 Pengembangan Pasar
Menurut Jones dan Hill (2010:198) Pengembangan Pasar adalah “Finds
new market segments for a company products. A company pursuing this
strategy wants to capitalize on the brand name it has developed in one market
segment by locating new market segment in which to compete”
2..1.8 Analisis SWOT
David (2011) dalam buku Manajemen Strategi menguraikan analisis
SWOT merupakan suatu cara sistematik untuk mengidentifikasi faktor-faktor
kekuatan (STRENGHT), kelemahan (WEAKNESS) intern perusahaan lalu
peluang (OPPORTUNITY) dan ancaman (THREAT) didalam
lingkungan
yang dihadapi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa
strategi yang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan peluang serta
meminimalkan kelemahan dan ancaman.
Analisis SWOT meliputi:
•
Strength (kekuatan)
Sumber daya (keuangan atau finansial, manusia, energi, mesin,
bangunan dan sebagainya) keterampilan atau keunggulan khas yang
dimiliki oleh individu atau organisasi lain. Strenght atau kekuatan
disebut juga core distinctive atau kompetensi inti.
•
Weakness (kelemahan)
Keterbatasan atau kekurangan sumber daya, keterampilan, kapabilitas
yang menghambat kemajuan perusahaan, baik secara kinerja
(competency), profits income, improvement managerial & product.
•
Opportunity ( peluang)
Situasi penting yang menguntungkan bagi perusahaan. Kemungkinan
peluang tersebut tidak datang dua kali, akan tetapi perusahaan yang
mampu melihat berbagai peluang dengan baik dari kacamata bisnis,
sangat berperan besar dalam pencapaian targets dan goals perusahaan.
•
Threat (ancaman)
Situasi yang penting yang tidak menguntungkan, dapat dihilangkan,
dapat diperbaiki, bagaimanapun cara perusahaan mengatasinya.
Hambatan tersebut tentu memiliki kapabilitas untuk menghambat dan
merupakan sesuatu yang tidak menguntungkan.
2.2 Kerangka Pemikiran
Table 2.1: Kerangka Pemikiran
PT. Syafaat Transmandiri
TAHAP INPUT
Matriks EFE
Matriks CPM
Matriks IFE
TAHAP PENCOCOKAN
Matriks SWOT
Matriks IE
Matriks Grand Strategy
TAHAP KEPUTUSAN
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
Key Success Factor
Matriks CPM
Positioning Maps
Strategi
Sumber: Pengembangan dari David, 2013:204